《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》課件

11九月20231

公司戰(zhàn)略

與風(fēng)險管理

主講人—洪小霞03八月20231公司戰(zhàn)略

與風(fēng)險管理

11九月20232公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理的●Why——為什么學(xué)？

●What——學(xué)什么？

●How——怎么學(xué)？

03八月20232公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理的11九月20233為什么學(xué)官方的聲音：

為了適應(yīng)我國經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略對注冊會計師勝任能力的新要求，加快行業(yè)國際化人才的培養(yǎng)，助推行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略深入實施，經(jīng)財政部注冊會計師考試委員會批準，中注協(xié)決定于2009年對注冊會計師考試制度進行改革。

在這次改革的內(nèi)容中，包括對考試科目的調(diào)整，在現(xiàn)行考試制度5個科目的基礎(chǔ)上，進行分拆、補充和整合，其中就包括了2009年新增科目，即《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》。

03八月20233為什么學(xué)官方的聲音：

為了適應(yīng)我國11九月20234企業(yè)的聲音：阿里巴巴總裁馬云：真正讓他擔(dān)心的問題，不是眼前看得見的阻礙，而是那些隱性的、無聲的、不知藏在公司什么角落里的風(fēng)險，就像是腫瘤細胞，不知道它是否會爆發(fā)，也不知道將來會變成良性還是惡性，是機會還是挑戰(zhàn)，最終又會不會演變成危及公司存亡的癌癥。

企業(yè)發(fā)展不能只盯著眼前，而應(yīng)該有長遠的打算，這就是戰(zhàn)略。而企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展之路永遠是一條充滿荊棘的道路，因此“未雨綢繆”永遠比“臨陣磨槍”好。

03八月20234企業(yè)的聲音：阿里巴巴總裁馬云：真正讓11九月20235個人的聲音短期目標：通過考試長期目標：利用所學(xué)知識在職業(yè)生涯中有更好的發(fā)展03八月20235個人的聲音短期目標：通過考試11九月20236學(xué)什么場景模擬：

你叫元芳，畢業(yè)于某高校。經(jīng)過兩年的打拼，在某中等規(guī)模會計師事務(wù)所擔(dān)任了項目經(jīng)理一職，有了一份尚可的收入。生活該如何繼續(xù)？

職業(yè)發(fā)展？婚姻大事？房子、車子、票子……“五子登科”？

從生活的幸福指數(shù)提升來看，先考慮職業(yè)發(fā)展吧。因為職業(yè)有了良性發(fā)展，收入就會增加，找到革命伴侶的概率也會增加，房子、車子自然就是順水推舟的事。

命題1：如何做自己的職業(yè)規(guī)劃？

命題2：發(fā)生了意外情況怎么應(yīng)對？

03八月20236學(xué)什么場景模擬：

你叫元芳，畢業(yè)于11九月20237命題1的思路：

第一步，認清自己的現(xiàn)狀。（職業(yè)愛好、職業(yè)特長、工作能力、性格特點、價值觀、主要優(yōu)缺點等等，工具——SWOT分析）

第二步，確定自己的奮斗目標。假設(shè)從三個10來考慮，這三個10是：10天內(nèi)我要達成什么目標？——短期目標。10個月內(nèi)我要達成什么目標？——中期目標。10年內(nèi)我要達成什么目標？

第三步，分析現(xiàn)狀與目標的差距。

第四步，制定行動計劃找出減少差距的方法。

第五步，開始行動。

命題2：發(fā)生了意外情況怎么應(yīng)對？

人生不總是一帆風(fēng)順的，做規(guī)劃還要考慮環(huán)境的變化，這種變化就是風(fēng)險。

03八月20237命題1的思路：

第一步，認清自11九月20238除了熟讀書本外，還應(yīng)該擴大閱讀面和思考面，應(yīng)該有時間多看看每個行業(yè)的龍頭企業(yè)成功案例或失敗教訓(xùn)，結(jié)合書本的知識點分析。平時如果不能專門閱讀，也應(yīng)該在看新聞時候，看到某些案例后，習(xí)慣運用一下書本的知識進行分析。幫助提高理解力和分析能力。

推薦資源：

1.網(wǎng)絡(luò)資源：百度百科、財經(jīng)網(wǎng)站或門戶網(wǎng)站財經(jīng)頻道、中國知網(wǎng)論文

2.印刷媒體：各種財經(jīng)類報紙、雜志

3.電視媒體：財經(jīng)頻道（CCTV2：第一時間、經(jīng)濟半小時、對話等，也可通過網(wǎng)絡(luò)收看）

怎么學(xué)03八月20238除了熟讀書本外，還應(yīng)該擴大閱讀11九月2023903八月2023911九月202310第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理本章主要內(nèi)容：一、戰(zhàn)略的定義及明茨伯格的5P定義（重點）二、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次（了解）三、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素（重點）四、企業(yè)的使命（重點）五、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標（重點）六、戰(zhàn)略管理（了解）03八月202310第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理本章主要11九月202311【公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念】（二十世紀60、70年代）

美國哈佛大學(xué)教授波特：“……戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結(jié)合物?！?/p>

公司戰(zhàn)略的一方面屬性——計劃性、全局性和長期性【公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念】（二十世紀80年代以來）

加拿大學(xué)者明茨伯格：“一系列或整套的決策或行動方式。”

公司戰(zhàn)略的另一方面屬性——應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性

03八月202311【公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念】（二十世紀6011九月202312

（一）亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)1939年出生于加拿大多倫多市，他是一位管理戰(zhàn)略家，在全球管理界享有盛譽的管理學(xué)大師，經(jīng)理角色學(xué)派的主要代表人物

03八月202312

11九月202313（二）明茨伯格的5P模型明茨伯格借鑒市場營銷學(xué)中的四要素（4P）的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計劃（Plan）、計謀（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective），這構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”。這五個定義從不同角度對企業(yè)戰(zhàn)略這一概念進行了闡述。03八月20231311九月202314戰(zhàn)略是一種計劃，是指戰(zhàn)略是一種有意識、有預(yù)計、有組織的行動程序，是解決一個企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達到將來位置的問題。根據(jù)這個定義，戰(zhàn)略具有兩個本質(zhì)特點：（1）戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營活動之前制定的；（2）戰(zhàn)略是有意識、有目的地開發(fā)和制定的計劃。與其他計劃相比，戰(zhàn)略計劃有決定全局性、使用時限長的特點，通常決定了企業(yè)的發(fā)展方向，其目的是實現(xiàn)企業(yè)的基本目標。戰(zhàn)略是一種計劃03八月202314戰(zhàn)略是一種計劃，是指戰(zhàn)略是一種有意識11九月2023152001年北京成功地申辦2008年奧運會的主辦權(quán)，為了奧運會的成功舉辦，北京市將會加大城市基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、體育場所的建設(shè)，以及城市住宅的建設(shè)，這些對建筑產(chǎn)業(yè)的好處是不言而喻的，尤其是北京市的建筑企業(yè)，將會迎來巨大的發(fā)展商機。某公司看到這一商機，提前購入了北京某城建上市公司的股票，以期從該上市公司股票的升值中獲利。此戰(zhàn)略即是一種計劃。03八月2023152001年北京成功地申辦2008年奧11九月202316是指戰(zhàn)略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環(huán)境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的工具。例如，得知競爭對手想要擴大生產(chǎn)能力時，企業(yè)便提出自己的戰(zhàn)略是擴大廠房面積和生產(chǎn)能力。由于該企業(yè)資金雄厚、產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異，競爭對手自知無力競爭，便會放棄擴大生產(chǎn)能力的設(shè)想。然而，一旦對手放棄了原計劃，企業(yè)卻并不一定要將擴大能力的戰(zhàn)略付諸實施。因此，這種戰(zhàn)略只能稱為一種威脅競爭對手的計策。戰(zhàn)略是一種計謀03八月202316是指戰(zhàn)略不僅僅是行動之前的計劃，還可11九月202317

是指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動和現(xiàn)實結(jié)果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。即無論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)營行為，就有事實上的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是一種模式03八月202317是指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具11九月202318香港中策投資集團有限公司從1992年5月開始，從收購太原市橡膠廠開始對我國國有企業(yè)進行成片、成行業(yè)“打捆式”的參股、控股合資和改造，然后利用國際財團的金融操作手段，在國際資本市場“出售”，以求牟利。此戰(zhàn)略即是一種模式。03八月202318香港中策投資集團有限公司從1992年11九月202319是指戰(zhàn)略是確定一個組織在其所處環(huán)境中的位置，對企業(yè)而言就是確定自己在市場中的位置，并據(jù)此正確配置資源，形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的定位觀認為，一個事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時間和情況，今天的戰(zhàn)術(shù)問題可能成為明天的戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略是一種定位03八月202319是指戰(zhàn)略是確定一個組織在其所處環(huán)境中11九月202320（1）耐克公司只從事營銷研究與開發(fā)活動，其他活動都進行外包或外購。此戰(zhàn)略即是一種定位。（2）2000年，利郎正式定位“商務(wù)休閑男裝”，憑借“簡約而不簡單”的品牌定位，一舉奠定了其在男裝行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。此戰(zhàn)略即是一種定位。03八月202320（1）耐克公司只從事營銷研究與開發(fā)活11九月202321

是指戰(zhàn)略表達了企業(yè)對客觀世界固有的認知方式，體現(xiàn)了企業(yè)對環(huán)境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價值觀念。這個角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。戰(zhàn)略是一種觀念03八月202321是指戰(zhàn)略表達了企業(yè)對客11九月202322Google公司長期堅守的信念是：工作賦予挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)帶來快樂。Google公司重視團隊成績，并以促成公司全面成功的個人成就為榮。公司對活力四射、熱情洋溢的員工們寄予厚望，他們背景不同，卻為工作、娛樂和生活賦予了非凡的創(chuàng)意。員工的工作氛圍非常輕松，在排隊等咖啡的過程中、小組會議上或健身房中，新的想法不斷涌現(xiàn)，并以令人目眩的速度在彼此之間交流、測試，然后投入實際應(yīng)用，這些新想法往往會催生出在全世界范圍內(nèi)廣泛使用的新項目，也推動了公司的成功。此戰(zhàn)略即是一種觀念。03八月202322Google公司長期堅守的信念是：工11九月202323二、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次（了解）企業(yè)戰(zhàn)略依據(jù)其影響區(qū)域和職能可劃分為三個層次：戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點應(yīng)注意的問題公司戰(zhàn)略又稱企業(yè)總體戰(zhàn)略，是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來發(fā)展方向作出的長期性和總體性戰(zhàn)略。它是統(tǒng)籌各項分戰(zhàn)略的全局性指導(dǎo)綱領(lǐng)，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。（1）公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標、企業(yè)宗旨及發(fā)展計劃、整體的產(chǎn)品或市場決策以及其他重大決策。（2）公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，包括CEO、董事會成員、總經(jīng)理及其他高級管理人員和相關(guān)專業(yè)人員。03八月202323二、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次（了解）戰(zhàn)略層11九月202324戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點應(yīng)注意的問題業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個業(yè)務(wù)單位進行競爭的戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略?！皯?zhàn)略業(yè)務(wù)單位”被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外部市場的狀況對產(chǎn)品和市場進行戰(zhàn)略規(guī)劃并進行戰(zhàn)略決策，其目標是取得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的優(yōu)勢在于能夠在不同的類似業(yè)務(wù)中找到適合自己的戰(zhàn)略，若企業(yè)只經(jīng)營某一特定產(chǎn)品，在某一特定市場中開展業(yè)務(wù)，那么公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略就屬于同一層面，沒有區(qū)別。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的制定者是事業(yè)部門管理層。03八月202324戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點應(yīng)注意的問題業(yè)務(wù)單11九月202325戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點應(yīng)注意的問題職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的各職能部門制定的指導(dǎo)職能活動的戰(zhàn)略，描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段。職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵作用體現(xiàn)在：（1）職能戰(zhàn)略是保證公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)；（2）各項職能的發(fā)揮為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供條件。職能戰(zhàn)略的制定者是職能部門管理層。03八月202325戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點應(yīng)注意的問題職能戰(zhàn)11九月202326圖1-1總結(jié)了企業(yè)內(nèi)各層次戰(zhàn)略以及在支持公司戰(zhàn)略方面的有效性圖1-1企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次03八月202326圖1-1總結(jié)了企業(yè)內(nèi)各層次戰(zhàn)略以及在11九月202327這三個層次戰(zhàn)略的地位和內(nèi)容各不相同，它們之間的關(guān)系是：總體戰(zhàn)略分解為業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)單元分解為職能戰(zhàn)略；總體戰(zhàn)略統(tǒng)帥業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略統(tǒng)帥職能戰(zhàn)略。03八月202327這三個層次戰(zhàn)略的地位和內(nèi)容各不相同，11九月202328三、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素（重點）戰(zhàn)略有以下五個關(guān)鍵要素：

要素闡釋有愿景企業(yè)愿景是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括。它是一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一每個企業(yè)員工的思想和行動的有力武器。它由企業(yè)的核心理念和未來的展望兩部分所組成。愿景是推動企業(yè)超越環(huán)境的動力，可能涉及到企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。具有可持續(xù)性戰(zhàn)略的可持續(xù)性是企業(yè)生命力的保證。有效傳遞戰(zhàn)略的流程戰(zhàn)略會對企業(yè)產(chǎn)生長期影響。與獲取競爭優(yōu)勢有關(guān)戰(zhàn)略只有具備可持續(xù)的競爭優(yōu)勢時才能贏得市場。能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系戰(zhàn)略須利用企業(yè)與供應(yīng)商、客戶、競爭對手和政府之間的正式或非正式的聯(lián)系。03八月202328三、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素（重點）要素闡釋有11九月202329四、企業(yè)的使命（重點）（一）企業(yè)的使命

使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在的理由。一般來說，絕大多數(shù)企業(yè)的使命是高度概括和抽象的，企業(yè)使命不是對企業(yè)經(jīng)營活動具體結(jié)果的表述，而是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學(xué)。企業(yè)使命是對企業(yè)“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題”。高層管理人員負責(zé)明確企業(yè)使命。03八月202329四、企業(yè)的使命（重點）11九月202330【中國移動】創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁

【波士頓咨詢公司】協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績

【微軟】Toenablepeopleandbusinessesthroughouttheworldtorealizetheirfullpotential.讓全世界的個人和公司充分認識到自己的潛能（要做的事情）03八月202330【中國移動】創(chuàng)無限通信世界，做信息社11九月202331五、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標（重點）

戰(zhàn)略目標與企業(yè)使命的區(qū)別與聯(lián)系確定戰(zhàn)略目標的SMART原則聯(lián)系：戰(zhàn)略目標是企業(yè)使命的進一步具體化，反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平。區(qū)別：戰(zhàn)略目標有具體的數(shù)量特征和時間界限，通常為3-5年或更長。S：Specific，目標應(yīng)清晰明確

M：Measurable，目標要可量化A：Attainable，目標具挑戰(zhàn)性，具可達性R：Relevant，目標與使命一致T：Time-based，目標必須具有明確的截止期限戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評價標準。03八月202331五、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標（重點）戰(zhàn)略目11九月202332企業(yè)使命和目標的層級結(jié)構(gòu)：使命目標戰(zhàn)略執(zhí)行計劃/預(yù)算03八月202332企業(yè)使命和目標的層級結(jié)構(gòu)：使命目標11九月202333案例：美國墨菲汽車公司的經(jīng)營戰(zhàn)略（一）企業(yè)愿景和使命愿景——在世界范圍內(nèi)向人們提供交通工具。

使命——在市場經(jīng)濟國家制造和銷售小汽車和卡車。（二）企業(yè)目標

1.在1988—1993年期間，公司的年均內(nèi)部報酬率由12%達到16%。

2.到1990年底，公司在世界汽車市場的占有率居第一位。

3.到1995年，國內(nèi)小汽車和卡車的市場占有率增加8%。

4.到1995年，單位成本下降4%。03八月202333案例：美國墨菲汽車公司的經(jīng)營戰(zhàn)略11九月202334（三）企業(yè)戰(zhàn)略

1.通過將所有資源集中于小汽車和卡車制造行業(yè)來獲得發(fā)展。主要集中發(fā)展低油耗的車，以達到政府的油耗標準，并向競爭者挑戰(zhàn)。

2.實行垂直集約化經(jīng)營，并繼續(xù)用最新技術(shù)使生產(chǎn)設(shè)備現(xiàn)代化，以降低原材料消耗和生產(chǎn)成本。

3.與外國汽車廠商建立合資企業(yè)，以在發(fā)展中國家制造和銷售汽車。03八月202334（三）企業(yè)戰(zhàn)略

1.通過將所有11九月202335（四）執(zhí)行計劃/預(yù)算

1.執(zhí)行計劃

（1）在國內(nèi)增加一個制造和銷售新型低成本、高質(zhì)量“世界級”汽車的新部門。

（2）與外國汽車廠商談判，建立合資企業(yè)，在世界市場制造和銷售這種“世界級”汽車。

（3）購買一家能夠向公司所有部門提供足夠高質(zhì)量鋼材的鋼鐵公司。

（4）為降低制造成本，到1995年要在各個部門的生產(chǎn)操作崗位安裝機器人。

（5）到1995年，生產(chǎn)的汽車改為前輪驅(qū)動型，以增加每加侖汽油的行駛里程。03八月202335（四）執(zhí)行計劃/預(yù)算

1.11九月2023362.預(yù)算

對每一個計劃方案進行成本效益分析，并制定預(yù)算。預(yù)算方案：

（1）為建立“世界級”汽車生產(chǎn)部門編制預(yù)算方案，通過銷售足夠的債券和普通股票為其籌集資金。

（2）為建立合資企業(yè)的談判籌集資金編制預(yù)算。

（3）為購買一家鋼鐵公司編制一系列預(yù)算。

（4）為安裝機器人編制預(yù)算。

（5）為改產(chǎn)前輪驅(qū)動汽車編制預(yù)算。03八月2023362.預(yù)算

對每一個計劃方案11九月202337Ytyangzhoudaxue本講實訓(xùn)題

1、甲公司以生產(chǎn)家電為主，其在戰(zhàn)略中涉及到了如何鞏固目前的地位，開發(fā)新產(chǎn)品以及拓展新市場，這說明戰(zhàn)略確定了企業(yè)的（A）A發(fā)展方向B發(fā)展范圍C發(fā)展目的D發(fā)展方式2、企業(yè)戰(zhàn)略中涉及關(guān)于生產(chǎn)或銷售什么類型的產(chǎn)品或服務(wù)給特定的部門，或以什么樣的方式滿足客戶和市場的需求，這說明戰(zhàn)略是一種（A）

A定位B計謀C形象D關(guān)系3、當(dāng)企業(yè)知道競爭對手正在制定一項計劃來提高市場份額時，企業(yè)就應(yīng)準備增加投資去研發(fā)更新更尖端的產(chǎn)品，從而增加自身的競爭力，這說明戰(zhàn)略是一種（B）A計劃B計謀C模式D觀念03八月202337Ytyangzhoudaxu11九月202338Ytyangzhoudaxue本講實訓(xùn)題

4、（D）的決策問題是在選定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)或在選定的市場—產(chǎn)品區(qū)域內(nèi)如何進行競爭。A企業(yè)總體戰(zhàn)略B部門職能戰(zhàn)略C市場營銷戰(zhàn)略D業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略5、設(shè)計組織、結(jié)構(gòu)、搭建信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，促進業(yè)務(wù)發(fā)展處理與外部利益相關(guān)者之間的關(guān)系屬于（A）的范疇。

A公司戰(zhàn)略B職能部門戰(zhàn)略C市場營銷戰(zhàn)略D業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略6、（A）是公司戰(zhàn)略的設(shè)計者，承擔(dān)公司戰(zhàn)略的終極責(zé)任A公司董事會B股東大會C監(jiān)事會D總經(jīng)理03八月202338Ytyangzhoudaxu11九月202339Ytyangzhoudaxue本講實訓(xùn)題

思考討論：目前在金融風(fēng)暴的沖擊下，不少企業(yè)倒閉或停產(chǎn)了，您認為這時候再談戰(zhàn)略對企業(yè)還有意義嗎？并簡述理由。

03八月202339Ytyangzhoudaxu11九月202340第一章第二節(jié)03八月202340第一章第二節(jié)11九月202341六、戰(zhàn)略管理（了解）（一）戰(zhàn)略管理與運營管理“戰(zhàn)略管理”一詞最早是由伊戈爾·安索夫在1972年提出的。它是一種嶄新的管理思想和管理模式。

區(qū)別點戰(zhàn)略管理運營管理范圍是關(guān)于企業(yè)整體的管理，需要跨職能領(lǐng)域解決問題主要是職能性管理，僅憑某一領(lǐng)域的專長就可以發(fā)現(xiàn)并解決問題處理的關(guān)系需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系主要管理企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，相對比較單純風(fēng)險性戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性主要處理比較確定的常規(guī)事務(wù)，比較容易預(yù)見和量化涉及面戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革運營管理主要是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好，而不是改變狀態(tài)03八月202341六、戰(zhàn)略管理（了解）區(qū)別點戰(zhàn)略管理運11九月202342（二）戰(zhàn)略管理的流程戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略循環(huán)。1.戰(zhàn)略分析（循環(huán)起點）戰(zhàn)略分析（起點）外部因素分析內(nèi)部因素分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析經(jīng)營環(huán)境分析內(nèi)部資源分析企業(yè)能力分析市場競爭能力03八月202342（二）戰(zhàn)略管理的流程戰(zhàn)略分析（起點）11九月2023432.戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇公司（總體）戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇成長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略選擇03八月2023432.戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇公司（總體）戰(zhàn)略11九月202344戰(zhàn)略選擇過程

03八月202344戰(zhàn)略選擇過程

11九月202345（1）制訂戰(zhàn)略選擇方案。（掌握）

根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度分為三種

三種方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對集權(quán)與分權(quán)程度的把握。

●自上而下的方法——集中

●自下而上的方法——民主

●上下結(jié)合的方法——集中+民主

（2）評估戰(zhàn)略備選方案。

評估備選方案通常使用三個標準：

●適宜性標準

●可接受性標準

●可行性標準

03八月202345（1）制訂戰(zhàn)略選擇方案。（掌握）

11九月202346（3）選擇戰(zhàn)略

最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：

①根據(jù)企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略

②提交上級管理部門審批

③聘請外部機構(gòu)

（4）戰(zhàn)略政策和計劃。03八月202346（3）選擇戰(zhàn)略

最終的戰(zhàn)略選11九月2023473.戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施的內(nèi)容包括項目組織調(diào)整調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、權(quán)責(zé)關(guān)系。調(diào)動資源包括人力、財務(wù)、技術(shù)和信息資源。管理變革診斷變革環(huán)境、確定管理風(fēng)格和變革職責(zé)。03八月2023473.戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施的內(nèi)容包括項目組11九月202348二、戰(zhàn)略變革管理（掌握）

（一）戰(zhàn)略變革的含義

表1-1漸進性變革與革命性變革比較漸進性變革的特點革命性變革的特點在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生；

穩(wěn)定地推進變化；

影響企業(yè)體系的某些部分在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；

全面轉(zhuǎn)化；

影響整個企業(yè)體系03八月202348二、戰(zhàn)略變革管理（掌握）

（一）11九月202349戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段（約翰遜JohnsonG.和施樂斯ScholesK.，1989年）

連續(xù)階段：基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。

漸進階段：發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的。

不斷改變階段：戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點。

全面階段：企業(yè)戰(zhàn)略是在一個較短的時間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化。

03八月202349戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段（約翰遜John11九月202350（二）戰(zhàn)略變革的動因

1.外部環(huán)境的變化。

2.技術(shù)和工作方法方面的變化。

3.產(chǎn)品和服務(wù)方面變化。

4.管理及工作關(guān)系的變化。

5.組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化。

6.并購后。

（三）戰(zhàn)略變革的種類

戴富特（DaftR.L.）的分類

1.技術(shù)變革。

2.產(chǎn)品和服務(wù)變革。

3.結(jié)構(gòu)和體系變革。

4.人員變革。

03八月202350（二）戰(zhàn)略變革的動因

1.外部環(huán)11九月202351（四）戰(zhàn)略變革的時機選擇提前性變革管理者能及時地預(yù)測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)略變革

（有遠見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種）反應(yīng)性變革企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價危機性變革企業(yè)己經(jīng)存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)03八月202351（四）戰(zhàn)略變革的時機選擇提前性變革管11九月202352（五）戰(zhàn)略變革的模式

03八月202352（五）戰(zhàn)略變革的模式

11九月202353（六）企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)

1.調(diào)整企業(yè)理念。

首先要確定企業(yè)使命；其次要確立經(jīng)營思想；最后要靠行為準則約束和要求員工，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中必須奉行一系列行為準則和規(guī)定。

2.企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位。

3.重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

（七）戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)

1.變革模式的支持者

2.變革受到抵制的原因與實現(xiàn)障礙

3.克服變革阻力的策略

03八月202353（六）企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)

111九月2023541.變革模式的支持者

變革模式的支持者認為個人或者團體領(lǐng)導(dǎo)的變革很重要。

【這個過程分為】

（1）高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么；

（2）指定一個代理人來掌握變革；

高級管理層通常有三種作用：如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團體之間的矛盾，高管應(yīng)當(dāng)支持代理人；審議和監(jiān)控變革的進程；簽署和批準變革，并保證將它們公開；

（3）變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理人員的支持；

（4）變革代理人應(yīng)督促個管理人員立即行動起來，并給予后者必要的支持。

03八月2023541.變革模式的支持者

變革模式的11九月202355

2.變革受到抵制的原因與實現(xiàn)障礙

變革會對人們的境遇甚至下列領(lǐng)域的健康產(chǎn)生重要的影響：

（1）生理變化。

（2）環(huán)境變化。

（3）心理變化。①迷失方向。例如，當(dāng)變革涉及設(shè)定一種新的角色或者新的關(guān)系時，會產(chǎn)生心理變化。②不確定性可能導(dǎo)致無安全感。尤其是變革涉及工作或者快速的環(huán)境適應(yīng)性，一個短期學(xué)習(xí)曲線可能導(dǎo)致感覺能力有限。③無力。如果觀察到外力或者代理人反對變革，個人會感到無力，變革就會受到威脅。

變革會面臨如下障礙：

（1）文化障礙

（2）私人障礙

①習(xí)慣；

②變革對個人收入的影響可能相當(dāng)大；

③對于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣；

④選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽什么和忽略什么，這樣他們就可以使用他們選擇的信息來判斷他們的處境,從而忽略管理層對于變革的要求。

03八月2023552.變革受到抵制的原因與實現(xiàn)障礙11九月202356

3.克服變革的阻力

在處理變革的阻力時，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個方面：

●變革的節(jié)奏

●變革的管理方式

●變革的范圍

03八月2023563.克服變革的阻力

在處理變11九月202357三、戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者（掌握）

利益相關(guān)者是對企業(yè)產(chǎn)生影響的，或者受企業(yè)行為影響的任何團體和個人。

03八月202357三、戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者（掌11九月202358（一）企業(yè)主要的利益相關(guān)者

利益期望內(nèi)部利益相關(guān)者向企業(yè)投資的利益相關(guān)者，包括股東與機構(gòu)投資者資本收益——股息、紅利

如果企業(yè)的投資者不止一方，爭得多數(shù)股權(quán)也是各方股東的利益所在經(jīng)理階層銷售額最大化企業(yè)員工是多方面的，主要追求個人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化外部利益相關(guān)者政府最直接的利益期望是對企業(yè)稅收的期望購買者和供應(yīng)者在他們各自的階段增加更多的價值貸款人企業(yè)有理想的現(xiàn)金流量管理狀況，以及較高的償付貸款和利息的能力社會公眾企業(yè)能夠承擔(dān)一系列的社會責(zé)任03八月202358（一）企業(yè)主要的利益相關(guān)者利益期望11九月202359（三）權(quán)力與戰(zhàn)略過程

【權(quán)力】Power

個人或利益相關(guān)者能夠采?。ɑ蛘哒f服其他有關(guān)方面采取）某些行動的能力。

權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別權(quán)力的影響力在各個方面職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力職權(quán)一般能夠被下屬接受權(quán)力來自各個方面職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)權(quán)力很難識別和標榜職權(quán)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖上很容易確定03八月202359（三）權(quán)力與戰(zhàn)略過程

【權(quán)力】P11九月202360

1.企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源（1）對資源的控制與交換的權(quán)力。

資源的稀缺程度與企業(yè)的依賴（4）參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實施過程。（2）在管理層次中的地位。（正式職權(quán)）

法定權(quán)＝獎勵權(quán)＋強制（懲罰）權(quán)（5）利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度。（3）個人的素質(zhì)和影響。（非正式職權(quán)）

榜樣權(quán)專家權(quán)

03八月2023601.企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源（1）11九月2023612.在戰(zhàn)略決策與實施過程中的權(quán)力運用

03八月2023612.在戰(zhàn)略決策與實施過程中的權(quán)力運用11九月202362

四、信息技術(shù)在戰(zhàn)略管理中的作用（了解，細小知識點）

1.信息技術(shù)有助于企業(yè)快速方便地獲取外部環(huán)境信息，及時分析企業(yè)所面臨的機會與威脅，為制定和變革戰(zhàn)略提供重要決策依據(jù)。

2.信息技術(shù)有助于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。

（1）信息技術(shù)使企業(yè)內(nèi)的信息交流快速及時有效。

（2）信息技術(shù)使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)實時化、自動化、網(wǎng)絡(luò)化，提高工作效率，降低運行成本。

（3）信息技術(shù)方便了人力資源管理，對于加強對員工的培訓(xùn)、提高員工技能有重要的作用。

3.信息技術(shù)對企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)揮重要的作用。

03八月202362四、信息技術(shù)在戰(zhàn)略管理中的作用（了11九月202363

【例題3·單選題】甲公司是我國一家國有特大型遠洋運輸企業(yè)。公司管理層考慮到業(yè)務(wù)重組的需要，決定將原有按地區(qū)劃分的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)改為按產(chǎn)品進行劃分。這樣，原來的一家子公司的資產(chǎn)被合并至另一家子公司，致使這家子公司的員工大部分處于“待崗”狀態(tài)。這家子公司的全體員工聯(lián)合起來，為捍衛(wèi)自己的基本權(quán)益進行了堅決的抗?fàn)?，最后，總公司不得不做出讓步，恢?fù)該公司的船主地位。甲公司管理層對待這場沖突的策略屬于（）。

A.對抗

B.和解

C.協(xié)作

D.折中03八月202363【例題3·單選題】甲公司是我國一家11九月202364

【例題4·單選題】甲公司是一家家用電器連鎖店。在過去的10年中，甲公司一直通過其設(shè)在各地的實體店向個人消費者銷售家用電器，已經(jīng)成功建立起很高的信譽和知名度。近期，甲公司管理層通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，日漸興起的網(wǎng)上購物已經(jīng)使甲公司失去了一部分訂單。甲公司因此開始建立自己的網(wǎng)上購物商城，以期贏得網(wǎng)上購物的訂單。甲公司采取的這種戰(zhàn)略變革是（）。（2011年）

A.提前性變革

B.反應(yīng)性變革

C.危機性變革

D.必要性變革03八月202364【例題4·單選題】甲公司是一家家用11九月202365第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境

本章主要內(nèi)容：一、企業(yè)外部環(huán)境分類（了解）二、一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（重點）三、行業(yè)定義及環(huán)境分析（重點）四、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析（重點）五、國際商業(yè)環(huán)境分析（重點）03八月202365第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境本章11九月202366第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境一、企業(yè)外部環(huán)境分類（了解）根據(jù)外部環(huán)境因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動影響的方式和程度，一般可將企業(yè)外部環(huán)境分為三大類：(一)一般宏觀環(huán)境；(二)行業(yè)環(huán)境；(三)經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境。三大類環(huán)境彼此關(guān)聯(lián)、相互影響，具有復(fù)雜性、動態(tài)性和不確定性等特征。03八月202366第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境一、11九月202367二、一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（重點）宏觀環(huán)境要素闡釋政治和法律因素（Politicalfactors）一般來說，一些政治因素對企業(yè)行為有直接影響，而法律法規(guī)會間接影響企業(yè)的活動。1.政治和法律因素分析包括以下方面：（1）政局穩(wěn)定狀況；（2）政府行為影響；（3）路線方針政策；（4）法律法規(guī)等。2.相關(guān)的政治風(fēng)險可分三類：（1）所有權(quán)風(fēng)險；（2）經(jīng)營風(fēng)險；（3）轉(zhuǎn)移風(fēng)險。3.政治法律因素特點：（1）不可測性；（2）直接性；（3）不可逆轉(zhuǎn)性。03八月202367二、一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）11九月202368宏觀環(huán)境要素闡釋經(jīng)濟因素（Economicalfactors）經(jīng)濟因素分析包含以下方面：（1）社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)（其中最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）；（2）經(jīng)濟發(fā)展水平（國家經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)模、速度和水平）；（3）經(jīng)濟體制（國家經(jīng)濟組織的形式）；（4）經(jīng)濟政策；（5）當(dāng)前經(jīng)濟狀況；（6）其他一般經(jīng)濟條件和趨勢。社會和文化因素（Socialfactors）社會文化因素分析包含以下方面：（1）人口狀況；（2）社會流動性；（3）消費心理；（4）生活方式變化；（5）文化傳統(tǒng)；（6）價值觀。03八月202368宏觀環(huán)境要素闡釋經(jīng)濟因素（Econ11九月202369宏觀環(huán)境要素闡釋技術(shù)因素（Technologicalfactors）1.技術(shù)因素分析包含以下方面：（1）技術(shù)水平；（2）技術(shù)力量；（3）新技術(shù)的發(fā)展。2.技術(shù)環(huán)境對戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響：（1）技術(shù)進步使企業(yè)能對市場和客戶更有效分析；（2）新技術(shù)使企業(yè)擴大經(jīng)營范圍或開辟新市場；（3）技術(shù)進步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；（4）技術(shù)進步使現(xiàn)有產(chǎn)品淘汰或縮短產(chǎn)品生命周期；（5）新技術(shù)使企業(yè)關(guān)注環(huán)保、社會責(zé)任和可持續(xù)增長。03八月202369宏觀環(huán)境要素闡釋技術(shù)因素（Tech11九月202370三、行業(yè)定義及環(huán)境分析（重點）（一）定義行業(yè)指其產(chǎn)品具有主要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。行業(yè)環(huán)境指對處于同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都會發(fā)生影響的環(huán)境因素的集合。（二）行業(yè)生命周期大多數(shù)行業(yè)會經(jīng)過一個起步期、成長期、成熟期和衰退期，制定企業(yè)戰(zhàn)略時，行業(yè)所處的生命周期屬于哪個階段是非常重要的考慮因素。在判斷企業(yè)所處生命周期階段的指標有市場份額、需求增長率、產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)量等。03八月202370三、行業(yè)定義及環(huán)境分析（重點）11九月202371產(chǎn)量時間

起步期成長期成熟期衰退期

03八月202371產(chǎn)時間起步期成長期11九月202372所處生命周期階段特點起步期企業(yè)規(guī)?？赡芎苄?，關(guān)于該行業(yè)的企業(yè)如何發(fā)展有不同看法，產(chǎn)品類型、特點、性能和目標市場不斷發(fā)展變化。市場中充滿各種新發(fā)明的產(chǎn)品或服務(wù)，管理層采取戰(zhàn)略支持產(chǎn)品上市。產(chǎn)品設(shè)計尚未成熟，行業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)相對緩慢，利潤率較低，市場增長率較高。成長期該行業(yè)已經(jīng)形成并快速發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)因高增長率而在行業(yè)中繼續(xù)存在。管理層需確保充分擴大產(chǎn)量達到目標市場份額。需大量資金達到高增長率和擴產(chǎn)計劃，現(xiàn)金短缺。設(shè)置進入壁壘，阻止競爭者進入行業(yè)。成熟期

增長率降到較正常水平，相對穩(wěn)定，各年銷售量變動和利潤增長幅度較小，競爭更激烈。后期一些企業(yè)因投資回報率不滿意而退出行業(yè)，一小部分企業(yè)主導(dǎo)行業(yè)，需監(jiān)控潛在兼并機會、探索新市場、研發(fā)新技術(shù)、開發(fā)具有不同特色功能的新產(chǎn)品。衰退期行業(yè)生產(chǎn)力過剩，技術(shù)被模仿后出現(xiàn)的替代品充斥市場，市場增長率嚴重下降，產(chǎn)品品種減少，行業(yè)活動水平隨公司從該行業(yè)退出而下降，該行業(yè)可能不復(fù)存在或被并入另一行業(yè)。03八月202372所處生命周期階段特點起步期企11九月202373（三）波特五力分析模型1.五力模型圖邁克爾·波特提出最具影響力的戰(zhàn)略分析模型——五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可達到的最終資本回報率。03八月202373（三）波特五力分析模型11九月202374波特五力模型03八月202374波特五力模型11九月2023752.五力模型中五種力量的比較分析：五力內(nèi)容闡釋新進入者的威脅新進入者進入市場參與競爭獲取利潤，對現(xiàn)有的競爭者構(gòu)成威脅，削弱現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生理想財務(wù)回報率的能力，分割市場份額，激化競爭。新進入者威脅力度和數(shù)量很大程度取決各種進入壁壘的高度，決定進入壁壘高度的因素有：（1）規(guī)模經(jīng)濟；（2）產(chǎn)品差異；（3）資金投入；（4）轉(zhuǎn)換成本；（5）對銷售渠道使用權(quán)；（6）政府政策；（7）現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān))。03八月2023752.五力模型中五種力量的比較分析：五11九月202376五力內(nèi)容闡釋供應(yīng)商議價能力提高供應(yīng)商在行業(yè)中議價能力，從而降低公司在行業(yè)中盈利性的因素有：（1）沒有替代品，沒有其他供應(yīng)商；（2）該產(chǎn)品或服務(wù)獨一無二，且轉(zhuǎn)換成本很高；（3）供應(yīng)商所處行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售；（4）供應(yīng)商產(chǎn)品對客戶生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要；（5）企業(yè)采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比率很低；（6）供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。03八月202376五力內(nèi)容闡釋供應(yīng)商議價能力提11九月202377五力內(nèi)容闡釋購買商議價能力提高購買商議價能力因素有：（1）購買方從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量很大比例；（2）購買商購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不很重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性；（3）轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；（4）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；（5）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；（6）購買商的采購人員有高超的談判技巧；（7）購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品指可由其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)功能相似，可滿足消費者同樣需求。替代品通過（1）設(shè)置價格上限；（2）改變需求量；（3）迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量來影響一個行業(yè)盈利性。03八月202377五力內(nèi)容闡釋購買商議價能力提高11九月202378五力內(nèi)容闡釋同業(yè)競爭者競爭強度競爭強度取決以下因素：（1）競爭者數(shù)量，市場中競爭者越多，競爭強度會越高；（2）行業(yè)增長率，行業(yè)增長緩慢，新進入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈；（3）行業(yè)固定成本，行業(yè)固定成本越高，企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增加產(chǎn)量，導(dǎo)致在價格上相互競爭；（4）產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺乏差異性或具標準化，購買商輕易轉(zhuǎn)換供應(yīng)商，供應(yīng)商間相互競爭；（5）不確定性，一個企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營，可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略；（6）戰(zhàn)略重要性，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標是獲得成功，則會采取具有競爭力的行為達成目標；（7）退出壁壘，使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)的障礙會令同業(yè)的競爭激烈化。03八月202378五力內(nèi)容闡釋同業(yè)競爭者競爭強度11九月202379案例：運用波特的“五力模型”對我國轎車行業(yè)進行分析

1.潛在進入者的威脅

轎車行業(yè)的進入壁壘較高不僅有政策上的限制，也有技術(shù)上、規(guī)模經(jīng)濟上等方面的制約。以下幾方面構(gòu)成我國轎車進入壁壘的各種潛在的來源：

（1）規(guī)模經(jīng)濟。轎車行業(yè)是典型的規(guī)模報酬遞增行業(yè)。其固定成本投資比較大。一般認為單個企業(yè)整車產(chǎn)量在40萬～60萬輛、零部件100萬～200萬件，才能達到最小經(jīng)濟規(guī)模的要求，所以市場只能維持少量企業(yè)的生存。但在中國，由于市場容量較大且增長迅速，大量未達到起始規(guī)模經(jīng)濟的企業(yè)可以獲得較高水平的利潤，從而抵消了規(guī)模經(jīng)濟所造成的壁壘。

（2）技術(shù)優(yōu)勢。目前，中國大量的汽車整車項目均由跨國公司主導(dǎo)，跨國公司以其豐富的設(shè)計、制造經(jīng)驗和雄厚的產(chǎn)品開發(fā)能力，對于缺乏轎車工業(yè)背景的新進入者形成了較高的進入壁壘。

03八月202379案例：運用波特的“五力模型”對我國轎11九月202380（3）資本壁壘。轎車是一個資本密集程度很高的行業(yè)，一般整車項目資金規(guī)模都在100億元以上，除了注冊資本外，對外部融資的依賴性很大。新進入者往往由于知名度較低或信用程度不好，籌資和融資較為困難。

（4）進入遏制。目前中國轎車企業(yè)普遍處于強勁需求拉動下的生產(chǎn)擴張時期，由于汽車整車數(shù)量較多，在位企業(yè)對新進入者對市場影響的敏感性較低，所以很少采取策略性進入遏制行為。

（5）行政限制。我國政府對于轎車實施了嚴格的行政性進入限制：一是嚴格的投資審批制度，轎車項目一律由國家審批立項，這對新進入者形成了幾乎難以逾越的進入壁壘；二是嚴格的目錄管理制度，只有政府有關(guān)部門認可的特定企業(yè)和特定產(chǎn)品才能開工生產(chǎn)和銷售，同時生產(chǎn)企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品也受到嚴格限制。

此外，轎車行業(yè)還存在著一些行業(yè)技術(shù)政策限制，如國家要求重點發(fā)展符合國家安全、節(jié)能、排放法規(guī)及私人用車要求的經(jīng)濟型轎車；汽油發(fā)動機需要達到歐洲第三階段或第四階段排放控制水平；適度發(fā)展轎車柴油機發(fā)動機、單燃料燃氣發(fā)動機及混合動力系統(tǒng)等，都可能對潛在進入者形成巨大的進入壁壘。

03八月202380（3）資本壁壘。轎車是一個資本密集11九月2023812.替代品的威脅

在乘用車中，主要有轎車、SUV、MPV。MPV即多用途汽車，集轎車、旅行車和廂式貨車的功能于一身，而SUV皮卡車具有轎車和貨車的雙重功能。2007年我國SUV全年銷售增長近60%；而MPV也同比增長23%。這兩種乘用車作為轎車的替代品有一定的競爭力，但是目前中國對于這兩種車的生產(chǎn)能力還不強。隨著哥本哈根氣候峰會的進行，中國政府關(guān)于碳減排的承諾，將推動我國“低碳”汽車的加速發(fā)展。與之緊密相關(guān)的新能源汽車戰(zhàn)略無疑成為行業(yè)競爭的制高點。2009年底召開的國務(wù)院常務(wù)會議決定，將節(jié)能與新能源汽車示范推廣試點城市由13個擴大到20個，選擇5個城市進行對私人購買節(jié)能與新能源汽車給予補貼試點。這意味著新能源汽車的產(chǎn)業(yè)化示范規(guī)模和作用都將得到擴大。03八月2023812.替代品的威脅

在乘用車中11九月202382尤其是對私人購買節(jié)能與新能源汽車給予補貼試點，將對電動車、混合動力汽車等新能源汽車更多、更快地進入尋常百姓家起到推動作用?，F(xiàn)在面臨的困難是電動汽車產(chǎn)業(yè)仍處于起步階段，相關(guān)的技術(shù)標準和配套設(shè)施仍然缺失。特別是電動汽車充電站如何建設(shè)，怎么發(fā)展，更是關(guān)系到未來電動汽車能不能順利走進千家萬戶。隨著新能源汽車的開發(fā)和上市將對現(xiàn)有燃油汽車形成極大威脅，進一步加劇汽車行業(yè)的競爭。03八月202382尤其是對私人購買節(jié)能與新能源汽車給予11九月2023833.供應(yīng)商的議價能力

在轎車行業(yè)中，上游企業(yè)主要是林業(yè)、黑色金屬采選業(yè)、有色金屬采選業(yè)、紡織業(yè)、皮革毛坯羽絨及其制品業(yè)、石油加工及煉焦業(yè)、化學(xué)有色金屬冶煉加工業(yè)、普通機械制造業(yè)、電氣機械和器材制造業(yè)、電子及通信設(shè)備制造業(yè)、儀器儀表及文化辦公用品機械制造業(yè)、電氣蒸汽熱水生產(chǎn)供應(yīng)業(yè)等。在這些行業(yè)中，供應(yīng)商有很多。在零部件技術(shù)開發(fā)方面，中國轎車企業(yè)在某些中低附加值方面具有相當(dāng)強的開發(fā)能力；在汽車關(guān)鍵零部件的技術(shù)開發(fā)方面具有一定能力，但是與國外先進水平差距甚大。中國整體轎車開發(fā)能力，而且在合資企業(yè)的供應(yīng)鏈中外方占著主動地位，行業(yè)本身的特點決定了零部件都有一定的私有技術(shù)，因而供應(yīng)商有一定的議價能力。03八月2023833.供應(yīng)商的議價能力

在轎車11九月2023844.購買者的的議價能力

購買者數(shù)量決定了其議價能力。在全國大約3億家庭中，年收入10萬元以上的富豪型家庭占1%，3萬～10萬元的富裕型家庭占6%，1萬～3萬的小康型家庭占55%。家庭購車潛能不言而喻。

目前，消費者比較關(guān)注的是汽車的經(jīng)濟性，包括購買的經(jīng)濟性和使用中的經(jīng)濟性。同時消費者也更趨于理性，先進的技術(shù)、人性化的設(shè)計、較高的經(jīng)濟型這三點會被理性的消費者所考慮并直接影響其購買行為。而隨著需求層次的提高，他們也會逐漸注意產(chǎn)品的差異化和個性化。在這樣一個以顧客服務(wù)為導(dǎo)向的行業(yè)中，購買者至少可以影響制造商的服務(wù)水平。

03八月2023844.購買者的的議價能力

購買11九月2023855.行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭

許多因素傾向于增強行業(yè)中的競爭。一般來說，行業(yè)中的公司越多，競爭性就越強。目前轎車行業(yè)的競爭主要表現(xiàn)在：（1）競爭者的數(shù)量。隨著2010年廠家產(chǎn)銷目標的大幅提升和產(chǎn)能的加速擴張，短暫的賣方市場特征不會持續(xù)很久。從國內(nèi)汽車產(chǎn)能分析，長遠看供大于求的局面將處于穩(wěn)定。例如，2009年下半年以來，宣布投資建設(shè)第二、第三工廠的企業(yè)接二連三，東風(fēng)日產(chǎn)、神龍、華晨寶馬、北京現(xiàn)代等都宣布了要擴大產(chǎn)能的計劃，還有廣汽菲亞特長沙的50萬輛新建項目。后進入中國市場的大跨國公司急于追趕與擴張，許多汽車巨頭加大了中國市場戰(zhàn)略部署，例如：福特汽車公司未來在中國將不斷加強投入與合作力度，爭取取得轎車市場10%的占有率，生產(chǎn)能力將實現(xiàn)從原有的4萬輛達到40萬輛的巨大轉(zhuǎn)變，并實現(xiàn)大部分車輛生產(chǎn)本地化。豐田汽車公司全球生產(chǎn)布局顯示，除日本本土外，北美地區(qū)（特別是美國）和亞洲地區(qū)（特別是中國）是豐田在海外投資最大的地區(qū)。美國和中國已經(jīng)成為豐田在海外主要的生產(chǎn)基地，豐田公司的總體市場目標是到2010年～2012年在中國擁有10%的市場份額。03八月2023855.行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭

許多因11九月202386目前局勢來看，我國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現(xiàn)代等在中國已經(jīng)具有重大影響的跨國公司的戰(zhàn)略市場，現(xiàn)代汽車公司已將中國作為其全球戰(zhàn)略的重要組成部分，計劃到2010年乘用車在華產(chǎn)能達到100萬輛，使中國成為其四大海外工廠中僅次于印度的第二大海外工廠；同時，以汽車生產(chǎn)銷售為中心，通過制造、服務(wù)、金融等汽車相關(guān)產(chǎn)業(yè)的擴大,來達到2010年200億美元的銷售目標；此外，現(xiàn)代還計劃進軍中國的商用車市場，有可能與江淮攜手建立商用車生產(chǎn)基地，計劃在2010年前形成年產(chǎn)五萬臺小型商用車發(fā)動機、一萬輛客車和九萬輛貨車的生產(chǎn)能力。世界各汽車零配件行業(yè)巨頭,也紛紛做出了增資中國的計劃，美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海，博世也要在中國追加投資。（2）價格競爭。降價是廠商促銷最常用的武器。2007年，汽車價格繼續(xù)大幅下降。有25個主要品牌的汽車降價幅度超過10%，其中通用凱越的降價幅度最高，達到20.37%。此外，從2006年開始越來越多的高檔車也加入了價格大戰(zhàn)，2007年奧迪A4最高降幅達到5.6萬元。03八月202386目前局勢來看，我國汽車市場不僅成為大11九月202387（3）新產(chǎn)品集中上市。2005年，我國新車上市達到109款（包括SUV、MPV）。而到了2006年，我國新車上市數(shù)量更是達到了創(chuàng)紀錄的117款。由于新車上市過于集中，不少新款車的年銷量只有數(shù)千臺。2007年，許多廠商不得不改變策略，紛紛推出各種改款車，而新車上市則寥寥無幾。新車型的開發(fā)或引進往往需要企業(yè)投入大量資金和資源，所以大量新車型集中上市對我國的中小規(guī)模轎車制造企業(yè)產(chǎn)生了極大的負擔(dān)。

（4）綜合實力競爭。汽車企業(yè)要明確產(chǎn)品定位，適時推出切合市場需求的車型，而且還要根據(jù)市場的變化及時調(diào)整營銷策略，包括采用各種促銷手段等。這樣一種全方位的競爭歸根到底將體現(xiàn)為綜合實力的競爭，既要資金，又要產(chǎn)品和技術(shù)，更要市場。03八月202387（3）新產(chǎn)品集中上市。2005年，我11九月202388四、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析（重點）（一）定義獲取必要資源或確保經(jīng)營活動順利開展的因素。經(jīng)營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制。（二）重要的經(jīng)營環(huán)境因素較為重要的經(jīng)營環(huán)境因素包括：市場分析和競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等。03八月202388四、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析（重點11九月2023891.市場分析（1）競爭對手分析

直接競爭對手是指那些向相同的消費者銷售基本相同的產(chǎn)品或提供相同的服務(wù)的競爭者。分析競爭對手的主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢涉及企業(yè)在市場中與競爭對手競爭的每個方面，包括價格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、服務(wù)水平等。（2）競爭性定位戰(zhàn)略群組，競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產(chǎn)品、市場類別中遵循相似戰(zhàn)略。只有處于同一個戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手。03八月2023891.市場分析11九月202390（3）消費者分析了解消費者是企業(yè)制定戰(zhàn)略時應(yīng)重點考慮的內(nèi)容，為了解和滿足消費者，可從三個戰(zhàn)略問題來進行分析：消費細分、消費動機、消費者未滿足的需求。03八月202390（3）消費者分析11九月202391分析角度具體內(nèi)容消費細分（1）市場細分：把具有盈利和明確特征的市場進行細分。（常用于消費者商品和服務(wù)市場）可基于以下基礎(chǔ)細分：（a）人口細分，以年齡、收入、社會階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等劃分；（b）地理細分：產(chǎn)品和服務(wù)在不同的地區(qū)對消費者的吸引力有差別；（c）應(yīng)用細分，根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的層面來劃分市場；（d）價值細分，價值定義為消費者對產(chǎn)品和服務(wù)滿意度與產(chǎn)品價格權(quán)衡結(jié)果；（e）心理細分，消費者性格和生活方式會影響其購買行為（f）品牌忠誠度，產(chǎn)品和服務(wù)的品牌能在很大程度上影響購買力；（g）生活形態(tài)細分，把心理和社會人口特性結(jié)合，賦予消費群組更完整的輪廓；（h）購買特性，可以依照客戶的購買量、賣場類型和包裝量來細分。（2）工業(yè)細分：按照消費者類型、企業(yè)規(guī)模、貿(mào)易集團及企業(yè)地理位置細分。03八月202391分析角度具體內(nèi)容消費細分（1）市場細11九月202392分析角度具體內(nèi)容消費動機消費動機是關(guān)心消費者的選擇和他們喜歡的品牌，他們最看重的產(chǎn)品或服務(wù)，消費者的目標及消費者動機的變化。消費者未滿足的需求消費者未滿足需求應(yīng)關(guān)注為什么有些消費者不滿，為什么有些消費者在改變品牌或供應(yīng)商。未滿足需求表明企業(yè)擁有進入市場或增加市場份額的機會，也表明企業(yè)面臨競爭對手同樣有搶占市場份額機會的威脅。消費者不是任何時候都能意識到自己的未滿足需求。03八月202392分析角度具體內(nèi)容消費動機消費動機是關(guān)11九月2023932.融資來源融資者能否提供足夠支持是決定企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中能否順利獲取所需資源的關(guān)鍵因素。對融資者狀況的考察主要包括：（1）抵押條件；（2）支付記錄；（3）貸款條件；（4）貸款額度等。3.勞動力市場狀況能否方便快捷雇用到優(yōu)秀人才是決定企業(yè)經(jīng)營能否成功的關(guān)鍵因素，這取決于企業(yè)所在區(qū)域的勞動力市場狀況。企業(yè)能否在勞動力市場上雇用到合適人員主要取決三個因素：（1）企業(yè)信譽；（2）就業(yè)形勢；（3）專業(yè)人員的可獲得性。03八月2023932.融資來源11九月202394五、國際商業(yè)環(huán)境分析（重點）（一）國際化行為的三種模式國際化行為含義特點多國化戰(zhàn)略一個企業(yè)的大部分活動，如戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到所在國外的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進行，由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品，從而把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而獲得收益。（1）多國化戰(zhàn)略注重每個國家和地區(qū)之間的競爭，認為各個國家情況不同，于是以國界來劃分市場區(qū)域；（2）它采用高度分權(quán)的方式，允許每個部門集中關(guān)注一個地理區(qū)域、地區(qū)或國家。多國化戰(zhàn)略讓各國子公司的管理者有權(quán)將企業(yè)產(chǎn)品個性化來滿足本地消費者的特殊需求和愛好，因此，該戰(zhàn)略能使企業(yè)面對各個市場的異質(zhì)需求時的反應(yīng)最優(yōu)化，但是全球化的協(xié)作能力低。03八月202394五、國際商業(yè)環(huán)境分析（重點）國際化行11九月202395國際化行為含義特點全球化戰(zhàn)略在全世界范圍生產(chǎn)和銷售同一類型和質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。（1）企業(yè)根據(jù)最大限度地獲取低成本競爭優(yōu)勢的目標來規(guī)劃其全部的經(jīng)營活動，它們將研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等活動按照成本最低原則分散在少數(shù)幾個最有利的地點來完成，但產(chǎn)品和其他功能則采取標準化和統(tǒng)一化以節(jié)約成本；（2）全球化戰(zhàn)略更加集權(quán)，強調(diào)由母國總部控制。不同國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元相互依存，而總部試圖將這些業(yè)務(wù)單元整合；（3）全球化戰(zhàn)略對本地市場的反應(yīng)相對遲鈍，并且由于企業(yè)需要跨越國界的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策，所以難以管理。03八月202395國際化行為含義特點全球化戰(zhàn)略在全世界11九月202396國際化行為含義特點跨國化戰(zhàn)略一個企業(yè)在許多國家從事經(jīng)營，但總部仍設(shè)在其所在地?？鐕瘧?zhàn)略是讓企業(yè)可以實現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國際化戰(zhàn)略。在跨國成長中，企業(yè)同時為獲取低成本和適應(yīng)各地區(qū)差別化而努力，一方面按照成本最低原則在全球范圍內(nèi)規(guī)劃其全部功能活動，另一方面則高度重視地區(qū)差別對企業(yè)活動的要求。03八月202396國際化行為含義特點跨國化戰(zhàn)略一個企業(yè)11九月202397（二）國際化經(jīng)營動因最常見動因：尋求資源；尋求市場；尋求效率；尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)。（三）鉆石模型邁克爾·波特識別出國家競爭優(yōu)勢的四個決定因素，構(gòu)建了鉆石模型。03八月202397（二）國際化經(jīng)營動因11九月202398有利因素狀況（物質(zhì)、人力、資金、知識、基礎(chǔ)設(shè)施）相關(guān)和支持性行業(yè)的存在（國內(nèi)供應(yīng)商比國外供應(yīng)商更具優(yōu)勢）鉆石條件（強大國內(nèi)市場需求）企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭鉆石模型03八月202398有利因素狀況11九月202399（四）國際貿(mào)易生命周期國際貿(mào)易是利用不同國家具有不同的產(chǎn)品生命周期模式而做大的商業(yè)機會。國際貿(mào)易生命周期用于開發(fā)長期戰(zhàn)略，假定企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)歷過一個周期，在這個周期中，高收入、大量消費的國家起初是出口國，但后來失去出口市場，最終變成從低成本國家進口的進口國。從起初作為創(chuàng)始者的高收入國家角度來看，發(fā)展模式如下：產(chǎn)品在高收入國家被開發(fā)→創(chuàng)始者的出口市場中的企業(yè)在本國以較低成本勞動力和原材料產(chǎn)出相同產(chǎn)品→生產(chǎn)成本低國家的企業(yè)在其他國家和高收入國家市場與高收入國家競爭出口往其他國家的業(yè)務(wù)→低成本國家與高收入國家同時競爭高收入國家的國內(nèi)業(yè)務(wù)。03八月202399（四）國際貿(mào)易生命周期國際貿(mào)易是利用11九月2023100練一練：【例題1·單選題】下列各項中，不屬于PEST分析的經(jīng)濟環(huán)境因素是（）。A.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

B.經(jīng)濟發(fā)展水平

C.國民收入分配政策

D.人口地區(qū)分布

【答案】D

【解析】經(jīng)濟環(huán)境因素包括：社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策、當(dāng)前經(jīng)濟狀況和其他一般經(jīng)濟條件。人口地區(qū)分布屬于社會和文化環(huán)境因素。03八月2023100練一練：11九月2023101【例題2·單選題】某國際快餐連鎖公司宣布在中東開設(shè)連鎖店，但并不出售豬肉漢堡，只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡。這說明該國際快餐連鎖公司在戰(zhàn)略分析中考慮了（）。

A.政治和法律因素

B.經(jīng)濟因素

C.社會和文化因素

D.技術(shù)因素

【答案】C

【解析】該公司在戰(zhàn)略分析中考慮的是文化傳統(tǒng)，屬于社會和文化因素。03八月2023101【例題2·單選題】某國際快餐連鎖公11九月2023102練一練：【例題3】一般說來，進入壁壘低且退出壁壘也低的行業(yè)（）。A.高風(fēng)險高利潤B.高風(fēng)險低利潤C.低風(fēng)險高利潤D.低風(fēng)險低利潤【答案】D【解析】進入壁壘低說明容易進入該行業(yè)，競爭者較多，利潤相對來說較低；退出壁壘低說明當(dāng)企業(yè)發(fā)展不好時，可以較容易離開該行業(yè)，避免更大的損失，因此風(fēng)險相對也低。03八月2023102練一練：11九月2023103【例題4】一般情況下，在行業(yè)衰退期，該行業(yè)中產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)為持續(xù)（）A.上升B.下降C.不變D.無規(guī)律【答案】B【解析】在行業(yè)生命周期的最后一個時期即衰退期，行業(yè)的衰退其中一個特征就表現(xiàn)為行業(yè)中產(chǎn)品的銷售持續(xù)下降。03八月2023103【例題4】一般情況下，在行業(yè)衰退期11九月2023104【例題5】某國內(nèi)汽車制造廠對中國經(jīng)濟增長潛力抱著樂觀態(tài)度，除繼續(xù)生產(chǎn)中等檔次的車種外，在2009年開始生產(chǎn)高端越野車，希望吸引國內(nèi)市場的高端消費者。這種做法屬于（）。

A.市場滲透B.市場細分

C.工業(yè)細分D.產(chǎn)品分散化

【答案】B

【解析】市場細分是根據(jù)客戶的需要和消費習(xí)慣，將市場劃分為不同客戶群的市場。價值細分屬于市場細分的一種。價值可定義為消費者對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度與產(chǎn)品價格的權(quán)衡結(jié)果。因此，許多商品和服務(wù)有溢價高質(zhì)量細分，中等價格細分和低價格細分。市場上，時尚和質(zhì)量差異可能超過價格的變化。在某些市場中（如汽車市場），微小的價格變動并不會引起購買者滿意度的變化。03八月2023104【例題5】某國內(nèi)汽車制造廠對中國經(jīng)11九月2023105【例題6】三星手機最近推出一款新型號手機，整體設(shè)計以粉色系為主，針對女性白領(lǐng)用戶進行了市場推廣，三星的這種市場細分方式是（）。A.人口細分B.地理細分C.心理細分D.品牌忠誠度細分【答案】A【解析】若在市場細分時按照年齡、收入、社會階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等因素進行細分，則屬于市場細分中按照人口因素進行細分，因此，選項A正確。03八月2023105【例題6】三星手機最近推出一款新型11九月2023106練一練：【例題7】乙公司自1880年成立以來一直在A國從事煙草經(jīng)營。近幾年A國居民健康意識逐漸提升，加之A國政府不斷提高煙草稅收，使乙公司的營業(yè)額持續(xù)減少。為解決所面臨的經(jīng)營困難，乙公司最合理的做法是（）。

A.采用適當(dāng)?shù)拿芗蛻?zhàn)略

B.增加在價值鏈中的增值活動

C.利用國際貿(mào)易生命周期創(chuàng)造商機

D.采用收縮型戰(zhàn)略

【答案】C

【解析】如果企業(yè)產(chǎn)品在本國的生命周期進入了衰退期，那么企業(yè)可以把產(chǎn)品推向他國，以創(chuàng)造商機。03八月2023106練一練：11九月2023107【例題8】國際品牌耐克公司總部設(shè)在美國，但是其在美國并沒有生產(chǎn)部門，而是將生產(chǎn)部門都分散在印度、中國等地，根據(jù)不同市場的需求和特點設(shè)計和生產(chǎn)產(chǎn)品，耐克公司的這種國際化行為屬于（）。A.多國化戰(zhàn)略B.跨國化戰(zhàn)略C.全球化戰(zhàn)略D.國外成長【答案】B【解析】跨國化戰(zhàn)略是指一個企業(yè)在許多國家從事經(jīng)營，但總部仍設(shè)在其所在地，企業(yè)為了獲得低成本和適應(yīng)各地區(qū)差別化而努力的一種國際化行為，因此耐克公司的行為屬于這種跨國成長模式。03八月2023107【例題8】國際品牌耐克公司總部設(shè)在11九月2023108【例題9】邁克爾?波特的鉆石模型的分析目的是（）。A.確定國際化企業(yè)的競爭優(yōu)勢B.確定全球化行業(yè)的生命周期C.確定國家競爭優(yōu)勢D.確定全球化企業(yè)間的同業(yè)競爭【答案】C【解析】鉆石模型的目的是識別國家的競爭優(yōu)勢03八月2023108【例題9】邁克爾?波特的鉆石模型的11九月2023109第三章戰(zhàn)略分析——

內(nèi)部資源、能力與核心競爭力本章主要內(nèi)容：一、企業(yè)資源（了解）二、企業(yè)能力（了解）三、企業(yè)核心競爭力（重點）四、評價核心競爭力（重點）五、企業(yè)內(nèi)部因素分析（重點）六、超越競爭對手（了解）七、SWOT分析的概念及作用（重點）八、SWOT的四個要素（重點）九、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配（了解）03八月2023109第三章戰(zhàn)略分析——

11九月2023110一、企業(yè)資源（了解）1.企業(yè)資源的定義企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其它作業(yè)程序、技能和知識等。2.企業(yè)資源的分類企業(yè)的資源主要分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。03八月2023110一、企業(yè)資源（了解）11九月2023111（1）有形資源有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源。物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實物資源。財務(wù)資源是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價證券等。不過，由于會計核算的要求，資產(chǎn)負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價值。03八月2023111（1）有形資源11九月2023112（2）無形資源無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。由于會計核算的原因，資產(chǎn)負債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源。03八月2023112（2）無形資源11九月2023113（3）組織資源組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換。03八月2023113（3）組織資源11九月2023114二、企業(yè)能力（了解）1.企業(yè)能力的定義企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。03八月2023114二、企業(yè)能力（了解）11九月2023115研發(fā)能力隨著市場需求的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進步，研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競爭活力的關(guān)鍵因素。生產(chǎn)管理能力生產(chǎn)管理能力主要涉及五個方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質(zhì)量管理。營銷能力企業(yè)的營銷能力可分為三種能力：產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。財務(wù)能力企業(yè)的財務(wù)能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌集資金的能力。組織管理能力主要可以從這些方面進行衡量：（1）職能管理體系的任務(wù)分工；（2）崗位責(zé)任；（3）集權(quán)和分權(quán)的情況；（4）組織結(jié)構(gòu)(直線職能、事業(yè)部等)；（5）管理層次和管理范圍的匹配。2.企業(yè)能力的主要構(gòu)成因素03八月2023115研發(fā)能力隨著市場需求的不斷變化和科11九月2023116三、企業(yè)核心競爭力（重點）核心競爭力的定義指能為企業(yè)帶來相對競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。可以對企業(yè)資源和能力進行三方面的測試：1）對顧客是否有價值；2）與企業(yè)的競爭對手相比是否有優(yōu)勢；3）是否很難被模仿或復(fù)制。03八月2023116三、企業(yè)核心競爭力（重點）核心競爭11九月20231171.能夠建立企業(yè)核心競爭能力的五種資源建立競爭優(yōu)勢的資源指能幫助企業(yè)利用外部環(huán)境中的機會、降低潛在威脅，并建立競爭優(yōu)勢的資源。稀缺資源企業(yè)占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨特需求，從而越有可能變成企業(yè)的核心競爭力。不可被模仿的資源不可被模仿的資源主要包括獨特的實物資源（如旅游景點、礦山等）、企業(yè)文化、商標、專利、公眾的品牌忠誠度等。不可替代的資源波特的五力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量。持久的資源資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。03八月20231171.能夠建立企業(yè)核心競爭能力的五種11九月