管理學考點整理

理學考點整理第一章1、 管理（management）是管理者為實現(xiàn)組織目標，通過一定方式對組織內(nèi)部的資源進行計劃、組織、人力資源管理、領導、控制，促進其協(xié)調(diào)配合，發(fā)揮人的積極性，以取得最大效益的動態(tài)過程。2、 管理的職能：（1）計劃職能（planning）:計劃是為實現(xiàn)組織管理既定目標而對未來行動方案做出選擇和安排的工作過程。（2）組織職能（organizing）:組織一是指組織形態(tài)；二是指組織工作,主要是第二層含義,即對人員角色安排和任務分配,主要內(nèi)容包括組織結構設計、人員配備、組織規(guī)劃與變動、組織授權等。（3）領導職能（directing）:領導是指導和督促組織成員去完成任務的一項管理職能。領導就是管理者帶領和指揮組織的全體成員同心協(xié)力地執(zhí)行組織計劃,實現(xiàn)組織的目標的活動過程。（4）人力資源管理（staffing）:人事或人員配備是指管理者根據(jù)組織內(nèi)部的人力資源供求狀況,所進行的人力資源招聘和選拔,培訓與發(fā)展,計劃、預測和控制,配置與保障,工作分析與設計,考評與激勵等一系列活動或過程。（5）控制職能（controlling）:控制為實現(xiàn)組織目標以計劃為標準,由管理者對被管理者的行為、活動的檢查、監(jiān)督、調(diào)整等管理過程。3、 管理方法:1）行政方法；2）經(jīng)濟方法；3）教育方法；4）數(shù)量分析方法:是建立在現(xiàn)代系統(tǒng)論、信息論、控制論等科學基礎上的決策方法。5）法律方法；6）社會心理學方法。4、 管理的基本持征:1）管理的二重性；2）管理的科學性和藝術性；3）管理的普遍性與目的性；4）管理或管理人員任務的一致性5、 護理管理的概念:護理管理是為了提高人們的健康水平，系統(tǒng)的利用護士的潛在能力和有關其他人員、設備、環(huán)境和社會活動的過程。6、 思考題（1）護理管理者的角色有哪些？答:明茨伯格的三型十角色、霍爾的competence角色、其他有關角色。（2）護理管理學研究的內(nèi)容主要有哪些？答：護理管理模式的研究、護理質(zhì)量管理的研究、護理人力資源管理的研究、護理經(jīng)濟管理的研究、護理文化建設的研究、護理管理環(huán)境的研究。（3）.如何成為一名優(yōu)秀的護理管理者？答：此題答案較靈活，要點即為優(yōu)秀護理管理者應具備的素質(zhì)與能力。第二章一、勒溫的組織變革模型（填空）：該理論將變革看作是打破組織的一種平衡狀態(tài)，提出包含解凍、變革、再凍結三個步驟的有計劃組織變革模型，解釋和指導變革過程。二、權變理論（選擇）：權變理論的精髓在于“變”，關鍵是管理者能否敏銳地觀察到組織內(nèi)外環(huán)境的變化對組織各方面的影響，從而對管理方式和方法進行創(chuàng)新。權變理論注重變化、注重變革，始終要求組織管理者和員工保持一種積極的心態(tài)和理念去對待變革，而不是消極被動地被變革。1、學習型組織：指通過彌漫于整個組織的學習氣氛而建立起來的一種符合人性的有機的、扁平的組織。2、管理的基本原理與原則（本點與課本不對應，課本對應的見下）：1）與系統(tǒng)原理相對應的原則是：整分合原則、反饋原則；2）與“人本”原理相對應的原則是：能級原則、動力原則；3）與動態(tài)原理相對應的原則是：彈性原則、隨機制宜原則；4）與效益原理相對應的原則是：價值原則。3、系統(tǒng)的特征：（1）整體性：表現(xiàn)為系統(tǒng)是由兩個或兩個以上相互區(qū)別的要素，按照一定的方式和目的有秩序的排列而成的，系統(tǒng)的功效大于各要素的功效之和。（2）相關性：指系統(tǒng)中的各要素和組成都是相互聯(lián)系、相互作用的。（3）階層性；對某一系統(tǒng)說它既是由一些子系統(tǒng)組合而成，各個子系統(tǒng)又可分為若干個更小的子系統(tǒng)，如此構成一個階層結構。分層種類：縱向系統(tǒng)——上有衛(wèi)生部、衛(wèi)生廳、衛(wèi)生局，下有科、室、辦等。橫向系統(tǒng)——兄弟醫(yī)院、院內(nèi)機關科室、臨床。（4）動態(tài)平衡性：系統(tǒng)是不斷運動、發(fā)展、變化的，以維持動態(tài)平衡，并通過反饋來控制動態(tài)平衡。（5）目的性：指每一個系統(tǒng)都有其目的性。（6）環(huán)境適應性：任何一個系統(tǒng)都是處在一個更大的系統(tǒng)中，它的存在和發(fā)展都受系統(tǒng)外界環(huán)境的客觀條件所制約。因此，必須具有對環(huán)境的適應能力。4、與系統(tǒng)原理相對應的原則：1）整分合原則：即管理必須在整體規(guī)劃下,進行明確的分工、又在分工的基礎上進行有效綜合的原則。整體把握、科學分解、組織綜合；2）相對封閉原則5、與人本原理相對應的管理原則：1）能級原則；2）動力原則（動力包括物質(zhì)動力、精神動力、信息動力）；3）行為原則6、與動態(tài)原理相對應的管理原則：1）反饋原則：是控制系統(tǒng)把信息輸送出去，又把其作用結果反送回來，并對信息的再輸出發(fā)生影響，起到控制的作用，達到預定的目的。2）彈性原則：指為了有效地實現(xiàn)動態(tài)調(diào)節(jié)，各項管理工作必須保持充分的彈性，護理管理者在人力資源、物資資源、時間安排方面都要遵守彈性原則,注意留有余地，以及時適應系統(tǒng)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種可能變化。以備應急之需7、與效益原理相對應的原則：價值原則：在護理管理的活動中，護理管理者要把大價值、高效益、低成本作為管理的目標，落實到每一個環(huán)節(jié)和每一項工作中，要以提高社會效益為最高準則，同時兼顧經(jīng)濟效益；不能過分地追求經(jīng)濟效益，忽略社會效益。4、多選題科學管理階段的代表理論有（ABE）科學管理理論管理過程理論人類需要層次理論人際關系學說行政組織理論行為科學理論階段的代表理論有(AC)人際關系學說人類需要層次理論人性管理理論D?群體行為了理論E.領導行為理論現(xiàn)代管理理論的基本原理包括(ABCD)系統(tǒng)原理人本原理動態(tài)原理效益原理效率原理與系統(tǒng)原理相對應的原則是(AE)整分合原則能級原則反饋原則行為激勵原則參與管理原則(待定)與人本原理相對應的原則是(BC)整分合原則能級原則行為激勵原則(待定)參與管理原則E彈性原則與動態(tài)原理相對應的原則是(ABD)彈性原則反饋原則能級原則隨機制宜原則(待定)行為激勵原則/t/t- 宀第三章1、計劃:為實現(xiàn)組織目標而對未來的行動進行設計的活動過程。2、計劃的特征：目的性，綱領性，普遍性，效率性，前瞻性3、計劃的種類：1）按作用時間劃分：長期計劃（＞5年）、中期計劃（1~5年）、短期計劃（＜1年）2）按計劃的規(guī)模劃分：戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃3）按計劃的約束程度劃分:指令性計劃、指導性計劃4、計劃的步驟：1）分析評估，2）確定目標，3）擬定備選方案，4）比較方案，5）選定方案，6）制定輔助計劃，7）編制預算。5、目標概念：在任務的指導下,整個組織活動要達到的可測量的、最終的具體成果。6、目標的性質(zhì)：目標的層次性，目標的網(wǎng)絡性，目標的多樣性7、 目標管理是1954年美國著名企業(yè)管理家彼得?德魯克提出的。彼得?德魯克（PeterDrucker）,美國著名經(jīng)濟學家和管理學專家（1909年―-）,1954年出版《管理的實踐》8、 目標管理：由組織中的管理者和被管理者共同參與目標制定,在工作中由員工實行自我控制并努力完成工作目標的管理方法。9、 目標管理的特點：（1）強調(diào)整體性管理。（2）管理者和被管理者共同參與管理工作。（3）強調(diào)自我管理。（4）強調(diào)自我評價。10、 目標管理的優(yōu)點：（1）調(diào)動各級人員的積極性。（2）提高管理效率。（3）提高生產(chǎn)力。（4）激發(fā)員工自覺性。（5）目標管理有利于控制。11、 管理決策的概念：是指管理者在領導活動過程中，為了實現(xiàn)預定的目標而做出的各種選擇和決定12、 時間管理方法：（1）ABC時間管理法；（2）授權；（3）拒絕的藝術；（4）養(yǎng)成良好的工作習慣；（5）保持心理健康第四章1、 組織的概念：組織一般是指有目的、有系統(tǒng)、有秩序地結合起來的人群集合體，也指為了實現(xiàn)共同目標而協(xié)作的人群活動系統(tǒng)。2、 組織的基本要素：1）.資源要素；2）精神要素；3）時機要素；4）任務要素；3、 正式組織：正式組織（formalorganization）是為了實現(xiàn)組織目的，有目的、有意識的設計和建立的各種關系體系。這個關系體系主要包括組織中各種職位或部門之間的責任、權力、利益關系。4、 非正式組織：是指沒有自覺的共同目標的人們根據(jù)個人需要自發(fā)地形成的非正式關系體系、正式組織和非正式組織的區(qū)別：1）形成過程和目標不同；2）獎懲方式不同；3）需求不同、組織結構的基本類型：1）直線型結構（pureLinestrueture）;2）職能型結構（functionalstrueture）；3）直線-職能參謀型（lineandstaffstrueture）;4）矩陣型（matrixstrueture）;5）團隊（team）;6）委員會；7、 組織設計的概念：也就是組織結構設計，對組織的各個組成部分按照組織設計的基本原則，進行科學、合理的搭配和排列形成特定組織結構的過程，設計的這一組織結構對組織功能的發(fā)揮具有舉足輕重的作用。4、組織設計的原則：1）統(tǒng)一指揮的原則;2）專業(yè)化分工與協(xié)作的原則;3）管理層次的原則;4）管理幅度的原則;5）職責與權限相應的原則;6）穩(wěn)定性與適應性相結合的原則5、 管理幅度：是指一個指揮監(jiān)督者或管理人員能直接領導隸屬人員的數(shù)量。6、管理幅度的確定：一般來說,管理層級與管理幅度呈反比例關系,即管理幅度寬對應層級少,幅度窄對應層級多。管理幅度一般為4~8人,低層一般為8~15人。、影響管理幅度的因素：管理幅度的寬與窄,與管理者的時間、精力、偏好及素質(zhì)等因素有關,根據(jù)因素我們可以將相關的因素概括為以下四類:①管理素質(zhì)：管理者的素質(zhì)和被管理者的素質(zhì)；②管理內(nèi)容:管理任務的復雜性，工作相似程度；③管理條件：指導和控制工作量的多少；④管理環(huán)境：地區(qū)相近程度8、 醫(yī)院的分類：1）按收治病人范圍：綜合醫(yī)院、專科醫(yī)院;2）按特定任務：軍隊醫(yī)院、企業(yè)醫(yī)院、醫(yī)學院校附屬醫(yī)院；3）按所有制：全民所有制醫(yī)院、集體所有制醫(yī)院、個體所有制醫(yī)院、中外合資醫(yī)院；4）按經(jīng)營目的：非營利性醫(yī)療機構、營利性醫(yī)療機構；5）按衛(wèi)生部分級管理制度：一級醫(yī)院（甲、乙、丙等）、二級醫(yī)院（甲、乙、丙等）、三級醫(yī)院（甲、乙、丙、特等）；6）按地區(qū)：城市醫(yī)院（市、區(qū)、街道）、農(nóng)村醫(yī)院（縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)醫(yī)院）9、醫(yī)院病床編設的原則：一級醫(yī)院病床數(shù)不少于20張；二級醫(yī)院病床數(shù)不少于100張；三級醫(yī)院病床數(shù)不少于500張8、醫(yī)院的基本功能：我國衛(wèi)生部頒發(fā)的《全國醫(yī)院工作條例》指出：醫(yī)院以醫(yī)療工作為中心，在提高醫(yī)療質(zhì)量的基礎上，保證教學和科研任務的完成，并不斷提高教學質(zhì)量和科研水平。其主要功能有：1）醫(yī)療——醫(yī)院的主要功能，是醫(yī)院的主要功能,以診治疾病和護理服務兩大業(yè)務為主體,并與醫(yī)技部門密切配合,為病人提供整體的醫(yī)療服務。2）教學——任何醫(yī)院都有培訓醫(yī)務人員的功能。3）科學研究——醫(yī)院的另一個基本任務，是醫(yī)院提高業(yè)務技術水平和推動醫(yī)學科學發(fā)展的需要。4）預防和社區(qū)衛(wèi)生服務——在“人人享有衛(wèi)生保健”這一全球目標的引導下,預防保健工作和社區(qū)衛(wèi)生服務成為醫(yī)院工作的又一個9、醫(yī)院等級劃分：我國醫(yī)院根據(jù)醫(yī)院的規(guī)模、醫(yī)院的技術水平、醫(yī)療設備、醫(yī)院的管理水平和醫(yī)院質(zhì)量，可分為三級十等，即：一、二級醫(yī)院分別分為甲、乙、丙三等；三級醫(yī)院分為特、甲、乙、丙四等10、組織變革的動力：1）外部變革推動力：社會政治因素；技術發(fā)展因素；市場競爭因素2）內(nèi)部變革推動力：組織結構因素；人員與管理因素；團隊工作模式11、組織變革阻力：1）組織因素:主要是組織惰性。指組織在面臨變革形勢時表現(xiàn)得比較刻板、缺乏靈活性，難以適應環(huán)境的要求或內(nèi)部的變革需求。2）群體因素:主要有群體規(guī)范和群體內(nèi)聚力等。3）個體因素:個體抵制變革的阻力主要來源于人類的基本特征。12、消除組織變革阻力的管理對策：1）做好宣傳和溝通；2）鼓勵員工參與和投身改革；3）大力推行與適時推進組織變革；4）群體促進和支持；5）表明變革的果敢決心9、 組織文化（organizationalculture）:是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準則、團隊意識、思維方式、工作作風、心理預期和團體歸屬感等群體意識的總稱。10、 組織文化的作用/功能:組織文化具有“軟性制約”、“內(nèi)化激勵”的特點,其作用主要表現(xiàn)在:1）導向作用:組織文化能夠使員工樹立明確的目標,把組織整體及每個員工的價值觀和行為引向組織目標。2）約束作用:組織文化通過無形的軟性約束和有形的制度約束,來調(diào)控組織的經(jīng)營活動和員工的行為,使員工的工作態(tài)度和行為盡可能符合組織要求。3）凝聚功能:組織文化含有全體成員共同創(chuàng)造的群體意識,促使每個成員都將組織的生存與發(fā)展視為己任,對組織有強烈的歸屬感、使命感、責任感,與組織同舟共濟。4）激勵作用:組織文化的核心部分是體現(xiàn)了對人的尊重,強調(diào)以人為中心的管理方法。一旦人的自身價值受到重視,人格得到組織的尊重和信任,就會激發(fā)非同尋常的工作熱情和積極性。5）輻射作用:通過組織文化,可在社會中塑造良好的組織形象,提高組織的知名度和聲譽,從而獲得良好的社會效益和經(jīng)濟效益。6）調(diào)適功能11、 思考題:正式組織與非正式組織的特點有哪些？二者有何區(qū)別和聯(lián)系？答：（一）區(qū)別和聯(lián)系：（1）正式組織：①形成：設計；②目標:有明確目標；③結構：根據(jù)技術要求形成；④成規(guī)章制度：有。（2）非正式組織：①形成：自然聯(lián)合；②目標：無明確目標；③結構：無任何規(guī)定；④成規(guī)章制度：無。（二）正式組織特點：A有明確的組織目標；B明確的信息溝通系統(tǒng)；C有密切合作的關系；D講究效率；E有明確的專業(yè)分工和密切合作的關系；F建立職權，有組織賦予的正式權力，下級月服從上級；G不強調(diào)工作人員工作的獨特性，組織成員的工作及職位可以相互替換。（三）非正式組織特點：A成員間共同的思想和興趣互相吸引而自發(fā)形成,不一定有明確的規(guī)章制度；B有較強的內(nèi)聚力和行為一致性，成員間自覺進行互相幫助；C具有一定行為規(guī)范控制成員活動，有不成文的獎懲辦法；D組織的領袖不一定具有較高的地位和權力,但一定具有較強的實際影響力。第五章（―）護理人力配置（nursingstaffing）:是以組織護理服務目標為宗旨，根據(jù)護理崗位數(shù)量填補適當護理人員、保證護理人員、護理崗位、護理服務目標合理匹配的過程（二） 護理人員配置原則:1）人員保障原則。2）合理配置原則:護理管理部門應在分析護理業(yè)務范圍、種類、服務對象需求和護士人力結構現(xiàn)狀的基礎上確定人員配置數(shù)額。3）成本效率原則:重視護理人員的能級對應，做到人盡其才，才盡其用。4）結構合理原則:護理人員在專業(yè)結構、知識結構、智能結構、年齡結構、生理結構等方面形成一個合理的整體護理群體，形成護理人員能級對應，優(yōu)勢互補的群體工作氛圍。5）個人崗位對應原則。（三） 醫(yī)院護理工作模式:1）個案護理：個案護理（casenursingcare）是一名護理人員負責一位患者全部護理內(nèi)容的護理工作模式，又稱為“特別護理”或“專人護理”。適用于病情復雜嚴重、病情變化快、護理服務需求量大，需要24小時監(jiān)護和照顧的患者。）功能制護理：功能制護理（functionalnursingcare）是以各項護理活動為中心的護理工作方法。每個護理人員從事相對固定的護理活動，如治療護士，基礎護理護士。在護理人員數(shù)量方面的要求不太高。）整體護理：整體護理（holisticnursingcare）是指護理人員在進行護理活動時要以人的功能為整體，提供包括生理、心理、社會、精神、文化等方面的全面幫助和照護。4）臨床路徑：是從控制醫(yī)療成本著手、以醫(yī)療團隊合作為主的工作模式。實施臨床路徑的主要目的包括:提高醫(yī)院競爭力、降低服務成本、促進醫(yī)療護理質(zhì)量持續(xù)改進、規(guī)范診療護理手段、加強多學科合作、增強病人及家屬對診療過程的預知、提高服務對象滿意度。適用范圍:診斷明確、預期結果相對明確、病情相對單純，主要適用于一般常見病和多發(fā)病治療護理。1、工作分析(jobanalysis):又稱職務分析，是指通過觀察和研究，對某崗位性質(zhì)進行全面評價獲得確切信息的過程。3、護理人員排班原則:1)滿足需求原則；2)結構合理原則；3)效率原則；4)公平原則；5)分層使用原則高職稱護理人員承擔專業(yè)技術強、難度大、疑難危重病人的護理工作;低年資護士承擔常規(guī)和一般病人的護理工作。4、護士培訓的原則:1)按需施教，學用一致原則；2)與組織戰(zhàn)略發(fā)展相適應原則；3)綜合素質(zhì)與專業(yè)素質(zhì)培訓相結合原則；4)重點培訓和全員培訓結合原則；5)長期性與急用性相結合的原則；5、 薪酬(compensation):是指組織根據(jù)員工在組織中所做出的貢獻所付給的相應回報。6、 績效(performanee):指工作中員工的工作效果、效率、效益及其相關能力和態(tài)度的總稱。7、 績效評價(performaneeappraisal):是組織采取特定的方法和工具對組織成員的工作效果進行考查評價的過程。8、 績效管理(performaneemanagement):是組織管理者與被管理者就工作行為與工作結果達成一致，有利于組織目標實現(xiàn)的相互溝通過程。9、 職業(yè)錨:人們通過實際的工作經(jīng)驗達到自我滿足和補償?shù)囊环N長期的職業(yè)定位。7、護士長在護士職業(yè)生涯發(fā)展中的責任和任務：①對本部門護理人員的日常工作能力進行評估,提供建議和反饋,幫助護士進行職業(yè)定位；根據(jù)護士個人特長進行分工，為護士展現(xiàn)和發(fā)展個人潛能提供機會；對護士個人職業(yè)生涯發(fā)展提供咨詢和參考意見；④促進和鼓勵本部門護士在組織內(nèi)晉升。5、案例:作為大醫(yī)院急診科的護士長趙靜伊受到科室絕大多數(shù)護理下屬的普遍稱贊。趙護士長是一個隨和的人，她是盡個人最大努力在物質(zhì)上和工作上幫助她的護理人員。護理人員向她借錢.請她幫忙頂班是常有的事，每件事都在順利進行。護士小劉在過去的幾個月經(jīng)歷了許多個人問題。小劉的丈夫下崗了，她的兒子又于2個月前診斷患有白血病，她對自己的整個現(xiàn)狀感到非常沮喪和無奈?？剖易o理人員績效評價開始了。護士長決定將盡自己最大努力幫助小劉。由于醫(yī)院的獎金與科室和個人的績效考評結果緊密掛鉤.她將評價項目的所有指標都給小劉評價優(yōu)秀，雖然小劉在許多方面都比不上一般護士。護士長向小劉解釋自己給她那么高評價的原因，小劉滿懷感激之情離開了護士長辦公室，并向自己的親戚朋友宣傳自己多么有幸遇到這樣的好護士長。問題:1)從管理者角度看.醫(yī)院的護士坪價實踐可能存在哪些方面的操作問題?2)護士長的績效評價做法會給科室其他護理人員帶來的哪些消極影響6、案例：朱佳茹是某三級甲等醫(yī)院腦外科病房護士長，一次在護士長會上對護理部主任抱怨說"我們腦外科對于保留有經(jīng)驗的高年資護理人員感到困難。近年來，我們先后招聘到工作能力強的高年資護理人員12人充實科室護理隊伍。在過去半年內(nèi)，先后有7人辭職離開了醫(yī)院，這些離開醫(yī)院的護理人員都富有臨床護理經(jīng)驗并具有競爭性，他們離開醫(yī)院的主要原因是科室護理工作太累，但在薪酬上不能體現(xiàn)他們的勞動價值。由于缺少有經(jīng)驗的護理人員，現(xiàn)在科室使用的護理人員多數(shù)為缺乏經(jīng)驗的護士。這種情況使我很擔心科室的護理工作質(zhì)量。"問題:1)你可以根據(jù)哪些薪酬原則向人力資源部提出關于高年資護士薪酬標準的合理建議?2)作為護理部主任，你可以采取哪些措施改變腦外科護士結構現(xiàn)狀?1、 領導(leadership):是指管理者通過影響下屬達到實現(xiàn)組織和集體目標的行為過程,其目的是健下屬心甘情愿地為組織目標而努力。2、 影響力(power，influenee):影響力是指一個人在與他人交往中,影響和改變他人心理行為的能力3、 領導者的影響力:是領導者有效地影響和改變被領導者的心理和行為的能力。領導影響力是一種控制力。4、領導效能：是領導者在實施領導活動過程中,實現(xiàn)領導活動目標的能力與所獲得的領導效率、領導效果、領導效益以及所引起的組織狀態(tài)、組織環(huán)境和組織關系的有效變化的系統(tǒng)綜合。5、領導效能的基本內(nèi)容：1）時間效能：是領導者在合理運用時間，盡量節(jié)省時間，提高工作效率方面的效能。2）用人效能：即選配、組織和使用有關人員的能力和效果。3）辦事決策效能：即及時、正確地制定決策并有效地組織實施。4）組織整體貢獻效能：是組織整體以合理的投入所取得的工作成果。6、 領導效能的特點：①綜合性:領導效能的高低優(yōu)劣是多種因素綜合作用的結果；②社會性:領導活動是社會活動的組成部分，受到各種社會因素的影響和制約，為促進社會的發(fā)展服務；③歷史繼承性:領導活動吸取以往的經(jīng)驗和教訓并不斷提高；④主觀與客觀的統(tǒng)一性:領導效能是領導者即主觀意志在客觀環(huán)境中的實施結果；⑤動態(tài)變化性:領導群體或個體的績效隨時間的推移而不斷變化,而且人的主觀行為對社會發(fā)展的作用需要一定的時間才能顯現(xiàn)出來；⑥形式多樣性:領導工作內(nèi)容和結果不同,其領導效能的表現(xiàn)形式也不同。7、 領導效能的類型：1）根據(jù)領導效能的層次劃分：宏觀領導效能和微觀領導效能。2）根據(jù)領導效能性質(zhì)劃分，可以分為正效能和負效能。獲得大于投入的，稱為正效能；獲得小于投入的稱為負效能。8、 領導效能的測評：1）領導效能測評內(nèi)容通常包括領導者的德、能、勤、績四個方面。2）領導效能測評過程中需要遵循實事求是的總原則。9、 研究歸納多種領導行為為兩類：1） 任務型領導（工作行為）：以工作為中心，強調(diào)組織目標的按期實現(xiàn)。2） 關心型領導（關系行為）：注意人際關系及下屬的需要。重視員工的建設、感受、主動幫助解決個人問題。3） 上述兩種不同的領導行為，互相結合構成四種基本的領導風格：①低任務高關心人②高任務高關心人③低任務低關心人④高任務低關

心人10、費德勒的權變理論具體影響因素：1）上下級關系：關系好或關系差；2）任務結構:明確性高、低；3）領導者職權：職位權力高低10、工作成熟度：是指一個人從事工作所具備的知識和技術水平。心理成熟度：是指從事工作的動機和意愿。能力低，動機水平低；能力低，但有工作愿望；能力高，動機水平低；能力高，動機水平高。11、不同成熟度構型相應的領導方式/領導風格和成熟度等級劃分：能力低，動機水平低；能力低，但有工作愿望；能力高，動機水平低；能力高，動機水平高。1）命令型：高工作-低關系（M1））說服型：高工作-高關系（M2））參與型：高關系-低工作（M3））授權型：低工作-低關系（M4）12、路徑一目標理論認為影響領導方式選擇的情境因素有2類：1）下屬的個人特點；2）工作場所環(huán)境特點13、路徑一目標理論認為領導方式的種類包括：1）指示型領導;2）支持型領導;3）參與型領導;4）成就導向型領導.第七章1、激勵：利用外部誘因調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，引發(fā)人的內(nèi)在動力，朝向所期望的目標前進的心理過程。1、激勵的原則：1）目標結合原則；2）物質(zhì)、精神、信息激勵相結合原則；3）引導性原則；4）合理性原則；5）時效性原則；6）正負激勵相結合原則；7）按需激勵原則；8）明確性原則；2、麥克利蘭的成就需要理論：在生存需要基本得到滿足的前提下，人最主要的需要有三種：1）成就的需要：爭取成功希望做得最好的需要。2）親和需要（情誼的需要）：建立友好親密的人際關系的需要。3）權力的需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。（其中成就需要的高低對人的成長和發(fā)展起到特別重要的作用。在不同的個體身上，會體現(xiàn)出三種需求的不同強度組合，從而形成個體獨特的需求結構，影響其追求與行為。）3、海德的歸因理論：歸因是指觀察者為了預測和評價人們的行為并對環(huán)境和行為加以控制,而對他人或自己的行為過程所進行的因果解釋和推論。第九章1、控制：指按照既定的目標和標準，對組織活動進行衡量、監(jiān)督、檢查和評價，發(fā)現(xiàn)偏差，采取糾正措施，是工作按原定的計劃進行，或適當?shù)恼{(diào)整計劃，使組織目標得以實現(xiàn)的活動過程。2、控制的類型：1）按控制點位置的不同劃分：前饋控制、過程控制、反饋控制。（P201）2） 按照控制活動的性質(zhì)劃分：預防性控制、更正性控制。3） 按照控制手段劃分：直接控制、間接控制。4） 按照控制的方式劃分：正式組織控制、群體控制、自我控制。5） 按照實施控制的來源劃分：內(nèi)部控制、外部控制。6） 按照控制信息的性質(zhì)劃分：前饋控制、反饋控制。3、 控制的功能：限制偏差積累、適應環(huán)境變化。（P202）1、 控制基本原則：計劃一致原則；組織機構健全；控制關鍵問題；例外情況原則；控制趨勢原則；靈活經(jīng)濟控制。2、 有效控制系統(tǒng)的特征：目的性、及時性、客觀性、預防性、自我控制4、 控制對象：人員、作業(yè)、信息、財務、組織績效5、 控制技術：可分為硬技術和軟技術。第十章1、 質(zhì)量（quality）的概念：又稱品質(zhì)，在管理學角度，是指產(chǎn)品、服務的優(yōu)劣程度。2、 質(zhì)量的含義：一般包含3層含義，即：1）規(guī)定質(zhì)量，2）要求質(zhì)量，3）魅力質(zhì)量。2、質(zhì)量策劃包括：1）服務策劃：對服務質(zhì)量特性進行識別、分類和比較，并建立其目標、質(zhì)量要求和約束條件；2）管理和作業(yè)策略：組織和安排；3）編制質(zhì)量計劃，作出質(zhì)量改進規(guī)定。3、 質(zhì)量觀演變：質(zhì)量觀是人們對質(zhì)量的認識與看法，它經(jīng)歷了四個不同的階段：1）“卓越性質(zhì)量”階段，20世紀90年代；2）“滿意性質(zhì)量”階段，20世紀80年代；3）“適用性質(zhì)量”階段，20世紀60年代；4）“符合性質(zhì)量”階段，20世紀40年代。4、“卓越性質(zhì)量”階段的衡量依據(jù)：1）體現(xiàn)顧客價值，追求顧客滿意和顧客忠誠；2）降低資源成本，減少差錯和缺陷；3）降低和抵御風險。5、護理質(zhì)量標準：是依據(jù)護理工作內(nèi)容、特點、流程、管理要求、護理人員及服務對象特點、需求而制訂的護理人員應遵守的準則