組織行為學(xué)課件

組織行為學(xué)

ORGANIZATIONALBEHAVIOR

主編張貫一任慧軍2007年8月9日1組織行為學(xué)

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組織行為學(xué)第一篇：概述第二篇:個(gè)體行為第三篇：群體行為第四篇：領(lǐng)導(dǎo)行為第四篇：組織行為2組織行為學(xué)2第一篇概述第一章組織行為學(xué)基本概念第一節(jié)組織行為學(xué)概論一、組織(一)組織的涵義（二）組織和環(huán)境（三）組織的演變（四）組織和管理二、組織行為（一）、定義組織行為是指組織成員在工作過程中表現(xiàn)出來的各種行為。（二）組織要素1、目標(biāo)；2、資源；3、管理；4、環(huán)境。3第一篇概述第一章組織行為學(xué)基本概念3三、組織行為學(xué)研究組織中人的心理和行為表現(xiàn)及其規(guī)律，提高管理人員預(yù)測、引導(dǎo)和控制人的行為的能力，以實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的科學(xué)。姆林斯描述的多學(xué)科在組織行為學(xué)中的研究:

個(gè)性系統(tǒng)（心理學(xué)）

交往系統(tǒng)（社會(huì)學(xué)）

文化系統(tǒng)（人類學(xué)）

政治學(xué)

經(jīng)濟(jì)學(xué)4三、組織行為學(xué)研究組織中人的心理和行為表現(xiàn)及其第二節(jié)組織行為學(xué)的理論基礎(chǔ)

一、管理科學(xué)的發(fā)展與組織行為學(xué) （一）古典組織管理理論(二)人群關(guān)系理論（三）管理科學(xué)理論（四）權(quán)變管理理論二、相關(guān)社會(huì)學(xué)科的發(fā)展與組織行為學(xué)（一）普通心理學(xué)（二）社會(huì)心理學(xué)（三）管理心理學(xué)（四）社會(huì)學(xué)（五）人類學(xué)（六）政治學(xué)（七）經(jīng)濟(jì)學(xué)（八）倫理學(xué)、生物學(xué)、生理學(xué)5第二節(jié)組織行為學(xué)的理論基礎(chǔ)一第三節(jié)組織行為產(chǎn)生與發(fā)展 一、組織行為學(xué)的產(chǎn)生組織行為學(xué)的產(chǎn)生，是組織演變、管理理論發(fā)展的必然結(jié)果。19世紀(jì)后半葉是管理研究的黃金時(shí)期。其中尤以泰勒的“科學(xué)管理理論”最為著名。組織行為學(xué)的發(fā)展對(duì)企業(yè)管理的科學(xué)化和現(xiàn)代化產(chǎn)生了重大的影響，它改變了傳統(tǒng)管理對(duì)人的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，從忽視人的作用而變?yōu)橹匾暼说淖饔谩６?、組織行為學(xué)的發(fā)展 （一）人力資源學(xué)派（二）權(quán)變觀點(diǎn)進(jìn)入管理領(lǐng)域——組織行為學(xué)的形成（三）組織文化研究的興起——組織行為學(xué)的深入（四）組織行為學(xué)的繼續(xù)發(fā)展6第三節(jié)組織行為產(chǎn)生與發(fā)展 一、組織行為第四節(jié)人性假設(shè)研究與組織行為學(xué)一、經(jīng)濟(jì)人—X理論（DouglasM.McGregor1960)來源于亞當(dāng)。斯密，McGregor總結(jié)為（針對(duì)大多數(shù)人）：1、大多數(shù)人是懶惰的，他們盡可能地逃避工作；2、無雄心大志，不愿承擔(dān)責(zé)任，寧愿讓別人領(lǐng)導(dǎo)；3、他們追求的目標(biāo)與組織的目標(biāo)是矛盾的，須嚴(yán)加管制；4、他們是為了滿足生理需要和安全需要，因此可以用金錢來刺激他們工作.5、大多數(shù)人都是如上所述，只有少數(shù)人能克制自己，這部分將承擔(dān)起管理責(zé)任；

對(duì)策：得蘿卜+大棒7第四節(jié)人性假設(shè)研究與組織行為學(xué)一、經(jīng)第四節(jié)人性假設(shè)研究與組織行為學(xué)

二、社會(huì)人來自于霍桑實(shí)驗(yàn)，其中心思想是：社會(huì)性需要的滿足往往比經(jīng)濟(jì)上的報(bào)酬更能激勵(lì)人們。1.從根本上，人的工作動(dòng)機(jī)是融入社會(huì)，并且通過與同事的關(guān)系而獲得認(rèn)同感；2.員工之間的相互影響力要比管理者給予的經(jīng)濟(jì)誘因和控制更有效；3.員工的工作效率取決于上司滿足其需要的程度。

對(duì)策：?管理人員不應(yīng)只關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)，還要關(guān)心人的滿足的需要；?要重視人際關(guān)系，培養(yǎng)和形成職工的歸屬感；?主張集體獎(jiǎng)，不主張個(gè)人獎(jiǎng)；?實(shí)行參與式管理8第四節(jié)人性假設(shè)研究與組織行為學(xué) 二、第四節(jié)人性假設(shè)研究與組織行為學(xué)

三、自我實(shí)現(xiàn)的人—Y理論（DouglasM.McGregor1960)Maslow，McGregor總結(jié)為：人都愿望發(fā)揮自己的潛力，展示自己的才干，實(shí)現(xiàn)自己的理論，為此是愿意工作，承擔(dān)責(zé)任的。管理的責(zé)任是：?重要的是創(chuàng)造一個(gè)使人發(fā)揮才能的環(huán)境，給他以挑戰(zhàn)的工作，擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，使其做出成績，滿足自己實(shí)現(xiàn)的需要；?激勵(lì)方式：不在金錢，而是挑戰(zhàn)性的工作；?管理上：給予更多的自主權(quán)，實(shí)行自我控制，參與管理和決策四、“復(fù)雜人”—超Y理論人是復(fù)雜的，有各種各樣的需要，同一個(gè)人在不同時(shí)間和環(huán)境有不同的需要，應(yīng)該根據(jù)不同的、不同的場合有不同的激勵(lì)方式。9第四節(jié)人性假設(shè)研究與組織行為學(xué) 三、第五節(jié)組織行為學(xué)的研究方法

一、組織行為研究的分類（一）以應(yīng)用廣度為原則的分類（二）以研究目標(biāo)為原則的分類（三）以可控性分類的研究二、研究方法的主要特性 三、組織行為學(xué)研究中常用的技術(shù)方法（一）調(diào)查研究方法（二）實(shí)驗(yàn)方法（三）數(shù)量統(tǒng)計(jì)方法四、組織行為學(xué)研究的道德問題道德是一種社會(huì)現(xiàn)象，是人們共同生活及行動(dòng)的準(zhǔn)則和規(guī)范，組織作為人們社會(huì)群體性的重要表現(xiàn)形式，其產(chǎn)生、存在和發(fā)展本身就是一定歷史條件下人類道德活動(dòng)的必然結(jié)果.10第五節(jié)組織行為學(xué)的研究方法

一、第二章：面向新世紀(jì)的組織和組織行為

第一節(jié)：經(jīng)濟(jì)全球化

一、員工的多樣性 二、文化沖突研究人員發(fā)現(xiàn)，人們適應(yīng)一種新文化的過程可以用一個(gè)U型曲線來反映。U型曲線說明，人們適應(yīng)一個(gè)新的文化需要時(shí)間，并且這種適應(yīng)并不是一個(gè)很容易的事情。11第二章：面向新世紀(jì)的組織和組織行為第一節(jié)：第二節(jié)：技術(shù)進(jìn)步的挑戰(zhàn)一、組織小型化和業(yè)務(wù)外包 二、虛擬企業(yè)三、電子商務(wù) 四、企業(yè)的內(nèi)聯(lián)網(wǎng) 五、遠(yuǎn)程辦公

松下電器公司12第二節(jié)：技術(shù)進(jìn)步的挑戰(zhàn)一、組織小型化松下

小測試：你是否會(huì)在企業(yè)小型化過程中失去自己的崗位？下列人員很可能會(huì)失去崗位下列人員不大可能失去崗位你的薪水超過…….你與老板有著良好的個(gè)人關(guān)系你不愿意到其它地方接受一個(gè)新工作你具有中等水平的薪水你在零售業(yè)、汽車制造業(yè)和其它制造業(yè)工作你能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來利潤你是一個(gè)不怎么稱職的部門主管你是某方面的技術(shù)骨干和專家你缺乏計(jì)算機(jī)的知識(shí)和相應(yīng)技能如果需要的話，你愿意延長工作時(shí)間你缺乏領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具有的能力你愿意到其它地方工作或者愿意接受一個(gè)新的崗位13小測試：你是否會(huì)在企業(yè)小型化過程中失第三節(jié)：知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)一．知識(shí)經(jīng)濟(jì)的概念知識(shí)經(jīng)濟(jì)的主要特征有以下幾個(gè)方面：1.科學(xué)和技術(shù)的研究開發(fā)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)；2.信息與通訊技術(shù)在經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中處于中心地位；3.服務(wù)業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演了主要角色；4.人的素質(zhì)和技能成為經(jīng)濟(jì)增長的先決條件。二.知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨改變了經(jīng)濟(jì)增長的方式發(fā)展，企業(yè)的管理思想和組織結(jié)構(gòu)也隨之發(fā)生了相應(yīng)的改變。1.企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)2.管理思想和管理實(shí)踐14第三節(jié)：知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)一．知識(shí)經(jīng)濟(jì)的概第四節(jié)：企業(yè)的社會(huì)責(zé)任

一、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任企業(yè)的社會(huì)責(zé)任僅指企業(yè)的某項(xiàng)慈善事務(wù)，也不是企業(yè)在促銷和公共關(guān)系時(shí)的做秀。 二．為什么要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任？企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任主要是基于以下三個(gè)方面的考慮：1.作為社會(huì)公民，社會(huì)的和諧與發(fā)展離不開企業(yè)的參與，企業(yè)應(yīng)該肩負(fù)起自己的責(zé)任，尤其是在建設(shè)和諧社會(huì)的今天；2.樹立了良好社會(huì)形象。3.有利于吸引人才留住人才。三．建設(shè)具有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè) 15第四節(jié)：企業(yè)的社會(huì)責(zé)任一、企業(yè)的第五節(jié)：面向21世紀(jì)的新型組織

一．傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的主要特征 1.分工明確。對(duì)每個(gè)崗位的邊界都進(jìn)行清楚地界定，詳盡地規(guī)定了各崗位的責(zé)任、權(quán)利和考核標(biāo)準(zhǔn)；2.組織內(nèi)部存在嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系，信息自下而上傳遞，決策則由上而下貫徹；3.各項(xiàng)工作都有標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程，并且要以文檔的形式進(jìn)行詳細(xì)的記錄；4.在組織內(nèi)部的各單元之間和組織與外界之間具有清晰界限。二．新型高績效組織的基本特征 1.管理人本化、民主化2.結(jié)構(gòu)上扁平化，甚至網(wǎng)絡(luò)化3.生產(chǎn)（服務(wù)）流程柔性化4.管理制度多樣化5.業(yè)務(wù)全球化16第五節(jié)：面向21世紀(jì)的新型組織 一．傳第二篇：個(gè)體行為第三章認(rèn)知差異與個(gè)體行為

第一節(jié)認(rèn)知與行為

一、感覺與知覺的概念 二、知覺的組織過程 三、知覺的特征 四、影響知覺準(zhǔn)確性的因素 五、知覺的類別知覺過程模型：

環(huán)境刺激感官注意組織解釋判斷決定與行為17第二篇：個(gè)體行為第三章認(rèn)知差異與個(gè)體行為 環(huán)境感注意組織第二節(jié)社會(huì)知覺與行為一、社會(huì)知覺 二、主要社會(huì)知覺錯(cuò)誤 1、第一印象效應(yīng)（首因效應(yīng)）2、暈輪效應(yīng)3、近因效應(yīng)4、定勢效應(yīng)5、期望效應(yīng)6、相似錯(cuò)誤7、對(duì)比效應(yīng)8、投射效應(yīng)18第二節(jié)社會(huì)知覺與行為一、社會(huì)知覺 1第三節(jié)歸因理論一、歸因歸因就是通過知覺過程，是人的外在行為表現(xiàn)，其背后的原因分內(nèi)因和外因兩種。 二、歸因理論此理論是說明和分析人們行為活動(dòng)因果關(guān)系的理論。人們用它來解釋、控制和預(yù)測相關(guān)的環(huán)境，以及隨這種環(huán)境而出現(xiàn)的行為。歸因理論研究的基本問題有：第一、人們心理活動(dòng)發(fā)生的因果關(guān)系。第二、社會(huì)推論問題。第三、行為的期望與預(yù)測。三、歸因偏差

19第三節(jié)歸因理論一、歸因19

第四章個(gè)性差異與個(gè)體行為第一節(jié)個(gè)性差異

一、個(gè)性的概念個(gè)性是在先天生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，在一定的社會(huì)歷史條件下的社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)中經(jīng)常表現(xiàn)出來的、比較穩(wěn)定的、區(qū)別于他人的個(gè)體傾向和個(gè)體心理特征的總和。二、個(gè)性的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容 .個(gè)性傾向性.個(gè)性心理特征.個(gè)性的形成.個(gè)性的基本特點(diǎn)：整體性獨(dú)特性穩(wěn)定性社會(huì)性20第四章個(gè)性差異與個(gè)體行為第一節(jié)個(gè)性差異 20第二節(jié)個(gè)性差異與工作行為一、能力的一般概念 二、能力的個(gè)體差異 三、能力差異的應(yīng)用第三節(jié)：氣質(zhì)差異與工作行為一、氣質(zhì)二、氣質(zhì)的類型：膽汁型，多血型，粘液型，抑郁質(zhì)三、氣質(zhì)類型的應(yīng)用第四節(jié)：性格差異與工作行為一、性格的概念二、氣質(zhì)與性格的關(guān)系三、性格的結(jié)構(gòu)四、性格的類型五、性格與組織管理21第二節(jié)個(gè)性差異與工作行為一、能力的一第五章價(jià)值觀、態(tài)度與工作滿意度第一節(jié)價(jià)值觀 一、價(jià)值觀概述 二、價(jià)值觀分類三、民族文化對(duì)價(jià)值觀形成的影響四、企業(yè)管理價(jià)值觀與組織管理行為第二節(jié)態(tài)度一、態(tài)度概述 二、態(tài)度的形成與轉(zhuǎn)變概述 三、影響態(tài)度形成與轉(zhuǎn)變的因素 四、態(tài)度轉(zhuǎn)變的方法五、態(tài)度轉(zhuǎn)變理論

22第五章價(jià)值觀、態(tài)度與工作滿意度第一節(jié)價(jià)值觀 22第三節(jié)工作滿意度與工作績效一、工作滿意度的概念及其影響因素所謂工作滿意度(有時(shí)也被稱為工作滿意感)是指個(gè)人對(duì)自己所從事工作具有的積極情感的程度。一般來說，個(gè)人的工作滿意度越高，意味著此人對(duì)自己的工作持有積極的態(tài)度，有較多的正面評(píng)價(jià)，總體上喜歡他的工作。

二、工作滿意度與工作績效之間的關(guān)系 三、工作態(tài)度與工作績效之間的關(guān)系 四、工作滿意度的調(diào)查與評(píng)價(jià) 23第三節(jié)工作滿意度與工作績效一、工第一節(jié)：激勵(lì)原理

一、激勵(lì)的定義激勵(lì)是指通過影響員工的內(nèi)在需要，激發(fā)員工的行為動(dòng)機(jī)，從而使個(gè)體的行為趨向組織目標(biāo)的過程和活動(dòng)。人類行為模式示意圖：

需要?jiǎng)訖C(jī)行為第六章：激勵(lì)理論與制度設(shè)計(jì)24第一節(jié)：激勵(lì)原理 需要?jiǎng)訖C(jī)行

二、正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)

正激勵(lì)模型：正激勵(lì)是通過滿足員工的生理和心理需要來調(diào)動(dòng)員工積極性的。負(fù)激勵(lì)模型：負(fù)激勵(lì)有時(shí)也叫威脅激勵(lì)，目的不在于剝奪員工的利益，降低企業(yè)的成本，而是為了促使員工更好的工作。未滿足的需要行動(dòng)動(dòng)機(jī)組織目標(biāo)維護(hù)現(xiàn)有利益行為動(dòng)機(jī)組織目標(biāo)25二、正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)

正激第二節(jié)：激勵(lì)理論人要生存，就有各種需要；只有沒滿足的需要能夠激發(fā)行為，滿足了的需要不能激勵(lì)因素；人的需要按重要性和層次性排成一定的次序—從基本到復(fù)雜；當(dāng)某一級(jí)的需要得到滿足后，才會(huì)追求高一級(jí)的需要，如此逐級(jí)上升，成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)存動(dòng)力。

生理需要安全需要親和需要尊重需要自我一、內(nèi)容型激勵(lì)理論１馬斯洛的需要層次論26第二節(jié)：激勵(lì)理論人要生存，就有各種需生理需要：為生存的基本需要安全需要：心理上與物質(zhì)的安全保障親和需要:友誼和群體的歸屬感尊重需要：受到別人的尊重和自己的自尊自我實(shí)現(xiàn)需要：實(shí)現(xiàn)個(gè)人的理想、抱負(fù)27生理需要：為生存的基本需要安全需要：心理上與物質(zhì)的安全保障

工人迫切需要調(diào)查：28工人迫切需要調(diào)查：28

評(píng)述：1.錯(cuò)誤的利已主義；2.是機(jī)械的，并不總是存在一人嚴(yán)格的順序；3.同一時(shí)間可有多種需要共存。應(yīng)用：1.關(guān)心職工的需要，建立以人為本的管理思想；2.調(diào)查研究，真正了解職工的需要；3.建立有針對(duì)性的激勵(lì)機(jī)制，從而激發(fā)職工的工作積極性。

亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamH.Maslow1908-1970）

美國心理學(xué)家，生日1908/1/4

29評(píng)述：1.錯(cuò)誤的利已主義；亞

２.奧德弗（Alderfer）E.R.C理論(1969)存在需要(Existence)—(生理需要和安全需要）；關(guān)系需要（Relationship)--（親和需要部分尊重需要））成長需要（Growth)—(自我實(shí)現(xiàn)的需要與部分尊重需要）與Maslow的不同之處：（1）.并不強(qiáng)調(diào)需要的順序（有時(shí)有，有時(shí)無）；（2）.當(dāng)高級(jí)的需要愛到挫折時(shí)，會(huì)出現(xiàn)需要倒退現(xiàn)象；（3）.某種需要—尤其是親和需要和成長需要，在得到滿足后，需要的欲望不僅不會(huì)減弱，往往更為強(qiáng)化。評(píng)述：總的來講，Alderfer理論相對(duì)于Maslow理論更符合現(xiàn)實(shí)。30２.奧德弗（Alderfer）E.R.C理論(

３.麥克利蘭（D.C.Meclelland)的成就需要理論成就需要：爭取成功希望做得更好的需要；權(quán)力需要:影響他人、支配他人并不人控制的需要；親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。

Meclelland和他學(xué)派的認(rèn)為：●高成就需要的的---小企業(yè)的負(fù)責(zé)人或大企業(yè)的部門負(fù)責(zé)人；●高成就需要、低親和需要的人—大企業(yè)的管理人員。

個(gè)人的責(zé)任反饋中等程度的風(fēng)險(xiǎn)高成就需要者更喜歡這樣的工作31３.麥克利蘭（D.C.Meclelland)

４.赫茨伯格（F.Herzberg)的雙因素理論（50年代）

“什么時(shí)候你對(duì)工作特別（不）滿意？什么原因?”(3000)32４.赫茨伯格（F.Herzberg)的雙因素福雷德里克.赫茲伯格(FredrickHerzberg，1923-2000)美國行為科學(xué)家

生日1923/18/4“我的理論試圖強(qiáng)調(diào)保持明知的戰(zhàn)略.”——福雷德里克.赫茲伯格33福雷德里克.赫茲伯格“我的理論試圖強(qiáng)調(diào)保持明知的戰(zhàn)略.”33Herzberg激勵(lì)-保健理論激勵(lì)因素

保健因素非常滿意 中等滿意非常不滿意成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長監(jiān)督公司政策工作條件工資人際關(guān)系34Herzberg激勵(lì)-保健理論激勵(lì)因素 保健因素非常滿意滿意—不滿意觀點(diǎn)的對(duì)比

滿意 不滿意傳統(tǒng)觀點(diǎn)Herzberg的觀點(diǎn)滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意

激勵(lì)因素保健因素35滿意—不滿意觀點(diǎn)的對(duì)比滿意 不滿意傳統(tǒng)觀點(diǎn)Herz二．過程性激勵(lì)理論

１.弗魯姆（H.Vroom)的期望理論（1964）某一活動(dòng)對(duì)某人的激勵(lì)力量取決于他得到結(jié)果預(yù)期價(jià)值乘以得到該結(jié)果的預(yù)期概率，即：激發(fā)的力量=預(yù)期價(jià)值*預(yù)期概率簡化的期望理論模型：

個(gè)人努力取得績效組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足需要ABCCBA=努力-績效的聯(lián)系=績效-獎(jiǎng)勵(lì)的聯(lián)系=獎(jiǎng)勵(lì)—滿足個(gè)人需要聯(lián)關(guān)系36二．過程性激勵(lì)理論

１.弗魯姆（H.Vroom)的２.亞當(dāng)斯（S.Adams)的公平理論（1962）基本原理：人是通過尋求人與人之間的社會(huì)公平（即所得到的報(bào)酬與績效相稱合理）而被激勵(lì)的。結(jié)果/投入（自己）=

結(jié)果/投入（他人）？報(bào)酬多了公平報(bào)酬不足37２.亞當(dāng)斯（S.Adams)的公平理論（19

可能出現(xiàn)的投入與結(jié)果投入結(jié)果時(shí)間經(jīng)驗(yàn)努力知識(shí)忠誠負(fù)責(zé)精神出勤率能力個(gè)人品格健康薪金晉升對(duì)工作成績的認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)人際關(guān)系的改變工作特權(quán)挑戰(zhàn)性工作的獲得獎(jiǎng)金地位38

可能出現(xiàn)的投入與結(jié)果投入結(jié)果時(shí)間薪金38３、強(qiáng)化理論１.強(qiáng)化的類型正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化處罰消退２.強(qiáng)化的方式完全強(qiáng)化部分強(qiáng)化變動(dòng)比例強(qiáng)化３.行為塑造識(shí)別關(guān)鍵行為規(guī)范關(guān)鍵行為失效行為原因分析政策干預(yù)績效評(píng)估……39３、強(qiáng)化理論１.強(qiáng)化的類型３.行為塑造39三、綜合激勵(lì)模型

１波特—?jiǎng)诶站C合激勵(lì)模型40三、綜合激勵(lì)模型

１波特—?jiǎng)诶站C合激勵(lì)模型40２.迪爾（W.Dill)綜合激勵(lì)模型（1981大連）

迪爾認(rèn)為一項(xiàng)任務(wù)的激勵(lì)水平取決于兩方面，一個(gè)是任務(wù)本身的激勵(lì)(M內(nèi))和任務(wù)完成后所得獎(jiǎng)酬的激勵(lì)(M外)之和。

M=M內(nèi)+M外=(M目+M成）+M外=V目+V成*E1+V獎(jiǎng)*E1*E2

1.V目：如何使任務(wù)本身更具有吸收力。（挑戰(zhàn)性、輪崗。）2.V成：使明白完成工作（對(duì)單位、用戶、國家）的重要性；3.V獎(jiǎng)：外在獎(jiǎng)勵(lì)的誘勵(lì)力（針對(duì)不同的需要）；4.E1：增加眾對(duì)付出努力后達(dá)到預(yù)期績效的把握；5.E2:任務(wù)完成后能確保拿到向他許諾的各種外酬。41２.迪爾（W.Dill)綜合激勵(lì)模型（19第三節(jié)激勵(lì)與制度設(shè)計(jì)一、員工持股和經(jīng)理人期股與期權(quán)１.員工持股員工持股的概念員工持股實(shí)施２.經(jīng)理人期股與期權(quán)“代理人問題”經(jīng)理人期股與期權(quán)經(jīng)理人期股與期權(quán)的實(shí)施42第三節(jié)激勵(lì)與制度設(shè)計(jì)一、員工持股和經(jīng)理人期股與期權(quán)42

二、職位的設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)目的：通過改變職位的職責(zé)和工作范圍來激勵(lì)職工的工作積極性。?職務(wù)專業(yè)化：細(xì)分。細(xì)化到一定程度，由于單調(diào)性的增強(qiáng)，工作質(zhì)量下降，曠工增多。?職務(wù)輪換:優(yōu)點(diǎn)：克服了專業(yè)過細(xì)的單調(diào)感，拓寬了工人的工作領(lǐng)域；培養(yǎng)了管理人員。不足：開始時(shí)導(dǎo)致生產(chǎn)率下降，不熟練所導(dǎo)；對(duì)于那樣富有進(jìn)取心的員工的積極性受到影響，因?yàn)檫@些人喜歡在他們所選定的專業(yè)中尋找更大的，更具體的責(zé)任。?職務(wù)擴(kuò)大化：增加職務(wù)的范圍，減少工作的重復(fù)性。職務(wù)豐富化：即增加工作的深度。豐富化后的職務(wù)任務(wù)應(yīng)當(dāng)允許工人們以更大的自主權(quán)、獨(dú)立性和責(zé)任感去從事一項(xiàng)完整的活動(dòng)。43二、職位的設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)43職務(wù)特征模型：·1.技能的多樣性：人才濟(jì)濟(jì)工項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同的活動(dòng)的程度；2.

任務(wù)的同一性：指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的任務(wù)的程度；3.

任務(wù)的重要性4.

自主性（autonomy）5.

反饋：指個(gè)人為從事職務(wù)所要求的工作活動(dòng)所需獲得的有關(guān)績效直接和清晰的程度（如得可能的話直接面對(duì)顧客）。工作的性質(zhì)員工的心理狀態(tài)起到的效果技能的多樣性任務(wù)的完整性體驗(yàn)到工作的意義任務(wù)的重要性自主性體驗(yàn)到責(zé)任反饋看到工作結(jié)果高的內(nèi)在激勵(lì)；高質(zhì)量的工作表現(xiàn)；高的工作滿意感；低缺勤率和低離職率。

44職務(wù)特征模型：·1.技能的多樣性：人才濟(jì)濟(jì)工項(xiàng)職務(wù)要求員工第三節(jié)激勵(lì)與制度設(shè)計(jì)三、目標(biāo)管理目標(biāo)管理的基本思想:根據(jù)期望理論，一個(gè)人受激發(fā)的力量等于目標(biāo)價(jià)值乘上實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性，如果目標(biāo)不明確的話，目標(biāo)的價(jià)值也就無法確定，就無從產(chǎn)生驅(qū)動(dòng)力。目標(biāo)管理的目的在于將組織的目標(biāo)轉(zhuǎn)換為部門、科室和個(gè)人的具體目標(biāo)，從而激發(fā)個(gè)體的工作熱情。45第三節(jié)激勵(lì)與制度設(shè)計(jì)三、目標(biāo)管理4目標(biāo)管理的過程:

目標(biāo)管理的實(shí)施可以大體上分為四個(gè)階段：目標(biāo)分解、個(gè)體行動(dòng)、結(jié)果評(píng)估、獎(jiǎng)酬和反饋。分析：任務(wù)完成以后，必須對(duì)個(gè)體的績效及時(shí)進(jìn)行評(píng)估，達(dá)到規(guī)定目標(biāo)的要給予獎(jiǎng)勵(lì)，達(dá)不到的要給予必要的懲戒，并反饋到各個(gè)部門和有關(guān)的個(gè)體。管理者共同建立目標(biāo)下級(jí)參與業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定個(gè)體行動(dòng)下屬完成任務(wù)評(píng)估結(jié)果并獎(jiǎng)酬下屬完成任務(wù)；管理者提供支持下屬反饋反饋46目標(biāo)管理的過程:目標(biāo)管理的第三節(jié)激勵(lì)與制度設(shè)計(jì)四、負(fù)激勵(lì)制度負(fù)激勵(lì)制度的應(yīng)用條件負(fù)激勵(lì)制度的形式應(yīng)注意的問題47第三節(jié)激勵(lì)與制度設(shè)計(jì)47

案例：高薪為什么留不住人才

B公司是一家日化產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。幾年來，公司業(yè)務(wù)一直發(fā)展很好，銷售量逐年上升。每到銷售旺季，公司就會(huì)到人才市場大批招聘銷售人員，一旦到了銷售淡季，公司又會(huì)大量裁減銷售人員。就這件事，B公司銷售經(jīng)理陳鴻飛曾給總經(jīng)理蔣明浩提過幾次意見，而蔣總卻說：人才市場中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎？一年四季把他們“養(yǎng)”起來，這樣做費(fèi)用太大了。這樣，B公司的銷售人員流動(dòng)性很大，包括一些銷售骨干也紛紛跳槽，蔣總對(duì)銷售骨干還是極力挽留，但沒有效果，他也不以為然，仍照著慣例，派人到人才市場中去招人來填補(bǔ)空缺。

48案例：高薪為什么留不住人才B公司案例：高薪為什么留不住人才終于出事了，在去年B公司銷售旺季時(shí)，跟隨蔣總多年的陳鴻飛和公司大部分銷售人員集體辭職，致使Ｂ公司銷售工作一時(shí)近乎癱瘓。這時(shí)，蔣總才感到問題有些嚴(yán)重。因?yàn)槿瞬攀袌錾峡梢哉械揭话愕匿N售人員，但不一定總能找到優(yōu)秀的銷售人才和管理人才。在這種情勢下，他親自到陳鴻飛家中，開出極具誘惑力的年薪，希望他和一些銷售骨干能重回B公司。然而，這不菲的年薪，依然沒能召回這批老部下。

這時(shí)，蔣明浩總經(jīng)理才有些后悔，為什么以前沒有下功夫去留住這些人才呢？同時(shí)，他也陷入了困惑，如此高薪，他們?yōu)槭裁匆矔?huì)拒絕，企業(yè)到底靠什么留住人才呢？49案例：高薪為什么留不住人才終于出事專家的措施：1）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制

通過在公司內(nèi)定期舉辦討論、交流會(huì)等措施，讓員工與管理者全面、坦誠地進(jìn)行雙向溝通。同時(shí)，公司設(shè)立意見箱，鼓勵(lì)員工多提意見和建議，并對(duì)切實(shí)可行的好意見予以重獎(jiǎng)。2）改善激勵(lì)機(jī)制

留不住人才的一個(gè)很重要因素還在于對(duì)人才缺乏有效的激勵(lì)。高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵(lì)，成就感、認(rèn)同感才是留住人才的重要因素，但這一點(diǎn)卻往往被許多企業(yè)所忽視。3）注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃要想留住人才，不但需要充分發(fā)揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標(biāo)。這就要求管理者幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，了解員工任務(wù)完成情況、能力狀況、需求、愿望，設(shè)身處地幫助。50專家的措施：1）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制第三篇群體行為第7章群體與群體動(dòng)力7.1群體概述7.1.1群體的概念1.定義群體是在意識(shí)和行動(dòng)上相互發(fā)生聯(lián)系或影響，為著共同的目標(biāo)而協(xié)同活動(dòng)的一群人。2.構(gòu)成群體的基本條件：·成員在兩個(gè)或兩個(gè)以上·意識(shí)和行為必須相互聯(lián)系或影響·共同的行為目標(biāo)·共同遵守統(tǒng)一的行為規(guī)范51第三篇群體行為第7章群體與群體動(dòng)力517.1.2群體的功能（一）對(duì)組織的功能1.群體對(duì)組織的主要功能體現(xiàn)在完成組織賦予的任務(wù)。2.群體是組織變革和發(fā)展的載體和對(duì)象。（二）對(duì)個(gè)人的功能1.安全：加入群體可以減輕因?yàn)楣聠嗡a(chǎn)生的不安全感，有問題可以大家?guī)椭幚怼?.尊重：成為重要或知名度高的群體，可以為成員帶來名聲、認(rèn)同與社會(huì)地位自尊。群體除了可以給成員帶來聲望和地位之外，還可以增加成員的自我認(rèn)同與尊嚴(yán)，給予認(rèn)知上的自豪。3.歸屬：群體可以滿足人們尋求和社會(huì)關(guān)系的需求，得到歸屬感。4.權(quán)力：人多力量大，集眾人之力可以爭取到較佳的權(quán)力地位。5.達(dá)成目標(biāo)：目標(biāo)的達(dá)成可能需要較多的人力與不同的才能，群體結(jié)合了眾人的智慧與能量，有助于達(dá)成個(gè)人無法達(dá)成的目標(biāo)。6.其他：生病、受到威脅、困難等。527.1.2群體的功能527.1.3群體的形成和發(fā)展

群體時(shí)時(shí)刻刻處于變化之中。1.階段重見理論(recurringphasetheory)

這一理論提出，在群體發(fā)展的不同階段，總有一些特定的事件左右著群體內(nèi)的相互作用，這些事件在群體以后發(fā)展過程的某一個(gè)階段又會(huì)重新出現(xiàn)。這樣，如果一個(gè)群體在任務(wù)導(dǎo)向和激勵(lì)、驅(qū)動(dòng)兩種行為方式之間找平衡，那么，它很可能在兩者之間來回?cái)[動(dòng)，先是達(dá)到高度團(tuán)結(jié)，然后又轉(zhuǎn)向以任務(wù)為中心。2.階段順序理論(sequentialstagetheory)形成期(forming)激蕩期(storming)

537.1.3群體的形成和發(fā)展53規(guī)范期(norming)

執(zhí)行期(performing)(很多群體在這一階段之間就已經(jīng)解體）解散期(adjouring)群體發(fā)展五階段模型：間斷－平衡模型：54規(guī)范期(norming)

執(zhí)行期(performing)(

7.1.4群體的結(jié)構(gòu)

1．規(guī)模每個(gè)群體都是由一定數(shù)目的成員構(gòu)成的，這是群體結(jié)構(gòu)的基本要素。群體保持多大規(guī)模最有利于群體任務(wù)的完成呢?2．成員角色任務(wù)導(dǎo)向角色：創(chuàng)新者—貢獻(xiàn)者、信息尋求者、意見提出者、能量供應(yīng)者關(guān)系導(dǎo)向角色：調(diào)和者、折中者、鼓勵(lì)者、加速者自我導(dǎo)向角色：阻礙者、認(rèn)可尋求者、統(tǒng)治者、回避者3．成員地位4．群體領(lǐng)導(dǎo)5．群體構(gòu)成

557.1.4群體的結(jié)構(gòu)557.1.5群體的分類1.小群體和大群體大群體是指群體成員之間只是以間接的方式聯(lián)系在一起的群體，如國家、民族等。而小群體是指成員之間有直接聯(lián)系的群體。我們研究的主要是小群體。

2.初級(jí)群體和次級(jí)群體

主要依據(jù)群體成員間關(guān)系的親密程度來劃分。

3.正式群體和非正式群體主要依據(jù)群體的正規(guī)化程度及其成員間的互動(dòng)方式來劃分。4.內(nèi)群體和外群體主要依據(jù)成員對(duì)群體的心理歸屬來劃分。

5.參照群體和所屬群體主要依據(jù)成員的身份歸屬來劃分。

6.血緣群體、地緣群體、業(yè)緣群體與趣緣群體主要依據(jù)群體內(nèi)人際關(guān)系發(fā)生的緣由及其性質(zhì)來劃分。

567.1.5群體的分類56

7.2群體動(dòng)力

7.2.1群體動(dòng)力論的提出及發(fā)展勒溫在20世紀(jì)30年代首先提出。勒溫認(rèn)為，群體是一個(gè)動(dòng)力整體，群體中每個(gè)人的活動(dòng)、相互影響和情緒的綜合，構(gòu)成群體行為的動(dòng)力。心理學(xué)家霍曼斯（G．C．Homans）拓寬了群體動(dòng)力研究的對(duì)象?；袈褂?955年提出了較完整的群體系統(tǒng)模型。

57

7.2群體動(dòng)力

7.2.1群體動(dòng)力論的提出及發(fā)展577.2.2群體的凝聚力即群體與成員，成員與成員之間的吸引親和力。高凝聚力的群體有以下特點(diǎn)：

?關(guān)系和諧：成員之間信息暢通、交往頻繁、關(guān)系融洽、氣氛和諧；

?歸屬感強(qiáng)：成員心向群體，愿意參加群體的活動(dòng)；

?責(zé)任感強(qiáng)：成員能主動(dòng)出謀劃策，推動(dòng)群體的發(fā)展，維護(hù)群體的利益和榮譽(yù)。1.影響凝聚力的因素：

A、領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)方式

B、外部影響：而外來威脅時(shí)，高；

C、目標(biāo)結(jié)構(gòu)作獎(jiǎng)勵(lì)方式

D、群體規(guī)模：過大時(shí)，低；過少時(shí)，低

E、群體的成就與榮譽(yù)587.2.2群體的凝聚力58

2.群體的凝聚力與生產(chǎn)率

沙赫特（Schachter)的實(shí)驗(yàn)表明：對(duì)照組生產(chǎn)率生產(chǎn)時(shí)間高聚，積極低聚，積極低聚，消極高聚，消極從中我們可以看出：群體規(guī)范是決定群體凝聚力與生產(chǎn)率關(guān)系的一個(gè)至關(guān)重要的因素，因此管理在提高凝聚的同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)成員的教育和指導(dǎo)，樹立積極的群體規(guī)范，才能使凝聚力成為提高生產(chǎn)率的動(dòng)力。592.群體的凝聚力與生產(chǎn)率

沙7.2.3群體規(guī)范即群體成員所認(rèn)同和共同遵守的行為標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則?！衩總€(gè)群體都有，它是此群體區(qū)別于彼群體的一個(gè)需要特征；●而明文規(guī)定和約定俗成之分。1.形成：模仿、暗示、順從M.Sherif:暗室—固定光點(diǎn)實(shí)驗(yàn)

a.單獨(dú)判斷：結(jié)論不一

b.共同判斷，可以討論：結(jié)論逐漸一致；

c.再次單獨(dú)判斷：并沒有恢復(fù)到原來的結(jié)果，仍然保持一致；2.功能

a.支柱功能

b.導(dǎo)向和評(píng)價(jià)功能

c.約束功能

d.矯正功能607.2.3群體規(guī)范607.2.4群體壓力與從眾研究證明，任何群體都有維持群體一致性的顯著傾向和執(zhí)行機(jī)制。對(duì)于同群體保持一致的成員，群體的反應(yīng)是喜歡、接受和優(yōu)待。而對(duì)于偏離者，群體則傾向于厭惡、拒絕和制裁。因此，任何個(gè)體對(duì)于群體的偏離都要冒很大風(fēng)險(xiǎn)。從眾是指個(gè)體的觀念與行為由于受到群體的引導(dǎo)和壓力，而與多數(shù)人相一致的方向變化的現(xiàn)象。心理學(xué)家阿希(S.E．Asch)和柯瑞奇菲(R.S.Crutchfield)曾先后做過實(shí)驗(yàn)，證實(shí)了：許多人因?yàn)閳F(tuán)體的壓力而改變自己的看法，即使他對(duì)這個(gè)題目非常熟悉或甚至一望而知的錯(cuò)誤也不例外。

阿希的從眾實(shí)驗(yàn)阿希對(duì)從眾表現(xiàn)的分類：①表面從眾，內(nèi)心也接納。②表面從眾，內(nèi)心卻拒絕。③表面不從眾，內(nèi)心卻接受。④表面不從眾，內(nèi)心也拒絕。617.2.4群體壓力與從眾617.2.5群體士氣1．群體士氣的概念與構(gòu)成要素概念：我們現(xiàn)在用“士氣”來表示群體的工作精神，心理學(xué)家解析士氣是“對(duì)某一團(tuán)體或組織感到滿意，樂意成為這一團(tuán)體的成員，并協(xié)助達(dá)成團(tuán)體目標(biāo)的態(tài)度”。構(gòu)成要素：高昂的群體士氣基本上與個(gè)體工作獲得滿足感的來源相同。①對(duì)組織目標(biāo)的贊同。②合理的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。③對(duì)工作的滿足感。④優(yōu)秀的管理人員。⑤同事間的和諧協(xié)作。⑥平等的溝通方式。⑦身體和心理的健康。2．群體士氣與生產(chǎn)率的關(guān)系

627.2.5群體士氣627.3非正式群體非正式群體是未經(jīng)正式籌劃而由人們在交往中自發(fā)形成的一種關(guān)于個(gè)人與社會(huì)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)并非由法定的權(quán)力機(jī)構(gòu)所建立，也不是出于權(quán)力機(jī)構(gòu)的要求，而是在人們彼此交往的聯(lián)系中自發(fā)形成的。正確對(duì)待非正式群體，充分發(fā)揮其積極作用。1．允許存在，謀求吻合2．積極引導(dǎo)、不斷規(guī)范637.3非正式群體非正式群體是未經(jīng)正式籌劃而由人們在交往中第8章群體決策

8.1群體決策的概述

一、決策(Decisions)的概念及特點(diǎn)決策是在一定的環(huán)境條件下，從若干可行的備選方案中選取實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的最佳方案。

二、決策的原則和依據(jù)決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。管理者在決策時(shí)離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。

理性人—具有“有限理性”的人—即基于“令人滿意”而不是“最優(yōu)”方案決策模型。

——赫伯特?西蒙64第8章群體決策8.1群體決策的概述 三、決策的類型

（一）從決策影響的時(shí)間看，可把決策分為長期決策與短期決策。(二)從決策的重要性看，可把決策分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策。（三）從決策的主體看，可把決策分為集體決策與個(gè)人決策。（四）從決策的起點(diǎn)看，可把決策分為初始決策與追蹤決策。（五）從決策所涉及的問題看，可反決策分為程序化決策與非程序化決策。（六）從環(huán)境因素的可控程度看，可把決策分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策與不確定型決策。65三、決策的類型（一）從決策四、決策過程診斷問題提出可供選擇的解決方案對(duì)備選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)并決策1、群體決策的過程：分享信息和經(jīng)驗(yàn)提出建議；

評(píng)價(jià)與完善;

決策（民主集中制，投票制）2、群體決策與個(gè)體決策的比較

準(zhǔn)確性：群體高于個(gè)體

速度：個(gè)體高于群體

決策的創(chuàng)造性：個(gè)體優(yōu)

決策的認(rèn)同感與成員的滿足感：群體優(yōu)

決策的成本：個(gè)體優(yōu)決策的實(shí)施跟蹤檢查收集反饋信息收集數(shù)據(jù)，評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，診斷環(huán)境列出各種選擇方案，并進(jìn)行評(píng)價(jià)選出最佳行動(dòng)方案認(rèn)識(shí)問題和決策的需要認(rèn)識(shí)決策的目標(biāo)66四、決策過程診斷問題決策的實(shí)五、決策模型理性模型（Rationalitymodel）：

決策的理性模型來源于古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，它認(rèn)為決策者是完全理性的。在理性模型中，決策者追求最優(yōu)化，也就是說，從各種可能中選擇出最佳方案。有限理性模型(Boundedrationalitymodel):

有限理性理論認(rèn)為，管理者追求的是滿意解。也就是說，因?yàn)樽非笞顑?yōu)化所要付出的時(shí)間和努力成本太大，所以管理者選擇“足夠好”的方案。垃圾桶模型（Garbagecanmodel）:

垃圾桶模型闡述了這樣一種思想，即并非組織的所有決策都是按部就班、系統(tǒng)的模式做出的。特別是在高度不確定的條件下，決策過程可能是無序的。67五、決策模型理性模型（Rati8.2群體決策的有效性群體的兩極化

群體討論會(huì)使群體的態(tài)度傾向朝肯定或否定的兩極方向運(yùn)動(dòng)，這就是群體的兩極化。

討論前討論后

贊同+中性0反對(duì)-688.2群體決策的有效性討論前群體兩極化中的一個(gè)典型就是“冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移”：群體決策比個(gè)人決策更具有冒險(xiǎn)性的現(xiàn)象。其原因主要是：

第一，文化價(jià)值對(duì)冒險(xiǎn)傾向比較贊賞。第二，責(zé)任的分散。第三，冒險(xiǎn)的人更有說服力。69群體兩極化中的一個(gè)典型就是“冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移”：群體群體思維

凝聚力很強(qiáng)的小組里的個(gè)人為了保持小組的團(tuán)結(jié)一致，異議與評(píng)論常常受到抑制，加上這種高層決策小組本來就很少受到外界反對(duì)意見的直接影響，如果小組本身的人也不強(qiáng)調(diào)批評(píng)，檢討不同的意見，而一味附會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人的意見，那么小組的思考功能將逐漸硬化而缺乏創(chuàng)意，這時(shí)群體就會(huì)采取一種迅速而簡單的思維方式，也即群體思維。

群體思維所帶來的缺陷有：

未能全面地探討許多可行的對(duì)策；對(duì)于行動(dòng)的目標(biāo)也缺乏深入的檢討；對(duì)于所做決策可能引發(fā)的危險(xiǎn)沒有仔細(xì)考慮；決策所需的資料沒有深入徹底地加以收集利用；而對(duì)手頭上擁有的現(xiàn)成資料又往往產(chǎn)生某種偏好而沒有全盤加以檢討；缺乏應(yīng)變的措施和沒有擬定其他備用的方案。70群體思維70詹尼斯認(rèn)為，避免群體思維的措施有：群體領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該努力做到公正，并培養(yǎng)一種公開咨詢和討論的氣氛；群體成員應(yīng)該像支持群體計(jì)劃一樣，鼓勵(lì)人們提出問題或批評(píng)意見；應(yīng)請(qǐng)“局外的專家們”對(duì)群體成員提出挑戰(zhàn)，并給群體帶來新的思路；最后，在達(dá)到一個(gè)共同意見之后，群體領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該安排一個(gè)“第二次機(jī)會(huì)”的會(huì)議，使得群體成員能將縈繞于心頭的困惑和保留意見表達(dá)出來。71詹尼斯認(rèn)為，避免群體思維的措施有：71群體決策的方法1、頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming），也稱腦力激蕩法，是比較常用的集體決策的方法。具體操作：圓桌會(huì)議形式參加人數(shù)：6人左右無主持人（召集人）時(shí)間安排應(yīng)在1~2小時(shí)嚴(yán)禁批評(píng)與反駁記錄整理目的在于：暢所欲言，相互啟發(fā)有助于產(chǎn)生創(chuàng)造性的思想。72群體決策的方法1、頭腦風(fēng)暴法72

2、德菲爾法

?就某一問題，列出擬請(qǐng)的、該領(lǐng)域的專家名單；?聯(lián)絡(luò)員給每個(gè)專家發(fā)函，征求意見，并要求附上理由和依據(jù)；?聯(lián)絡(luò)人在對(duì)各專家的回信整理統(tǒng)計(jì)后，再寄出第二封信，并附上第一輪意見的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，并附上各類態(tài)度所依據(jù)的理由（匿名），請(qǐng)專家重新考慮自己的意見。?如此反復(fù)幾次（至少兩次）后，意見必然趨于一致；多數(shù)專家支持的方案，即為最后決策。?運(yùn)用該技術(shù)的關(guān)鍵是：1.選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機(jī)會(huì)的性質(zhì)；2.決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10～50人較好；3.擬訂好意見征徇表，因?yàn)樗馁|(zhì)量直接關(guān)系到?jīng)Q策的有效性。732、德菲爾法?就某一問題，列出擬請(qǐng)的、該3、名義小組技術(shù)1.群體成員聚在一起，但在進(jìn)行討論前，每個(gè)群體成員寫下自己對(duì)于解決這個(gè)問題的看法或觀點(diǎn)。2.在這個(gè)安靜階段之后，每個(gè)群體成員都要向群體中其他人說明自己的一種觀點(diǎn)，一個(gè)人挨一個(gè)人地進(jìn)行，每次表達(dá)一種觀點(diǎn)，直到所表達(dá)的觀點(diǎn)都被記錄下來，通常用記錄紙或白板。所有觀點(diǎn)都記錄下來后再進(jìn)行討論。3.接下來，群體開始討論每個(gè)人的觀點(diǎn)，并進(jìn)一步澄清和評(píng)價(jià)這些觀點(diǎn)。4.然后每個(gè)群體成員獨(dú)自對(duì)這些觀點(diǎn)進(jìn)行排序。最終決策結(jié)果是排序最靠前、選擇最集中的那個(gè)觀點(diǎn)。名義小組法的主要優(yōu)點(diǎn)是，允許群體成員正式地聚在一起，又不像互動(dòng)群體那樣限制個(gè)體的思維。743、名義小組技術(shù)1.群體成員聚在一起，但在4、電子會(huì)議最近的一種群體決策方法是命名小組技術(shù)與復(fù)雜的計(jì)算機(jī)技術(shù)的混合。我們稱之為電子會(huì)議技術(shù)（Electronicmeeting）。

*具體操作：50人左右圍坐在馬蹄形的桌子旁，面前除了一臺(tái)計(jì)算機(jī)終端之外，一無所有。問題通過大屏幕呈現(xiàn)給參與者，要求他們把自己的意見輸入計(jì)算機(jī)終端屏幕上。個(gè)人的意見和投票都顯示在會(huì)議室中的投影屏幕上。電子會(huì)議技術(shù)的主要優(yōu)勢是：匿名、可靠、迅速。專家認(rèn)為，電子會(huì)議技術(shù)比傳統(tǒng)的面對(duì)面的會(huì)議快55%。雖然這種方法現(xiàn)在正處于幼年階段，但未來的群體決策很可能會(huì)廣泛地采用電子會(huì)議技術(shù)。754、電子會(huì)議最近的一種群體決策方法是命名小

5、質(zhì)量小組和質(zhì)量團(tuán)隊(duì)(Qualityteams)質(zhì)量小組是自愿地聚集在一起，為解決質(zhì)量和生產(chǎn)問題提供方案的小群體。質(zhì)量小組也是把參與性決策延伸到團(tuán)隊(duì)中去的一種方法。管理者通常都聽取來自質(zhì)量小組的建議，并落實(shí)他們的建議。提出建議的獎(jiǎng)勵(lì)是內(nèi)在的—參與決策過程是最主要的獎(jiǎng)勵(lì)。質(zhì)量小組也可以自下而上產(chǎn)生，也就是說，質(zhì)量小組向仍然保留決策權(quán)的管理者提供建議。這樣的話，組織并沒有授權(quán)質(zhì)量小組實(shí)施他們的建議。他們創(chuàng)建了一種與組織結(jié)構(gòu)平等的模式。這種小組依靠員工們的自愿參與。質(zhì)量小組和質(zhì)量團(tuán)隊(duì)是決策過程中群體所使用的方法。自我管理團(tuán)隊(duì)則使參與的概念更加深入了一步。76

5、質(zhì)量小組和質(zhì)量團(tuán)隊(duì)(Quality6、自我管理團(tuán)隊(duì)(Self-managedworkteams)自我管理團(tuán)隊(duì)是另外一種群體決策方式。自我管理團(tuán)隊(duì)的決策活動(dòng)范圍，比質(zhì)量小組和質(zhì)量團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)范圍更加廣泛。質(zhì)量小組和質(zhì)量團(tuán)隊(duì)通常強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和生產(chǎn)問題，自我管理團(tuán)隊(duì)則要做出許多曾經(jīng)屬于管理者的決策，例如工作安排、職務(wù)分配和人員配置。質(zhì)量小組扮演的是一個(gè)建議者的角色，自我管理團(tuán)隊(duì)則有權(quán)參與組織的決策過程。注意：自我管理團(tuán)隊(duì)也可能成為群體思維的受害者。在這些群體中，鼓勵(lì)創(chuàng)新和更好的解決辦法的關(guān)鍵是歡迎成員們提出不同的意見。不同的意見會(huì)打消自滿情緒。在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中啟動(dòng)新的過程，從而產(chǎn)生更好的決策。團(tuán)隊(duì)成員們必須知道，不同意見是允許的，因此他們不必害怕遭遇尷尬或奚落。776、自我管理團(tuán)隊(duì)(Self-managed學(xué)習(xí)目標(biāo)第九章溝通與沖突通過本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)該能夠：定義溝通并列舉其四種功能；描述人際溝通和過程；描述有效溝通的主要障礙和克服；定義沖突；描述沖突分析和處理。78學(xué)習(xí)目標(biāo)第九章溝通與沖突通過本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)該能夠：78

第9章溝通與沖突劉力是某軟件公司的一名軟件工程師，工作已經(jīng)兩年多，業(yè)績突出。劉力性情比較內(nèi)向，和同事關(guān)系很好。隨著公司的迅速發(fā)展，劉力被委任為軟件研發(fā)部的副經(jīng)理，上任剛?cè)齻€(gè)月，就面臨一大堆問題：1.以前關(guān)系不錯(cuò)的同事，突然有意與他疏遠(yuǎn)，似乎有很多想法不愿意和劉力溝通。2.下屬缺乏團(tuán)隊(duì)精神，各自為戰(zhàn)，很難把大家有效的集中起來。3.劉力逐漸有了失落感，他很擔(dān)心自己由于工作忙，而導(dǎo)致專業(yè)技術(shù)的落后，對(duì)管理有了厭倦感，經(jīng)常想還是做一個(gè)研發(fā)工程師好。4.事情太多，忙得不可開交，即使老加班，工作也干不完。思考：劉力所遇到的主要是什么問題？產(chǎn)生的原因是什么？如何解決此類問題？案例導(dǎo)入79第9章溝通與沖突劉力是某軟件公司的一名第一節(jié)溝通一、溝通概述

1.溝通的定義

所謂溝通，應(yīng)該是人與人之間通過與語言、文字、符號(hào)或類似的表現(xiàn)形式，進(jìn)行信息、思想、事實(shí)、信念、態(tài)度和感受等的傳遞與接收的過程。

溝通有以下三個(gè)方面的含義：第一，溝通是至少是雙方的行為，必須有發(fā)送者和接受者。其中雙方既可以是個(gè)人，也可以是群體或組織。第二，溝通是一個(gè)信息傳遞和理解的過程。第三，要有信息內(nèi)容，并且這種信息不像有形物品一樣由發(fā)送者直接傳遞給接受者。80第一節(jié)溝通一、溝通概述802.溝通的功能（1）控制功能（2）激勵(lì)功能（3）情感表達(dá)功能（4）信息傳遞功能3.溝通的方向

一種是縱向的，包括：（1）自上而下溝通（2）自下而上溝通一種是橫向的，即平行溝通。812.溝通的功能3.溝通的方向81二、人際溝通

1.人際溝通的概念人際溝通可定義為：“一種雙邊的影響行為的過程。在這個(gè)過程中，一方（信息源）有意向地將信息碼通過一定的渠道傳遞給意向所指的另一方（接收者），以期喚起特定的反應(yīng)或行動(dòng)”。2.人際溝通的基本途徑

（1）口頭溝通（2）書面溝通（3）非語言溝通82二、人際溝通2.人際溝通的基本途徑82

3.人際溝通的模式圖9-1溝通程序模型

譯碼編碼信息信息傳遞收受反饋信息發(fā)訊者受訊者通路通路圖1是一種較為典型的溝通程序模式。發(fā)訊者把他所要求傳送的思想、意見、消息等信息通過編碼變成受訊者所能理解的信息（語言、文字或其他符號(hào)）傳送出去，經(jīng)由一定的道路讓受訊者收受。受訊者收受之后將信息譯解，變成自己的信息，并反饋給信息源。833.人際溝通的模式圖9-1溝通程序模型譯碼編碼信息信發(fā)出信息的人發(fā)出信息知經(jīng)感態(tài)情識(shí)驗(yàn)受度緒選擇及整理感覺器官編成信息送出渠道、媒介、方法符言譯安語等號(hào)語碼排調(diào)等知經(jīng)感態(tài)情識(shí)驗(yàn)受度緒接收信息人接收信息選擇及整理解釋接受感覺器官傳送概念重新組合反饋概念環(huán)境情況聽的人的反應(yīng)內(nèi)在指標(biāo)+外在指標(biāo)+符號(hào)圖9-2溝通過程模式

84發(fā)出信息的人知經(jīng)感態(tài)情選感覺器官編成渠道、媒介、方法圖2是一個(gè)形象化的溝通模式。這個(gè)模式的作者是戴維斯。依據(jù)他的看法，信息溝通可以分成六個(gè)步驟：第一步，發(fā)訊者獲得了某些觀念或事實(shí)，并且有了傳送出去的意向。對(duì)一個(gè)有效的溝通系統(tǒng)來說，這一步極為重要。第二步，發(fā)訊者將其觀點(diǎn)、想法或所得的事實(shí)，以言詞來描述，或以行動(dòng)來表示，力求不使信息失真。第三步，信息憑借某種媒介通道傳送。第四步，受訊者由通道接收到信息符號(hào)。第五步，受訊者將所獲得的信息譯解，轉(zhuǎn)化為受訊者主觀理解的意念。第六步，受訊者根據(jù)他所理解的意念加以判斷，以采取各種不同的反應(yīng)行為。85圖2是一個(gè)形象化的溝通模式。這個(gè)模式的作者是戴維斯。依據(jù)3.溝通過程的七要素（1）發(fā)訊者，又稱信息源。是指在溝通中具有溝通需求并發(fā)出信息的個(gè)人、群體或組織。（2）接收者。是指信息所指向的客體，接受信息的個(gè)人、群體或組織。（3）編碼。是指發(fā)送者把自己的思想、觀點(diǎn)、情感等信息根據(jù)一定的語言、語義規(guī)則轉(zhuǎn)換成接受者可以理解的某種符號(hào)形式，如語言等，用以完整的表達(dá)信息。（4）解碼。是指接收者將獲得的信息進(jìn)行譯解，根據(jù)自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和思維方式轉(zhuǎn)換為接收者所能理解的意念的過程。（5）渠道或稱媒介。是指信息發(fā)送者向接收者傳遞信息所用的途徑或方式。（6）信息。是指信息源經(jīng)過編碼而形成的一切語言和非語言的符號(hào)，也就是發(fā)送者所要傳遞的信息符號(hào)，或者接收者由信息通道所接收到的信息符號(hào)。（7）反饋。是指接收者對(duì)于發(fā)送者傳來的信息做出來的反應(yīng)后，并將之回傳給發(fā)送者的過程，以表明對(duì)接受到的信息的理解。863.溝通過程的七要素86三、溝通障礙及克服1.定義溝通障礙是指信息在傳遞過程中的失真或中斷。

2.溝通障礙的類型（1）個(gè)人障礙（personalbarriers），根源于人們在情緒、價(jià)值觀、教育、種族、性別、社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位等因素的差異。（2）物質(zhì)障礙（psychologicalbarriers），常常產(chǎn)生于溝通的環(huán)境因素，如刺耳的噪音、身體距離、隔墻壁、靜電等。（3）語義障礙（semanticbarriers），源于雙方對(duì)溝通所用符號(hào)，如詞語、圖像或動(dòng)作的定義的不同理解。符號(hào)通常具有多種含義，溝通時(shí)人們不得不選擇其一。一旦選擇有誤，誤解即刻發(fā)生。87三、溝通障礙及克服2.溝通障礙的類型873.導(dǎo)致溝通障礙的因素

（1）信息表達(dá)方面的因素主要有目的不明、表達(dá)模糊、語義差異、形式不合、知識(shí)局限等五種因素。（2）信息傳遞方面的因素主要有選擇失誤、外界干擾、空間距離等三種因素。

（3）信息接收方面因素主要有過度加工、知覺偏差、心理障礙、理解差異、信息過度等五種因素。（4）組織內(nèi)部方面的因素主要有組織結(jié)構(gòu)不合理、組織氣氛不和諧兩種。（5）信息反饋方面的因素主要有兩種，分別是地位沖突和溝通焦慮。883.導(dǎo)致溝通障礙的因素（1）信息表達(dá)方面的因素884.溝通障礙的克服（1）使用恰當(dāng)?shù)臏贤ㄍǖ溃?）考慮接收者的觀點(diǎn)和立場（3）學(xué)會(huì)傾聽（4）充分利用反饋機(jī)制（5）以行動(dòng)強(qiáng)化言語（6）避免一味說教為了克服溝通中的障礙，人們進(jìn)行了大量的研究和探索，提出了許多改進(jìn)的措施，總結(jié)起來主要有以下幾種方法。894.溝通障礙的克服（1）使用恰當(dāng)?shù)臏贤ㄍǖ罏榱丝朔?/p>

（3）準(zhǔn)確性準(zhǔn)確性是指信息從發(fā)送者到接收者那里，保持信息的完整而不被歪曲、失真的程度。四、有效溝通

1.定義：有效溝通主要是指信息溝通的及時(shí)、完整和準(zhǔn)確。

2.有效溝通的特征（1）及時(shí)性及時(shí)性是指信息從發(fā)送者傳遞到接收者那里的及時(shí)程度。要求：①傳送及時(shí)。②反饋及時(shí)。③利用及時(shí)。（2）完整性完整性是指信息的發(fā)送者必須發(fā)送完整的信息，要全面、適量，避免根據(jù)自己的意愿進(jìn)行取舍，以偏概全，而應(yīng)該適量充分。90（3）準(zhǔn)確性四、有效溝通903.有效溝通的技能（1）有效溝通的信息發(fā)送技能

●明確了解彼此的需要●適時(shí)發(fā)送信息

●恰當(dāng)使用符號(hào)●善于使用通道

●運(yùn)用通俗語言●盡量利用反饋

●提高信任程度（2）有效溝通的信息接收技能●在接受信息方面，要認(rèn)真聆聽完整的信息，或閱讀全部信息，不要只獲取一部分信息。

●在使用符號(hào)方面，在溝通之前要了解符號(hào)的含義，提問時(shí)要確定符號(hào)的含義，要求信息發(fā)送者重復(fù)信息。

●在使用通道方面，要了解使用者可能使用的通道，要掌握多種通道溝通的特點(diǎn)。

●在信息反饋方面，經(jīng)常重復(fù)接收到的信息，以確保信息正確。

913.有效溝通的技能（2）有效溝通的信息接收技能91（3）有效溝通的信息反饋技能●關(guān)注具體行為●對(duì)事不對(duì)人●有目的的反饋●把握反饋良機(jī)●確保雙方理解●強(qiáng)調(diào)可控行為

（4）有效溝通的信息傾聽技能●保持積極的目光接觸

●表現(xiàn)贊許性點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?/p>

●注意肢體語言●適當(dāng)?shù)奶釂柡椭貜?fù)

●保持良好的心態(tài)●不要打斷說話者

●發(fā)揮筆記的作用92（3）有效溝通的信息反饋技能（4）有效溝通的信息傾聽技能92第二節(jié)沖突

一、沖突概述1.沖突的定義

沖突是指個(gè)體或群體或組織在人際交往或工作互動(dòng)的過程中，由于這樣或那樣的原因而形成的彼此意見分歧、爭論對(duì)抗等緊張狀態(tài)的過程。2．沖突與競爭的區(qū)別競爭是指雙方追求同一目標(biāo)時(shí)只能有一方實(shí)現(xiàn)的過程。從沖突發(fā)生的條件我們看到這種不同：（1）雙方存在不同的利益；（2）雙方均認(rèn)為對(duì)方會(huì)損害自己的利益；（3）察覺到對(duì)方正在采取不利于自己的行為或預(yù)測到對(duì)方將會(huì)采取類似的行為。93第二節(jié)沖突一、沖突概述2．沖突與競爭的區(qū)別933.沖突觀念的演變

（1）沖突的傳統(tǒng)觀念（▲20世紀(jì)40年代以前）該觀念認(rèn)為，沖突對(duì)組織是消極的、有害的、破壞性的，與組織績效成反比，必然給組織和群體造成不和，影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，主張盡量減少和避免沖突。（2）沖突的人文主義觀念（▲20世紀(jì)40年代晚期到70年代中期）該觀念認(rèn)為，沖突是所有群體和組織的一種自然現(xiàn)象，是不可避免的客觀存在：沖突是不能被消滅的，甚至沖突對(duì)群體績效有幫助。因此，主張接納沖突，使沖突存在合理化，并適當(dāng)?shù)目刂坪屠脹_突。（3）沖突的相互作用觀念（▲從20世紀(jì)80年代以后至今）該觀念鼓勵(lì)沖突在群體內(nèi)存在，因?yàn)槿后w內(nèi)的和諧、安寧、協(xié)作的工作分為可能使組織對(duì)變革與創(chuàng)新都抱漠視態(tài)度，而適當(dāng)?shù)臎_突能使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評(píng)和不斷創(chuàng)新。這種觀點(diǎn)的最大貢獻(xiàn)在于鼓勵(lì)群體領(lǐng)導(dǎo)者保持最小程度的沖突——使群體成員充滿活力、自我批評(píng)的精神和豐富的創(chuàng)造力。943.沖突觀念的演變（1）沖突的傳統(tǒng)觀念（▲21.沖突的類型（1）根據(jù)沖突的后果（影響），可將沖突分為①建設(shè)性沖突②破壞性沖突建設(shè)性沖突的特征：●雙方對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)都很關(guān)心；●彼此愿意了解和傾聽對(duì)方的觀點(diǎn)和意見；●大家都以爭論問題為中心，互相積極交換情報(bào)資料。破壞性沖突的特征：●雙方對(duì)自己的觀點(diǎn)都十分自信；●不愿聽（或根本不聽）對(duì)方的觀點(diǎn)和意見；●由對(duì)問題觀點(diǎn)的爭論，進(jìn)而轉(zhuǎn)為人身攻擊；●互相交換信息很少，以至完全停止。（2）根據(jù)沖突內(nèi)容，可將沖突分為①目標(biāo)沖突②認(rèn)知沖突③感情沖突④程序沖突（3）根據(jù)沖突范圍，可將沖突分為①人際沖突②群際沖突③組織間沖突二、沖突分析

951.沖突的類型二、沖突分析95

2.沖突的系統(tǒng)分析

（1）沖突的系統(tǒng)分析模式杜布林（AndrewJ.Dubrin）運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來觀察沖突問題，提出了沖突的系統(tǒng)分析模式，如下圖9-3所示。輸入（沖突的根源）干涉變量（處理沖突的手段）輸出（沖突的結(jié)果）人的個(gè)性有限資源的爭奪價(jià)值觀和利益的沖突角色沖突追逐權(quán)力職責(zé)規(guī)定不清組織出現(xiàn)變化組織風(fēng)氣不正恰當(dāng)?shù)模ɡ纾M織方面的改變）不恰當(dāng)?shù)模ɡ?，處理不及時(shí)）有益的（例如，增加激勵(lì)提高能力）有害的（例如，組織效能不佳，組織目標(biāo)被歪曲）圖9-3沖突的系統(tǒng)分析模式962.沖突的系統(tǒng)分析輸入干涉變量輸出人的個(gè)性恰當(dāng)?shù)挠幸?/p>

杜布林的沖突系統(tǒng)模式主要包括三個(gè)要素，即輸入、干涉變量和輸出。

●輸入部分是指沖突的根源；輸出部分是指沖突的結(jié)果；干涉變量是指處理沖突的手段。杜布林列舉了：●人的“個(gè)性”●有限資源的爭奪●價(jià)值觀和利益的沖突●角色沖突●追逐權(quán)力●職責(zé)規(guī)定不清楚●組織的變動(dòng)●組織風(fēng)氣不正等八個(gè)方面作為輸入部分，而且他認(rèn)為，處理沖突的手段恰當(dāng)與否，將會(huì)影響沖突結(jié)果。如果恰當(dāng)處理沖突，將導(dǎo)致有益的結(jié)果；反之，處理的不恰當(dāng)就會(huì)產(chǎn)生有害的結(jié)果。而沖突的結(jié)果又會(huì)造成進(jìn)一步的沖突，上圖用反饋的箭頭表示。97杜布林的沖突系統(tǒng)模式主要包括三個(gè)要素，即輸入、干涉變量（2）沖突的原因①人際因素●個(gè)性的差異●溝通的障礙●歸因的失誤②群體間因素●價(jià)值觀和利益的差異性●相互依賴性③組織因素●資源稀缺性●任務(wù)確定性低●組織的變動(dòng)98（2）沖突的原因①人際因素②群體間因素③組織因素98（3）沖突的作用①?zèng)_突地積極作用

●認(rèn)識(shí)作用

●激活作用

●凝聚作用

●創(chuàng)新作用②沖突的消極作用

●導(dǎo)致壓力

●妨礙溝通

●降低績效99（3）沖突的作用①?zèng)_突地積極作用②沖突的消極作用993.沖突的過程分析沖突是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。行為科學(xué)家龐地（L.R.Pondy）把沖突的全過程劃分為下列五個(gè)階段（見下圖）進(jìn)行描述：潛伏期、認(rèn)知期、行為意向、行為和結(jié)果。階段1：階段2：階段3：階段4：階段5：潛伏期認(rèn)知期行為意向行為結(jié)果前提條件·溝通結(jié)構(gòu)·個(gè)人因素認(rèn)識(shí)到的沖突感覺到的沖突沖突處理·意圖·競爭·協(xié)作·遷就·回避·折衷公開沖突一方行為對(duì)方反應(yīng)提高群體績效降低群體績效圖9－4沖突過程1003.沖突的過程分析前提條件認(rèn)識(shí)到的沖突感覺到的沖突公開

（1）處理沖突的主要行為意向處理沖突的主要行為意向（如下圖）：橫向維度代表相互合作程度，即沖突的一方愿意滿足對(duì)方愿望的程度，縱向維度代表自我肯定程度，即沖突的一方愿意滿足自己愿望的程度。共有五種處理沖突的行為意向：競爭、合作、妥協(xié)、遷就、回避。自我肯定程度肯定的不肯定的不合作的合作的相互合作程度競爭回避妥協(xié)合作遷就圖9-5沖突處理意向行為101（1）處理沖突的主要行為意向自肯不不合作的合作的相互合高沖突低沖突摧毀對(duì)方的公開努力挑釁性的心里攻擊威脅和最后通牒武斷的言語攻擊公開的質(zhì)問或環(huán)境輕度的意見分歧或誤解

（2）沖突行為的連續(xù)體

真正的沖突行為－公開沖突,決定了沖突的成敗以及沖突參與者相互參與的方式。（下圖）表述了沖突行為的連續(xù)體，所有的沖突都處于這個(gè)連續(xù)體的某個(gè)位置上。圖9－6沖突強(qiáng)度的連續(xù)體102高沖突低沖突摧毀對(duì)方的公開努力挑釁性的心里攻擊威脅和最后通牒三、沖突的處理在沖突中所采取的總體方法（戰(zhàn)略）是非常重要的。它決定著沖突會(huì)導(dǎo)致積極的結(jié)果，還是消極的結(jié)果。這些總體戰(zhàn)略就是競爭—合作戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略建立在“非贏即輸”的假設(shè)基礎(chǔ)上，雙方都不會(huì)進(jìn)行誠實(shí)的溝通，都不信任對(duì)方，而且都有著強(qiáng)硬的立場。合作戰(zhàn)略的假設(shè)則不一樣：有可能產(chǎn)生雙贏的結(jié)果，誠實(shí)的溝通、信任、風(fēng)險(xiǎn)和弱點(diǎn)是公開的，而且有著整體大于部分之和的概念。贏—輸戰(zhàn)略與雙贏戰(zhàn)略：戰(zhàn)略部門A部門B組織競爭合作輸輸贏贏輸贏輸贏輸輸輸贏103三、沖突的處理戰(zhàn)略部門A部門B組織競爭輸輸輸103

1.解決沖突的原則

（1）西方觀點(diǎn)：（西方的現(xiàn)代沖突理論）原則：倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，并控制在適度的水平。他們承認(rèn)沖突具有二重性，因此，主張避免沖突向破壞性方向發(fā)展，引導(dǎo)沖突向建設(shè)性方向轉(zhuǎn)化。（2）中國觀點(diǎn)：（中國傳統(tǒng)文化的儒家思想）原則：貴和、持中。貴和，就是以和為貴，和而不同。儒家主張和為本、和為美、和為貴。持中，就是堅(jiān)持中道，不走極端，“過猶不及”?？鬃佑谩俺种小眮硪?guī)定和諧界限，并作為達(dá)到與保持和諧的手段?！吨杏埂窂摹爸恋隆碧岬健疤煜轮蟆?、“天下之達(dá)道”的哲理高度，強(qiáng)調(diào)通過對(duì)持中原則的體驗(yàn)和實(shí)踐，去實(shí)現(xiàn)人與人之間、人道和天道之間的和諧和原則。1041.解決沖突的原則孔子用“持中”來規(guī)定和諧界限2.處理模式（1）托馬斯（K.Thoms）二維模式托馬斯二維模式，以溝通者潛在意向?yàn)榛A(chǔ)，橫坐標(biāo)代表試圖使他人的關(guān)心點(diǎn)得到滿足，縱坐標(biāo)代表試圖使自己的關(guān)心點(diǎn)得到滿足，定義沖突行為的二維空間，并組合成五種沖突處理策略。如下圖所示。競爭回避妥協(xié)迎合合作不合作態(tài)度合作態(tài)度不武斷武斷圖9－7托馬斯二維模式圖1052.處理模式競爭回避妥協(xié)迎合合作不合作態(tài)度合作態(tài)度不武斷武●競爭競爭或?qū)故侵肝鋽喽缓献?面對(duì)沖突時(shí)采取針鋒相對(duì)的態(tài)度。這一沖突處理是人際沖突中的“贏——輸”處理模式?！窕乇芑乇苁侵讣床缓献饕膊晃鋽?即不滿足自身的利益也不滿足對(duì)方利益，試圖置身于沖突之外，無視不一致的存在，或保持中立?！襁w就迎合和遷就是高度合作且不武斷的行為,只考慮對(duì)方的利益或屈從對(duì)方愿意。表現(xiàn)形式為：①傳送愿意改進(jìn)關(guān)系的意思；②贊揚(yáng)、恭維對(duì)方；③不指責(zé)、評(píng)論、貶低對(duì)方；④提供幫助。

●妥協(xié)妥協(xié)或折中是指沖突雙方各退一步,以達(dá)到雙方都可以接受目標(biāo)。●合作合作代表著雙贏的。合作的姿態(tài)來處理沖突是一種十分理想的沖突處理方式。合作盡可能滿足雙方利益，觀點(diǎn)如下：①?zèng)_突是雙方共同的問題；②沖突雙方是平等的，應(yīng)有同等的待遇；③每一方都應(yīng)積極理解對(duì)方的需求，以找到雙方滿意的答案；④雙方應(yīng)充分溝通，了解沖突情況。106●競爭106

在這五種策略中，競爭、遷就都是一贏一輸，回避是雙輸，合作是雙贏，妥協(xié)介于輸贏之間。因此，托馬斯二維模式實(shí)質(zhì)上以沖突雙方彼此之間的得失權(quán)衡為基礎(chǔ)。據(jù)此將圖9－7改進(jìn)為圖9－8。這樣，五種可供選擇的策略可解釋為：①競爭，以己得彼失為特征的贏得對(duì)方的努力；②合作，以互補(bǔ)共得為特征的協(xié)調(diào)各方利益的努力；③妥協(xié)，以各有得失為特征的互惠交易的努力；④遷就，以彼得己失為特征的迎合對(duì)方的努力；⑤回避，以各無所得為特征的容忍分歧的努力。競爭（彼得己失）回避（各無所得）合作（各有所得）遷就（彼得己失）妥協(xié)（各有所失）得得己方彼方失圖9－8107在這五種策略中，競爭、遷就都是一贏一輸，回避是雙輸，合作（2）布萊克與莫頓根據(jù)原先的“管理方格”模式，修改后設(shè)計(jì)出另一個(gè)沖突方格模式，可以用做分析管理者在處理沖突時(shí)的態(tài)度與風(fēng)格的參考。如圖9－9所示。緩和（1，9）積極面對(duì)（9，9）123456789951高低關(guān)心員工妥協(xié)（5，5）回避（1，1）壓制（9，1）低高關(guān)心工作圖9－9沖突方格模式108（2）布萊克與莫頓緩和積極面對(duì)123圖9－9的沖突坐標(biāo)顯示出，管理者在處理沖突與沖突管理體制上較常見的五種風(fēng)格包括：●（1，1）方式——回避。管理者需要保持中立態(tài)度，把逃避或回避沖突可能性視為藉以舒緩沖突矛盾的有效方法。但沖突的基本根源問題仍然未解決或積極面對(duì)。●（1，9）方式——緩和。管理者是認(rèn)為沖突雙方的其實(shí)可通過緩和緊張氣氛，或維持表面的和諧關(guān)系使矛盾雙方和平共存。但沖突的雙方根源問題仍未徹底解決?！瘢?，1）方式——壓制。管理者大多數(shù)會(huì)認(rèn)為沖突可通過權(quán)力迫使沖突雙方服從。例如，由高層判決誰勝誰負(fù)，全面壓制沖突行動(dòng)?！瘢?，5）方式——妥協(xié)。沖突雙方需做出妥協(xié)或談判