管理百年讀書筆記

管理百年讀書筆記管理百年讀書筆記范文如果管理是普遍的，那么從邏輯上就可以推知：管理技能可以通過(guò)教育獲得，并可以得到普遍的應(yīng)用但在法約爾所處的時(shí)代，即使是工廠的工作也是專業(yè)化分工的。工作得到嚴(yán)格的限制和界定。人們都了解其界定的尺度。而管理則打開(kāi)了一個(gè)新的視野。法約爾的管理理論行政管理理論有著驚人的生命力。法約爾考慮的是更廣闊的有關(guān)管理本質(zhì)的理論問(wèn)題，而泰羅則是一個(gè)關(guān)注實(shí)踐問(wèn)題的問(wèn)題解決者。他關(guān)注如何提高知識(shí)工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率。泰羅思想的第一個(gè)負(fù)面影響是，它把效率置于倫理道德之上，泰羅原理對(duì)人的忽視。工人不能識(shí)別好的事物，因?yàn)檫@是別人強(qiáng)加給他們的。泰羅致力于消除的無(wú)效工作，絕大部分與工人并沒(méi)有直接的關(guān)系，這主要是消除機(jī)器、供應(yīng)、計(jì)劃、調(diào)整生產(chǎn)和分配過(guò)程中的無(wú)效工作。第二章摩登時(shí)代--福特毫無(wú)疑問(wèn)，福特是第一個(gè)倡導(dǎo)大規(guī)模生產(chǎn)的人。使這些工一成為新工業(yè)化時(shí)代的巨獸的原因，不能簡(jiǎn)單地總結(jié)為規(guī)模。它們以新的方式工作，以新的方式組織工作。另一個(gè)原因是系統(tǒng)方面的創(chuàng)造：生產(chǎn)流水線，使得這些日益巨大的工廠的物理規(guī)模與大規(guī)模生產(chǎn)相匹配。這條生產(chǎn)線奠定了生產(chǎn)方法的高效性，現(xiàn)在我們廣為使用這一方法。以前由一個(gè)人做的轎車組裝工作，現(xiàn)在被分為84個(gè)個(gè)生產(chǎn)步驟---所有工人所做的工作，在以前需要三倍時(shí)間才能完成?！彪僦庸S就像一頭饑餓的巨獸，一面吞進(jìn)大量的原材料，一天之后就生產(chǎn)出福特轎車。實(shí)現(xiàn)垂直一體化是雄心勃勃的計(jì)劃。福特創(chuàng)造的企業(yè)是建立在害怕和不信任的基礎(chǔ)上的。無(wú)論他取得了多么巨大的成功，這一事實(shí)也不容歪曲。松下幸之助和亨利-福特的主要差別在于，松下幸之助認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)強(qiáng)烈的道德和倫理責(zé)任。企業(yè)不是簡(jiǎn)單的生產(chǎn)工具，而是承載了社會(huì)和個(gè)人利益的列車第三章發(fā)現(xiàn)組織泰羅和福特對(duì)組織的問(wèn)題無(wú)所作為，而德國(guó)的社會(huì)學(xué)家馬克斯-韋伯對(duì)組織的理論和實(shí)踐進(jìn)行了研究。韋伯仔細(xì)研究后指出，工業(yè)化趨勢(shì)就是具備監(jiān)工和中層管理者的工廠和一種全新的規(guī)模生產(chǎn)方式。韋伯指出：“從純粹技術(shù)的角度來(lái)說(shuō)，組織管理采用官僚體制才能保證獲得最大效率；也是從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，官僚體制是對(duì)人類實(shí)現(xiàn)必要的控制所需采用的最理性的方法。與其他形式相比，官僚體制不論在精確程度、穩(wěn)定性、紀(jì)律的嚴(yán)格性，還是可靠性方面，都更勝一籌?！表f伯所說(shuō)的官僚體制的特點(diǎn)是：層級(jí)制度、非人格性、執(zhí)行既定的規(guī)則、工作成績(jī)決定升遷、勞動(dòng)的專業(yè)化分工，以及效率的原則。巴納德所討論的許多問(wèn)題都觸動(dòng)了現(xiàn)代管理學(xué)思想的心弦。他是第一位將理性制定決策提升為管理的職業(yè)核心的人士。另外，他強(qiáng)調(diào)了溝通的必要性---他認(rèn)為所有人都需要知道溝通渠道的情況，以使每一個(gè)個(gè)人與組織的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。他還認(rèn)為溝通渠道應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)短、直接。他在書中寫到：“經(jīng)理職能的關(guān)鍵首先是建立溝通的系統(tǒng)；其次是促進(jìn)保證關(guān)鍵活動(dòng)的安全；第三是構(gòu)建和定義目標(biāo)?！卑图{德認(rèn)為管理也有道德的問(wèn)題，因此，他將管理者的任務(wù)從簡(jiǎn)單的衡量、控制和監(jiān)督拓展到關(guān)注更難以捉摸、更復(fù)雜的方面，諸如價(jià)值觀和組織。但在獨(dú)裁者的領(lǐng)導(dǎo)下，一個(gè)機(jī)構(gòu)是不能發(fā)展成為一個(gè)成功的組織的。如果獨(dú)裁者知道所有問(wèn)題的所有答案，那么獨(dú)裁制度是最有效的管理方式。但沒(méi)有獨(dú)裁者能做到這一點(diǎn)，將來(lái)也沒(méi)有人能做到。這就是獨(dú)裁者最終會(huì)失敗的原因。“正如斯隆這個(gè)榜樣所揭示的，經(jīng)理首先是一種職業(yè)，最重要的特征是目標(biāo)導(dǎo)向、不帶感情色彩和思想開(kāi)放。他堅(jiān)持事實(shí)、堅(jiān)持依據(jù)大量文件和堅(jiān)持對(duì)各方面問(wèn)題進(jìn)行考慮，從而使他不會(huì)固執(zhí)己見(jiàn)，更不會(huì)一意孤行?！彼孤〉墓芾硭枷氲暮诵氖?，要明確每個(gè)人的責(zé)任?！岸鄠€(gè)事業(yè)部也許是最重要的一個(gè)管理創(chuàng)新，它可以幫助企業(yè)在規(guī)模和多樣性方面得到發(fā)展，突破它所代替的職能組織的限制?！倍鄠€(gè)事業(yè)部的組織形式在大型組織中的推廣使分權(quán)成為一種趨勢(shì)。多個(gè)事業(yè)部的主要優(yōu)點(diǎn)在于“清楚地將經(jīng)理人對(duì)整個(gè)企業(yè)所負(fù)的重大責(zé)任從日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中分離出來(lái)，使他們有時(shí)間、信息和體力來(lái)從事長(zhǎng)期計(jì)劃和評(píng)估工作”。斯隆建立的分權(quán)結(jié)構(gòu)是圍繞一個(gè)匯報(bào)和委員會(huì)機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)的，這最終使組織變得笨拙。隨著時(shí)間的推移，公司內(nèi)設(shè)立了越來(lái)越多的委員會(huì)。嚴(yán)格的目標(biāo)和對(duì)成功的狹窄界定，限制了組織的創(chuàng)新能力。到了20世紀(jì)60年代末期，公司終于失去了由斯隆成功維持的集權(quán)與分權(quán)的精密平衡財(cái)務(wù)成為最重要的職能，通用汽車公司被曾經(jīng)使其輝煌的制度搞癱瘓了。第四章關(guān)于人的探索--梅奧：霍桑實(shí)驗(yàn)這個(gè)研究讓工人們感覺(jué)很特別，他們發(fā)現(xiàn)管理層第一次對(duì)他們這么感興趣，而且也讓工人們感覺(jué)到，他們屬于某個(gè)被挑選出來(lái)的群體。他們都很認(rèn)可這個(gè)團(tuán)隊(duì)。梅奧指出：“這種要與其他人干得一樣好的愿望，就是所謂的人際關(guān)系的本質(zhì)很容易超越個(gè)人的利益和管理層所考慮的建立在許多不合邏輯的原則上的思維邏輯?！崩斫夥钦浇M織中的結(jié)構(gòu)和人際關(guān)系，對(duì)于任何組織的成功管理層來(lái)說(shuō)，都是非常重要的。梅奧總結(jié)說(shuō)：“只要不考慮人性本質(zhì)和社會(huì)激勵(lì)的概念還廣泛地應(yīng)用在企業(yè)管理上，我們就不可能告別罷工、破壞等行為，這些行為就會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的附產(chǎn)品。”泰羅發(fā)現(xiàn)了工作。福特探索出大規(guī)模生產(chǎn)的工作。斯隆將工作組織起來(lái)。但沒(méi)有人發(fā)現(xiàn)是人在做工作。而霍桑試驗(yàn)是一個(gè)例外，這一次，人得到了公正、體面的對(duì)待。事實(shí)上這樣的情況也還是很少的。更多的時(shí)候，管理者對(duì)生產(chǎn)和組織的關(guān)心，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了對(duì)人的管理藝術(shù)的關(guān)注。沒(méi)有發(fā)現(xiàn)什么錯(cuò)誤。但霍桑試驗(yàn)是從一個(gè)錯(cuò)誤的角度來(lái)研究人的行為的。你必須了解獲得授權(quán)的工人的想法，賦予他們與其知識(shí)相關(guān)的責(zé)任，通過(guò)持續(xù)的價(jià)值觀教育把那些落后的個(gè)人拉回到集體中來(lái)。而霍桑試驗(yàn)則充滿了自滿的優(yōu)越感和父親對(duì)孩子式的假設(shè)。這是不正確的理解。福列特就領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)問(wèn)題提出的建議也有著非?，F(xiàn)代的色彩：“最成功的領(lǐng)導(dǎo)者能預(yù)見(jiàn)而不是去實(shí)現(xiàn)未來(lái)前景。”福列特認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是協(xié)調(diào)、勾畫組織的目標(biāo)和預(yù)見(jiàn)先機(jī)我們期望領(lǐng)導(dǎo)者能開(kāi)拓新道路和新機(jī)會(huì)。而她認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)是一種“互惠的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系”，“一種追隨的合作關(guān)系，追隨看不見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)人--共同的目標(biāo)的關(guān)系“如果追隨者必須參與領(lǐng)導(dǎo)，那么領(lǐng)導(dǎo)者也就必須參與追隨追隨關(guān)系也是相互合作的。第五章戰(zhàn)爭(zhēng)的教訓(xùn)—質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)和日本戰(zhàn)后的重新崛起戰(zhàn)爭(zhēng)總是能以令人驚嘆的程度集中管理思想。它們建立公司，也破壞公司。第二次世界大戰(zhàn)。它把新生的人際關(guān)系學(xué)派和在此前年中已經(jīng)得到熟練掌握的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)結(jié)合在一起。日本引人注目的復(fù)興不是簡(jiǎn)單的運(yùn)用質(zhì)量控制實(shí)現(xiàn)的。其基礎(chǔ)是堅(jiān)強(qiáng)的企業(yè)家活力，以及融合了管理、社會(huì)及人的道德良心的企業(yè)。堅(jiān)定的實(shí)用主義大行其道。第六章在夢(mèng)想中生活--心理協(xié)議和藍(lán)色巨人韋爾奇經(jīng)常視察中心并親自在中心授課他親自給公司的15000管理人員上了250節(jié)課?？肆_頓維爾的公開(kāi)使命是“通過(guò)提高專業(yè)人士的商業(yè)敏感、領(lǐng)導(dǎo)能力和組織效率來(lái)提升GE的全球競(jìng)爭(zhēng)力，這是改變企業(yè)文化的重要工具。沙因揭示出心理協(xié)議與洗腦的聯(lián)系。心理協(xié)議遠(yuǎn)不只是一個(gè)密切的相互有利的約定。這引起了很多問(wèn)題：首先，心理協(xié)議建立在忠誠(chéng)的基礎(chǔ)上。管理人員被期望是盲目忠誠(chéng)的。心理協(xié)議帶來(lái)的第二個(gè)問(wèn)題是關(guān)于前景的。已經(jīng)規(guī)劃好的職業(yè)升遷路徑不鼓勵(lì)管理人員越過(guò)公司圍墻去尋找更寬廣的視野。客觀事實(shí)是，在忠誠(chéng)和能力之間，心理協(xié)議更重視忠誠(chéng)，它使許多公司成為容忍不良業(yè)績(jī)的避難所。另一點(diǎn)值得注意的是，心理協(xié)議被認(rèn)為是管理階層享有的特權(quán)。老托馬斯-沃森創(chuàng)建了IBM以服務(wù)為中心的品牌和強(qiáng)有力的企業(yè)文化，而他的兒子小托馬斯沃森則把公司從一個(gè)杰出的參與者改造為世界的主宰。小沃森為公司帶來(lái)未來(lái)觀，這是他父親所缺乏的。在小沃森的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)文化、公司建立在價(jià)值和公司品牌都變得至關(guān)重要。它們是把不斷擴(kuò)張的國(guó)際業(yè)務(wù)置于控制之下的粘合劑。IBM建立在3個(gè)基本信念之上，即：充分為員工個(gè)人考慮、為使顧客快樂(lè)不惜時(shí)間、盡一切可能把事情做好。沃森說(shuō)，信念永不改變。什么都可以改變，但是永遠(yuǎn)不能改變公司賴以生存的基本思想體系---“如果組織想迎接不斷變化的世界的挑戰(zhàn)，就必須做好準(zhǔn)備改變所有的一切，除了已融合在公司生命中的信念??組織中最神圣不可侵犯的應(yīng)該是它基本的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。”這些公司處在一個(gè)充滿機(jī)會(huì)的時(shí)代。整個(gè)世界都等待著企業(yè)的銷售。公司開(kāi)始系統(tǒng)考慮更精確地與市場(chǎng)進(jìn)行聯(lián)系的過(guò)程。德魯克--現(xiàn)代營(yíng)銷誕生了。4P理論的吸引力在于，它給出了個(gè)容易記住的4方面，人們可以根據(jù)這4個(gè)方面仔細(xì)考慮營(yíng)銷活動(dòng)。在最基本的層次上，該理論也許有用；但在復(fù)雜的現(xiàn)代企業(yè)中，其有效性就降低了---特別是在服務(wù)業(yè)。意味著這4個(gè)方面可以單獨(dú)考慮。事實(shí)上，在任何一種營(yíng)銷組合中，各個(gè)組成部分之間存在著各種各樣的關(guān)系。虔誠(chéng)地遵從4P的理論框架有可能忽視這種關(guān)系的存在。包括菲利普-科特勒在內(nèi)的其他學(xué)者正確地指出，4P理論實(shí)質(zhì)上是銷售方的組合而不是購(gòu)買方的組合。哈佛商業(yè)評(píng)論：在《營(yíng)銷近視》一文中，列維特主張，企業(yè)的核心問(wèn)題應(yīng)該是滿足消費(fèi)者而不是簡(jiǎn)單地生產(chǎn)商品。公司應(yīng)該市場(chǎng)導(dǎo)向而不是生產(chǎn)導(dǎo)向，并且應(yīng)該由首席執(zhí)行官和高層管理部門領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷工作“管理當(dāng)局必須把自己視為為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值滿意的產(chǎn)品的人，而不應(yīng)該認(rèn)為自己只是生產(chǎn)產(chǎn)品者?！绷芯S特說(shuō)，歷史充斥著企業(yè)陷人“不知不覺(jué)衰落”的故事--這些衰落的原因通常有以下若干。第一，它們假定只要人口的規(guī)模和財(cái)富增加，它們所在的特定市場(chǎng)也會(huì)繼續(xù)增長(zhǎng)第二，它們相信一種產(chǎn)品不會(huì)被后來(lái)者超躍。第三，它們總是寄希望于生產(chǎn)技術(shù)改進(jìn)，因?yàn)檫@樣就可以以更低的成本提供產(chǎn)品，從而獲得較高利潤(rùn)。對(duì)這個(gè)時(shí)代的最大嘲弄是，這個(gè)時(shí)代沉浸在消費(fèi)者導(dǎo)向滿意的海洋中，但領(lǐng)先的學(xué)術(shù)派開(kāi)始研究和質(zhì)疑的問(wèn)題卻是激勵(lì)。對(duì)激勵(lì)問(wèn)題的興趣不是因突然轉(zhuǎn)向人性化的管理而誕生的。企業(yè)不過(guò)是意識(shí)到，事實(shí)上在完全就業(yè)的情況下，提高工人的效率是提高行業(yè)業(yè)績(jī)的中心問(wèn)題。人際關(guān)系學(xué)派：按照馬斯洛的觀點(diǎn)，定義“開(kāi)明管理”的一些因素包括：仔細(xì)研究問(wèn)卷結(jié)果后，赫茨伯格可以把工作的激勵(lì)因素分為兩類--一類服務(wù)于人的動(dòng)物需要，另一類，也只有這一類能滿足人的需要。激勵(lì)三人同盟的最后一位重要人物是道格拉斯-麥格雷戈，他是人際關(guān)系學(xué)派最有影響力、觀點(diǎn)被引用次數(shù)最多的思想家之一。麥格雷戈以他的激勵(lì)模型而著稱：x理論和y理論 X理論是傳統(tǒng)的“胡蘿卜加大棒”式的思維方式，建立在“大眾是平庸的”假設(shè)基礎(chǔ)上。該假設(shè)假定工人天生是懶惰的，需要被監(jiān)督和激勵(lì)，把工作看作是為了掙錢而不得不做的壞事。麥格雷戈認(rèn)為，X理論的前提是“一般的人天生不喜歡工作，如果可能就會(huì)盡量避免工作因此，為了使工人為了組織的目的而獻(xiàn)出足夠的努力，必須使用逼迫、控制、指揮及以懲罰相威脅等手段；這樣的人情愿受人指導(dǎo)，希望逃避責(zé)任，相對(duì)地缺乏進(jìn)取心，而把個(gè)人安全看得最重要?！迸cX理論對(duì)立的另一個(gè)極端是麥格雷戈稱為的Y理論。其基礎(chǔ)是人希望且需要工作。如果是這樣，那么組織就需要確立每個(gè)人在工作中所承擔(dān)的目標(biāo)，放手讓他們?nèi)?shí)現(xiàn)目標(biāo)麥格雷戈描述了Y理論背后的假設(shè)：“(1)工作中消耗的腦力和體力，與游戲或休息的腦力和體力消耗一樣自然--人不是天生不喜歡工作的；(2)外部的控制和懲罰性威脅不是促使人們?yōu)槠髽I(yè)目標(biāo)付出努力的惟一手段；(3)承擔(dān)目標(biāo)的程度大小是報(bào)酬的函數(shù)，而報(bào)酬與人們所取得的成就有關(guān)最重要的報(bào)酬是自尊心的滿足，是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而付出努力的直接產(chǎn)物；(4)在適當(dāng)?shù)臈l件下，普通人不僅可以學(xué)會(huì)接受任務(wù)，而且也追求承擔(dān)責(zé)任;(5)在解決種種組織問(wèn)題時(shí)，大多數(shù)人而不是少數(shù)人具有較高的想象力、聰明和創(chuàng)造力?！钡谄哒铝私鈶?zhàn)略按照最徹底的分析，遠(yuǎn)見(jiàn)和道德責(zé)任才是對(duì)管理者的定義?！边@種道德責(zé)任反映在杜拉克確定的個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，在這些領(lǐng)域內(nèi)“必須采取正確的行動(dòng)，以確保整個(gè)管理組織具備正確的精神。”1、 必須有高標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效要求；不能原諒糟糕或平庸的業(yè)績(jī)表現(xiàn)；獎(jiǎng)勵(lì)必須以績(jī)效為基礎(chǔ)。2、 每項(xiàng)管理工作本身必須是有意義的工作，而不只是晉升階梯中的一步。圖片已關(guān)閉顯示，點(diǎn)此查看3、 必須建立合理、公正的升遷系統(tǒng)。4、 管理層需要一個(gè)“章程”，明確規(guī)定誰(shuí)有權(quán)力做出事關(guān)管理者“生死”的決定；而且應(yīng)當(dāng)有讓管理者向更高級(jí)別的部門申訴的渠道。5、 在職務(wù)任命時(shí)，管理層必須表明它已經(jīng)意識(shí)到，正直是每位管理者必須具備的素質(zhì)，而不能指望管理者以后獲得這樣的品質(zhì)。杜拉克認(rèn)為目標(biāo)管理是未來(lái)管理者“七項(xiàng)新任務(wù)中”的首要任務(wù)：1、目標(biāo)管理。2、承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)，而且考慮得更長(zhǎng)遠(yuǎn)。3、制定戰(zhàn)略決策。4、 建立一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)，其中每個(gè)成員都能依據(jù)共同目標(biāo)進(jìn)行管理、評(píng)估個(gè)人業(yè)績(jī)和成果。5、 迅速、清晰地交流信息。6、 把企業(yè)視為一個(gè)整體，把管理者自己的職能與之進(jìn)行整合。只具備一個(gè)或幾個(gè)職能的有限的傳統(tǒng)知識(shí)，不再能滿足要求。7、 以聯(lián)系的眼光關(guān)注企業(yè)的發(fā)展。只關(guān)注某些產(chǎn)品或某個(gè)產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)的專業(yè)化生產(chǎn)，不再能滿足要求。錢德勒把戰(zhàn)略定義為“制定企業(yè)宗旨和長(zhǎng)期目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)選擇行動(dòng)方案，調(diào)配必要資源”。他認(rèn)為戰(zhàn)略是在組織結(jié)構(gòu)之前形成的。企業(yè)應(yīng)先制定最佳可能的戰(zhàn)略，然后選擇最合適的組織結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略。在60年代早期，這一觀點(diǎn)被當(dāng)作事實(shí)真理而為人們所迅速接受，此前沒(méi)有人曾以這種方式來(lái)思考戰(zhàn)略問(wèn)題。明茨伯格認(rèn)為，當(dāng)今的戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)踐中存在三個(gè)主要缺陷。第一，認(rèn)為間斷可以被預(yù)測(cè)的假設(shè)。第二，計(jì)劃者采取與組織的現(xiàn)實(shí)情況分離的方式制定計(jì)劃。第三，明茨伯格認(rèn)為，第三個(gè)也是最后一個(gè)缺陷是戰(zhàn)略決策可以公式化的假設(shè)。第八章組織癱瘓--企業(yè)文化明茨伯格的研究觸及并探查了管理的“軟肋”。展現(xiàn)出來(lái)的景象并不美好。從表面上看，管理者考慮的是重大的戰(zhàn)略問(wèn)題，專業(yè)的決策制定是他們的職業(yè)。而事實(shí)上，他們?yōu)榍閯?shì)所迫，在一項(xiàng)又一項(xiàng)的任務(wù)間疲于奔命。改革的重點(diǎn)在于使工人產(chǎn)生主人翁意識(shí)和理解團(tuán)體工作的動(dòng)力。參與該項(xiàng)試驗(yàn)的一位最有影響力的研究者埃里奧特說(shuō)：“我完全相信有必要鼓勵(lì)每個(gè)人接受盡可能多的個(gè)人責(zé)任，并使他們對(duì)所能回答的問(wèn)題有發(fā)言權(quán)?！边@個(gè)試驗(yàn)成功地揭示出了傳統(tǒng)的組織圖是多余的東西，企業(yè)文化所具有的潛在力量，以及以一種公平互利的方式管理組織的潛在利益。第九章追求卓越的冒險(xiǎn)--戴明和朱蘭—全面質(zhì)量管理“檢查不能提高質(zhì)量，質(zhì)量在你檢查之前已經(jīng)被產(chǎn)生了。一開(kāi)始就要把事情做好，這才是更好的辦法。”他莊重地指出，“統(tǒng)計(jì)方法可以幫你在一開(kāi)始就做對(duì)的事情，這樣，你就不必測(cè)試它。你不必先制造產(chǎn)品，然后把優(yōu)質(zhì)品從劣質(zhì)品中挑出來(lái)，因?yàn)檫@是浪費(fèi)，不僅浪費(fèi)了獲得工資的員工的時(shí)間，如果使用機(jī)器的話，還浪費(fèi)了機(jī)器的生產(chǎn)時(shí)間，更浪費(fèi)材料。戴明的理論觀點(diǎn)：首先，管理者應(yīng)對(duì)混亂負(fù)責(zé)。他寫道：“如果管理者不能計(jì)劃未來(lái)和預(yù)見(jiàn)問(wèn)題，就會(huì)引起人力、材料和機(jī)器時(shí)間的浪費(fèi)，所有這些都增加了制造成本，提高了購(gòu)買者必須支付的價(jià)格。顧客不總愿意貼補(bǔ)這種浪費(fèi)。不可避免的結(jié)果就是，企業(yè)將失去市場(chǎng)?！辟|(zhì)量必須由最高管理層負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)。勸說(shuō)員工更努力地工作并不能帶來(lái)質(zhì)量。第二，顧客是國(guó)王、皇帝、CEO和獨(dú)裁者。或者，用戴明的措詞表示，“顧客是生產(chǎn)線上最重要的部分”。質(zhì)量由顧客來(lái)決定。第三，古老的休哈特咒語(yǔ)：理解并減少每一個(gè)過(guò)程中的變動(dòng)。過(guò)程而不是產(chǎn)品才是需要關(guān)注的要點(diǎn)。第四，不要停止，要隨處注意應(yīng)用質(zhì)量。必須持續(xù)改變和改善效果，并且必須全方位地讓組織中所有人參與到質(zhì)量管理工作中來(lái)。第四，培訓(xùn)人員。70年來(lái)，戴明一直堅(jiān)信，人們?cè)敢庠诠ぷ髦懈珊?。戴明的?hào)召都濃縮在他著名的質(zhì)量管理14條中：1、樹(shù)立堅(jiān)定不移的改善產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)。2、采用新的哲學(xué)思想。3、停止依靠檢查來(lái)保證質(zhì)量的方法。4、停止僅用價(jià)格作為報(bào)償企業(yè)的方法。而要通過(guò)只與一個(gè)供應(yīng)商合作的方法使總成本實(shí)現(xiàn)最小化。5、 堅(jiān)持不懈地改善計(jì)劃、生產(chǎn)和服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。6、 推行崗位培訓(xùn)。7、建立領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。8、驅(qū)除畏懼心理。9、消除員工之間的壁壘障礙。10、廢除針對(duì)員工的口號(hào)、訓(xùn)詞和目標(biāo)。11、 廢除針對(duì)工人的數(shù)字定額和管理人員的數(shù)字化目標(biāo)12、 清除剝奪員工工作自豪感的障礙。廢除年度評(píng)比或賞罰體系。13、 實(shí)行普及至每一個(gè)人的有效教育和自我完善計(jì)劃。14、 讓企業(yè)中每一個(gè)人都參與實(shí)現(xiàn)公司轉(zhuǎn)型的大業(yè)中。朱蘭主張，質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改善三位一體。為了簡(jiǎn)化和便于通過(guò)一覽表進(jìn)行檢查，朱蘭提出了“質(zhì)量計(jì)劃路徑圖”，提倡實(shí)現(xiàn)有效的質(zhì)量管理的9個(gè)步驟：1、識(shí)別出誰(shuí)是顧客。2、確定這些顧客的需求。3、 把這些需求轉(zhuǎn)化成我們的語(yǔ)言來(lái)表達(dá)。4、 開(kāi)發(fā)出一種滿足這些需求的產(chǎn)品。5、 盡可能完善產(chǎn)品的功能，以滿足我們和顧客的需求。6、 開(kāi)發(fā)出可生產(chǎn)該產(chǎn)品的過(guò)程。7、盡可能完善該生產(chǎn)過(guò)程。8、證明在操作條件下，該過(guò)程可以生產(chǎn)出該產(chǎn)品。9、把生產(chǎn)過(guò)程轉(zhuǎn)變成經(jīng)營(yíng)過(guò)程。當(dāng)一些西方企業(yè)不顧一切地接受日本企業(yè)的管理方法時(shí)，另一些企業(yè)則重新思考了更基本的問(wèn)題。他們轉(zhuǎn)向基本規(guī)律。大膽的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)技巧被重新發(fā)現(xiàn)，在去除糟粕，留存精華后，重新進(jìn)行評(píng)價(jià)，并重新起用。這些都發(fā)生在四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、顧客服務(wù)、人力資源管理和領(lǐng)導(dǎo)。哈佛商學(xué)院的邁克爾波特在此間發(fā)揮了重要作用。波特鼓勵(lì)要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的性質(zhì)進(jìn)行徹底的重新評(píng)價(jià)。五力框架該模型說(shuō)明“在任何行業(yè)，無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)際，不論是生產(chǎn)產(chǎn)品還是提供服務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則都包括五種競(jìng)爭(zhēng)力量?！边@五種競(jìng)爭(zhēng)力量是：新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入。新競(jìng)爭(zhēng)者必然會(huì)做出一些競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)，這不可避免地會(huì)動(dòng)用一些你的資源，因而使你降低了利潤(rùn)。替代品的威脅。如果你的產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)上存在切實(shí)可行的替代品，你可以操縱的價(jià)格就會(huì)受到限制。買方的討價(jià)還價(jià)能力。如果顧客具有討價(jià)還價(jià)能力，他們肯定會(huì)運(yùn)用它。這將降低邊際利潤(rùn)，結(jié)果就會(huì)影響到企業(yè)的贏利能力。供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力。如果供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力比你強(qiáng)，他們就會(huì)提高價(jià)格，這將對(duì)你的贏利能力產(chǎn)生不利影響?，F(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致對(duì)營(yíng)銷和研究開(kāi)發(fā)的投資成為必要，或使降價(jià)勢(shì)在必行，這些都會(huì)減少你的利潤(rùn)。波特指出：“這五種競(jìng)爭(zhēng)力量的總強(qiáng)度決定了在某行業(yè)中企業(yè)是否有能力平均贏得超過(guò)資本成本的投資回報(bào)率。五力'的強(qiáng)度隨行業(yè)不同而不同，并且隨行業(yè)的演變而改變?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者有四種共同的能力：引導(dǎo)注意力的能力、把握含義的能力、贏得信任的能力和自我管理的能力。貝尼斯說(shuō)，引導(dǎo)注意力是一個(gè)眼光和遠(yuǎn)見(jiàn)的問(wèn)題。因此，他將領(lǐng)導(dǎo)才能定義為“創(chuàng)造一個(gè)令人注目的遠(yuǎn)景并付諸行動(dòng)使之逐步得到實(shí)現(xiàn)的能力”。成功的領(lǐng)導(dǎo)者擁有的遠(yuǎn)見(jiàn)能令他人相信，并使他們將其作為自己的奮斗目標(biāo)。第十章權(quán)利的新平衡麻省理工學(xué)院的研究表明，管理的流行理論符合生命周期的規(guī)律。開(kāi)始是學(xué)術(shù)研究發(fā)現(xiàn)；然后新思想形成技巧，并在學(xué)術(shù)刊物上發(fā)表出來(lái)；接著，新技巧作為提高生產(chǎn)率、降低成本或解決任何引起管理層注意的問(wèn)題的新方法得到廣泛提倡；咨詢顧問(wèn)也學(xué)會(huì)了這個(gè)思想，并把它作為普遍適用的萬(wàn)靈藥；于是，當(dāng)經(jīng)過(guò)實(shí)踐仍不能產(chǎn)生事先宣稱的顯著結(jié)果后，人們才意識(shí)到，把聰明的想法轉(zhuǎn)化為可持續(xù)進(jìn)行的實(shí)踐是多么困難；最后，只有很少一部分企業(yè)還會(huì)繼續(xù)利用這個(gè)方法。這種模式最好的例子就是企業(yè)流程再造理論，先在全球得到流行、后從神壇跌落的過(guò)程。企業(yè)再造理論的基本思想是，組織必須明確自己的關(guān)鍵生產(chǎn)過(guò)程，并使之盡量簡(jiǎn)潔有效。必須揚(yáng)棄枝節(jié)。漢默宣布：“不能實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的，就取消它?！卞X匹和漢默將企業(yè)再造定義為“從根本上對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程進(jìn)行重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，以求在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等重要的經(jīng)營(yíng)績(jī)效的衡量指標(biāo)上獲得顯著的改善?！闭缛藗兯?jiàn)，企業(yè)再造理論吸引人的地方在于，它包括了許多近年來(lái)流行的企業(yè)管理思想，并將這些思想形成一整套條理清晰的思想體系。企業(yè)再造理論包括了全面質(zhì)量管理、JIT生產(chǎn)技術(shù)、顧客服務(wù)、建立在時(shí)間基礎(chǔ)上的競(jìng)爭(zhēng)和精益生產(chǎn)等概念。巴納維克引入了復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)--林達(dá)爾稱之為“在集中條件下的分權(quán)”。公司由執(zhí)行委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，下面按商業(yè)領(lǐng)域、企業(yè)和利潤(rùn)中心，以及國(guó)家機(jī)構(gòu)來(lái)組織劃分。目的是努力獲得作為一個(gè)大型組織的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也獲得小型組織的優(yōu)勢(shì)。“群策群力”異常成功。它對(duì)重建員工與管理部門之間的信任關(guān)系很有幫助，它給了員工一個(gè)渠道，通過(guò)這個(gè)渠道，他們能一起談?wù)摴ぷ髦嘘P(guān)心的問(wèn)題，然后真正改變行事方式它打破了員工與管理部門之間的障礙。六西格瑪基本上傳播了對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)的想法。豐田的精益生產(chǎn)建立在三個(gè)簡(jiǎn)單原則的基礎(chǔ)之上。第一及時(shí)生產(chǎn)。在盲目預(yù)期顧客需求的情況下，生產(chǎn)汽車或其他任何產(chǎn)品都是沒(méi)有用的。浪費(fèi)很不好。生產(chǎn)必須與市場(chǎng)需求緊密聯(lián)系。第二，每個(gè)人都對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，一旦發(fā)現(xiàn)任何質(zhì)量缺陷都應(yīng)盡快糾正。第三，“價(jià)值流”企業(yè)看作是一系列互不相關(guān)的產(chǎn)品和過(guò)程，而應(yīng)將其看作是一個(gè)連續(xù)的統(tǒng)一整體一個(gè)包括了供應(yīng)商和顧客的流。戴爾的靈感來(lái)自于，他意識(shí)到計(jì)算機(jī)可以按照定單組裝然后直接銷售給顧客。這有兩個(gè)明顯的好處。第一，它意味著新公司不會(huì)成為那些企圖提高價(jià)格以彌補(bǔ)支出的零售商的人質(zhì)。戴爾公司排擠掉了中間商，這樣就把公司的銷售成本從通常的占銷售收入的12%降到僅為4%到6%之間。第二，公司不需要留有大量存貨。實(shí)際上，它只有大約11天的存貨?！肮芾碜罴训拈g接銷售公司備有38天的存貨。銷售渠道平均擁有45天的存貨。因此，如果把它們加起來(lái)，共有約80天的存貨，差一點(diǎn)就是我們存貨水平的8倍。第十一章管理的狀態(tài)學(xué)習(xí)型組織是這樣一個(gè)群體，其中的每個(gè)人都在不斷提高自己創(chuàng)造未來(lái)的能力?！笔ゼ忉屨f(shuō)，“學(xué)習(xí)“這個(gè)詞的傳統(tǒng)意義就比‘吸納信息'更深刻。它改變個(gè)體以使他們制造出他們關(guān)心的成果，然后完成對(duì)他們來(lái)說(shuō)至關(guān)重要的事情?！笔ゼ赋觯瑢W(xué)習(xí)型組織有5個(gè)組成部分：?系統(tǒng)思考?自我超越?心智模式?共同愿景?團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)對(duì)觀念的渴求和學(xué)習(xí)的興起，成為組織生活的重要組成部分。這只是管理發(fā)生變革的一個(gè)方面。另一個(gè)方面是，在管理思想和實(shí)踐中，價(jià)值變得日益重要。人事和公司價(jià)值觀的問(wèn)題顯然與激勵(lì)、忠誠(chéng)方面的問(wèn)題相聯(lián)系。后記：本書討論的是一個(gè)極其嚴(yán)肅的課題——20世紀(jì)管理思想與實(shí)踐的批判性回顧。正如作者克雷納告訴我們的，管理沒(méi)有終結(jié)答案可尋，惟有恒久的問(wèn)題存在。管理百年讀書筆記范文管理百年作為一部編年體的書籍，他以西方世界百年來(lái)各大公司的發(fā)展以及其CEO的努力為例為我們講述了一個(gè)成長(zhǎng)的故事，一個(gè)叫做管理的嬰兒從出生以及逐漸長(zhǎng)大的故事。管理問(wèn)題在現(xiàn)在看來(lái)是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的嚴(yán)肅問(wèn)題，并且在一些企業(yè)中，管理者往往也是嚴(yán)謹(jǐn)刻板的形象。而且對(duì)于我們普通人來(lái)說(shuō)，管理也是一種遙不可及高高在上的形象。但在這本書中，作者卻以一種輕松略帶詼諧幽默的筆法向我們展示了管理在百年來(lái)的發(fā)展，從中提出了自己的看法與見(jiàn)解，并且明確的指出來(lái)諸多管理方法以及管理名人的可取之處和不足。從泰羅以秒表計(jì)時(shí)為代表的科學(xué)管理，到摩登時(shí)代福特的T型車裝配線生產(chǎn)，到斯隆對(duì)組織的思考和管理，到諸多研究者對(duì)人對(duì)勞動(dòng)者的探索，到在二戰(zhàn)中吸取教訓(xùn)尋求企業(yè)發(fā)展，到著名的麥卡錫營(yíng)銷4P組合理論和麥格雷戈的X-Y激勵(lì)模型理論，到對(duì)源于軍事的戰(zhàn)略的研究和運(yùn)用，到在面臨組織危機(jī)時(shí)對(duì)管理理論和模式的不斷創(chuàng)新，到曾幫助日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的戴明質(zhì)量管理理論在西方的風(fēng)行，直至各種管理模式的實(shí)踐和興起。這期間各種管理思想和體系不斷交替出現(xiàn)并且推陳出新。我們可以看到的是他們之間有很多不足的地方，但不能否認(rèn)它們對(duì)這個(gè)時(shí)代來(lái)說(shuō)的意義。每一個(gè)管理理念體系的出現(xiàn)，必定是符合時(shí)代潮流發(fā)展，以及是對(duì)前人管理理念的繼承與發(fā)展。從這里我們可以看到前人的智慧與努力。在這么多管理體系與管理名人中，最讓我記憶深刻