事業(yè)單位績效工資設(shè)計與操作

中國股權(quán)鼓勵研究院2021、9、9事業(yè)單位績效工資管理SHENGYUAN陸偉民教授課程目的通過本次的培訓(xùn)，各位學(xué)員應(yīng)能夠：了解事業(yè)單位實施績效工資必要性與重要性系統(tǒng)了解績效工資的設(shè)計思路與框架掌握績效工資的內(nèi)容、關(guān)鍵環(huán)節(jié)掌握各類事業(yè)單位績效工資的操作方法能夠科學(xué)地根據(jù)自身特點進行績效工資方案設(shè)計1系統(tǒng)性：從理論到實操、從知識到工具的事業(yè)單位績效工資與管理系統(tǒng)完整課程；

操作性：學(xué)習操作一套完整的事業(yè)單位績效工資與管理工具，從而在以后的實踐操作中得到應(yīng)用；針對性：針對性的課程開發(fā)，緊貼事業(yè)單位四種不同類型的特點，設(shè)計針對性的事業(yè)單位績效工資案例與課程。

課程特色2為什么事業(yè)單位要實行績效工資管理3主要文件1、國家人事部、財政部?關(guān)于印發(fā)事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案的通知?〔國人部發(fā)[2006]56號〕2、關(guān)于印發(fā)〈事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革實施方法〉的通知?〔國人部發(fā)[2006]59號〕3、?事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行方法?〔國人部發(fā)[2006]70號)4、關(guān)于印發(fā)?科學(xué)研究事業(yè)單位貫徹〈事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案〉的實施意見?的通知國人部發(fā)〔2006〕100號5、國務(wù)院常務(wù)會議決定事業(yè)單位績效工資分三步實施事業(yè)單位實行績效工資政策解讀4

事業(yè)單位實行績效工資的背景分析適應(yīng)事業(yè)單位分類改革深化的要求收入分配的宏觀調(diào)控和監(jiān)管需要適應(yīng)聘用制和崗位管理的需要

身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變的需要市場導(dǎo)向的鼓勵需要5績效工資能解決什么問題？

1、奉獻與報酬失衡問題；2、鼓勵與約束機制問題；3、人事制度改革配套問題；4、完善與提升效勞品質(zhì)問題；5、調(diào)動積極性與創(chuàng)造性的問題。6設(shè)計與操作績效工資的五大原那么1、按分類改革原那么區(qū)別對待；2、實施績效工資與清理標準津貼補貼相結(jié)合；3、建立健全績效考核制度；4、統(tǒng)籌在職與離退休人員的收入分配關(guān)系；5、建立鼓勵與約束相統(tǒng)一機制。7事業(yè)單位績效工資的內(nèi)容8定義：績效工資即按績效支付工資。它與固定工資相比，也可稱為浮開工資或可變工資。它強調(diào)的是員工工資調(diào)整取決于員工個人的績效，并以其對團體的奉獻度為評價標準。細分可分為個人績效工資，團體績效工資與組織績效工資?？冃ЧべY的定義9績效工資內(nèi)容2006年的事業(yè)單位工資改革方案指出，事業(yè)單位實行崗位績效工資制度。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四局部組成，其中崗位工資、薪級工資為根本工資。績效工資總額的組成：1、年終一次性獎金；2、節(jié)假日補貼；3、現(xiàn)行生活補貼；4、2007年1月標準后的津貼補貼；5、在職人員：新增績效工資；離退休人員：新增生活補貼。10績效工資來源1、行政執(zhí)法型2、社會公益型3、生產(chǎn)經(jīng)營型4、中介效勞型全額撥款的事業(yè)單位差額撥款的事業(yè)單位自收自支事業(yè)單位工效掛鉤事業(yè)單位111、財政撥款的事業(yè)單位經(jīng)費來源主要由財政撥款的事業(yè)單位，績效工資總量暫工作人員上年度十二月份根本工資額度和標準后的津貼補貼核定。經(jīng)費來源局部由財政支持的事業(yè)單位和經(jīng)費自理事業(yè)單位，績效工資總量可按上年度十二月份根本工資額度和規(guī)范后的津貼補貼以及原工資構(gòu)成中津貼比例按國家規(guī)定高出30﹪局部核定?？冃ЧべY來源121、財政撥款事業(yè)單位：績效工資總量=上年度一個月的根本工資額度+標準后的津貼補貼。2、局部財政撥款事業(yè)單位：績效工資總量=上年度一個月的根本工資額度+標準后的津貼補貼+原工資構(gòu)成中津貼比例高出30﹪局部。3、經(jīng)費自理事業(yè)單位：原工資構(gòu)成中津貼比例高出30﹪局部=原職務(wù)工資÷6×4－原職務(wù)工資÷7×3績效工資來源134、實行工資總額包干、工效掛鉤事業(yè)單位：績效工資總量=上年度一個月的根本工資額度+標準后的津貼補貼+原工資構(gòu)成中津貼比例高出30﹪局部+剩余的包干工資額剩余的包干工資額=原核定的工資總額-套改后的工作人員十三個月的根本工資總額-標準后的津貼補貼額?？冃ЧべY來源141、有利于員工工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將鼓勵機制融于企業(yè)目標和個人業(yè)績的聯(lián)系之中；2、有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，破除平均主義，提高員工積極性；3、有利于突出團隊精神和企業(yè)形象，增大鼓勵力度和員工的凝聚力。4、績效工資占總體工資中的比例在30%-50%以上，浮動部分比較大。

績效工資的特點15事業(yè)單位績效工資的設(shè)計框架16關(guān)鍵環(huán)節(jié)：四定法定崗：進行崗位分析，做好定崗定員；定額：績效工資比例在30%-50%為宜；定來源：績效工資要與單位關(guān)鍵指標掛鉤；定績效：績效要落實到崗到人，有可行性；死去活來法17績效工資的約束機制選擇1、建立一把手的“問責制度〞；2、根據(jù)分類管理，嚴格創(chuàng)收界線；3、標準、清理各種名目補貼；4、績效工資和業(yè)績掛鉤；5、績效工資總額規(guī)定上限，防止“天價年薪〞；6、建立可控績效指標；7、加強績效考核的管理；8、加強對收入分配的監(jiān)督管理。18舉例一：經(jīng)營型、公益型、執(zhí)法型、中介型的不同類型的績效工資設(shè)計要素比較舉例二：院校、醫(yī)院、科研機構(gòu)、文化團體的不同類型的績效工資設(shè)計要素比較舉例19案例研討某地市級醫(yī)院在推行績效工資做法分享20事業(yè)單位績效工資操作五步法21第一步：確定前提——績效工資總額、來源、上限；第二步：從崗位分析起步，做好崗位標準與工作目標；第三步：確定有效的績效指標，將指標層層分解落實到人；第四步：選擇科學(xué)的考核方法，建立第三方評價體系。

事業(yè)單位績效工資操作五步法22第一步：確定前提績效工資總額、來源、上限；1、績效工資總額確定：是以收入為根底，還是以支出為根底？還是以收支結(jié)余為根底？2、績效工資來源：是上年度一個月的根本工資額度+標準后的津貼補貼，還是收支結(jié)余的基數(shù)減去直接本錢余額確定？3、績效工資上限：是封頂，還是以總體薪酬的30%為限？23第二步：從崗位分析起步組織目標組織戰(zhàn)略策略活動對崗位提出要求對組織提出要求對人員提出要求現(xiàn)在的崗位設(shè)置是否合理現(xiàn)在的組織能否適應(yīng)什么樣的人員適宜？進行現(xiàn)行組織和崗位分析崗位分析解決人崗匹配問題24職務(wù)設(shè)置的主要目的主要職責、任務(wù)、權(quán)力職務(wù)的隸屬關(guān)系工作條件所需知識和技能工作分析的常見內(nèi)容直接結(jié)果工作說明書間接結(jié)果職務(wù)說明書工作分析的分析內(nèi)容與結(jié)果表現(xiàn)25第三步：確定有效的績效指標

關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計單位業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)方案監(jiān)管標準及行業(yè)技術(shù)指標國內(nèi)同行標桿考核標準現(xiàn)有工作業(yè)績匯報系統(tǒng)組織機構(gòu)與崗位分工發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵價值驅(qū)動因素明確各崗位平衡量領(lǐng)域借鑒先進經(jīng)驗篩選與單位長期開展方案密切相關(guān)的指標配合政策與競爭力分析的需要26利潤指標〔營業(yè)收入、營業(yè)利潤、利潤分配〕費用指標〔宣傳費、差旅費、辦公費、招待費等〕投資指標〔投資工程、期限、投資額、資金來源〕市場指標〔市場占有率、市場覆蓋率、客戶滿意度、客戶忠誠度等〕人事指標〔員工數(shù)量、質(zhì)量、人員結(jié)構(gòu)、薪酬水平、員工穩(wěn)定等〕財務(wù)指標〔資產(chǎn)總額、資產(chǎn)負債率、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、資金周轉(zhuǎn)率、速動比率、本錢費用利潤率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率〕其他指標〔研發(fā)、合格率、設(shè)備完好率、能耗定額、事故次數(shù)等〕參考：各類目標指標構(gòu)成27第四步：選擇科學(xué)的考核方法四種常用的績效管理和考核技術(shù)MBO〔目標管理技術(shù)〕BSC〔平衡計分卡技術(shù)〕KPI〔關(guān)鍵績效指標技術(shù)〕360度績效考核技術(shù)28推行績效工資為什么要績效考核？表層：責任、效率、態(tài)度深層：系統(tǒng)性、方案性、工作方法/管理流程促進事業(yè)單位目標的實現(xiàn)

表達員工工作數(shù)量與質(zhì)量的差異加強部門工作的方案性提高員工的工作績效提高員工工作滿意度保證績效工資的科學(xué)性291、定性定量相結(jié)合〔教學(xué)、科研定量，行政管理定性〕2、考核指標多元化〔高校：教學(xué)、科研、研究生培養(yǎng)〕3、一般采用了KPI〔關(guān)鍵指標〕考核法〔指標以5-8個為宜〕如醫(yī)學(xué)院：分醫(yī)療、護理、醫(yī)技三類每類取3——4個維度每維度取4——5個指標再賦予不同權(quán)重4、將師德、醫(yī)德、民生列入考核，一票否決?？冃ЧべY與績效考核30一、高等院校的績效工資發(fā)放方法1、前提：⑴上級主管部門核定績效工資總量⑵依據(jù)：總體開展水平、創(chuàng)收能力、辦學(xué)質(zhì)量⑶表達業(yè)績與奉獻2、方法：⑴工程〔課題〕工資分配法〔工程負責人承包〕⑵分級核算分配法〔由單位與二級單位簽訂的任務(wù)書、合同決定分配〕⑶計量工資分配法〔按照工作性質(zhì)與業(yè)務(wù)量〕⑷年薪制〔與目標任務(wù)書為依據(jù)，根據(jù)考核結(jié)果確定〕舉例：績效工資的分配操作

31二、醫(yī)療單位績效工資發(fā)放方法1、前提⑴實行總量控制，一般以工改前的一定比例計算⑵大多以科室為核算單位⑶大多以收支結(jié)余為基數(shù)進行調(diào)控。以院為單位，以總收入減去直接本錢中的折舊、設(shè)備修購基金，變成本錢與間接本錢，再減去在職職工職級工資之余額，作為準績效工資，按月核算到科室。2、方法⑴二級核算分配法：科室獎金總額=〔科室收入-科室支出〕×提成比例×考核得分〔%〕⑵計件工資制⑶年薪制〔高級專家收入=基薪+績薪〕舉例：績效工資的分配操作

32三、科研院所績效工資發(fā)放方法1、前提：⑴深化人事制度改革⑵深化科技體制改革⑶實行聘任制，實行崗位管理2、方法：⑴實行三元結(jié)構(gòu)法：根底工資+崗位工資〔津貼〕+績效工資后兩項與績效掛鉤⑵固定局部占40%，可變局部占60%⑶管理人員的收入與其職務(wù)上下相關(guān)，與能力、業(yè)績關(guān)系不大。舉例：績效工資的分配操作

33四、文化團體績效工資發(fā)放方法1、前提：⑴實行聘用制⑵所需資金自籌解決⑶分類考核2、方法：⑴三元組成：固定工資+創(chuàng)作排演津貼+效益津貼⑵年薪制：在國家工資發(fā)放根底上，按崗定年薪中央芭蕾舞團〕⑶中層干部年薪相當于專業(yè)人員中等檔次，與本部門分配脫鉤舉例：績效工資的分配操作

34績效工資管理三類事業(yè)單位對應(yīng)的績效工資管理單位類別單位屬性特征管理辦法建議公益一類從事基本功公共服務(wù)，不宜或不能進行市場化運營，如基礎(chǔ)教育、公共衛(wèi)生單位。控制績效工資總量，基本相當于當?shù)匦姓C關(guān)人員地區(qū)附加津貼和所在單位一個月基本工資。公益二類所從事的社會公益服務(wù)可進行市場化運作，如高等教育、醫(yī)療機構(gòu)等。以社會效益為主，兼可盈利。總體水平可略高或低于公益一類事業(yè)單位。幅度在20%以內(nèi)。公益三類所從事的業(yè)務(wù)活動有一定公益屬性，但可以完全進行市場化運作而獲得收益，如出版社、電視臺確保國有資產(chǎn)增值保值。以一類為基準，30%上下浮動，可以實行年薪制，管理層持股35制定相關(guān)指標體系、考核方法1、?2021年年度績效目標分解方法?2、?某圖書館年度績效目標管理方法?3、?某圖書館績效指標使用手冊?4、?某圖書館部門績效考核指標匯總?5、?某圖書館員工績效考核指標匯總?6、?某圖書館工作人員考核試行方法?7、?某圖書館年度業(yè)績考評實施細那么?8、?某圖書館績效評價反響實施細那么?9、?各種績效應(yīng)用工具表單?36表單化管理是破解了執(zhí)行制度“怎么做〞的問題。一張張簡單明了的表單，以直觀的圖形或簡潔的文字將文字制度執(zhí)行中的關(guān)鍵節(jié)點以表單的方式予以表達。表單的制定過程本身就表達了對制度的理解和對過往經(jīng)驗的總結(jié),它是制度的另一種表現(xiàn)形式。第五步：表單工具的應(yīng)用說明37企業(yè)層次愿景與使命3年戰(zhàn)略目標成功關(guān)鍵因素（CSF）財務(wù)性KPI非財務(wù)性KPIXX企業(yè)1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。2.以價值最大化為目標，全面發(fā)展燃氣、燃氣機械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃氣為核心的產(chǎn)業(yè)群落核心目標：持續(xù)增加公司的價值總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)收益率2007年城市燃氣國內(nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：2007年覆蓋城市：XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）燃氣接入網(wǎng)戰(zhàn)略布局與開發(fā)收入及收入增長率利潤及利潤增長率城市覆蓋數(shù)人口覆蓋數(shù)企業(yè)形象和公共關(guān)系企業(yè)形象建設(shè)投入企業(yè)認知度企業(yè)品牌美譽度有效的資本運營資本利用率三年資本平均增長率資金保障率融資額并購整合項目數(shù)并購項目成功率優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設(shè)人才開發(fā)投資（率）人才供給滿足度人才儲備舉例：指標設(shè)計38舉例：人力資源總監(jiān)KPI分解

職位名稱日期職位的主要目的三至五項重要的工作職責工作表現(xiàn)衡量指標<KPI>營運管理財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習與成長人力資源總監(jiān)2006年11月1日規(guī)劃中、長期人力資源策略及確保其有效運行，以協(xié)助營運目標的落實1.規(guī)劃中、長期人力資源策略方向，并創(chuàng)立相關(guān)制度，以應(yīng)對外在環(huán)境的快速變遷及公司營運策略的落實，包括:-組織開展-核心能力-整體獎酬-績效開展與管理-人力開展-人員管理能力2.規(guī)劃A類干部選、用、育、留制度3.提供高層領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)人員管理決策的參謀4.有效運用人力資源本錢，以強化組織整體效益5.有效領(lǐng)導(dǎo)人力資源團隊，并確保各級機構(gòu)落實總部人力資源政策，以強化部門對組織奉獻度

年度人力本錢預(yù)算控制人力資源部門管銷費用領(lǐng)導(dǎo)對人力資源制度、開展系統(tǒng)滿意度-人員管理決策參謀-預(yù)期成效達成度-操作容易度-文化適宜度中層對人力資源滿意度員工對人力資源滿意度員工績效表現(xiàn)明確差異化人力資源管理信息提供，以做為高皆領(lǐng)導(dǎo)決策參考優(yōu)秀人才培育成效留才率-潛力人員-關(guān)鍵崗位-A類干部人力資源部門人員的滿意度-能力成長-成就感-團隊合作39姓名部門職務(wù)考核層次考核期經(jīng)營重點和KPI指標（80%）No經(jīng)營重點KPI指標及考核標準權(quán)重達成情況達成情況被考核者自述得分述職評價委員會評價得分計劃調(diào)整日常工作完成情況有關(guān)說明附表１：中高層管理者述職表40經(jīng)營重點和行動方案No經(jīng)營重點行動方案負責人規(guī)劃完成日期方案完成日期信息反饋：附表１：中高層管理者述職表〔續(xù)〕41設(shè)定目標值設(shè)定評分標準設(shè)定權(quán)重銷售部門績效合同書例如附表２：績效合同書42個人績效計分卡例如形成指標實際值產(chǎn)生各項分值單項積分*權(quán)重附表３：個人績效計分卡43姓名部門職位任職時間評分工程評分標準優(yōu)〔100-81〕良〔80-61〕中〔60-41〕差〔40以下〕影響力與號召力正確適度授權(quán)的能力有非常強的影響力與號召力，能夠?qū)χ車娜税l(fā)揮極強的領(lǐng)袖力量在任何時候和條件下都能充分地與他人協(xié)作，有很強的協(xié)調(diào)和適應(yīng)力，同時能夠組織協(xié)作事務(wù)有相當?shù)哪芰?，但有時無法使他人主動服從，需要借用其他手段〔如行政手段〕有一定能力，但大多數(shù)情況下不能使他人服從并需要借用其他方法對授權(quán)要求能夠全面、精通地理解與執(zhí)行，并通過授權(quán)到達非常好的管理效果〔提高積極性〕能夠正確、清晰地劃分權(quán)限，并能夠進行適度、有效的授權(quán)與管理根本能夠清晰地劃分權(quán)限并進行授權(quán)，但有授權(quán)后無法掌握等管理不力的現(xiàn)象只能做到局部權(quán)限劃分、授權(quán)和管理協(xié)調(diào)能力在任何時間和條件下都能充分地與他人協(xié)作，有很強的適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力，同時能夠組織協(xié)調(diào)事務(wù)能夠充分地與他人協(xié)作，有較強的協(xié)調(diào)能力在正常情況下能充分與人協(xié)作，但對特殊情況適應(yīng)能力不夠在正常情況下根本能與人協(xié)作，但不具備對特殊情況的協(xié)調(diào)能力管理力度能緊抓所有控制工程，任何時間都能掌握全盤狀況，使組織井然有序，完全杜絕發(fā)生任何過失的時機能夠掌握多數(shù)的控制工程，組織運作順序，無過失發(fā)生能掌握重要的控制工程，使部屬不會出現(xiàn)有意或無意的過失不能掌握多數(shù)的控制工程，有意或無意的過失經(jīng)常發(fā)生運籌帷幄能力統(tǒng)籌規(guī)劃能力能夠高瞻遠矚，對所轄組織的戰(zhàn)略規(guī)劃作出超前、正確的遠景規(guī)劃具有相當?shù)哪芰?，制定?guī)劃根本無偏差具有相當?shù)哪芰Γ袝r在某些方面會有偏差有一定能力，但存在戰(zhàn)略規(guī)劃錯誤的現(xiàn)象對組織內(nèi)部了解的能力能夠?qū)λ牻M織有全面、精確、及時的掌握能夠及時、準確地了解整個公司的優(yōu)缺點及其他情況尚具有準確了解整個公司的能力，但不夠全面及時具備局部了解公司內(nèi)部的能力，但不夠準確和及時應(yīng)變能力具有超常的判斷能力有準確、及時的判斷能力一般情況下能有準確、及時的判斷，執(zhí)行尚算果斷對判斷的準確和及時性不夠，執(zhí)行時有猶豫現(xiàn)象權(quán)重打分10%5%5%10%5%5%5%注：你是被考核人的級〔請選擇上、平或下〕，此表為不記名測評表附表４：干部綜合素質(zhì)測評表44姓名部門職位任職時間評分工程評分標準優(yōu)〔100-81〕良〔80-61〕中〔60-41〕差〔40以下〕總分權(quán)重打分注：你是被考核人的級〔請選擇上、平或下〕，此表為不記名測評表組織開展能力開掘并培養(yǎng)有潛能下屬的能力能夠全面準確及時開掘有潛能下屬，了解起開展方向并適當培養(yǎng)能及時、準確覺察有潛能的下屬，并能幫其開展能夠覺察有潛能的下屬，但培養(yǎng)與指導(dǎo)不夠不能開掘有潛能的下屬或培養(yǎng)與指導(dǎo)缺乏推動組織學(xué)習與開展的能力能妥善推動組織學(xué)習與開展新技能能推動組織學(xué)習與開展新技能，但效果較差不能推動組織學(xué)習與開展新技能能推動組織學(xué)習與開展新技能，但效果一般學(xué)習與運用新知識提高管理能力具有學(xué)習新知識的熱情與能力，并能夠?qū)W以致用，輔助管理具有學(xué)習新知識的熱情與能力，并能加以運用具有學(xué)習熱情，但學(xué)習及運用能力一般思維僵化、落后，不能學(xué)習，更不能運用品德行為品行端正，正直老實，能為人楷模品行端正，正直老實，能從己做起品行根本端正，正直老實品行不端，不正直老實原那么性原那么性強，立場堅決原那么性比較強，立場比較堅決能堅持原那么，立場還算堅決原那么性不強，立場不夠堅決全局觀念全局觀念強，整體利益高于一切全局觀