江淮汽車的戰(zhàn)略聯(lián)盟

江淮汽車與現(xiàn)代集團(tuán)的戰(zhàn)略聯(lián)盟摘要：本文首先對戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義及我國學(xué)者對戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究進(jìn)行了梳理，再對技術(shù)戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行了分類。其次，在理論的基礎(chǔ)上分析了江淮汽車與現(xiàn)代集團(tuán)的戰(zhàn)略聯(lián)盟的始末和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機(jī)進(jìn)行了分析，并分析了兩個集團(tuán)的戰(zhàn)略聯(lián)盟績效。最近，根據(jù)江淮與現(xiàn)代的戰(zhàn)略聯(lián)盟基礎(chǔ)上基礎(chǔ)建議對對策。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟技術(shù)聯(lián)盟聯(lián)盟績效一公司背景安徽江淮汽車股份有限公司成立于1999年9月30日，五家發(fā)起股東分別是：安徽江淮汽車集團(tuán)有限公司、新加坡金獅亞太有限公司、安徽省科技產(chǎn)業(yè)投資有限公司、安徽省機(jī)械設(shè)備總公司、武漢天喻信息產(chǎn)業(yè)有限公司，股本總數(shù)2.3億股。股本總數(shù)2.3億股。公司主要從事汽車及零部件的研發(fā)、制造和銷售，主要產(chǎn)品包括中、輕型客車專用底盤、輕型載貨汽車、瑞風(fēng)商務(wù)車以及汽車變速箱等產(chǎn)品，2008年江淮轎車生產(chǎn)基地落成暨賓悅轎車批量下線，成功進(jìn)入乘用車市場。公司擁有各類設(shè)備近2000臺，包括大型壓力機(jī)（如3000噸和4000噸）、數(shù)控加工中心、焊接機(jī)器人等大精稀設(shè)備，擁有機(jī)加工、沖壓、焊裝、涂裝、總裝等生產(chǎn)流水線 40多條，年汽車生產(chǎn)能力12萬輛。其中2001年開工，2002年即批量投產(chǎn)的瑞風(fēng)商務(wù)車項(xiàng)目，擁有焊接機(jī)器人等大量高精度設(shè)備，生產(chǎn)過程全部自動化流水線作業(yè)，設(shè)計(jì)單班年產(chǎn)量可達(dá)4萬輛，該項(xiàng)目無論是投資規(guī)模，還是工藝和技術(shù)水平，在國內(nèi)商務(wù)車生產(chǎn)廠中都是首屈一指的。 2014年1月江淮汽車整車出口8，578輛，2014年1月份出口位居中國汽車行業(yè)第六，其中輕卡出口繼續(xù)保持中國行業(yè)第一，乘用車出口位居行業(yè)第六。二理論基礎(chǔ)戰(zhàn)略聯(lián)盟概念最早是由美國DEC公司總裁J.Hopland和管理學(xué)家R.Nigel提出的。戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩家或者多家企業(yè)之間的長期合作關(guān)系，它不僅是一種戰(zhàn)術(shù)，而且還包括幾方的資產(chǎn)以及技術(shù)合作，并產(chǎn)生戰(zhàn)略價值。公司間通過討價還價，從而降低交易成本，以及組織間相互學(xué)習(xí)和獲取知識，都是組建這類聯(lián)盟的顯著動機(jī)。20世紀(jì)90年代以來，伴隨市場競爭環(huán)境的變化和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的崛起，人們對戰(zhàn)略聯(lián)盟的理解和研究范疇也發(fā)生了較大改變。這期間最具代表性的戰(zhàn)略聯(lián)盟定義是由美國西北大學(xué)Gulati教授提出的，該定義曾被這一領(lǐng)域的研究成果廣泛引用。Gulati指出，戰(zhàn)略聯(lián)盟可定義為企業(yè)間交換、共享或共同開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)的自發(fā)性活動。它們可以是一系列動機(jī)或目標(biāo)推動的結(jié)果，可以表現(xiàn)為不同的形式，可以建立在企業(yè)縱向或橫向的界限上。Gulati提出了戰(zhàn)略聯(lián)盟的三個基本要件：首先，聯(lián)盟會涉及到兩個或更多個獨(dú)立的企業(yè)；其次，聯(lián)盟的目的是為了實(shí)現(xiàn)雙方企業(yè)的特定戰(zhàn)略目標(biāo)，并共享聯(lián)盟所帶來的利益；第三，聯(lián)盟可以多種不同的組織形態(tài)存在（包括橫向或縱向的）。李晶晶，楊震寧（2012）通過跨案例研究認(rèn)為技術(shù)戰(zhàn)略聯(lián)盟之間形成了一種特殊的“競爭與合作”關(guān)系，這種組織形式能夠促進(jìn)組織間相互技術(shù)學(xué)習(xí)從而提升企業(yè)的創(chuàng)新能力。企業(yè)間聯(lián)盟增加了企業(yè)獲取知識的多樣性及組織學(xué)習(xí)的深度，加快了產(chǎn)品開發(fā)的周期，使企業(yè)能更好地獲取與顧客需求相關(guān)的知識，有利于企業(yè)的創(chuàng)新。戰(zhàn)略技術(shù)聯(lián)盟的核心目標(biāo)是共享和創(chuàng)造知識，聯(lián)盟甚至可以看作一種以知識活動為基礎(chǔ)的合作關(guān)系，其中包含著組織間的知識傳遞、分享、整合等知識互動過程，獲得聯(lián)盟知識有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。企業(yè)只有掌握聯(lián)盟支配權(quán)和控制權(quán)，才能在聯(lián)盟中更易獲取創(chuàng)新所需的知識和資源，掌握創(chuàng)新的主動權(quán)。嚴(yán)建援（2003）等人認(rèn)為企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟是市場的需要，也是企業(yè)自身發(fā)展的需要；認(rèn)為驅(qū)使企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機(jī)的各因素中，資源驅(qū)動、競爭戰(zhàn)略驅(qū)動和學(xué)習(xí)驅(qū)動是最具代表性的動機(jī)因素。他認(rèn)為現(xiàn)今，對于戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究熱點(diǎn)主要集中在以下四個方面：第一，企業(yè)為什么要建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，即建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機(jī)問題；第二，企業(yè)如何對戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行管理，也就是戰(zhàn)略聯(lián)盟的治理結(jié)構(gòu)問題；第三，企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟后的績效問題，在這方面人們致力于找出那些不僅能夠影響聯(lián)盟自身，而且會影響組成聯(lián)盟的母公司績效的因素；第四，從社會網(wǎng)絡(luò)的角度對戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行研究，即跳出傳統(tǒng)的聯(lián)盟雙方二維分析方法，研究戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)所涉及的諸方面特點(diǎn)。龍勇（2006）等人認(rèn)為聯(lián)盟成功的關(guān)鍵性決定因素是在伙伴關(guān)系的事后維持保持信任。聯(lián)盟企業(yè)信任程度越高，企業(yè)從聯(lián)盟中獲取的知識越多，企業(yè)自身的技能水平和競爭能力提高就越大。李健，金占明（2007）從聯(lián)盟伙伴的關(guān)系角度對聯(lián)盟伙伴選擇、聯(lián)盟狀態(tài)進(jìn)行分析，認(rèn)為影響聯(lián)盟績效的關(guān)鍵因素是目標(biāo)一致性、 資源互補(bǔ)型、市場相似性和文化差異性。他們認(rèn)為聯(lián)盟狀態(tài)是一種競合關(guān)系。競合（Coopetition）一詞是由耶魯大學(xué)管理學(xué)院的 Barry.J.Nalebuff和哈佛商學(xué)院AdamBrandenburger在20世紀(jì)90年代中期提出的。他們觀察到競爭和合作可以合成為一種關(guān)系，并用競合一詞來描述這種關(guān)系并通過博弈理論作為理論框架對其進(jìn)行研究。競合是一種全新的思維模式和科學(xué)發(fā)展觀，是指在運(yùn)作過程中，企業(yè)始終處于競爭和合作的氛圍，企業(yè)間同時存在著競爭和合作的關(guān)系。企業(yè)間的合作關(guān)系是推動聯(lián)盟和聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)發(fā)展的潛在動力和源泉，而當(dāng)競爭關(guān)系處于主導(dǎo)地位時，聯(lián)盟關(guān)系即難以維持而最終走向破裂。陳菲瓊，范良聰（2007）認(rèn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟的不穩(wěn)定性將隨著聯(lián)盟內(nèi)合作與競爭力量之間的差異程度的擴(kuò)大而上升。他們認(rèn)為企業(yè)的行業(yè)信譽(yù)、品牌知名度、合作歷史、企業(yè)文化、投入與承諾、資源互補(bǔ)性和目標(biāo)一致性等因素會影響聯(lián)盟參與者做出合作或者競爭的戰(zhàn)略定位，并且認(rèn)為影響戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)不穩(wěn)定的因素有兩個：一是從聯(lián)盟獲得的實(shí)際收益與預(yù)期收益相差有多大；二是預(yù)期的未來收益對于聯(lián)盟參與者來說相對重要性如何。企業(yè)技術(shù)聯(lián)盟是指兩個或兩個以上具有獨(dú)立法人地位的企業(yè)聯(lián)合致力于某一技術(shù)或產(chǎn)品的研發(fā)行為，是為適應(yīng)技術(shù)快速發(fā)展和市場競爭需要而產(chǎn)生的優(yōu)勢互補(bǔ)或加強(qiáng)性組織。企業(yè)技術(shù)聯(lián)盟的類型多種多樣，根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)可以對技術(shù)聯(lián)盟進(jìn)行不同的分類。美國學(xué)者 PengSChan和DorothyHeide根據(jù)企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新主要階段一研究開發(fā)階段選擇的不同性質(zhì)的聯(lián)盟伙伴將技術(shù)聯(lián)盟分為五種類型:CustomerAlliance（與產(chǎn)品用戶組成的技術(shù)聯(lián)盟）；SupplierAlliance（與零部件的供應(yīng)商組成的技術(shù)聯(lián)盟）；CompetitorAlliance（與以往競爭對于企業(yè)組成的技術(shù)聯(lián)盟）；ComplementaryAlliance（與和本企業(yè)技術(shù)關(guān)聯(lián)密切的企業(yè)組成的技術(shù)聯(lián)盟）；FacilitatingAlliance（與政府有關(guān)部門、學(xué)校、科研院所等非企業(yè)組織組成的技術(shù)聯(lián)盟）。日本學(xué)者首滕信彥根據(jù)企業(yè)在技術(shù)資源方面的不同互換方式為標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)技術(shù)聯(lián)盟分為：交叉型聯(lián)盟（不同行業(yè)企業(yè)互換技術(shù)資源）；競爭型聯(lián)盟（競爭對于企業(yè)在特定研究開發(fā)領(lǐng)域結(jié)成技術(shù)聯(lián)盟）；短期型聯(lián)盟（擁有先進(jìn)技術(shù)的企業(yè)和擁有市場優(yōu)勢的企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟）；環(huán)境變化適應(yīng)型聯(lián)盟（多個企業(yè)為適應(yīng)市場環(huán)境變化，大規(guī)模合理調(diào)配技術(shù)資源而進(jìn)行的聯(lián)盟）:開拓新領(lǐng)域型聯(lián)盟（多個企業(yè)共同提供某種新技術(shù)資源，合作開發(fā)新產(chǎn)品領(lǐng)域的聯(lián)盟）等五種聯(lián)盟形式。波特在其著作《競爭優(yōu)勢》中將企業(yè)聯(lián)盟分為兩種形式，即縱向聯(lián)盟與橫向聯(lián)盟。參考NRC（NationalResearchCouncil）1992年對企業(yè)國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的分類方法，根據(jù)技術(shù)創(chuàng)新活動的不同階段——研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售等階段，將技術(shù)聯(lián)盟分為以下類型：研究開發(fā)階段的技術(shù)聯(lián)盟、生產(chǎn)階段的技術(shù)聯(lián)盟、銷售階段的技術(shù)聯(lián)盟和全面性的技術(shù)聯(lián)盟。研究開發(fā)階段的合作通常是聯(lián)盟成員之間合作研究和開發(fā)某一個新的產(chǎn)品或技術(shù)，它不僅僅是分享現(xiàn)有技術(shù)設(shè)備和生產(chǎn)能力，同時也可以提高現(xiàn)有的技術(shù)水平。聯(lián)盟各方將他們的技術(shù)、資金、設(shè)備等各種優(yōu)勢加以組合，共同開發(fā)出新的產(chǎn)品。其中許可證協(xié)議是技術(shù)聯(lián)盟中的一方將先進(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)讓給另一方，幫助其開發(fā)產(chǎn)品的一種聯(lián)盟形式，七十年代美國企業(yè)的許多先進(jìn)半導(dǎo)體技術(shù)就是通過這種形式轉(zhuǎn)移到日本公司去的。三戰(zhàn)略聯(lián)盟始末江淮與現(xiàn)代的合作始于1996年，1998年正式與現(xiàn)代公司簽署AERO/TOW（一種8.5米到9米的中檔客車）的技術(shù)引進(jìn)協(xié)議。很快，這款原來在中國銷售困難的客車在中國打開了銷路，銷量相當(dāng)于現(xiàn)代公司年銷量的10%。2001年江淮汽車在上海證券交易所上市為他們向乘用車領(lǐng)域進(jìn)軍增添了信心。江淮汽車公司經(jīng)過反復(fù)研究后發(fā)現(xiàn)，這一階段人們對 MPV車型的需求正在不斷增漲，好的MPV車型除了要有一個潮流、養(yǎng)眼的外觀，還需要兼具轎車的舒適性、輕型載客型客車的載客能力以及能夠輕松穿梭復(fù)雜路面的通過性。為了滿足這些需求，江淮琢磨著如何開發(fā)出這樣一款 MPV車型。2001年3月便火速簽署了H-1技術(shù)的轉(zhuǎn)讓協(xié)議。2002年，瑞風(fēng)商務(wù)車?yán)矛F(xiàn)代技術(shù)，進(jìn)入市場，很快獲得成功。 2002年瑞風(fēng)的銷量占國內(nèi)大MPV總銷量的62%，幾乎接管了市場。2003年10月18日，上市僅1年半的江淮瑞風(fēng)便已經(jīng)迎來了第1萬臺車的下線。瑞風(fēng)的成功在于不同于沿海整體合資，而是通過中部自主的實(shí)際，以一個單一項(xiàng)目引進(jìn)韓國現(xiàn)代技術(shù)并堅(jiān)決實(shí)施按步就班的國產(chǎn)化學(xué)習(xí)消化創(chuàng)新的全過程。2002年，江淮汽車與韓國現(xiàn)代公司簽署技術(shù)合作生產(chǎn)重型車項(xiàng)目的協(xié)議，經(jīng)過一年多的醞釀和準(zhǔn)備，2003年10月28日，第一輛格爾發(fā)重型卡車成功下線，進(jìn)軍中國高檔重型貨車市場。2004年，江淮公司與韓國現(xiàn)代已達(dá)成初步意向，將雙方原來的技術(shù)合作方式擴(kuò)大全資本合作方式，并按50%對50%的股份比例組建合資公司，投資總額暫定為7.83億美元。雙方將以重型卡車為起步產(chǎn)品，通過不斷引進(jìn)和開發(fā)新產(chǎn)品，爭取在2010年達(dá)到10萬輛的生產(chǎn)目標(biāo)。2007年，韓國現(xiàn)代放棄合作協(xié)議，戰(zhàn)略聯(lián)盟結(jié)束。四建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機(jī)驅(qū)使企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機(jī)，由于各方學(xué)者的研究視角不同而形成一些不同的理論觀點(diǎn)，如資源驅(qū)動、交易成本驅(qū)動、競爭戰(zhàn)略驅(qū)動、動態(tài)能力驅(qū)動、學(xué)習(xí)驅(qū)動、風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動、社會網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動等。其中 ，資源驅(qū)動、競爭戰(zhàn)略驅(qū)動和學(xué)習(xí)驅(qū)動三種論點(diǎn)最具代表性。資源驅(qū)動企業(yè)是資源的集合體，一個企業(yè)的資源可能包括資本、知識、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)流程等企業(yè)可以控制的所有要素?；谫Y源的觀點(diǎn)將企業(yè)的戰(zhàn)略能力視為一種內(nèi)部資源的集合，它對于企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢具有戰(zhàn)略上的重要性。江淮公司和現(xiàn)代公司具有互補(bǔ)性資源，現(xiàn)代公司擁有先進(jìn)的汽車技術(shù)，缺乏進(jìn)入中國市場的有效途徑；而江淮公司具有汽車制造的廠房和設(shè)備，急需先進(jìn)的技術(shù)來提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本。競爭戰(zhàn)略驅(qū)動這一驅(qū)動意味著企業(yè)希望通過參與聯(lián)盟，提高自身的市場能力和效率，增強(qiáng)競爭力。例如，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)軍某一特定市場；通過戰(zhàn)略聯(lián)盟降低內(nèi)部運(yùn)作成本，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；還可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲取自己所不具備的核心能力，為開拓市場奠定基礎(chǔ)；甚至可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，同聯(lián)盟伙伴共同加強(qiáng)競爭能力，與共同的競爭對于相抗衡。自2000年以來，江淮作為安徽汽車工業(yè)佼佼者，在輕型車、輕卡的產(chǎn)銷量上毫無爭議的占據(jù)著國內(nèi)領(lǐng)先地位。當(dāng)時國內(nèi)的重卡產(chǎn)品70%是從中型卡車改造而來的中重卡，噸位一般在8-10噸，而噸位在15噸以上的標(biāo)準(zhǔn)重型卡車所占市場份額只有不到10%。隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，工程建設(shè)中對重型、甚至超重型卡車的需求迅速增長，重卡成了相對短缺的緊俏產(chǎn)品。江淮汽車公司看中了新時期蘊(yùn)藏在重卡身上的經(jīng)濟(jì)增長潛力，決定以引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)的方式開發(fā)重卡產(chǎn)品。學(xué)習(xí)驅(qū)動戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)往往希望能夠在聯(lián)盟關(guān)系中比自己的競爭對于學(xué)習(xí)得更快，從而盡量避免或減少自身的損失，這就是戰(zhàn)略聯(lián)盟中的“學(xué)習(xí)競賽”現(xiàn)象。江淮公司和現(xiàn)代公司建立了股權(quán)式的合資企業(yè)聯(lián)盟，這種聯(lián)盟治理結(jié)構(gòu)有利于兩公司之間的相互學(xué)習(xí)。合資企業(yè)高度融洽的工作環(huán)境中，人員充分地接觸和交流，也促進(jìn)了知識的互換和轉(zhuǎn)移。江淮汽車目前在70%的零部件上是參考國際先進(jìn)水平進(jìn)行自主研發(fā)的。五戰(zhàn)略聯(lián)盟績效戰(zhàn)略聯(lián)盟的績效是合作伙伴通過戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的程度。企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的最終目的是實(shí)現(xiàn)自己的特定目標(biāo)，而這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度和效果就是聯(lián)盟的績效。一些研究者喜歡一些主觀的標(biāo)準(zhǔn) ，比如將主觀的滿意度作為主要的績效指標(biāo)，另一些學(xué)者則傾向于使用一些可觀的標(biāo)準(zhǔn)，將獲利性和銷售增長，或收入和成本作為績效的考核指標(biāo)。主客觀指標(biāo)：成員企業(yè)對聯(lián)盟總體績效的滿意程度；聯(lián)盟的收益是否超過聯(lián)盟成本；聯(lián)盟穩(wěn)定性和維持時間.聯(lián)盟存續(xù)、聯(lián)盟短期和長期績效技術(shù)知識獲取、聯(lián)盟收益、成員企業(yè)成長、聯(lián)盟市場份額以及聯(lián)盟穩(wěn)定性 5個維度2002年重卡項(xiàng)目的簽約，4年時間江淮與現(xiàn)代成就了3項(xiàng)合作事業(yè)，這是韓國現(xiàn)代公司對外戰(zhàn)略的光榮成就。江淮現(xiàn)代客車項(xiàng)目啟動僅僅幾年，便創(chuàng)造驚人速度，2004年江淮客車產(chǎn)能已達(dá)到8000多輛；而2003年啟動的重卡項(xiàng)目，2004年在國內(nèi)市場已嶄露頭角。在乘用車領(lǐng)域，江淮瑞風(fēng)在中國MPV市場不斷升級，2004年一季度奪取國內(nèi)MPV市場冠軍。數(shù)據(jù)顯示，2005年江淮瑞風(fēng)的總銷量達(dá)到15.1萬輛，銷售增長率達(dá)到18.62%，超過MPV（多功能商務(wù)車）全行業(yè)的銷售增長率。江淮瑞風(fēng)的成就，使韓國現(xiàn)代公司增強(qiáng)對江淮合作信心的同時，感悟到只要用最好的產(chǎn)品與江淮的合作，必然會出現(xiàn)奇跡。韓國現(xiàn)代選擇江淮汽車作為戰(zhàn)略合作伙伴，在客車和重卡項(xiàng)目進(jìn)一步加強(qiáng)合作，主要是看中江淮汽車在中國汽車工業(yè)中的非凡地位和前期MPV、客車、重卡3個項(xiàng)目的不凡業(yè)績。是江淮的地位和成就驅(qū)動了韓國現(xiàn)代公司擴(kuò)大與江淮合作的激情。江淮集團(tuán)擁有強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，近1500人（外籍專家13人，內(nèi)部專家68人，享受省級/國務(wù)院津貼7人）海外研發(fā)中心專家29人：通過專家傳幫帶、項(xiàng)目制等方式培養(yǎng)了一大批研發(fā)人才。5層次研發(fā)體系：第1層（總部技術(shù)中心）：（核心）國家級企業(yè)技術(shù)研發(fā)中心；第2層（海外研發(fā)中心）：在意大利都靈、日本東京建立海外研發(fā)中心；第 3層（產(chǎn)學(xué)研實(shí)體）：與同濟(jì)大學(xué)、合工大、華中科大、天津大學(xué)共建了國內(nèi)產(chǎn)學(xué)研合作體；第4層（國外戰(zhàn)略伙伴）：與意大利賓法、英國蓮花、韓國VENS、奧地利AVL公司、德國Hofer第1層公司等國外優(yōu)秀設(shè)計(jì)公司項(xiàng)目形成廣泛的策略聯(lián)盟； 第5層（各事業(yè)部）：各事業(yè)部技術(shù)部門。六建議與對策1選擇合適的聯(lián)盟伙伴，提高合作效率。建立聯(lián)盟時，選擇正確的合伙人極為重要。在選擇聯(lián)盟伙伴時，需要在資源分析、市場分析、戰(zhàn)略目標(biāo)