戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告

戰(zhàn)略采購方法和流程戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第1頁1. 戰(zhàn)略采購基本概念及其效益2. 戰(zhàn)略采購實施方法和流程目錄戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第2頁1. 戰(zhàn)略采購基本概念及其效益2. 戰(zhàn)略采購實施方法和流程目錄戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第3頁電子采購組成要素+中國石油完整意義上電子采購是由戰(zhàn)略采購、采購流程和電子采購技術環(huán)境三部分組成。采購流程戰(zhàn)略采購技術環(huán)境+電子采購＝當前中國石油還未著手實施戰(zhàn)略采購，所以現(xiàn)在還無法最大程度地發(fā)揮電子采購效益安達信已經(jīng)為中國石油設計了完整采購流程，并將付諸實施IBM/Ariba已經(jīng)為中國石油建立了初步電子采購技術環(huán)境，并將深入優(yōu)化戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第4頁三個基本組成要素對電子采購影響戰(zhàn)略采購組成高采購金額影響實施重點轉(zhuǎn)變難度效果中技術環(huán)境中中一致性采購流程低高效率項目管理轉(zhuǎn)變促成業(yè)務分析戰(zhàn)略采購技術環(huán)境采購流程戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第5頁電子采購周期示意圖上述流程圖描述了電子采購整個周期，闡述了完整采購流程，即由戰(zhàn)略采購循環(huán)和在技術環(huán)境支持下采購流程組成。采購流程是指普通訂單操作流程。其中是否簽署協(xié)議/開口協(xié)議成為是否進行戰(zhàn)略采購判斷依據(jù)。了解需求了解供給

市場得到所需要簽署協(xié)議計劃未來監(jiān)控實

現(xiàn)過程定義需求評定計劃付款收貨采購跟催發(fā)出訂單協(xié)議/

開口協(xié)議是否有存貨送到使用單位是否否是是否戰(zhàn)略采購循環(huán)采購流程技術環(huán)境戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第6頁成本節(jié)約（5年以上）是經(jīng)過以下幾方面：產(chǎn)品標準化委托庫存或即時庫存管理技術整合和管理費用降低與供給商間運輸費用合并成本節(jié)約（5年以上）是經(jīng)過以下幾方面：

產(chǎn)品標準化供給商管理庫存供給商庫存管理零庫存目標技術整合和管理費用降低設備費用降低成本節(jié)約（5年以上）是經(jīng)過以下幾方面：整合工程供給商管理庫存技術整合和管理費用降低運作/研制成本降低100%32%產(chǎn)品A總成本產(chǎn)品A總成本節(jié)約100%30%產(chǎn)品B總成本產(chǎn)品B總成本節(jié)約100%19%產(chǎn)品C總成本產(chǎn)品C總成本節(jié)約100%42%23%17%2%總成本第一階段產(chǎn)品(A,B,C)產(chǎn)品A總成本產(chǎn)品B總成本產(chǎn)品C總成本戰(zhàn)略采購收益模型舉例戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第7頁舉例:

總成本－$500MM產(chǎn)品A總成本=$114.0MM($500MMx22.8%)產(chǎn)品B總成本=$85.5MM($500MMx17.1%)產(chǎn)品C總成本=$10.5MM($500MMx2.1%)舉例:產(chǎn)品A總成本=$114.0MM產(chǎn)品A總成本節(jié)約=$36.8MM

($114.0MMx32.3%)可節(jié)約成本潛力為:總成本=$______產(chǎn)品A總成本=$______x22.8%x32.3%=$______ (TotalSpend)產(chǎn)品B總成本=$______x17.1%x30.1%=$______ (TotalSpend)產(chǎn)品C總成本=$______x2.1%x19.1%=$______ (TotalSpend)100%32%100%30%100%19%戰(zhàn)略采購收益模型舉例（續(xù)）100%42%23%17%2%總成本第一階段產(chǎn)品

（A,B,C）產(chǎn)品A總成本產(chǎn)品B總成本產(chǎn)品C總成本舉例:產(chǎn)品B總成本=$85.5MM產(chǎn)品B總成本節(jié)約=$25.7MM

($85.5MMx30.1%)舉例:產(chǎn)品C總成本=$10.5MM產(chǎn)品C總成本節(jié)約=$2.0MM

($10.5MMx19.1%)產(chǎn)品A總成本產(chǎn)品A總成本節(jié)約產(chǎn)品B總成本產(chǎn)品B總成本節(jié)約產(chǎn)品C總成本產(chǎn)品C總成本節(jié)約戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第8頁目錄1. 戰(zhàn)略采購基本概念及其效益2. 戰(zhàn)略采購實施方法和流程戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第9頁戰(zhàn)略性采購內(nèi)涵戰(zhàn)略性采購定義透過跨部門商品行動小組運作，對不一樣供給商采取差異化策略、方法、業(yè)務流程及決議規(guī)則，以期降低企業(yè)采購物料、商品及服務總成本。并經(jīng)由系統(tǒng)化流程建立，到達連續(xù)改進目標戰(zhàn)略性采購原理界定企業(yè)與供給商間相互關系價值組合基于對供給商市場及其動態(tài)改變深入了解，發(fā)展出處理方案利用差異化采購技巧以到達最正確經(jīng)濟效果將所需變革制度化，以使改進過程能連續(xù)不停戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第10頁商機評定產(chǎn)品組合供給商和市場分析采購策略確定詢價和談判戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理

與升華成本分析商機分析采購物資價值確定商業(yè)機會和資源需求產(chǎn)品機會矩陣戰(zhàn)略采購商業(yè)計劃產(chǎn)品管理總成本分析模式商品行動小組組建并培訓市場分析分析詢價中信息提供請求例出招標請求更新商機規(guī)劃詢價分析價格和服務記分卡選擇供給商交易文檔（如協(xié)議、流程圖、工作范圍等）內(nèi)部文檔（如，商業(yè)案例，普通計劃等）培訓戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)理訂單處理日常匯報任務交付結(jié)果戰(zhàn)略采購流程選擇和培訓商品采購小組(CAT)確定策略性和戰(zhàn)略性機會比較歷史價格訪談內(nèi)部教授確定當前和新供給商設計信息提供請求(RFI)并發(fā)送給供給商評定供給商反饋資料初步擬訂采購策略與利益相關者討論并確定發(fā)展戰(zhàn)略制訂最終策略提出招標請求(RFP)發(fā)送RFP評定反饋決定供給商入圍名單決定談判戰(zhàn)略談判實施計劃和關鍵績效指標(KPI)監(jiān)控草擬協(xié)議文本草擬內(nèi)部溝通/培訓資料執(zhí)行協(xié)議開展培訓和溝通選擇聯(lián)盟管理者培訓聯(lián)盟管理者與供給商進行定時審閱性會晤評定并匯報關鍵績效指標(KPI)和成本節(jié)約情況戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第11頁商機評定產(chǎn)品組合供給商和市場分析采購策略確定詢價和談判戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略改進商機評定戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第12頁短期利潤

－調(diào)查優(yōu)先級低優(yōu)先級高長久利潤

-準備/基礎高高低低$潛在節(jié)約成本實施復雜度產(chǎn)品A產(chǎn)品yB電力機械火工管材商機評定產(chǎn)品組合商機評定目標產(chǎn)品組合舉例戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第13頁商機評定舉例－了解我們購置是什么LaboratorysuppliesandequipmentIcannotreadthisitistoosmallOrderquanitiesandsomethingCariosspecificationsLaboratorysuppliesandequipment支出訂購數(shù)量/型號規(guī)格使用者需求及優(yōu)先次序當前供給起源戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第14頁商機評定舉例－從哪些供給商購置JFMAMJJASOND高JFMAMJJASOND最可能低單應商rB10,000100200商品數(shù)量供給商所在位置供給商績效需求預估價格與條件技術與功效規(guī)格單位實際單位供給商

A單位單位單位廠廠12供給商單位品質(zhì)交貨期附加價值直徑：10cm長度：20cm材料銅關鍵橡皮外包特定數(shù)量語期限公式產(chǎn)品及服務范圍假設合約戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第15頁商機評定舉例－某化學工廠支出分析356900.0028.58%214590.0017.18%198321.0015.88%120493.009.65%98453.007.88%74392.005.96%60129.004.81%43900.003.51%29344.002.35%19092.001.53%13203.001.06%10293.000.82%9882.000.79%1,248,992.00100%項目總計總金額％支出原料大型項目主要化學品能源（水電燃料油）特殊化學品標準零部件運費特殊零部件、資本設備小型項目儲槽租金普通服務保險天然氣樣本戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第16頁商機評定產(chǎn)品組合供給商和市場分析采購策略確定詢價和談判戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略改進產(chǎn)品組合戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第17頁產(chǎn)品管理組合物料管理

(MaterialManagement)

大量采購項目高供給風險高低利潤影響供給管理

(SupplyManagement)大量采購項目采購管理

(PurchasingManagement)非關鍵性項目取得管理

(SourcingManagement)

瓶頸項目戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第18頁產(chǎn)品管理組合（續(xù)）采購重點關鍵績效

指標起源期間長短采購項目供給起源低價值

產(chǎn)品數(shù)量大產(chǎn)品（如，普通鋼材、軸承等）成本/價格及

供給鏈管理1-2供給商1-3年包含通用具

及特殊材料許多非關鍵性項目（如，勞動用具、雜品等）功效性效率當?shù)匾呀?jīng)有供給商1年充裕許多高價值

產(chǎn)品象限最正確實務降低

總成本降低采購成本瓶頸項目（如，火工產(chǎn)品、委外服務等）成本管理及可靠短期采購單一，

互依多年：長久策略性主要時指定供給商單一

且依存長久供給

無誤可能時新供給商帶

新科技變動視是否有貨VS.短期彈性作法科技，稀少及高品質(zhì)

需求生產(chǎn)性稀少特殊工程

類產(chǎn)品

及服務工程類

產(chǎn)品

及服務策略性

采購結(jié)合確保供給策略項目（如，生產(chǎn)上關鍵組件等）針對中國石油在電子采購過程中，已對現(xiàn)有產(chǎn)品進行以下象限分類，利用產(chǎn)品管理組合，我們可得以下結(jié)論。戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第19頁產(chǎn)品管理改進方向高供給風險高低高價格競爭性高低潛在附加價值服務利潤

影響中國石油可依據(jù)上述產(chǎn)品管理組合方式，對現(xiàn)有需采購物資進行深入組合。假如，中國石油委托我們運作此方案時，會依據(jù)中國石油現(xiàn)有四個象限產(chǎn)品，選擇1－2個象限中有代表性幾個產(chǎn)品，實施產(chǎn)品管理戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第20頁產(chǎn)品選擇優(yōu)先次序公式產(chǎn)品優(yōu)先次序全部支出＝改進空間可行性××降低成本可行方法利潤影響供給風險潛在附加

價值服務價格競爭性戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第21頁產(chǎn)品組合－總成本降低成為采購競爭優(yōu)勢先買再賣大宗材料采購量重于質(zhì)與供給商保持敵對關系每一品項保有多重起源依價格高低購置存貨及資產(chǎn)個別部門最正確化現(xiàn)存典范新典范確認用戶需求，及時供給及時請購但取得數(shù)量折扣交期、品質(zhì)及成本乃競爭武器與策略供給商發(fā)展長久雙贏搭檔關系供給商家數(shù)集中以利建立搭檔關系并取得最大優(yōu)勢考慮品質(zhì)、彈性、能力及成本存貨時負債及資源流出整合并求供給鏈最正確化戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第22頁總成本降低組成原因總成本昨日新思維價格作業(yè)及行政成本使用價格作業(yè)及行政成本使用戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第23頁總成本－價格價格作業(yè)及

行政成本使用大部分采購人員都著重在采購價格，但在與供給商談判時仍有許多地方能夠著力以取得更佳成交價格價格確保折讓數(shù)量折扣績效獎勵

辦法組員分享供給商

成本結(jié)構(gòu)不收回扣戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第24頁總成本－使用6價格作業(yè)及

行政成本使用物料使用或消耗仍是總成本中有最大降低空間部分使用最終產(chǎn)品

成本標準化去除功效相同組合調(diào)整生命周期延長報廢品運輸回收產(chǎn)品設計產(chǎn)品規(guī)格用戶與

產(chǎn)品差異戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第25頁總成本－作業(yè)及行政成本$價格作業(yè)及

行政成本使用必須將沒有附加價值行政及作業(yè)從供給鏈每一步驟中去除作業(yè)及行政成本應付帳款采購單處理集中開立發(fā)票無庫存電子訂單品質(zhì)驗收點收績效匯報戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第26頁總成本分析時需考慮成本項目在分析總成本時，時常需考慮成本項目有以下幾方面：價格材料Know

-how運費關稅保險服務技術性非技術性安裝測試維護技術支援交貨及最終處置前置時間頻率特殊處理儲存成本存貨成本倉儲成本報廢品缺乏效率/效果成本工廠良品率現(xiàn)場失敗率停工損失取得成本行政費用品質(zhì)檢驗/品質(zhì)方案不符合需求成本戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第27頁水處理化學品

總成本模式分析方法總成本模式舉例與采購活動相關成本每張化學品采購單處理成本存貨成本驗收成本運輸成本付款成本與水處理方法操作相關成本水處理化學品水人工維護廢水處理不正常情況處理能源戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第28頁總成本模式舉例（續(xù)）46MM28MM30MM冷卻水處理其它電力維修人工化學品水經(jīng)過初步了解總成本模式并與供給商討論小組發(fā)覺降低成本機會化學品可廉價8－10％價格好談裝自動化控制器后總成本可降低15－20％初步預計總成本可降低10％戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第29頁產(chǎn)品組合－采購組織組建

職位技能管理職責

采購集團總經(jīng)理采購經(jīng)理采購人員商品行動小組（CAT）組員（運作代表）供給商關系管理談判技能協(xié)議法律知識采購戰(zhàn)略采購流程財務分析談判技能協(xié)議法律知識采購政策和程序采購流程計算機能力采購交易最終用戶了解用戶需求了解產(chǎn)品技術性情況采購流程計算機能力總體監(jiān)督管理戰(zhàn)略性計劃項目管理項目管理總體監(jiān)督管理

（基礎）戰(zhàn)略性計劃（基礎）制訂成本/收益目標項目管理最終談判管理項目產(chǎn)品組合確保目標實現(xiàn)談判與CAT小組緊密合作培訓CAT幫助分析溝通/實施市場研究技術輸入分析全部權(quán)（戰(zhàn)略管理經(jīng)理）商品行動小組組員應含有對所需服務和質(zhì)量需求技術性了解基礎上很好分析能，從而確保該小組參加可促使業(yè)務人員認可戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第30頁商品行動小組培訓戰(zhàn)略采購流程基礎談判能力商機評定發(fā)覺能力項目進度和時間控制角色和職責應對商品行動小組組員有以下方面培訓，只有當商品行動小組擁有這么能力時，才能真正發(fā)揮商品行動小組價值戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第31頁針對中國石油現(xiàn)有采購組織構(gòu)架，我們提議在中國石油總部設置橫跨多個關鍵職能部門采購行動小組（即，商品行動小組）。其組員由來自分企業(yè)生產(chǎn)部門、采購部門、財務部門、技術部門、研發(fā)部門等職能部門人員組成，但小組組員編制依舊屬于原部門，采購行動小組只是一個項目組織中油采購組織構(gòu)架調(diào)整提議－采購行動小組中國石油企業(yè)總部

電子商務辦公室地域分企業(yè)

電子商務辦公室計劃規(guī)劃科采購科電子采購

系統(tǒng)管理科廠物資科廠車間班組中國石油電子采購

領導委員會電子采購

系統(tǒng)管理處供給商管理處規(guī)劃處采購行動小組戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第32頁商機評定產(chǎn)品組合供給商和市場分析采購策略確定詢價和談判戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略改進供給商和市場分析戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第33頁供給商和市場分析市場分析最根本工作就是資料分析及搜集，唯有透過追根究底搜集相關信息才是談判成功制勝關鍵資料搜集及分析供給商過去價格資料供給商歷史性儲運資料經(jīng)濟資料產(chǎn)業(yè)資料與供給商過去關系當前與過去價格合理性供給商談判動機選擇談判方式確定明確轉(zhuǎn)換策略談判準備最終確定供給商名單制訂成本降低策略戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第34頁產(chǎn)業(yè)動態(tài)供給商成本結(jié)構(gòu)分析Coststructurecomparison(aluminum)Applyingittosuppliers...Example:Cans/tubes*OtherincludesSG&A,taxes,insurance,interest,freight,warehousingandR&DSource: CompanyannualreportsVendor1Vendor2Vendor3Vendor4RawMaterials

45%Labor

18%Depreciation

19%Other*

18%RawMaterials51%Labor

18%Depreciation

5%Other*

26%RawMaterials38%Labor

43%Depreciation3%Other*

16%RawMaterials33%Labor

41%Depreciation2%Other*24%價值鏈ThebusinessmodelforplasticprocessinghasseveralleversthatwecaninfluencetoreducecostPre-Conversion

CostsConversion

CostsPost-Conversion

CostsSupplyMarket

BusinessModelBMSControllable(VariesBy

Business)

Resin(type,grade)Labor(skill,union)Design(gramwt.,shape)

CapacityutilizationProcesstechnologyToolingcapitalSetupProcesscontrol

Technology

DecorationPackagingDistribution(inventory

freightexpending)

ResinchoiceDesigncomplexityIn-housedesign

capabilityGramweight

optimization

ToolinginvestmentChoiceofstockvs.

customOrdersizeSpeedtoMarket

DecoratingcomplexityVendorproximityReleasequantityOrderpattern市場/需求象限OurbuycanbeunderstoodusingfourdistinctsegmentsIncludes:CapitalequipmentHigh-techinstrumentsIncludes:SensitivesuppliesSensitivechemicalsOngoingequipmentIncludes:FlexiblesuppliesSafetysuppliesChemicalsandSpecialtygasesIncludes:Table-topequipmentFloor-standequipmentSupplieswhichsupportroutineday–to–daylaboperationsCommonequipmentwhichiskeytothebasicoperationsofmostlabsItemswhichsatisfytheuniqueneedsofspecificdepartmentsNecessitytokeepabreastofstate-of-the-artcapabilitiesforleadingedgeresearch%%ProductCharacteristicsProcurementProcess%%GenericSpecializedOngoingOne-offTotalSpendApplyingittosuppliers...Example:Laboratorysuppliesandequipment供給商組合ThesupplierportfolioforthiscategoryisconcentratedinmajorsegmentsMarketingfunctionsSalesfunctions?

?Users/OriginatorsSalesdrivers—Informational

items—Emotionally

appealingitems?PurposeConsumers/tradeProfessional/institutional??AudiencesColorsArtworkPaper???Pre-PressVolume-runsizeMatchingpresstojob??PressFinishingPackagingDistributingExpediting????Post-PressSellingaids/fieldliterature

Pointofpurchasematerials

Trainingmaterials

Magazine/journalinserts

OthersalesandmarketingmaterialsBMSViewSpecifications/complexity—Papergrade—Numberofcolors—Bindery

Volume—AveragerunsizeSupplierView?

?

?

?

??

?供給商能力Thesuppliercapabilitiesspanabroadspectrumofcapabilities

ID/ RXto CV Neuro IMM Onc Derm OtherVendor1 X X X X X X X

Vendor2 X X X X X X Vendor3 X X X X X XVendor4 X X X Vendor5 X X X X XVendor6 X X XVendor7 X X X X XVendor8 X X X XGlobalUS-FocusedSupplierExperience/Capabilities市場分析舉例戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第35頁公開

資料庫企業(yè)供給商資料由市場分析得到供給商名單當前供給商新但傳統(tǒng)供給商具創(chuàng)新供給起源市場分析結(jié)果市場分析所得出結(jié)果可作為建立供給商名單及在每一商品項目下找出潛在供給商依據(jù)戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第36頁篩選標準供給商規(guī)模地理位置生產(chǎn)技術愿分享信息和想法歷史關系供給商名單444供給商A供給商

B供給商

C供給商D

等供給商篩選采購組織制訂一些標準先過濾不合格廠商，以致于采購組織可集中資源在一些最正確供給商當前供給商新但傳統(tǒng)供給商具創(chuàng)新供給起源事先篩選標準供給商名單戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第37頁供給商問卷研究標桿學習訪問供給商CompanyLocationSizeRevenues#EmployeesOrderFulfillmentCycleTimeBestAvg.基本上拿全部標桿去評定供給商時不實際數(shù)據(jù)搜集采購組織從不一樣起源搜集信息來分析各個供給商戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第38頁供給商名單采購組織可從以下方面來獲取供給商名單可能起源信息系統(tǒng)應付帳款資料郵寄名單采購資料企業(yè)內(nèi)部資料營銷人員工程人員可能起源OEMs

（生產(chǎn)代理商）貿(mào)易雜志專業(yè)機構(gòu)過去供給商競爭廠商可能起源相關產(chǎn)業(yè)整合供給商突破性科技標準特殊供給商其它創(chuàng)意機會當前供給商新傳統(tǒng)供給商創(chuàng)新供給商起源戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第39頁商機評定產(chǎn)品組合供給商和市場分析采購策略確定詢價和談判戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略改進采購策略確定戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第40頁采購策略確定采購策略確定是經(jīng)過對所需采購產(chǎn)品利潤影響和產(chǎn)品組合供給風險評定所得戰(zhàn)略采購方法數(shù)量

集中全球性規(guī)格

改進最正確價格評定共同進行流程改進重建

關系采購

策略確定采購策略和方法購置能力強購置能力弱競爭力水平可選擇數(shù)量企業(yè)規(guī)模采購成本對最終產(chǎn)品吸引力影響低高供給風險產(chǎn)品地位組合大量采購

項目策略項目非關鍵性

項目瓶頸項目低高利潤影響戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第41頁采購策略確定經(jīng)過對企業(yè)采購相對力量大小分析后，可得出針對不一樣采取采購策略數(shù)量

集中全球性規(guī)格

改進最正確價格評定共同進行流程改進重建

關系采購

策略整合供給商數(shù)目將各事業(yè)單位數(shù)量集中將不一樣商品項目數(shù)量合并比較總成本考慮相關成本重新議價將定價間關系分開擴充供給商起源開發(fā)新供給商會對供需不平衡中贏利進行產(chǎn)品價值分析和工程替換材料找代替性方法采購求最正確化生命周期成本流程間再造分享生產(chǎn)力提升整合儲運支援供給商作業(yè)改進建立/開發(fā)主要供給商利用策略聯(lián)盟評定策略性：購/制決議建立整合性供給鏈找出采購力創(chuàng)造優(yōu)勢戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第42頁商機評定產(chǎn)品組合供給商和市場分析采購策略確定詢價和談判戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略改進詢價和談判戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第43頁詢價和談判主要問題我們是否確定哪些是優(yōu)先考慮供給商?

我們是否確定哪種關系是我們希望與供給商建立?

我們是否確定我們擁有趨勢供給商與我們合作能力?85%15%路徑1:競爭性

供給商選擇詢價流程業(yè)務協(xié)議路徑2：供給商發(fā)展業(yè)務承諾合作流程改進戰(zhàn)略聯(lián)盟否是談判注：對上述主要問題回答概率僅作假設戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第44頁詢價和談判實施路徑上一頁中所提兩種路徑都會包含與供給商談判來作出最終決定競爭性供給商選擇供給商發(fā)展優(yōu)選戰(zhàn)略首選供給商實施路徑基于談判結(jié)果，采購策略會伴隨產(chǎn)品而轉(zhuǎn)變。比如，供給商發(fā)展談判不成功，則需重新進行競爭性供給商選擇流程詢價流程談判業(yè)務協(xié)議業(yè)務承諾合作流程改進新供給商戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第45頁談判流程競爭性供給商選擇和談判是一個重復循環(huán)過程。談判將會連續(xù)進行至到協(xié)議簽署制訂初步談判策略起草并發(fā)送詢價協(xié)議（RFP）分析供給商回復談判流程搜集額外

信息接收

交易？簽署協(xié)議拒絕不具競爭力

供給商給予供給商反饋是否戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第46頁內(nèi)容商業(yè)方面技術方面額外資料回復格式提案邀請書No_______SGNo.____封面愿景與供給商分享理念與客戶相關確保替換性付款條件價格聯(lián)絡人采購資料1.商業(yè)數(shù)量合約期限交貨資料4.回復A.國外原因B.價格C－G.折扣H.意見3.額外信息其它資料供給商情報供給商調(diào)查2.技術規(guī)格圖其它資料參數(shù)型號詢價準備－提案邀請書在詢價之前，提案邀請書必須仔細設計來取得所需信息，方便作深入分析戰(zhàn)略采購的方案與流程研究報告第47頁詢價分析－成本原因針對供給商提案應利用結(jié)構(gòu)性分析，包含成本要素，以找出最正確答案供給商

ABCD“最正確情況”原料

（＄1,000單位）$17.5019.9521.8016.4016.40機器安裝

（＄/次）$125.00160.00110.00170.00110.00機器運轉(zhuǎn)成本

（＄1,000單