戰(zhàn)略管理名詞解釋

一.名詞解釋1.企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì).競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗.調(diào)查現(xiàn)狀.預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性.全局性的謀劃或方案。它是企業(yè)經(jīng)營思想的體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略性決策的結(jié)果，又是制定中長期計劃的依據(jù)。2.SW0T分析法：是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(S)與劣勢(W),外部環(huán)境的機(jī)會(O)與威脅(T),同列在一張十字形圖表中加以對照，可一目了然，又可以從內(nèi)外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中作出更深入的分析評價。SWOT分析法是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境戰(zhàn)略因素綜合分析方法。企業(yè)使命：是對企業(yè)的經(jīng)營范圍.市場目標(biāo)等的概括描述，它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定目的的通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。滲透戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而成的戰(zhàn)略。在現(xiàn)有市場上如何擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量主要取決于兩個因素，即：銷售量=產(chǎn)品使用人的數(shù)量*每個使用人的使用人的使用頻率。多元化戰(zhàn)略：是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。戰(zhàn)略集團(tuán)：是指在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。這里的戰(zhàn)略領(lǐng)域包括技術(shù)領(lǐng)先程度.產(chǎn)品質(zhì)量.定價策略.銷售渠道選擇以及對顧客服務(wù)的程度和類型。企業(yè)愿景：是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述，這種描述在情感上能激起員工的熱情。愿景是一個組織的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一組織成員思想和行動的有力武器。清算戰(zhàn)略：指企業(yè)受到全面威脅.瀕于破產(chǎn)時，通過將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓.出賣或者停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)結(jié)束企業(yè)的生命。人力資源戰(zhàn)略：是指根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，為適應(yīng)企業(yè)生存和發(fā)展的需要，對企業(yè)人力資源進(jìn)行開發(fā)，提高職工隊伍的整體素質(zhì)，從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀人才，所進(jìn)行的長遠(yuǎn)性的謀劃和方略。戰(zhàn)略制定：主要包括，公司戰(zhàn)略.競爭戰(zhàn)略.職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略方案的評價與選擇。六種力量模型：按照波特的觀點，一個行業(yè)中的競爭，遠(yuǎn)不止在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著六種基本的競爭力量，即潛在競爭對手.現(xiàn)有企業(yè)之間的況爭.替代品的威脅.供方的討價還價能力.買方的討價還價能力以及其他利益相關(guān)者。轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域市場吸引力微弱.失去了發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場占有率受到侵蝕，經(jīng)營活動發(fā)生困難時，或者發(fā)現(xiàn)了更好的領(lǐng)域和機(jī)會時，為了從原有領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地，另辟道路所實行的收縮。集中化戰(zhàn)略：是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團(tuán).產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個細(xì)分市場。財務(wù)戰(zhàn)略：就是根據(jù)公司戰(zhàn)略.競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)資金進(jìn)行籌集.運用.分配以取得最大經(jīng)濟(jì)效益的方略?？v向一體化：是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接.緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實現(xiàn)一體化，按物質(zhì)流動的方向又劃分為前向一體化和后一體化。市場發(fā)展戰(zhàn)略：是由現(xiàn)有產(chǎn)品和相關(guān)市場組合而成的戰(zhàn)略。它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域市場從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實施：主要是指為具體落實企業(yè)選定的戰(zhàn)略方案而采取的各種措施。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略：是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。戰(zhàn)略控制：是指涉及企業(yè)同外部環(huán)境關(guān)系的基本戰(zhàn)略方向的控制，它從企業(yè)總體考慮，著重于長期(1年以下)業(yè)績；作業(yè)控制則是處理近期活動，考慮近期(近月度.季度)業(yè)績，如日常的產(chǎn)品質(zhì)量控制。相對市場占有率：相對市場占有率代表了企業(yè)某項業(yè)務(wù)的實力，是以倍數(shù)而不是以百分?jǐn)?shù)表示的。之所以不用市場占有率來表示，是由于各行業(yè)的集中程度不同，直接以市場占有率表示企業(yè)某項業(yè)務(wù)的同行業(yè)中的地位是不確切的。進(jìn)攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略：就是以集中進(jìn)攻方式，努力進(jìn)行技術(shù)革新，追求企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位和競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)企業(yè)市場擴(kuò)張和多元化經(jīng)營成長。進(jìn)入壁壘：是指要進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)需克服的障礙和付出的代價。如果一個產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘比較高，潛在進(jìn)入者的加入就比較困難，對產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的威脅就越小，反之亦然。競爭優(yōu)勢：是指在特定的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域中，企業(yè)與競爭企業(yè)相比所具優(yōu)勢的特征和條件。它常常表現(xiàn)為企業(yè)所扔有的資源與競爭企業(yè)相比，在數(shù)量上或質(zhì)量上形成的有利差別。戰(zhàn)略管理：是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。PEST模型：企業(yè)的宏觀環(huán)境主要包括政治法律.經(jīng)濟(jì).技術(shù)以及社會文化等宏觀因素，其分析的意義在于評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響。價值鏈：是一個企業(yè)用來進(jìn)行設(shè)計.營銷.供貨以及對立品起輔助作用的各種活動的集合。戰(zhàn)略目標(biāo)：是企業(yè)在一定的時期內(nèi)，為實現(xiàn)其使命所要達(dá)到的長期結(jié)果。戰(zhàn)略目標(biāo)分為長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)兩大類。二.簡答題1.戰(zhàn)略管理有什么特點？答：①企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心是對企業(yè)現(xiàn)在及未來的整體經(jīng)營活動實行戰(zhàn)略性的管理，是一種關(guān)系企業(yè)長遠(yuǎn)生存與發(fā)展的管理，而非是企業(yè)的日常管理，也不是企業(yè)的各項職能管理。它必須由企業(yè)的高領(lǐng)導(dǎo)推動方能順利進(jìn)行。②企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項整體性管理。戰(zhàn)略管理不單純是制定企業(yè)進(jìn)攻防守?成長?緊縮或撤退等大戰(zhàn)略，也不單純是市場營銷研究開發(fā)?財務(wù)?生產(chǎn)?人力資源等職能戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項涉及企業(yè)所有部門以及所有相關(guān)因素的管理活動。③企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)性管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是使企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境因素相適應(yīng)，從而實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。而企業(yè)的外部環(huán)境因素是不斷發(fā)生變化的，所以企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動也必須時時隨之調(diào)整。2?戰(zhàn)略管理與企業(yè)戰(zhàn)略有哪些不同？戰(zhàn)略管理面臨動蕩的環(huán)境,因而具有外向的特點?經(jīng)營管理是以穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境為前提，將管理重點放在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動上.戰(zhàn)略管理重視企業(yè)整體性綜合管理，經(jīng)驗豐富管理重視企業(yè)職能性業(yè)務(wù)管理.戰(zhàn)略管理追求企業(yè)長期生存?發(fā)展以及企業(yè)核心能力的提高.經(jīng)營管理則常常把著眼點放在短期經(jīng)營成果和利益上.戰(zhàn)略管理是一種"預(yù)應(yīng)式"管理?經(jīng)營管理是一種"因應(yīng)式"管理.3?戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理有哪些不同？答：①戰(zhàn)略管理面臨動蕩的環(huán)境，因而具有外向性的特點，是以不確定不連續(xù)的經(jīng)營環(huán)境為前提，其管理者注重監(jiān)控企業(yè)外部環(huán)境變化，制定有效的戰(zhàn)略計劃，利用有限的經(jīng)營資源，保證企業(yè)在動蕩環(huán)境中生存與發(fā)展。經(jīng)營管理是以穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境為前提，將管理重點放在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動上，很少考慮如何適應(yīng)外部環(huán)境的變化，實施有效的戰(zhàn)略管理。②戰(zhàn)略管理重視企業(yè)整體性綜合管理，經(jīng)營管理重視企業(yè)職能性業(yè)務(wù)管理。③戰(zhàn)略管理追求企業(yè)長期生存?發(fā)展以及企業(yè)核心能力的提高，它要求企業(yè)最高管理層能夠有效地實施適應(yīng)環(huán)境的戰(zhàn)略，重視企業(yè)長期的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展?jié)摿?。?jīng)營管理則常常把著眼點放有短期經(jīng)營成果和利益上，國內(nèi)外一些企業(yè)存在的追求短期盈利，忽視企業(yè)發(fā)展后勁的傾向就是一個明顯的例證。④戰(zhàn)略管理是一"預(yù)應(yīng)式"管理，高層管理人員要具有戰(zhàn)略的思想和眼光，經(jīng)常洞察?預(yù)測?分析外部環(huán)境，對環(huán)境變化不僅能夠迅速作出反應(yīng)，甚至能夠作出預(yù)先反應(yīng)，來影響環(huán)境。經(jīng)營管理是一種"因應(yīng)式"管理，由于缺乏戰(zhàn)略思維。4?戰(zhàn)略管理的要素包括哪些？產(chǎn)品與市場領(lǐng)域(2)成長方向(3)競爭優(yōu)勢(4)協(xié)同效應(yīng)5?戰(zhàn)略管理的過程包括哪些?(論1)戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析?了解環(huán)境對企業(yè)的影響對于戰(zhàn)略分析來說是至關(guān)重要的?外部環(huán)境主要有宏觀環(huán)境?產(chǎn)業(yè)環(huán)境?競爭環(huán)境.內(nèi)部環(huán)境分析.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的主要目的在于明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢.它分為企業(yè)資源條件.企業(yè)的戰(zhàn)略能力.核心能力分析.戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定.如果一個企業(yè)沒有合適的戰(zhàn)略目標(biāo),則勢必使企業(yè)戰(zhàn)略活動陷入盲目的境地.戰(zhàn)略制定(1)公司戰(zhàn)略.公司戰(zhàn)略主要解決企業(yè)的經(jīng)營范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域.競爭戰(zhàn)略.其主要解決企業(yè)在某一特定經(jīng)營領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢.職能戰(zhàn)略.其重點是提高企業(yè)資源的利用效率,使企業(yè)資源的利用效率最大化.戰(zhàn)略評價與選擇.需要對每種方案進(jìn)行鑒別和評價,以選擇出適合企業(yè)自身實際情況的適宜方案.戰(zhàn)略實施(1)戰(zhàn)略實施.主要指為具體落實企業(yè)選定的戰(zhàn)略方案而采取的各種措施.(2)戰(zhàn)略控制.為了使實施中的戰(zhàn)略達(dá)到預(yù)期目的,必須對戰(zhàn)略實施控制.簡述戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢？答：①戰(zhàn)略管理研究重新強(qiáng)調(diào)從實踐中學(xué)習(xí)的思想。②強(qiáng)調(diào)"整體分析"與"個案論證"相結(jié)合的分析方法。③重視物質(zhì)要素和精神要素的相互作用。④強(qiáng)調(diào)對"優(yōu)秀戰(zhàn)略"的研究。簡述戰(zhàn)略管理理論的演變過程？答：①以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論。主要體現(xiàn)以下幾點：A企業(yè)戰(zhàn)略的基點是適應(yīng)環(huán)境。B企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于提高市場占有率。C企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結(jié)構(gòu)變化與適應(yīng)。②以產(chǎn)業(yè)(市場)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論。競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下幾點：A選擇有吸引力的?高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)。B在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己優(yōu)勢的競爭地位。③以資源.知識為基礎(chǔ)的核心能力理論。核心能力理論的主要觀點是什么?該理論認(rèn)為,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心能力.所謂核心能力是"組織中的積累性學(xué)識,特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識".因此,核心能力的形成要經(jīng)歷企業(yè)內(nèi)部資源.知識.技術(shù)等的積累.整合過程.該理論進(jìn)一步認(rèn)為,并不是企業(yè)所有的資源.知識和能力都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢,而只有當(dāng)資源.知識和能力同時符合珍貴.異質(zhì).不可模仿.難以替代的標(biāo)準(zhǔn)時,它們才成為核心能力,并形成企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢.外部環(huán)境分析主要有幾個層面？答：①PEST分析模型。②政治法律環(huán)境。③經(jīng)濟(jì)環(huán)境。④經(jīng)濟(jì)環(huán)境。⑤社會文化環(huán)境。什么是PEST模型，它主要包括哪些要素？答：企業(yè)的宏觀環(huán)境主要包括政治法律.經(jīng)濟(jì).技術(shù)以及社會文化等宏觀因素，其分析的意義在于評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響。它主要包括：①政治要素。②社會會要素。③經(jīng)濟(jì)要素。④技術(shù)要素。六種力量模型與五種力量模型有什么區(qū)別和聯(lián)系？(論述題3)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析主要包括(1)產(chǎn)業(yè)中競爭的性質(zhì)和該產(chǎn)業(yè)中所具有的潛在利潤(2)該產(chǎn)業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間在經(jīng)營上的差異以及這些差異與它們戰(zhàn)略地位的關(guān)系.分析前者常用工具是波特教授提出的“五種力量模型”,但我們認(rèn)為該模型忽略了政府.債權(quán)人.工會以及其他群體對企業(yè)經(jīng)營活動的影響,所以把"其他利益相關(guān)者"這一力量加入該模型,把該模型發(fā)展為"六種力量模型".分析后者的常用工具是戰(zhàn)略集團(tuán)分析.六種力量模型包括哪六種力量？答：按照波特的觀點，一個行業(yè)中的競爭，遠(yuǎn)不止在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著六種基本的競爭力量，即潛在競爭對手.現(xiàn)有企業(yè)之間的況爭.替代品的威脅.供方的討價還價能力.買方的討價還價能力以及其他利益相關(guān)者。決定進(jìn)入壁壘高低的因素有哪些?答：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)。②產(chǎn)品差異優(yōu)勢。③資本需求。④轉(zhuǎn)換成本。⑤銷售渠道⑥與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢。決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)之間競爭激烈程度的因素有哪些？(1)競爭者的多寡及力量對比(2)市場增長率(3)固定成本和庫存成本(4)產(chǎn)品差異性及轉(zhuǎn)換成本(5)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力的增加幅度(6)產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用策略和背景的差異以及競爭中利害關(guān)系的大小(7)退出壁壘.決定替代品壓力大小的主要因素有哪些？答：替代品的盈利能力.替代品生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營策略.轉(zhuǎn)換成本。決定供方討價還價能力的因素有哪些？(1)供方產(chǎn)業(yè)的集中度(2)交易量的大小(3)產(chǎn)品差異化程度(4)轉(zhuǎn)換供方成本的大小(5)前向一體化的可能性(6)信息的掌握程度影響買方討價還價能力的因素有哪些？1買方的集中度2買方從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占比重3買方從產(chǎn)業(yè)購買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度4轉(zhuǎn)換成本5買方的盈利能力6買方后向一體化的可能性7買方信息的掌握程度政府對競爭的影響主要表現(xiàn)在哪些方面？答：①政府可能為某些產(chǎn)業(yè)建立起進(jìn)入壁壘。②政府可以作為一些產(chǎn)業(yè)的買方或供方，并通過政策法令來影響產(chǎn)業(yè)競爭。③政府制定的法律法規(guī)和執(zhí)法監(jiān)督，指導(dǎo)和約束各產(chǎn)業(yè)和企業(yè)間的競爭行為。④政府可通過立法.減免稅?補(bǔ)貼等方式來影響產(chǎn)業(yè)相對于替代品的處境。勾畫戰(zhàn)略集團(tuán)圖應(yīng)遵循的原則？答：①用作圖軸的最佳戰(zhàn)略變量是那些對產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團(tuán)的形成起決定作用的變量。②所選取的軸變量不可一同變化。③圖軸變量無需一定是連續(xù)或單調(diào)的。④對一個產(chǎn)業(yè)可以勾畫數(shù)個戰(zhàn)略集團(tuán)圖，利用戰(zhàn)略方向的各種組合來認(rèn)識最關(guān)鍵的競爭問題。競爭對手分析模型應(yīng)包括的主要內(nèi)容？1未來目標(biāo)2自我假設(shè)3現(xiàn)行戰(zhàn)略4潛在能力分析競爭對手的未來目標(biāo)主要應(yīng)包括哪些內(nèi)容？1競爭對手已聲明和未聲明的財務(wù)目標(biāo)是什么?起對擱置目標(biāo)之間的矛盾是如何權(quán)衡協(xié)調(diào)的?2競爭對手追求的市場地位總體目標(biāo)是什么?3競爭對手各管理部門對未來目標(biāo)是否取得一致性意見?如果存在明顯的分歧甚至派別,是否可能導(dǎo)致戰(zhàn)略上的突變?4競爭對手核心領(lǐng)導(dǎo)者的個人背景以及工作經(jīng)驗如何?其個人行為對整個企業(yè)未來目標(biāo)的影響如何?5競爭對手的組織結(jié)構(gòu)特別是在資源分配.價格制定和產(chǎn)品創(chuàng)新等關(guān)鍵決策方面的責(zé)權(quán)分布如何?激勵機(jī)制如何?財務(wù)制度和慣例如何?分析競爭對手的自我假設(shè)主要應(yīng)包括哪些內(nèi)容？1競爭對手如何看待自己在成本.產(chǎn)品質(zhì)量.技術(shù)等關(guān)鍵戰(zhàn)略因素等方面的地位和優(yōu)劣勢?競爭對手的這種自我評價是否準(zhǔn)確.適度?2是否有某些影響競爭對手對其他企業(yè)的戰(zhàn)略行為察覺與重視程度的文化.地區(qū)或民族上的差別因素?3是否有影響競爭對手對其他企業(yè)的戰(zhàn)略行為看法的嚴(yán)密的組織準(zhǔn)則或某種強(qiáng)烈的信條?4競爭對手如何估計同產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)的競爭能力?是否過高或者過低地估計了其中的任何一位?5競爭對手如何預(yù)測產(chǎn)品的未來需求和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢?它的預(yù)測依據(jù)是否充分可靠?對其當(dāng)前的行為決策有何影響?分析競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略主要應(yīng)包括哪些內(nèi)容？1競爭對手的市場占有率如何?產(chǎn)品在市場上是如何分布的?采取什么樣的銷售方式?有什么特殊的銷售渠道和促銷策略?2研究開發(fā)的能力如何?投入資源如何?3其產(chǎn)品價格如何制定?在產(chǎn)品成本.要素成本.勞動生產(chǎn)率等因素中哪些產(chǎn)品對成本影響較大?4采取的一般競爭戰(zhàn)略屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,還是差異化戰(zhàn)略,還是集中化戰(zhàn)略?分析競爭對手的潛在能力主要應(yīng)包括哪些內(nèi)容？1核心能力2增長能力3快速反應(yīng)能力4適應(yīng)變化的能力5持久力市場信號主要有哪幾種形式？答:事前預(yù)告.交叉回避.事后宣告.競爭者對自己的行動討論和解決。內(nèi)部環(huán)境分析主要有幾個層面？P59簡述經(jīng)營資源的含義與分類？經(jīng)營資源的戰(zhàn)略意義在于不僅能保證企業(yè)獲得最大限度的利潤,而且可以左右企業(yè)的成長及其未來命運.1有行形資源.包括人力資源.財務(wù)資源.物質(zhì)資源.組織資源.2無形資源.包括技術(shù)資源.商譽(yù).什么是價值鏈？答：價值鏈?zhǔn)且粋€企業(yè)用來進(jìn)行設(shè)計.營銷.供貨以及對立品起輔助作用的各種活動的集合。簡述價值活動的分類與構(gòu)成?1基本活動,包括進(jìn)貨后勤.生產(chǎn)作業(yè).發(fā)貨后勤.市場營銷.服務(wù)2輔助活動,包括采購.研究開發(fā).人力資源管理.企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu).戰(zhàn)略能力分析主要包括哪幾個方面？答：戰(zhàn)略能力分析主要包括財務(wù)能力.營銷能力.組織效能分析.企業(yè)文化業(yè)績分析。分析財務(wù)能力主要有哪幾類指標(biāo)?答：①收益性指標(biāo)。分析收益性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)一定時期的收益及獲利能力，主要指標(biāo)含義及計算公式。②安全性指標(biāo)。安全性指的是企業(yè)經(jīng)營的安全程度，也可以說是資金高度的安全性。③流動性指標(biāo)。分析流動性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時期內(nèi)資金周轉(zhuǎn)狀況，掌握企業(yè)資金的運用效率。④成長性指標(biāo)。分析成長性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營能力的發(fā)展變化趨勢，一個企業(yè)即使收益性高，但成長性不好，也就表明其未來盈利能力下降。因此，以發(fā)展的眼光看企業(yè)，動態(tài)地分析企業(yè)財務(wù)資料，對戰(zhàn)略制定來說特別重要。計算這類指標(biāo)比較簡單，即將前期指標(biāo)作分母，本期指標(biāo)作分子，求得增長率。⑤生產(chǎn)性指標(biāo)。分析生產(chǎn)性指標(biāo)，目的在于了解在一定時期內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力.水平和成果的分配。營銷能力分析主要分析企業(yè)的哪幾方面能力？1產(chǎn)品競爭能力2銷售活動能力3新產(chǎn)品開發(fā)能力4市場決策能力一個良好的組織應(yīng)體現(xiàn)哪些原則?1有效性原則2統(tǒng)一指揮原則3合理管理層次和幅度原則4責(zé)權(quán)對等原則.組織效能主要應(yīng)分析表現(xiàn)有哪些方面問題？答：①管理層次和幅度的合理性的問題。管理層次是指組織內(nèi)所劃分的不同等級的層級數(shù)，管理幅度則是指一名上級主管人員直接管理的下級單位或人數(shù)。管理層次決定了組織的縱向結(jié)構(gòu)，管理幅度則決定了組織的橫向結(jié)構(gòu)。管理層次與管理幅度這間成反比例關(guān)系，如果加大管理幅度，那么管理層次可以相應(yīng)減少，反之則相應(yīng)增加。分析管理層次，主要考慮管理層次與企業(yè)規(guī)模.經(jīng)營范圍是否適應(yīng)，管理層次的演變是否與企業(yè)的發(fā)展相關(guān)聯(lián)，各管理層次之間能否形成有效的待級鏈。分析管理幅度，主要是對每個管理部門領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度進(jìn)行評價。因為任何一個領(lǐng)導(dǎo)人，無論是在哪一個層次，都只能直接管理一定的范圍，否則人的精力就達(dá)不到有效管理的要求。一般來說，在工作性質(zhì)和內(nèi)容相似的情況下，管理人員的工作能力強(qiáng)，訓(xùn)練程度較高，授權(quán)比較充分，上下級信息交流和反饋迅速成，組織系統(tǒng)內(nèi)容易協(xié)調(diào)的情況下，管理幅度則相對可大一些。反之亦然。②職責(zé)和職權(quán)的對等性問題。根據(jù)職責(zé)職務(wù)?職權(quán)的等價關(guān)系原則，對管理組織要進(jìn)行如下分析，從而評價組織設(shè)計的合理性。A職責(zé)?職務(wù)?職權(quán)是否能形成體系，是否貫徹了職責(zé)層層負(fù)責(zé)職權(quán)層層予原則。B在任何職位上，職責(zé)和職權(quán)是否對等；上級向下級派工作任務(wù)時，是否授予了相應(yīng)的權(quán)限。C各管理職位的責(zé)任是否明確，是否既包括了該職位的務(wù)務(wù)管理性質(zhì)和責(zé)任，又包括了諸如任務(wù)分配?對下屬的激勵?管理?培養(yǎng)等責(zé)任。D各職位上的管理者是否明確自己的職責(zé).對誰負(fù)責(zé)?從哪里得到權(quán)力?擁有什么權(quán)限。企業(yè)文化應(yīng)主要注意哪些內(nèi)容？1文化特征2文化建設(shè)過程3文化與目標(biāo).戰(zhàn)略的一致性4文化的環(huán)境適應(yīng)性企業(yè)業(yè)績分析應(yīng)主要包括哪些內(nèi)容？答：企業(yè)業(yè)績分析主要包括以下內(nèi)容目標(biāo)的完成情況.戰(zhàn)略的執(zhí)行情況.成績與經(jīng)驗。企業(yè)現(xiàn)存問題分析應(yīng)主要包括哪些內(nèi)容？1現(xiàn)存問題的內(nèi)容2現(xiàn)存問題的重要程度3解決問題的可能性如何理解核心能力？核心能力不僅僅是有關(guān)協(xié)調(diào)技術(shù)趨勢與發(fā)展路徑的知識,它還包括關(guān)于組織的熟練協(xié)作和傳遞價值的知識.核心能力還包括對跨越組織邊界的工作進(jìn)行溝通交流.參與創(chuàng)造以及承擔(dān)責(zé)任,它涉及許多組織層次.個人和各種職能.核心能力不會因為被使用而衰退,它不像實物資產(chǎn)那樣會隨著時間的流逝而退化.如何確認(rèn)核心能力？答：①市場和事業(yè)的開拓能力。核心能力為通往多種市場提供潛在通道。②對消費者福利貢獻(xiàn)的能力。核心能力應(yīng)該對最終產(chǎn)品所體現(xiàn)的消費者福利有顯著的貢獻(xiàn)。③阻擋競爭者模仿的能力。核心能力應(yīng)使競爭者難以模仿。如果核心能力是某些特別技術(shù)和生產(chǎn)技能之間相協(xié)調(diào)的產(chǎn)物，那么它就很難被模仿。競爭對手可能會獲得包含核心能力的某些技術(shù),但它會發(fā)現(xiàn)，要想全面復(fù)制核心能力擁有者的內(nèi)部協(xié)作和學(xué)習(xí)的總體方式會難上加難.核心能力評價標(biāo)準(zhǔn)有哪些？答：①占用性。②耐久性。③轉(zhuǎn)移性。④復(fù)制性。簡述戰(zhàn)略要素評價矩陣的步驟?(1)由企業(yè)戰(zhàn)略決策者在企業(yè)外部或內(nèi)部環(huán)境要素中找出關(guān)鍵戰(zhàn)略要素.(2)為每個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素指定一個權(quán)重,以表明該要素對企業(yè)戰(zhàn)略的相對重要程度.(3)以1,2,3,4,各評價值分別代表相應(yīng)要素對于企業(yè)戰(zhàn)略來說是主要威脅.一般威脅.一般機(jī)會.主要機(jī)會.(4)將每一關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的權(quán)重與相應(yīng)的評價值相乘,得到該要素的加權(quán)評價值.(5)將每一關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的加權(quán)評價值加總,求得企業(yè)外部或內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境要素的總加權(quán)評價值.什么是SWOT分析法？答：SWOT分析法是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(S)與劣勢(W),外部環(huán)境的機(jī)會(O)與威脅(T),同列在一張十字形圖表中加以對照，可一目了然，又可以從內(nèi)外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中作出更深入的分析評價。SWOT分析法是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境戰(zhàn)略因素綜合分析方法。企業(yè)愿景.使命與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系是什么？企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述,這種描述在情感上能激起員工的熱情.企業(yè)使命是對企業(yè)的經(jīng)營范圍.市場目標(biāo)等的概括描述,它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向.戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化,是企業(yè)追求的較大的目標(biāo).企業(yè)使命與戰(zhàn)略管理的關(guān)系如何?這不僅因為它關(guān)系著企業(yè)能否生存和發(fā)展,而且在整個企業(yè)戰(zhàn)略的制定.實施和控制過程中發(fā)揮作用.1企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向2企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提3企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎(chǔ)企業(yè)使命表述應(yīng)包括哪些主要內(nèi)容？1企業(yè)生存目的2企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)3企業(yè)形象簡述戰(zhàn)略目標(biāo)作用？1戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境.內(nèi)部條件和企業(yè)目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡,使企業(yè)獲得長期.穩(wěn)定和協(xié)調(diào)的發(fā)展2戰(zhàn)略目標(biāo)能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化3戰(zhàn)略目標(biāo)為戰(zhàn)略方案的決策和實施提供了評價標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)描繪了企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景,對各級管理人員和廣大職工具有很大的激勵作用,有利于更好地發(fā)揮全體的積極性.主動性和創(chuàng)造性.簡述戰(zhàn)略目標(biāo)特征？答：①可接受性。企業(yè)戰(zhàn)略的實施和評價主要是通過企業(yè)內(nèi)部人員和外部公眾來完成的，因此，戰(zhàn)略目標(biāo)首先必須能被他們理解并符合他們的利益。②可檢驗性。為了對企業(yè)管理活動的結(jié)果給予準(zhǔn)確衡量，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是具體。③可實現(xiàn)性。在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)時，必須在全面分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)劣和外部環(huán)境的利弊的基礎(chǔ)上，判斷企業(yè)經(jīng)過努力后所能達(dá)到的程度。④可挑戰(zhàn)性。目標(biāo)本身就是一種激勵力量，特別是當(dāng)企業(yè)目標(biāo)充分體現(xiàn)了企業(yè)成員的共同利益，使戰(zhàn)略大目標(biāo)和個人小目標(biāo)很好地結(jié)合在一起時，就會極大地激發(fā)組織成員的工作熱情和獻(xiàn)身精神。戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)包括哪些內(nèi)容？1利潤目標(biāo)2產(chǎn)品目標(biāo)3市場目標(biāo)4競爭目標(biāo)5發(fā)展目標(biāo)6職工福利目標(biāo)7社會責(zé)任目標(biāo)什么是戰(zhàn)略目標(biāo)體系？制定戰(zhàn)略目標(biāo)的有效方法是構(gòu)造戰(zhàn)略目標(biāo)體系,使戰(zhàn)略目標(biāo)之間相互聯(lián)合.相互制約,從而使戰(zhàn)略目標(biāo)體系整體優(yōu)化,反映企業(yè)戰(zhàn)略的整體要求.總戰(zhàn)略目標(biāo)是主目標(biāo),職能性戰(zhàn)略目標(biāo)是保證性的目標(biāo).戰(zhàn)略目標(biāo)制定應(yīng)遵循什么原則?答：戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則有關(guān)鍵性原則.平衡性原則.權(quán)變性原則。戰(zhàn)略目標(biāo)制定過程是什么？答：如果企業(yè)經(jīng)營多種業(yè)務(wù)，那么在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，不僅要制定全企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，而且在此之后，各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位或職能部門也必須確立自己的目標(biāo)。一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定過程包括：①企業(yè)最高管理層宣布企業(yè)使命開始戰(zhàn)略目標(biāo)制定過程。②確定達(dá)到企業(yè)使命的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。③把長期戰(zhàn)略目標(biāo)分解建立整個企業(yè)的短期執(zhí)行性戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。④不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位.事業(yè)部或經(jīng)營單位建立自己的長期或短期目標(biāo)。⑤每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位或主要事業(yè)部內(nèi)的職能部門制定自己的長期和短期目標(biāo)⑥這個戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程是通過組織結(jié)構(gòu)層次由上至下層進(jìn)行的，由企業(yè)整體直至個人。公司戰(zhàn)略主要有哪些類型？答：公司戰(zhàn)略主要有增長型戰(zhàn)略.穩(wěn)定型戰(zhàn)略.緊縮型戰(zhàn)略幾種類型。產(chǎn)品---市場戰(zhàn)略的具體類型有哪些？1市場滲透戰(zhàn)略.2市場發(fā)展戰(zhàn)略.3產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略.4產(chǎn)品革新戰(zhàn)略5產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略.6市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略.7市場創(chuàng)造戰(zhàn)略.8全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略.9多元化經(jīng)營戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略及其主要思路有哪些?答：（一）擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量。①轉(zhuǎn)變非使用人。②努力發(fā)掘潛在的顧客，把產(chǎn)品賣給從未使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶。③把競爭者的顧客吸過來，使之購買本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品。（二）擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率。①增加使用次數(shù)。②增加使用量。③增加產(chǎn)品的新用途。（三）改進(jìn)產(chǎn)品特性。①提高產(chǎn)品質(zhì)量（即增加產(chǎn)品的功能特性）。②增加產(chǎn)品的特點③改進(jìn)產(chǎn)品的工樣。市場發(fā)展戰(zhàn)略及其主要方法有哪些?答：市場發(fā)展戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和相關(guān)市場組合而成的戰(zhàn)略。它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域市場從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。方法：產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略及其前提條件有哪些？企業(yè)要對它原有顧客有透徹的了解，能夠提供滿足顧客需要的其他產(chǎn)品，這種戰(zhàn)略具有一定程度的創(chuàng)新開拓性，新產(chǎn)品的開發(fā)鼓勵企業(yè)從事新的探索，可以提高企業(yè)對技術(shù)進(jìn)步的適應(yīng)能力，但是這種戰(zhàn)略仍然是企業(yè)束縛了自己，企業(yè)的潛能僅僅被用來在原有市場的顧客群中尋找新的投資機(jī)會，這可能會因為沒有尋找到其他市場而導(dǎo)致較大的機(jī)會成本，因為其他市場，尤其是正在成長的新市場可能會比企業(yè)現(xiàn)有市場更加有利可圖.一體化戰(zhàn)略的類型有哪些？答：一體化戰(zhàn)略的類型主有橫向一體化.縱向一體化.向前一體化.向后一體化.混合一體化?？v向一體化有什么戰(zhàn)略利益？1實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本2穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價格波動3提高差異能力，樹立經(jīng)營特色56.縱向一體化有什么戰(zhàn)略成本？1弱化激勵效應(yīng)2加大管理難度3加劇財務(wù)緊張4降低經(jīng)營靈活性5難以平衡生產(chǎn)能力橫向一體化有什么戰(zhàn)略利益？答：①獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)。水平一體化通過收購?fù)惼髽I(yè)達(dá)到規(guī)模擴(kuò)張，這在規(guī)模經(jīng)濟(jì)性明顯的產(chǎn)業(yè)中，可以使企業(yè)獲取被收購企業(yè)的技術(shù)專禾品牌名稱等無形資產(chǎn)。②減少競爭對手。水平一體化是一種收購企業(yè)競爭對手的增長戰(zhàn)略。通過實施水平一體化，可以減少競爭對手的數(shù)量，降低產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間間相互競爭的程度，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造一個良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。③擴(kuò)張生產(chǎn)能力。水平一體化是企業(yè)生產(chǎn)能力擴(kuò)張的一種形式，通過合并或聯(lián)合，可以迅速提高企業(yè)的生產(chǎn)能力與規(guī)模，與企業(yè)自身的內(nèi)部擴(kuò)張相比較，這種擴(kuò)張形式相對較為簡單與迅速。橫向一體化有什么戰(zhàn)略成本？1管理協(xié)調(diào)問題2政府法規(guī)限制多元化戰(zhàn)略的類型有哪些？1相關(guān)多元化2不相關(guān)多元化多元化戰(zhàn)略有什么利益？1實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)2分散經(jīng)營風(fēng)險.3增強(qiáng)競爭能力多元化戰(zhàn)略有什么成本？1分散企業(yè)資源,2加大管理難度3提高運作費用4加劇人才缺口實施多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意什么問題?1客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力2堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化3新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)4建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系企業(yè)并購的類型有哪些？1從行業(yè)角度劃分2從是否通過中介機(jī)構(gòu)劃分3從并購動機(jī)劃分4按支付方式劃分企業(yè)并購的動因是什么？1推動企業(yè)的快速發(fā)展2實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)3加強(qiáng)對市場的控制能力4獲取價值被低估的公司5避稅如何進(jìn)行企業(yè)并購的整合？1戰(zhàn)略整合,2業(yè)務(wù)整合.3制度整合.4組織人事整合.5文化整合企業(yè)并購應(yīng)注意什么問題？1在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司2并購前應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查.3合理估計自身的實力,4并購后對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速有效地整合戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型有哪些？1合資,2研究與開發(fā)協(xié)議3定牌生產(chǎn).4特許經(jīng)營,5相互持股戰(zhàn)略聯(lián)盟有什么特征？邊界模糊2關(guān)系松散3機(jī)動靈活4運作高效戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建動因是什么？1增強(qiáng)自身實力,2擴(kuò)大市場份額,3迅速獲取新技術(shù)4進(jìn)入國外市場5降低風(fēng)險戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意什么問題？（論述2）1慎重選擇合作伙伴.合作各方能否真誠合作對于戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗有決定性影響,所以,在組建聯(lián)盟時必須選擇真正有合作誠意的伙伴.2建立合理的組織關(guān)系.在戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)置之初應(yīng)該針對合作的具體情況,確定合理的組織關(guān)系,對合作各方的責(zé).權(quán).利進(jìn)行明確的界定，防止由于組織不合理影響其正常運作。3加強(qiáng)溝通。合作各方良好的溝通與協(xié)作對于聯(lián)盟的成敗有著重要影響，很多戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗是由于各方缺乏溝通所致，因此，各方應(yīng)有意識地加強(qiáng)溝通。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型有哪些？1.無變化戰(zhàn)略。2.維持利潤戰(zhàn)略。3.謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的動因是什么？1.企業(yè)目前的經(jīng)營狀況良好，管理人員無法確定現(xiàn)行戰(zhàn)略的實際運行情況，因此，自然就采取一種“維持現(xiàn)狀”的穩(wěn)定戰(zhàn)略。2.采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，風(fēng)險比較低，而開發(fā)新市場和新新產(chǎn)品風(fēng)險較大，管理者認(rèn)為不一定值得去冒風(fēng)險。特別是有的大企業(yè)安于現(xiàn)狀，不求進(jìn)取，進(jìn)而不肯輕易改變戰(zhàn)略。3.采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，操作簡便，也不費力，那些保守型的經(jīng)理往往愿意采用此戰(zhàn)略。4.企業(yè)經(jīng)過一段快速成長之后，為了克服由于成長過快產(chǎn)生的效率變低，管理不善等問題，鞏固取得的已有成果,并獲得喘息的機(jī)會，企業(yè)也愿意采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。5.過高的市場占有率，會導(dǎo)致競爭對手的進(jìn)入和攻擊。為了不引起對手的注意,或避免政府的干預(yù)，一些企業(yè)也在一定期間主動采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略有哪些優(yōu)缺點？答：優(yōu)點：1.企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品/市場領(lǐng)域,從而可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域.渠道,避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大資金投入.激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險。2.不需改革資源的分配模式，從而可大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失。3.可以保持人員安排上的相對穩(wěn)定,充分利用已有的各方面人才,發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調(diào)整.安置所造成的種種矛盾及招聘.重新培訓(xùn)的費用。4.穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略比較容易保持企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營資源.能力的平衡協(xié)調(diào),有助于防止過快.過急而導(dǎo)致的重大損失。缺點：1.穩(wěn)定型戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以在戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不會發(fā)生大的動蕩，市場需求.競爭格局基本穩(wěn)定，因而企業(yè)以現(xiàn)實狀況就能利用機(jī)會.避免威脅.防御對手進(jìn)攻的假設(shè)為基本前提的。穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險.回避風(fēng)險的企業(yè)文化，這就會大大降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性.適應(yīng)性和抗拒風(fēng)險的勇氣，從而也增大了以上所述風(fēng)險的危害性.嚴(yán)重性。這也許是穩(wěn)定型戰(zhàn)略真正的最大內(nèi)險所在。2.重點戰(zhàn)略。如果對這部分特定市場的需求把握不準(zhǔn)，企業(yè)可能全軍覆沒。而各細(xì)分市場的需求往往更容易受宏觀環(huán)境的影響。另外，如果企業(yè)在細(xì)分市場上形成的差異優(yōu)勢由于競爭對手的模仿或行業(yè)條件的變化而弱化或消失，又建立不起新的差異優(yōu)勢，就無力抵御強(qiáng)大的競爭者的進(jìn)攻，從而會喪失市場，陷入困境或破產(chǎn)。緊縮型戰(zhàn)略的類型有哪些？1.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。2.放棄戰(zhàn)略。3.清算戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略的適用條件是什么?1.緊縮型戰(zhàn)略的適用條件。2.緊縮型戰(zhàn)略的利弊。緊縮型戰(zhàn)略有什么利弊？答：緊縮型戰(zhàn)略是企業(yè)在對外部環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營實力的狀況和發(fā)展趨勢進(jìn)行分析判斷和預(yù)測的基礎(chǔ)上，作出的戰(zhàn)略抉擇。實行緊縮型戰(zhàn)略有以下幾點意義:①衰退或經(jīng)營不善的情況下實行緊縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況，及時清理.放棄無利可圖或虧損的領(lǐng)域，清除經(jīng)營贅瘤，提高效率，降低費用，增加收益.改善財務(wù)狀況，使企業(yè)及時渡過難關(guān)。②采用轉(zhuǎn)向?放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，提高經(jīng)營素質(zhì)，發(fā)揮和增強(qiáng)企業(yè)的優(yōu)勢實力?在不斷適應(yīng)市場需要的同時，使自身限得新的發(fā)展機(jī)會。③可以避免競爭，防止兩敗俱傷。緊縮型戰(zhàn)略也會產(chǎn)生一些副作用，主要表現(xiàn)為：采取縮小經(jīng)營的措施，往往削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力,使設(shè)備投資減少，陷于消極的經(jīng)營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略?放棄戰(zhàn)略的實施，都需要對人員進(jìn)行行調(diào)整，處理不好公導(dǎo)致職工士氣低落。工人與管理者的矛盾和對立以及專業(yè)技術(shù)管理人員對戰(zhàn)略實施的抵制，反而會限制企業(yè)提高效率。此外,當(dāng)經(jīng)濟(jì)或行業(yè)處于衰退期時,企業(yè)緊縮經(jīng)營將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展,影響經(jīng)濟(jì)的回升或者加速行業(yè)的衰退,反而抑制企業(yè)的發(fā)展。競爭戰(zhàn)略主要有哪些類型？1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，2差異化戰(zhàn)略3集中化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有哪些具體類型？簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，2改進(jìn)設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3材料節(jié)約型成本戰(zhàn)略，4人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。5生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有哪些適用條件與組織要求？1現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激勵。2企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的。3實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少4多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同。5消費者的轉(zhuǎn)換成本很低。6消費者具有較大的降價談判能力成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有什么收益與風(fēng)險?1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益。2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險差異化戰(zhàn)略有哪些具體類型？1產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，2服務(wù)差異化戰(zhàn)略。3人事差異化戰(zhàn)略。4形象差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略有哪些適用條件與組織要求？1實施差異化戰(zhàn)略的外部條件(1)可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價值的。(2)顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多樣的，即顧客需求是與差異的。(3)采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的。(4)技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。2實施差異化戰(zhàn)略的內(nèi)部條件(1)具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。(2)企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望。(3)企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體。(4)很強(qiáng)的市場營銷能力。(5)研究與開發(fā).產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性。(6)企業(yè)要具備吸引高級研究人員.創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施。(7)各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。差異化戰(zhàn)略有什么收益與風(fēng)險?1實施差異化戰(zhàn)略的收益(1)建立起顧客對企業(yè)的忠誠(2)形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙(3)增強(qiáng)了企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力(4)削弱購買商討價還價的能力(5)由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。2實施差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(1)可能喪失部分客戶(2)用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降(3)大量的模仿縮小了感覺得到的差異(4)過度差異化集中化戰(zhàn)略有哪些具體類型？1產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略。2顧客集中化戰(zhàn)略。3地區(qū)集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略有哪些適用條件？答：①具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品。②在相同的目標(biāo)細(xì)分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略。③企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場。④行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模?成長率?獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。集中化戰(zhàn)略有什么收益與風(fēng)險?1集中化戰(zhàn)略的適用條件2集中化戰(zhàn)略的收益。3集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險87?新興產(chǎn)業(yè)的基本特征是什么？1不確定性;2風(fēng)險性;3相對優(yōu)勢性;4一致性;5新企業(yè)的建立及分裂.88.新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)經(jīng)常面臨的問題有哪些？1原材料和零部件的供應(yīng)能力較弱2基礎(chǔ)工作薄弱。3產(chǎn)品銷售困難89?如何選擇新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略？1新興產(chǎn)業(yè)選擇2目標(biāo)市場選擇3進(jìn)入時機(jī)選擇4策略性行動選擇90?成熟產(chǎn)業(yè)的基本特征是什么？1產(chǎn)業(yè)增長速度下降2買方市場形成3產(chǎn)業(yè)盈利能力下降4企業(yè)各職能策略面臨著新的調(diào)整5國際競爭激烈如何選擇成熟產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略？答：①要有自知之明。②要避免進(jìn)入"夾在中間"狀態(tài)。③要防止盲目投資。④不要為了短期利益而輕易地放棄市場份額。⑤要重視工藝改革，不應(yīng)過多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)。⑥要避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力。⑦要重新教育和激勵員工。成熟產(chǎn)業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意什么問題？1要有自知之明2要避免進(jìn)入“夾在中間”狀態(tài)3要防止盲目投資。4不要為了短期利益而輕易地放棄市場份額。5要重視工藝改革，不應(yīng)過多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)6要避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力7要重新教育和激勵員工如何選擇衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略?1領(lǐng)先戰(zhàn)略。2觀望戰(zhàn)略。3抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。4快速退出戰(zhàn)略衰退產(chǎn)業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意什么問題？1客觀分析衰退產(chǎn)業(yè)的形勢;2避免打消耗戰(zhàn);3謹(jǐn)慎采用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略全球性產(chǎn)業(yè)的基本特征是什么?答：①產(chǎn)業(yè)政策和競爭行為。全球性產(chǎn)業(yè)的標(biāo)志是許多國家出現(xiàn)了以本國為基地在世界范圍內(nèi)經(jīng)營的競爭者。尤其在本國之外，競爭分析必將企業(yè)與它們的政府一同考慮。政府的產(chǎn)業(yè)政策可以幫助形成企業(yè)目標(biāo)，提供研發(fā)資金并在許多方面影響企業(yè)個球性競爭地位。②在主要市場上與東道國政府的關(guān)系。全球性競爭中，在主要市場上與東道國政府的關(guān)系成為企業(yè)關(guān)鍵的競爭考慮因素。東道國政府有形形色色的限制可能妨礙全球性企業(yè)的經(jīng)營。在有些產(chǎn)業(yè)中，它們是主要客戶，在另一些產(chǎn)業(yè)中它們的作用更為間接，但潛在影響同樣強(qiáng)大。③系統(tǒng)性競爭。全球產(chǎn)業(yè)的定是其中的企業(yè)將競爭視為全球性的并據(jù)此制定戰(zhàn)略，因此競爭就涉及世界范圍內(nèi)的市場地位?設(shè)備?投資等的協(xié)調(diào)方式。競爭者們的全球戰(zhàn)略通常在目標(biāo)市場.工廠地理位置等方面僅僅部分地重合。從系統(tǒng)的角度來看，要維持戰(zhàn)略平衡，企業(yè)必須在某些特定的市場或地點做出防御性投資以阻止競爭者取得可以完善它們?nèi)虻匚坏膬?yōu)勢因素。④競爭者分析中的困難。在全球性產(chǎn)業(yè)中競爭者分析由于外國企業(yè)的普遍存在和分析系統(tǒng)化關(guān)系的需要而變得非常困難。雖然差別在縮小，但外國企業(yè)的有關(guān)數(shù)據(jù)比本國企業(yè)更難獲得。分析外國企業(yè)還涉及到許多從外部難以理解的制度考慮。如何選擇全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略？（論述5）答：①寬系列的全球競爭。②全球集聚。③國家性集聚。④保護(hù)下的局部市場。⑤跨國聯(lián)合。全球性競爭的發(fā)展趨勢是什么？答：①國家間差別減少。②更積極的產(chǎn)業(yè)政策。③國家對特有資源的認(rèn)識與保護(hù)。④更自由的技術(shù)轉(zhuǎn)移。⑤新的大規(guī)模市場逐漸興起。⑥新興發(fā)達(dá)國家的競爭。市場細(xì)分有幾種模式？1同質(zhì)偏好。即所有消費者具備大致相同的偏好。2分散偏好。即所有消費者的偏好極大，各不相同。3集群偏好。即不同的消費群體有不同的消費偏好，但同一群體的消費偏好大體相同。市場細(xì)分的依據(jù)有哪些？1地理細(xì)分。是指將市場劃分為不同的地理單位。2人口細(xì)分。是按照人口變量對市場進(jìn)行細(xì)分。3心理細(xì)分。是根據(jù)消費者的社會階層.生活方式和個性特征等對市場進(jìn)行細(xì)分。4行為細(xì)分。是根據(jù)消費者對某一產(chǎn)品的知識.態(tài)度.使用情況和反應(yīng)對市場進(jìn)行細(xì)分。市場細(xì)分的有效條件是什么？可衡量性?？捎??？蛇M(jìn)入性?？蓞^(qū)分性?？尚袆有?。市場選擇戰(zhàn)略有幾種模式？單一市場集中化。選擇性專業(yè)化。產(chǎn)品專業(yè)化。市場專業(yè)化。全面進(jìn)入。大規(guī)模定制。市場進(jìn)入有哪幾種方式？強(qiáng)化營銷;一體化營銷;多元化經(jīng)營.如何確定市場進(jìn)入的順序？一般來說，企業(yè)進(jìn)入某個市場，最好一次只進(jìn)入一個細(xì)分市場，并隱藏自己的全盤計劃，這樣，競爭對手就無法知道企業(yè)要進(jìn)入的下一個細(xì)分市場，從而有利于企業(yè)整個進(jìn)入戰(zhàn)略的實現(xiàn)。市場營銷競爭中企業(yè)有幾種角色?市場領(lǐng)導(dǎo)者。市場挑戰(zhàn)者。市場追隨者。市場補(bǔ)缺者。市場領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取何種競爭戰(zhàn)略?1開發(fā)整個市場。2保持現(xiàn)有市場份額。3擴(kuò)大市場份額市場挑戰(zhàn)者應(yīng)采取何種競爭戰(zhàn)略?正面進(jìn)攻。側(cè)翼進(jìn)攻。包圍進(jìn)攻。迂回進(jìn)攻。游擊式進(jìn)攻市場追隨者應(yīng)采取何種競爭戰(zhàn)略?寄生者。有限模仿者。改進(jìn)者市場補(bǔ)缺者應(yīng)采取何種競爭戰(zhàn)略?應(yīng)以避實就虛.集中力量為原則，將目標(biāo)市場指向競爭對手力量相對不足或未注意到的細(xì)分市場，可以是單一補(bǔ)缺，也可以是多種補(bǔ)缺。什么是產(chǎn)品組合戰(zhàn)略？答：產(chǎn)品組合是指企業(yè)向市場提供的全部產(chǎn)品線和產(chǎn)品項目的組合或搭配，它表明企業(yè)經(jīng)營范圍和結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品線是產(chǎn)呂組合中中包含的產(chǎn)品在類，產(chǎn)品項目則指產(chǎn)品大類中各種不同品種.規(guī)格.質(zhì)量和價格的特定產(chǎn)品。產(chǎn)品組合戰(zhàn)略就是決定企業(yè)產(chǎn)品組合的寬度.長度.深度和相關(guān)性的戰(zhàn)略。產(chǎn)品組合寬度是指企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品線（產(chǎn)品大類）的多少，多者為寬，少者為窄；產(chǎn)品組合長度是指企業(yè)所有產(chǎn)品線中產(chǎn)品項目的總和；產(chǎn)品組合深度是指企業(yè)各產(chǎn)品線內(nèi)平均產(chǎn)品項目的多少；產(chǎn)品組合的相關(guān)性是指各產(chǎn)品線生產(chǎn)條件,分銷渠道,最終用途及技術(shù)等方面的關(guān)聯(lián)程度，性質(zhì)相近,容易協(xié)調(diào);反之,則難以協(xié)調(diào).新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略有哪些？1重新確定現(xiàn)有產(chǎn)品成本.質(zhì)量及銷售的組合2對現(xiàn)有產(chǎn)品增加推銷活動，再次實現(xiàn)商品化3對現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行重新組合4改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品，擴(kuò)大效用5采用新技術(shù)，擴(kuò)大產(chǎn)品線。6對現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)新的用途以滲透進(jìn)入新市場。7將改進(jìn)后的產(chǎn)品滲透到新市場，以擴(kuò)展市場。8運用新技術(shù)，在市場上實現(xiàn)多元化經(jīng)營產(chǎn)品生命周期不同階段應(yīng)彩什么營銷戰(zhàn)略？1導(dǎo)入期。營銷戰(zhàn)略重點應(yīng)以傳播產(chǎn)品信息，吸引消費者注意和試用新產(chǎn)品為主2成長期。營銷重心應(yīng)以擴(kuò)大市場為主。3成熟期。成熟期的初期應(yīng)采用成長期的某些策略，市場呈現(xiàn)飽和營銷重點應(yīng)以穩(wěn)住市場為主。4衰退期。企業(yè)可采取維持.集中或收割等戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略有哪些？個別品牌。家庭品牌。大類品牌。企業(yè)名稱與個別品牌并用。品牌延伸。多品牌。品牌重新定位產(chǎn)品定價戰(zhàn)略有哪些？1新產(chǎn)品定價策略。2產(chǎn)品組合定價策略。3折扣與折讓策略。4差別定價策略。5心理定價策略新產(chǎn)品定價戰(zhàn)略有哪些？1受專利保護(hù)的創(chuàng)新產(chǎn)品的定價?？蛇x擇撇脂定價和滲透定價2仿制新產(chǎn)品的定價。可選擇優(yōu)質(zhì)高價.優(yōu)質(zhì)中價.優(yōu)質(zhì)低價.中質(zhì)高價.中質(zhì)中價.中質(zhì)低價.低質(zhì)高價.低質(zhì)中價.低質(zhì)低價分銷戰(zhàn)略有哪些？獨家分銷。密集分銷。選擇性分銷促銷戰(zhàn)略有哪些？1推式策略。廣告活動與宣傳的效果比較低。2拉式策略。企業(yè)常采用密集的廣告活動，配合宣傳與營業(yè)推廣，努力吸引消費者對產(chǎn)品的注意力，建立對品牌的印象，以能產(chǎn)生忠誠性。財務(wù)戰(zhàn)略的任務(wù)是什么？1以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，利用最佳方式籌集企業(yè)所需的資金，實現(xiàn)資金籌集的合理化。2根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計劃的要求，有效分配和調(diào)度資金，確定合理的資金結(jié)構(gòu)，確保資金調(diào)度的合理化和財務(wù)結(jié)構(gòu)的健全化。3在企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營過程中，采取各種必要措施，利用適當(dāng)?shù)呢攧?wù)計劃與控制方法，配合各個職能部門，充分有效地利用各種資金，加速資金周轉(zhuǎn)，講求資金運用的效率化，促進(jìn)企業(yè)的成長。4制定和實施財務(wù)展覽館計劃，確定長期和短期財務(wù)目標(biāo)，在合理籌集，分配和運用資金的同時，力求實現(xiàn)資金收益的最大化。普通股籌資有什么利弊？利：1普通股沒有到期日，不用償還，是企業(yè)永久性的資金，對保證企業(yè)資金的穩(wěn)定性和對低成本資金的需求具有重要意義。2普通股沒有固定的股利支付負(fù)擔(dān)，不存在償付風(fēng)險。3普通股能增加企業(yè)的信譽(yù)，提高企業(yè)的借債能力。弊：1分散企業(yè)的控制權(quán)。2籌集資金的成本較高。3增加發(fā)行普通股，會降低每一普通股的凈收益，從而引起股票市價的波動。優(yōu)先股籌資有什么利弊？利：1優(yōu)先股籌集的資金既具有穩(wěn)定性又具有彈性。2優(yōu)先股股利的支付是固定的，但又具有一定的彈性。3優(yōu)先股作為權(quán)益資金，既增加企業(yè)自有資本的實力，有不會分散企業(yè)的控制權(quán)。弊：優(yōu)先股籌資不利的方面是籌資成本債券高。債券籌資有什么利弊？利：資金成本較低；財務(wù)杠桿作用；控制權(quán)不受影響。弊：風(fēng)險大；籌資的局限性。短期資金有哪幾種籌集方式？商業(yè)信用。銀行信用。應(yīng)付信用長短期籌資結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略有哪幾種?1低風(fēng)險.安全戰(zhàn)略。2低成本.冒險戰(zhàn)略。3低成本.低風(fēng)險戰(zhàn)略投資組合戰(zhàn)略的影響因素有哪些?1盈利與風(fēng)險。2經(jīng)營規(guī)模。3產(chǎn)業(yè)性質(zhì)企業(yè)的利潤分配戰(zhàn)略應(yīng)遵循什么原則？1要滿足企業(yè)利潤的再投資。2穩(wěn)定的股利戰(zhàn)略。3合理的股利基金生產(chǎn)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中居于什么地位？生產(chǎn)的目的是創(chuàng)造最大化的價值，滿足人們的需要，必需進(jìn)行十分有效的管理。從生產(chǎn)與企業(yè)整體發(fā)展方面看，生產(chǎn)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵因素。從生產(chǎn)與其他職能部門關(guān)系看，生產(chǎn)戰(zhàn)略必須協(xié)調(diào)與其他職能戰(zhàn)略之間的關(guān)系制定生產(chǎn)戰(zhàn)略應(yīng)采取哪些步驟?1分析市場競爭地位，了解競爭者生產(chǎn)產(chǎn)品的特性.技術(shù)及采用的戰(zhàn)略。2評估企業(yè)自身的資源.設(shè)備.人力.技術(shù)及產(chǎn)品戰(zhàn)略。3確定企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略目標(biāo)及銷售計劃。4決定企業(yè)應(yīng)發(fā)揮的生產(chǎn)功能。5考慮產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)限制和技術(shù)限制。6制定生產(chǎn)戰(zhàn)略及相關(guān)的計劃與制度。7執(zhí)行生產(chǎn)戰(zhàn)略，控制生產(chǎn)過程，衡量生產(chǎn)業(yè)績和成效,并進(jìn)行信息反饋，修改或調(diào)整生產(chǎn)戰(zhàn)略內(nèi)容。企業(yè)生產(chǎn)中面臨哪些問題與對策?1物料方面的問題與對策。在物料采購過程中，由于內(nèi)部原因和外部糾紛，經(jīng)常給企業(yè)造成損失。對策：(1)制定生產(chǎn)計劃與進(jìn)度計劃(2)估算原材料.零部件的經(jīng)濟(jì)采購批量(3)制定合理的采購規(guī)章.進(jìn)行采購業(yè)務(wù)(4)估算提前期所需要的安全存貨量(5)完善驗收.進(jìn)庫.倉儲及領(lǐng)料制度和財務(wù)處理(6)加強(qiáng)存貨控制與管理(7)改進(jìn)物料運輸及搬運管理(8)建立健全物料采購合同管理制度。制造管理方面的問題與對策。問題：(1)技術(shù)落后，設(shè)備陳舊，造成產(chǎn)品更新緩慢(2)廠址選擇或設(shè)備布置不當(dāng)，造成操作不便，生產(chǎn)不經(jīng)濟(jì)(3)機(jī)器設(shè)備維護(hù)不夠，經(jīng)常發(fā)生故障(4)質(zhì)量管理制度不健全，產(chǎn)品質(zhì)量低劣(5)操作動作不當(dāng)，造成人員作廢或財物損壞(6)工作環(huán)境不佳，造成工作效率低下或發(fā)生意外事故。對策：(1)加快技術(shù)進(jìn)步，實現(xiàn)生產(chǎn)機(jī)械化與自動化(2)合理制定生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)進(jìn)度安排(3)設(shè)計有效的生產(chǎn)程序，調(diào)整現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備的布置(4)進(jìn)行工作分析，實現(xiàn)人機(jī)系統(tǒng)配合(5)制定工作規(guī)范(6)招聘.培訓(xùn)和調(diào)配生產(chǎn)一線人員(7)強(qiáng)化生產(chǎn)作業(yè)追蹤和生產(chǎn)過程的成本控制(8)運用價值工程與價值分析方法，提高產(chǎn)品質(zhì)量.降低成本(9)制定操作標(biāo)準(zhǔn)，衡量評估工作成績，建立相應(yīng)的報酬.獎勵和激勵制度(10)加強(qiáng)工廠安全生產(chǎn)管理研究與開發(fā)戰(zhàn)略有什么意義？1有利于企業(yè)加快產(chǎn)品更新?lián)Q代。2有利于保持企業(yè)競爭優(yōu)勢。3有利于企業(yè)降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益企業(yè)的研究與開發(fā)戰(zhàn)略有哪些類型？1研究與開發(fā)包括科學(xué)技術(shù)基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究,以及新產(chǎn)品.新工藝的設(shè)計和開發(fā)。2對于企業(yè)來講,研究與開發(fā)涉及市場.技術(shù).產(chǎn)品.生產(chǎn).組織等各方面,其中主要是技術(shù).產(chǎn)品和生產(chǎn)方面的研究與開發(fā)?；拘脱芯颗c開發(fā)戰(zhàn)略有哪幾種形式？進(jìn)攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。相機(jī)型研究與開發(fā)戰(zhàn)略滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略有哪幾種形式？高檔戰(zhàn)略?？障稇?zhàn)略。升級戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo)是什么？1根據(jù)企業(yè)中長期發(fā)展的要求，保證其對人力資源總量的需要。2優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，形成合理的人才結(jié)構(gòu)，滿足企業(yè)各層次.各專業(yè)對人才的需要。3提高每個勞動者的素質(zhì)，使之與其崗位工作的要求相適應(yīng)，提高職工隊伍的整體素質(zhì)，發(fā)揮人力資源大整體效能。4努力把人力轉(zhuǎn)化為人才，促進(jìn)每個勞動者都能成才，發(fā)揮他們的積極性.進(jìn)取性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展和進(jìn)步作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略有哪些？1引進(jìn)人才戰(zhàn)略。2借用人才戰(zhàn)略。3招聘人才戰(zhàn)略。4自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略。5定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略。6鼓勵自學(xué)成才戰(zhàn)略人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略有哪些？1人才層次結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。2人才學(xué)科結(jié)構(gòu)的優(yōu)化戰(zhàn)略。3人才職能結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。4人才智能結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。5人才年齡結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略人才的使用戰(zhàn)略有哪些？1任人惟賢戰(zhàn)略。2崗位輪換使用戰(zhàn)略。3臺階提升使用戰(zhàn)略。4職務(wù).資格雙軌使用戰(zhàn)略。5權(quán)力委讓使用戰(zhàn)略。6破格提拔使用戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略的選擇應(yīng)考慮哪些因素？答：①國家有關(guān)勞動人事制度的改革和政策。②勞動力市場和人才市場的發(fā)育狀況。③企業(yè)的人力資源開發(fā)能力。④企業(yè)人力開發(fā)投資水平。⑤社會保障制度的建立情況。市場增長率——相對市場占有率矩陣的橫縱坐標(biāo)是如何確定的？橫坐標(biāo)是某項業(yè)務(wù)的相對市場占有率,代表公司在該業(yè)務(wù)上擁有的實力市場增長率——相對市場占有率矩陣把公司從事的多項業(yè)務(wù)分為哪幾類？問號類。明星類。金牛類。瘦狗類。市場增長率——相對市場占有率矩陣有什么局限性？1兩個難度的片面性。2企業(yè)的銷售量增長和盈利能力不一定正相關(guān)。3公司理想的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不一定要求資金回收和資金投入的平衡新“波士頓”矩陣把經(jīng)營單位分為哪幾類？分散化。專業(yè)化。大量化。死胡同行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣把經(jīng)營單位分為哪幾類？1擴(kuò)張類。其所在象限也稱為“綠燈區(qū)”2維持類。其所在象限也稱為“黃燈區(qū)”3回收類。其所在象限也稱為“紅燈區(qū)”如何應(yīng)用行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣？1確定對每個因素的度量方法。2計算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級值。3確定各個經(jīng)營單位的位置4確定各個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣有什么局限性？等級值計算的主觀性;行業(yè)吸引力評價的模糊性;確定投資優(yōu)先順序的方法不完全實用;戰(zhàn)略建議的籠統(tǒng)性荷蘭皇家——殼牌石油公司的政策指導(dǎo)矩陣把經(jīng)營單位分為哪幾類?不再投資。分期撤退。加速發(fā)展或撤退。密切關(guān)注。不斷強(qiáng)化。資金源泉。發(fā)展。領(lǐng)先地位行業(yè)生命周期各個階段有什么特征？1投入期：增長率較國民生產(chǎn)總值增長更快；消費者基本不滿意或產(chǎn)品只相對不知曉；窄，很少品種；競爭無統(tǒng)一規(guī)則數(shù)量通常增加；占用率無統(tǒng)一規(guī)則通常很分散，且不穩(wěn)定；顧客不穩(wěn)定；進(jìn)入壁壘很小；技術(shù)快速發(fā)展已知技術(shù)很少。2成長期：增長率高于國民生產(chǎn)總值；消費者部分滿意或產(chǎn)品相對不知曉；寬，多樣化；競爭者最多后開始減少；占有率逐漸地集中，并逐漸穩(wěn)定；顧客逐漸地穩(wěn)定；進(jìn)入壁壘較大。成熟期：增長率等于或低于國民生產(chǎn)總值；消費者一般滿意或產(chǎn)品被知曉；寬標(biāo)準(zhǔn)化；競爭者穩(wěn)定或下降；占有率穩(wěn)定；顧客穩(wěn)定；進(jìn)入壁壘很大。衰退期：增長為零或負(fù)增長；消費者滿意或產(chǎn)品早已知曉；窄，如果行業(yè)分散的話則較少；競爭者最少；占有率集中化或很分散，但非常穩(wěn)定；顧客非常穩(wěn)定；進(jìn)入壁壘無吸引力。企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位有哪幾種？支配地位。強(qiáng)大地位。有利地位。防御地位。軟弱地位生命周期分析法提出了什么戰(zhàn)略建議？發(fā)展戰(zhàn)略。有重點地發(fā)展戰(zhàn)略。調(diào)整戰(zhàn)略。退出戰(zhàn)略生命周期分析法有什么局限性?生命周期曲線的抽象性。行業(yè)演變的單一性。生命周期的不可控性。生命周期不同階段適用戰(zhàn)略模式化。顧客價值與生產(chǎn)者價值矩陣有幾種組合？組合A：在提供高于平均水平的PUV的基礎(chǔ)上按高于平均價格的溢價定價。組合B：PUV相對較低，價格超過平均水平。組合C：顧客價值矩陣處于雙高位置，而能力的有效性和效率卻低于行業(yè)的平均水平。組合D：按低的價格提供低的PUV,以低成本提供低水平的有效性。組合E：提供高水平的PUV和極具競爭性的低價格。組合F：提供低PUV而按高價格出售，處于高成本和低競爭力的劣勢地位。戰(zhàn)略選擇的影響因素有哪些？公司過去的戰(zhàn)略。高層管理者對風(fēng)險的態(tài)度。公司環(huán)境。公司文化與權(quán)力關(guān)系。低層管理者或職能部門人員的態(tài)度。競爭者的行為和反應(yīng)。時限的長短。簡述SWOT模型戰(zhàn)略建議？SWOT分析就是企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時，對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢和外部環(huán)境的機(jī)會與威脅進(jìn)行綜合分析，據(jù)以對備選戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)評價，最終達(dá)到選出一種的目的。其依據(jù)企業(yè)的方針列出對企業(yè)發(fā)展有重大影響的內(nèi)部和外部環(huán)境因素，繼而確定標(biāo)準(zhǔn)，對這些因素進(jìn)行評價判定優(yōu)劣勢的大小和外部環(huán)境的好壞，最終形成一個SWOT分析表簡述戰(zhàn)略聚類矩陣的戰(zhàn)略建議。這是由市場增長率和企業(yè)競爭地位兩個坐標(biāo)所組成一種模型，是可供企業(yè)選擇戰(zhàn)略使用的一種指導(dǎo)性模型，它是由小湯普森與斯特里克蘭根據(jù)波士頓矩陣修改而成。戰(zhàn)略選擇模型有什么局限性？三種模型均為概念型模型。三種模型均為規(guī)范型模型。三種模型均為理性型模型。戰(zhàn)略實施有哪些模式？指揮型。變革型。合作型。文化型。增長型企業(yè)采用指揮型戰(zhàn)略實施模式應(yīng)具備什么條件？總經(jīng)理擁有較高的權(quán)威。戰(zhàn)略比較容易實施。準(zhǔn)確快速的信息系統(tǒng)。規(guī)劃人員客觀公正變革型戰(zhàn)略實施模式有什么優(yōu)缺點？這種模式多是從企業(yè)行為角度考慮戰(zhàn)略實施問題，因而比指揮型模式更容易實施。但這種模式并沒有解決指揮型模式存在的各種問題合作型戰(zhàn)略實施模式有什么優(yōu)缺點？由于戰(zhàn)略的制定是建立在集體智慧基礎(chǔ)上的，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可能性。缺點是由于戰(zhàn)略是由不同觀點.不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物,因而有可能使戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性降低,同時仍存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別,仍未能充分調(diào)動全體員工的智慧及積極性。文化型戰(zhàn)略實施模式有什么優(yōu)缺點？使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施迅速，風(fēng)險小，企業(yè)發(fā)展迅速。缺：員工的素質(zhì)較高；企業(yè)文化的掩蓋性；流于形式的可能性大。增長型戰(zhàn)略實施模式有什么優(yōu)缺點？給中層管理人員一定的自主權(quán)，鼓勵他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機(jī)會按照自己的計劃實施戰(zhàn)略。同時，由于中下層管理人員和職工有更直接面對戰(zhàn)略的機(jī)會，可以及時地把握時機(jī)，自行調(diào)整并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。因此，這種模式適合于變化較大的行業(yè)中的大型多元化企業(yè)。戰(zhàn)略實施的影響因素有哪些？組織結(jié)構(gòu)。2.各級領(lǐng)導(dǎo)人員。3.資源分配。4.控制激勵制度。5.信息溝通。6.企業(yè)文化。如何理解戰(zhàn)略實施的權(quán)變與動態(tài)性質(zhì)？答：企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂總是基于一定的環(huán)境條件假設(shè)（預(yù)測）。在戰(zhàn)略的實施中，事情的發(fā)展與原先的假設(shè)有所偏離，遇到一些原先本估計到的或不可能完全估計到的問題總是難免的。戰(zhàn)略的實施過程本身就應(yīng)該是一個解決問題的過程。但，如果情況發(fā)展的變化是如此之大，以致原定的戰(zhàn)略成為不可行（或部分地不可行），需要進(jìn)行較大的調(diào)整，這就成為一個實施中的權(quán)變問題。在這里，有一個掌握分寸的問題。如果在情況發(fā)生不很重要的變化時就對實施原定戰(zhàn)略動搖，缺少堅韌的毅力，將會導(dǎo)致一事無成。但哪果在情況確實發(fā)生重要變化時又不能作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，則將會導(dǎo)致失敗。顯然，關(guān)鍵在于如何衡量情況的變化。組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略實施的重要性體現(xiàn)在哪些方面？1.有效的組織結(jié)構(gòu)規(guī)定了各層次管理者分配和使用企業(yè)資源的權(quán)力，確立了必要的管理控制權(quán)威線，從而明確了企業(yè)各層次管理人員各自的職責(zé)，有利于組織內(nèi)部建立管理控制秩序。2.有效的組織結(jié)構(gòu)規(guī)定了企業(yè)內(nèi)部各單位.各崗位之間的分工合作.從而能夠增強(qiáng)全體成員協(xié)同完成企業(yè)目標(biāo)的可能性。3.有效的組織結(jié)構(gòu)規(guī)定了企業(yè)內(nèi)部各單位.各成員之間的聯(lián)系溝通渠道，從而能夠確保企業(yè)各類信息的準(zhǔn)確.快速傳遞，有利于提高企業(yè)的應(yīng)變能力。組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展有哪些標(biāo)準(zhǔn)？1.產(chǎn)生共同愿景;2.反映企業(yè)的發(fā)展趨勢;3.具備催人奮進(jìn)的精神張力。組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整應(yīng)遵循什么原則？這種適應(yīng)是一種極為復(fù)雜的動態(tài)調(diào)整過程，它要求企業(yè)能一方面加強(qiáng)內(nèi)部管理，另一方面則能不斷推出適應(yīng)性的有效組織結(jié)構(gòu)。因此，適應(yīng)的特殊性決定了這種適應(yīng)不是簡單的線性運動，而是一個循環(huán)上升的過程，企業(yè)組織理論界人士將這一過程稱為適應(yīng)循環(huán)。它明確地指明組織結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的原則。因此，適應(yīng)循環(huán)原則是企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則。與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整工作應(yīng)包括哪些內(nèi)容？1.正確分析企業(yè)目前組織的優(yōu)勢和劣勢，設(shè)計開發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式。2.通過企業(yè)內(nèi)部管理層次的劃分.相應(yīng)的責(zé)權(quán)利匹配和適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄅc手段，確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)。3.為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略的順利實施。為順利實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整，應(yīng)做哪些前期準(zhǔn)備工作？1.確定戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵活動。2.把戰(zhàn)略推行活動劃分為若干單元。3.將各戰(zhàn)略實施活動單元的責(zé)權(quán)利明確化。4.協(xié)調(diào)各戰(zhàn)略實施活動單元的戰(zhàn)略關(guān)系。直線制組織結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)缺點?優(yōu)：機(jī)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一；分工明確，職責(zé)鮮明；對變化多端的環(huán)境可以迅速做出反應(yīng)；容易保持很大的靈活性和創(chuàng)新精神。缺：總經(jīng)理個人責(zé)任很大，容易造成獨斷專行決策一旦失誤,風(fēng)險很大；由于缺乏專業(yè)化分工往往會導(dǎo)致效率損失。職能型組織結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)缺點?優(yōu)：能夠大大提高管理的專業(yè)化程度，利于高層管理者集中控制，維護(hù)主要職能部門的權(quán)威。缺：主要人員過于專業(yè)化且狹隘，職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難，并且容易造成多頭指揮，使下屬部門無所適從，削弱責(zé)任制。職能型組織結(jié)構(gòu)的適用條件是什么？1不確定性低的穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境。2各職能部門的技術(shù)是例行公事的獨立性高的技術(shù)。3企業(yè)規(guī)模為小型或中等規(guī)模。4企業(yè)的目標(biāo)集中于內(nèi)部效率.技術(shù)事業(yè)化和產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)缺點?優(yōu)：1可使最高管理者擺脫日常行政事務(wù)，集中精力研究公司的戰(zhàn)略方針。2事業(yè)部可以發(fā)揮主動性，根據(jù)實際情況及時調(diào)整生產(chǎn)銷售，靈活經(jīng)營，并且可以在事業(yè)部范圍內(nèi)協(xié)調(diào)生產(chǎn).銷售.研究與開發(fā)等方面的力量。3按產(chǎn)品性質(zhì)或市場劃分事業(yè)部，有利于生產(chǎn)的專業(yè)化與協(xié)作。4有利于培訓(xùn)企業(yè)的全面管理人才，因為每個事業(yè)部的負(fù)責(zé)人實際上是經(jīng)歷了企業(yè)的全部管理活動。缺：1各個事業(yè)部都設(shè)置相同的職能部門，造成機(jī)構(gòu)重復(fù)，資源的浪費。2需要較多的管理人員，增加管理的行政費用。3各個事業(yè)部容易產(chǎn)生獨立傾向，或者相互競爭，從而損害了整個公司的利益事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的適用條件是什么？1變化比較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境2企業(yè)規(guī)模很大，往往是多元化公司。3各個事業(yè)部所采用的技術(shù)獨立程度比較高，甚至互不相關(guān)。4公司重視對外作用.適應(yīng)性和顧客滿意的目標(biāo)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)缺點?優(yōu)：不會因特殊的臨時任務(wù)而打亂了日常管理工作，只任命一個或幾個領(lǐng)導(dǎo)者就可以把任務(wù)很好地完成，同時這種組織結(jié)構(gòu)運用靈活，節(jié)省人力，便于組織各個部門之間的協(xié)作。缺：存在著多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象，常常使有關(guān)人員無所適從，同時，縱向.橫向組織之間的沖突往往不可避免，這樣就大大降低了組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定型，并且難以分清各個部門的實際業(yè)績大小，從而也就難以真正實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略創(chuàng)新體現(xiàn)在哪些方面？1.組織軟化的趨勢。2.建立混合型組織結(jié)構(gòu)。3.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有什么特點?1整個組織分為技術(shù)與非技術(shù)兩大部門。技術(shù)部門有研發(fā).生產(chǎn).市場營銷.高技術(shù)等；而非技術(shù)部門包括戰(zhàn)略.人力資源和財務(wù)等方面。2.網(wǎng)絡(luò)中使技術(shù).資金.信息三流程得以分離。3.網(wǎng)絡(luò)組織的控制是間接控制，且保持單向的責(zé)權(quán)利，一個中心只有一個經(jīng)理，通過合同管理，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)。4.具有更大的靈活性，結(jié)點是根據(jù)市場.項目的要求而結(jié)成，具有動態(tài)特征，使高效率得以保證。5.有利于經(jīng)營.協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動每位管理者的積極性，而且有高附加值的保證。戰(zhàn)略與資源有什么關(guān)系？1.資源對戰(zhàn)略的保證作用。2.戰(zhàn)略促使資源的有效利用。3.戰(zhàn)略可促使資源的有效儲備。影響資源有效配置的因素有哪些?1.資源保護(hù)機(jī)制，2.個人價值偏好。3.互惠的政治交易。4.戰(zhàn)略的不確定性。如何分配人力資源？1.為各個戰(zhàn)略崗位配備管理和技術(shù)人才，特別是對關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人物的選擇。2.為戰(zhàn)略實施建立人才及技能的儲備，不斷為戰(zhàn)略實施輸送有效的人才。3.在戰(zhàn)略實施過程中，注意整個隊伍的綜合力量搭配和權(quán)衡。資金資源的分配可以通過哪幾種預(yù)算方式？1零基預(yù)算2規(guī)劃預(yù)算。3比例預(yù)算。4產(chǎn)品生命周期預(yù)算。如何構(gòu)筑資源的動態(tài)相乘效果?1.企業(yè)在戰(zhàn)略抉擇上，應(yīng)選擇無形資源較易積累的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。2戰(zhàn)略設(shè)計不能忽視動態(tài)的企業(yè)活動的階段和程序。3.為了實現(xiàn)動態(tài)相乘的良性循環(huán)，有必要在現(xiàn)在選擇一些表面上不合理.在一定程度上缺乏資源保證的戰(zhàn)略，這樣有助于培育企業(yè)內(nèi)在動力，反其道而行之，?？色@得意料不到的成功。企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略家有什么聯(lián)系與區(qū)別？一.內(nèi)涵相同。企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略家的生成基礎(chǔ)都是企業(yè)，都是為了企業(yè)發(fā)展而進(jìn)行的一系列經(jīng)營管理決策活動。從工作職能上來看，企業(yè)家和企業(yè)戰(zhàn)略家大體相同。二.外延不同。1對企業(yè)民展的觀念不同。2工作重點不同。3知識結(jié)構(gòu)要求不同。4二者的素質(zhì)不同。'企業(yè)戰(zhàn)略家應(yīng)具備什么素質(zhì)？1思想素質(zhì)。2政治素質(zhì)。3技能素質(zhì)。4心理素質(zhì)。5生理素質(zhì)。企業(yè)戰(zhàn)略家應(yīng)具備什么才能？1戰(zhàn)略思維。2組織用人。3控制協(xié)調(diào)。4。應(yīng)變創(chuàng)新。如何培養(yǎng)企業(yè)戰(zhàn)略家？1觀念上認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)發(fā)展的重要性;2.完善企業(yè)形態(tài),是企業(yè)戰(zhàn)略家生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。3.造就企業(yè)戰(zhàn)略家;4掌握科學(xué)的學(xué)習(xí)方法勇于實踐并在實踐中總結(jié)經(jīng)驗。企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間有幾種適應(yīng)情況？1一致。2潛在一致。3不很協(xié)調(diào)。4很不一致。如何重建企業(yè)文化？1企業(yè)文化重建是項系統(tǒng)工程，漸進(jìn)式比激進(jìn)式更易成功。二，根據(jù)新戰(zhàn)略的要求選擇適宜的企業(yè)文化類型。三，必須對物質(zhì)層.制度層和精神層三個結(jié)構(gòu)層次的文化進(jìn)行全面重建。技術(shù)創(chuàng)新具有什么特征？1不確定性。2時滯性3復(fù)雜性4累積性5不連續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新有哪些方式？1組合創(chuàng)新，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新包括產(chǎn)品技術(shù)和產(chǎn)品生產(chǎn)工藝技術(shù)兩個方面的創(chuàng)新。2同步創(chuàng)新。這是指創(chuàng)造條件使與某一技術(shù)創(chuàng)新主題相關(guān)的其他領(lǐng)域的技術(shù)專長同步化，以便使這些技術(shù)能夠相互“碰撞”，從而有利于技術(shù)創(chuàng)新或解決技術(shù)上的難題。技術(shù)創(chuàng)新需要哪些保證？1資金支持2設(shè)立創(chuàng)意中心3培育有助于技術(shù)創(chuàng)新的的文化。核心能力整合有哪些方式？1技術(shù)復(fù)合。這是指在不影響原有個別技術(shù)特性的前提下，把兩種或兩種以上的技術(shù)結(jié)合在一個系統(tǒng)里。2技術(shù)融合。技術(shù)融合是指結(jié)合兩種或兩種以上新技術(shù)而開創(chuàng)出一項嶄新的技術(shù)。3功能性組合。功能性組全即把技術(shù)方面的核心能力與其他方面的核心能力進(jìn)行有機(jī)組合,從而發(fā)揮整體核心能力的優(yōu)勢。核心能力整合有什么要求？1識別已有的核心能力。2突破戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的限制。簡述戰(zhàn)略控制的必要性。戰(zhàn)略失效的原因有哪些？1企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；2戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞反饋受阻；3戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口；4用人不當(dāng)，主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；5公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯誤；6企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應(yīng)等。戰(zhàn)略控制有哪幾個層次與類型?1戰(zhàn)略控制。通常有避免型控制.跟蹤型控制.開關(guān)型控制和后饋型控制。2作業(yè)控制。通常有財務(wù)控制.生產(chǎn)控制.銷售規(guī)?？刂?質(zhì)量控制和成本控制。戰(zhàn)略控制與作業(yè)控制有什么區(qū)別?1執(zhí)行主體不同。2戰(zhàn)略控制具有開放性，業(yè)務(wù)控制具有封閉性。3控制目標(biāo)不同。4控制目的不同。戰(zhàn)略控制有什么特征？1漸進(jìn)性。企業(yè)的戰(zhàn)略是逐步形成的。2交互性。現(xiàn)代企業(yè)面臨環(huán)境控制因素的多樣性和相互依賴性，決定了企業(yè)必須與外界信息來源進(jìn)行高度適應(yīng)性的互相交流。3系統(tǒng)性。有效的戰(zhàn)略一般是從一系統(tǒng)制定戰(zhàn)略的子系統(tǒng)中產(chǎn)生的。戰(zhàn)略控制應(yīng)遵循什么原則？1確保目標(biāo)原則。2適度控制原則。3適機(jī)控制原則。4優(yōu)先控制原則。5例外控制原則。6適應(yīng)性原則。7激勵性原則。8信息反饋原則。戰(zhàn)略控制的條件是什么？1完整的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃。2健全的組織機(jī)構(gòu)。3得力的領(lǐng)導(dǎo)者。4優(yōu)良的企業(yè)文化戰(zhàn)略控制過程包括哪些環(huán)節(jié)？確定評價指標(biāo).評價環(huán)境變化.評價實際效果.戰(zhàn)略調(diào)整或變革。公司經(jīng)營業(yè)績的評價指標(biāo)有哪些?1投資收益率2附加價值指標(biāo)3股東價值4高層管理人員的評價指標(biāo)5關(guān)鍵表現(xiàn)域指標(biāo)。事業(yè)部經(jīng)營業(yè)績的評價指標(biāo)有哪些？企業(yè)可以運用各種技術(shù)評估和控制事業(yè)部.戰(zhàn)略經(jīng)營單位和職能單位的經(jīng)營業(yè)績。如果企業(yè)由多個戰(zhàn)略經(jīng)營單位或事業(yè)部組成，可以使用多種與評估整個企業(yè)經(jīng)營業(yè)績一樣的指標(biāo)，但對于獨立而特殊的職能部門，如研究開發(fā)部門，企業(yè)可以建立責(zé)任中心，以便對其進(jìn)行專門的評價。如何評價企業(yè)環(huán)境的變化？1企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢是否依然是優(yōu)勢？2企業(yè)是否有新的優(yōu)勢？如果有，有那些？3企業(yè)內(nèi)部的劣勢是否依然是劣勢？4企業(yè)是否有新的劣勢？如果有，有哪些？5企業(yè)外部的機(jī)會是否依然是機(jī)會？6企業(yè)是否有新的機(jī)會？如果有，有哪些？7企業(yè)外部的威脅是否依然是威脅？8企業(yè)是否有新的威脅？如果有，有哪些？形成戰(zhàn)略實施的實況與戰(zhàn)略實施計劃之間差點的原因是什么？1環(huán)境變化2短期化行為3目標(biāo)移位。常見的戰(zhàn)略調(diào)整方法有哪些？1常規(guī)戰(zhàn)略變化2有限的戰(zhàn)略變化。3徹底的戰(zhàn)略變化。4企業(yè)轉(zhuǎn)向。戰(zhàn)略變革管理應(yīng)遵循什么程序?變革力量分析.確定戰(zhàn)略變革的需要.判斷分析問題.變革策略的選擇.變革計劃的實施.變革的評價和控制，如何分析戰(zhàn)略變革的力量？1市場的變化2技術(shù)的變化。3環(huán)境的變化。4內(nèi)部力量。戰(zhàn)略變革時機(jī)有幾種選擇？1提前性變革。這是一種正確的變革時機(jī)選擇。2反應(yīng)性變革。在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)。3危機(jī)性變革。這時企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。戰(zhàn)略變革的阻力有哪些？1影響戰(zhàn)略變革的慣性力量。從管理部門的偏好.管理風(fēng)格和企業(yè)文化三個方面來進(jìn)行分析。2對變革有意識的阻力。主要來自有些人反對戰(zhàn)略變革的必要性及性質(zhì)，有些人對變革缺乏承受能力，有些人出于個人利益或集團(tuán)利益。在戰(zhàn)略變革中如何實施參與管理?1壓力和覺醒階段。2干預(yù)和重定方針階段。3調(diào)查分析階段。4干預(yù)和承諾階段。5實驗和探索階段。6。接受階段。戰(zhàn)略選擇常見的有哪些？答：①SWOT分析模型。②戰(zhàn)略選擇矩陣。③戰(zhàn)略聚類模型。④戰(zhàn)略選擇模型的局限性。分析財務(wù)能力主有哪幾類指標(biāo)?答：①收益性指標(biāo)。分析收益性指標(biāo)，目的在觀察企業(yè)一定時期的收益及獲利能力，主要指標(biāo)含義及計算公式。②安全性指標(biāo)。安全性指的企業(yè)經(jīng)營的安全程度，也可說是資金調(diào)度的安全性。③流動性指標(biāo)。分析流動性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)一定時期內(nèi)資金周轉(zhuǎn)狀況，掌握企業(yè)資金的運用效率。④成長性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營能力的發(fā)展變化趨勢，一個企業(yè)即使收益性高，但成長性不好，也就表明其未來盈利能力下降。因此，以發(fā)展的眼光看企業(yè)，動態(tài)地分析企業(yè)財務(wù)資料，對戰(zhàn)略制定來說特別重要。計算這類指標(biāo)比較簡單，即將前期指標(biāo)作分母，本期指標(biāo)作分子，求得增長率。⑤生產(chǎn)性指標(biāo)。分析生產(chǎn)性指標(biāo)，目的有于了解在一定時期企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力.水平和成果的分配。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則？答：①關(guān)鍵性原則。這一原則要求企業(yè)確定的戰(zhàn)略目標(biāo)必須突出有關(guān)企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵問題，有關(guān)企業(yè)的全局問題，切不可把次要的戰(zhàn)略目標(biāo)作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以免濫用企業(yè)資源而因小失大。②平衡性原則。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，需要進(jìn)行三種平衡:A不同利益之間的平衡。B近期需要和遠(yuǎn)期需要之間的平衡。C總體戰(zhàn)略目標(biāo)與職能戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡。③權(quán)變性原則。由于客觀環(huán)境變化的不確定性，預(yù)測的不準(zhǔn)確性，因此在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，應(yīng)制定多種方案。三.論述題試述企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程？答：戰(zhàn)略管理過程包括戰(zhàn)略分析.戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施三個環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略分析是指對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，這是戰(zhàn)略管理的第一步。外部環(huán)境分析。企業(yè)面臨的外部環(huán)境主要有三類，一是宏觀環(huán)境，二是產(chǎn)業(yè)環(huán)境，三是競爭環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境分析。企業(yè)內(nèi)部的各種環(huán)境因素，一般可分為三類，一是企業(yè)資源條件，二是企業(yè)的戰(zhàn)略能力，三是核心能力分析，核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的要素作用力，具體地說是組織的集體學(xué)習(xí)能力和集體知識，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技術(shù)以及如何將多種技術(shù).市場趨勢和開發(fā)活動相結(jié)合的知識。戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定。根據(jù)戰(zhàn)略分析的結(jié)果，企業(yè)首先應(yīng)確定自己的使命，即企業(yè)對自己的經(jīng)營范圍?市場目標(biāo)進(jìn)行概括描述。企業(yè)使命是一個企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因和目的，為一個企業(yè)提供了一種原則.方向和哲學(xué)。要制定正確的企業(yè)戰(zhàn)略，僅僅有明確的企業(yè)使命脈還不夠，還必須把這些共同的愿望和良好的構(gòu)想轉(zhuǎn)化成各種戰(zhàn)略目標(biāo)。如果一個企業(yè)沒有合適的戰(zhàn)略目標(biāo)，則勢必使企業(yè)戰(zhàn)略管理活動陷入盲目的境地。戰(zhàn)略制定。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定提供了堅實的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略制定主要包括公司戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略主要解決企業(yè)的經(jīng)營范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，即規(guī)定企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的行業(yè)，明確企業(yè)的性質(zhì)和所從事的事業(yè)，確定企業(yè)以什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足哪一類顧客的需求。公司戰(zhàn)略可分為成長型戰(zhàn)略?穩(wěn)定型