EPC工程總承包項目的成本管理方法探究

EPC是工程設計、采購和建設的總稱，EPC工程總承包項目指的是，承包商收到業(yè)主的委托，針對工程中全過程進行承包負責。在這種關系當中，承包商需要和業(yè)主簽訂合同，其中體現(xiàn)出工程承包商對需要負責的工程項目工期、安全、質量和成本等方面內容負責。而業(yè)主需要負責的是對整個項目工程的落實目標、方向和總體質量進行把握，簡單來講是對整個EPC項目的實時環(huán)節(jié)參與比較少。1、

EPC工程總承包的定義及分類1.1

定義工程落實過程中，總承包商進行成本管理時，可以根據各種工程的特點進行分包，這樣就能夠兼顧工程中不同的特點落實成本管理工作，總承包商只需要注意各自承包商對質量的把控即可。傳統(tǒng)承包模式基本都是由業(yè)主將工程各個環(huán)節(jié)分別委托給設計、采購和施工等承包商負責相應工作。EPC工程總承包項目的管理模式需要從經濟效益，以及工程特點等方面入手，有針對性地設計管理細節(jié)，尤其是成本管理工作，與傳統(tǒng)模式相比差異較大。EPC工程總承包商基本使用的都是統(tǒng)一管理的工作模式，主要是為保障各階段的管理工作銜接穩(wěn)定，且這樣管理的特點還在于能夠減少工作的重復性，對節(jié)約成本和施工資源來講有很明顯的效果。1.2

分類在EPC工程總承包項目當中其承包模式通常可以分為以下四種。第一種是EPC模式，這種模式是業(yè)主將工程項目的設計、采購和施工階段的工作全部委托給總承包商。而總承包商的工作就是按照業(yè)主的具體要求完成對整個工程的管理工作，最終根據業(yè)主需求完成交付即可。第二種是EPCm模式，在這種模式下總承包商僅需要負責工程的設計和采購，施工階段工作業(yè)主會單獨委托施工承包商負責。第三種是EPCs模式，在這樣的模式下，總承包商是需要負責工程的設計和采購工作，但在施工階段只需要承擔監(jiān)理責任即可，實際施工工作由施工承包商負責。第四種是EPCa模式，在這種模式當中，總承包商需要對工程的設計和采購工作全權負責。2、EPC工程總承包項目的成本管理方法2.1

EPC工程總承包管理組織結構設計通常情況下，EPC工程總承包項目的具體組織結構設計可劃分為以下三種。（1）職能型組織結構。以某EPC工程總承包項目為例，在該工程的職能型結構組織當中，人力資源分布在多種職能部門當中，在工程項目有需要時，各部門的負責人就要合理安排分工。該工程組織結構的優(yōu)勢在于能夠保障工程承包企業(yè)的人力資源價值充分發(fā)揮出來，人員安排比較精簡，在工作過程中各項目的調度也能保持基本一致。為保障后續(xù)成本管理效果，該工程負責人要時刻明確各項目的負責人，且各職能部門只負責其責任范圍內的工作任務，并不對EPC工程總承包項目的最終結果負責。（2）項目型組織結構。這種結構當中，EPC工程總承包項目負責人會將工程按照特點分為多個部分，交由不同負責人管理。組織單位需要向工程項目經理匯報自身負責的環(huán)節(jié)實際落實情況。且通常EPC工程總承包項目當中使用的人力資源都是根據工程項目特點進行有針對性的劃分，再由多個負責人帶領團隊同時落實工作。與職能型相比，這樣的組織結構優(yōu)勢特點在于證明的權限更大，可以對施工現(xiàn)場的情況展開更加有效地掌握和管理。（3）矩陣式組織結構。這種結構本質上更傾向職能型和項目型兩種組織結構之間，可以分為強弱兩種矩陣類型，其中弱矩陣與職能型組織結構相似程度更高，簡單講就是項目經理工作權限少，但其在各部門之間的調節(jié)作用沒有被削弱。強矩陣則與項目型組織結構的效果更相似，簡單講就是項目經理對整個施工過程的掌握和主導性都更高。顯而易見，矩陣式的組織結構能夠兼?zhèn)淝皟煞N結構的優(yōu)勢，對EPC工程總承包項目中，各部門工作效果和員工積極性的提升效果都很明顯。2.2

建立EPC工程總承包成本管理體系以往常用的目標成本責任體系當中不足之處較多，常見的是項目成本的指標制定，是通過工程在投標階段估算出的成本而得，對施工過程中有可能產生的變更情況考慮欠妥。且目標成本指標的編制過程中，各專業(yè)部門幾乎不參與，因此整個指標編制工作的專業(yè)程度不高。為加強成本管理效果，項目負責人應盡可能減少不必要的成本投入，為達到這樣的效果，可建立合理的管理體系。以某工程為例，在EPC工程總承包項目中，負責人可以選擇針對項目特點制定的，和根據項目采購費用投入情況制定的項目成本管理流程。在整個工作過程中，成本管理需要貫穿工程落實的整個過程，且要隨著項目進度的變化展開靈活調整，這樣能夠為整個成本管理工作的落實質量提供穩(wěn)定保障。在制定目標成本時，EPC工程總承包項目負責人需要遵循可行性、定量性等原則，以可行性原則為例，具體是需要檢驗目標成本是否可以被EPC項目的參與人員接受，同時還要配合展開比較深入的市場調查，靈活調整目標成本制定結果。2.3

集中采購與貨物采購管理完善在大部分EPC工程總承包項目當中，其建設規(guī)模都比較大，同時在施工過程中能夠涉及到的專業(yè)領域也很多，導致需要采購的材料種類差異大，且工程中需要使用的大部分材料，會受到市場波動的影響產生價格變化。項目負責人需要重視這些因素，同時對整個工程的落實展開有一個全方位的考慮。在開始采購前，制定合理的采購計劃。材料采購人員也要嚴格按照該計劃，深入研究市場材料價格變化情況之后，在性價比較高時落實采購工作，采購數(shù)量保障充足即可，盡可能避免浪費。具體原則是保證EPC工程總承包項目落實時不會出現(xiàn)材料短缺的情況。采購管理工作完善的細節(jié)以某EPC工程總承包項目負責人做法為例，在材料和設備采購時，通過咨詢、招標和直接采購等多種方式配合的方法進行管理，一方面能保障項目落實過程中不會出現(xiàn)材料短缺，另一方面也能對材料和設備實現(xiàn)更加便捷的管理。該項目的采購人員對當時材料市場的間隔變化規(guī)律進行了總結，選擇了高性價比材料適量購買，在材料進入EPC工程總承包項目施工現(xiàn)場之前還會進行嚴格的質檢。同時該采購員與供應商簽訂了材料供應合同，由于在整個工程落實期間都與該供應商達成了合作關系，因此材料采購價格遠低于市場價，成本控制效果十分明顯。不僅如此，該工程只需在使用材料之前的7?d左右提交所要用到的材料類型和數(shù)量，供應商就會在期限內將材料運輸至現(xiàn)場，能夠節(jié)約大量的材料存儲費用，也不會影響工程工期。2.4

限額領料在EPC工程總承包項目管理模式當中，負責人不僅要在項目開始落實之前就完善好相關的成本管理細節(jié)，還要結合工程發(fā)展的情況對工作方式進行調整。眾所周知，EPC工程總承包項目成本管理主要在于材料的管理工作當中，為保障在竣工后不會產生大量的材料剩余現(xiàn)象，負責人可以建立完善的“限額領料”制度。這一流程適用于EPC工程總承包項目中大部分的領料需要，采取這樣的方式進行成本管理不僅效果明顯，還能避免資源浪費，與綠色施工的理念有異曲同工之妙。需要注意的是，EPC工程總承包項目中使用此種成本管理方式，需要負責人提升對項目細節(jié)的掌握程度，同時對需要用到的材料進行相對精確的計算，并將參與工程的人員以班組為單位進行劃分，以保障后續(xù)管理。班組在領取材料后也要注意避免損耗，盡量將價值完全發(fā)揮出來。3、結束語綜上所述，針對EPC工程總承包項目的成本管理工作，負責人可以從項目準備階段入手，將成本