合作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

1第一章合作的成功因素(1)結(jié)論是，每一上伙伴關(guān)系都有其獨(dú)特的成功因素，這跟公司獨(dú)特的環(huán)境有關(guān)聯(lián)。但是，當(dāng)我被凸顯出來(lái)。其中有三個(gè)共同的因素，屢見(jiàn)于每個(gè)成功的伙伴關(guān)系中，我們稱之為貢獻(xiàn)、親貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)一詞用以描述伙伴間能夠創(chuàng)造具體有效的成果。成功的伙伴關(guān)系可以提高生親密成功的伙伴關(guān)系超越了交易關(guān)系而達(dá)到相當(dāng)程度的緊密度，這種緊密的結(jié)合在舊式的買(mǎi)方——賣方模式中是無(wú)法想像的。親密一詞極具挑逗性，讓人聯(lián)想到人們之間彼此的耳鬢廝磨；然而就商業(yè)往來(lái)而言，成功的伙伴關(guān)系確實(shí)是如此。何達(dá)到的方法，必須有生動(dòng)的想像。貢獻(xiàn)、親密與遠(yuǎn)景是伙伴關(guān)系成功的關(guān)鍵因素。以下就讓我們—一深入探討。一貢獻(xiàn)作的形態(tài)、重新設(shè)計(jì)組織界限以賦予商業(yè)合作伙伴更佳的生產(chǎn)力等作為下，伙伴關(guān)系打開(kāi)了讓惠而浦新產(chǎn)品上市的時(shí)間比原先的設(shè)計(jì)流程縮短了數(shù)月之久。所以簡(jiǎn)單的說(shuō)，伙伴關(guān)系是讓貢獻(xiàn)最大化的利器。也做得到。例如，在傳統(tǒng)的買(mǎi)賣關(guān)系下，仍可以藉由單方面的變革來(lái)產(chǎn)生漸進(jìn)式的貢獻(xiàn)；你有公司可以靠著一種固定的產(chǎn)品打遍天下而能存活至今，一千零一種選擇的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去；結(jié)關(guān)系。提高產(chǎn)品價(jià)值。同時(shí)由于這種行動(dòng)是單方面的，所以能附加的價(jià)值也就多所受限。相反地，在成功的伙伴關(guān)系的貢獻(xiàn)中，有三項(xiàng)放諸不同產(chǎn)業(yè)皆準(zhǔn)的基本性質(zhì)：l、伙伴關(guān)系中的兩方團(tuán)體都是為了提高貢獻(xiàn)而作了改變和只由一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)商單方鮮果的腐敗增加了一些貢獻(xiàn)。但是如果拿來(lái)與伙伴雙方重新設(shè)計(jì)合作方式后所能達(dá)到的重大貢獻(xiàn)——諸如更迅速、便宜、具效率的配銷系統(tǒng)相比的話，那就不夠了。開(kāi)啟了這個(gè)位于組織界限上的生產(chǎn)力寶庫(kù)后，伙伴雙方可以不斷地節(jié)省相當(dāng)可觀的設(shè)計(jì)2時(shí)間、配送成本、運(yùn)送時(shí)間并改善產(chǎn)品品質(zhì)。這并不是在買(mǎi)賣關(guān)系中常見(jiàn)的“附加價(jià)值”意開(kāi)發(fā)了一個(gè)新的生產(chǎn)力之源。一家英國(guó)合約出版商史密斯(W．H．Smith)公司的銷售經(jīng)理布時(shí)，你們可以將流程從他們那邊整個(gè)移到我們公司客戶組織內(nèi)部的管理重?fù)?dān)，而把這些事情攬?jiān)谏砩稀＿@樣我們便提供了客戶更多的價(jià)值?！彪p方的改變是伙伴關(guān)系能獲得貢獻(xiàn)的基本起點(diǎn)。當(dāng)雙方都愿意重新思考合作的新模式時(shí)，成果通常是相當(dāng)可觀的。2、更公平地分享所增加的總合利潤(rùn)當(dāng)供應(yīng)商做了某些改變以提高附加價(jià)值的同時(shí)(例如添置果園公司的冷藏柜)，總得有人犧牲一部分利潤(rùn)來(lái)負(fù)擔(dān)改變的成本；通常，這些成本都轉(zhuǎn)嫁在供應(yīng)商身上。而供應(yīng)商本身也希望這些投資可以在顧客忠誠(chéng)度、延長(zhǎng)合約與更好的因之一)。在在許多產(chǎn)業(yè)中卻被認(rèn)為是基本服務(wù)的一部分。產(chǎn)品品質(zhì)也成了一種基本的期望而非額外的紅利。10多年前因?yàn)閾碛幸惠v性能穩(wěn)定、結(jié)構(gòu)穩(wěn)固的車子，而多付10％－20％的額外價(jià)錢(qián)是稀松平常的事，但現(xiàn)在這種附加價(jià)值即使是在一輛普通配備的車型上，也被視為是一種基本的期望。愈來(lái)?yè)?dān)附加價(jià)值的部分而爭(zhēng)議不休。對(duì)供應(yīng)商而言這不啻是一場(chǎng)苦戰(zhàn)，而在上述傳統(tǒng)形式下的輸不會(huì)是在同一塊餅上為了吐出誰(shuí)的部分而爭(zhēng)議不休。掉整個(gè)客戶。供應(yīng)商常常為了客戶關(guān)系中善變的本質(zhì)而苦惱，但是事實(shí)確是如此——買(mǎi)賣關(guān)系通常充滿變化且不堪一擊。相反地，伙伴關(guān)系提供了一種真正持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。讓我們?cè)倩氐焦麍@公司的案例來(lái)看看差別何在。競(jìng)爭(zhēng)者可能也能做到簡(jiǎn)單的產(chǎn)品量身設(shè)計(jì)，例如提早載運(yùn)；甚至再困難些，競(jìng)爭(zhēng)者也可以。想出冷藏柜的想法。這里的限制因素主要是在財(cái)務(wù)方處理訂戶電話、配送以及記帳等事宜，競(jìng)爭(zhēng)者就很難將你取而代之了，理由是：細(xì)節(jié)有深人了解才行。方都不會(huì)輕易嘗試。簡(jiǎn)單地說(shuō)，透過(guò)伙伴關(guān)系，你為客戶創(chuàng)造貢獻(xiàn)的能力帶給來(lái)你具有競(jìng)爭(zhēng)力的堅(jiān)實(shí)利益。3同樣地，客戶也從這種伙伴關(guān)系中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第一章合作的成功因素(2)(二)親密IBM與該公司內(nèi)部機(jī)要的采購(gòu)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)會(huì)議，希望藉此影響IBM的要求，同時(shí)也敦促自己提高符合這些需求的能力。一家英國(guó)的配銷專業(yè)商一科瑞(MeGreogorCory)就曾與顧客進(jìn)行廣泛的、以未來(lái)需求為導(dǎo)向的商業(yè)會(huì)談，以手中獲得大和約。親密與供應(yīng)商——客戶形態(tài)的傳統(tǒng)商業(yè)交易關(guān)系截然不同。想想這里面真正包涵的意義：麥道應(yīng)允其伙伴供應(yīng)商達(dá)福航空組裝新的MD－95機(jī)型，這也意味著將其事業(yè)的部分核心交到另一個(gè)公司手中；IBM的主要供應(yīng)商則等于為自己簽發(fā)采購(gòu)單。之前的出版商史買(mǎi)賣關(guān)系的利益觀點(diǎn)來(lái)看，這種信賴程度之深是夠駭人的了。要如何在組織間建立與維持這須具備基本忠實(shí)與強(qiáng)烈道德感；更重要的是，組織之間必須一起學(xué)習(xí)，為伙伴關(guān)系的總體利益而行事。但對(duì)許多企業(yè)而言，這正與他們習(xí)以為常的做生意方法迥然不同。但是讓伙伴關(guān)系間的親密有別于傳統(tǒng)交易關(guān)系不僅只是信賴，還需專注于共同的利益。比傳統(tǒng)的買(mǎi)賣關(guān)系更需要組織各層面全方位的信息共享，由伙伴雙方定期分享事業(yè)與策略規(guī)共享信息呈現(xiàn)出清晰的遠(yuǎn)景，也提供在企業(yè)問(wèn)題的貢獻(xiàn)來(lái)源。度，而非廣度。個(gè)團(tuán)隊(duì)本身-有自己的生命，而且與成員的原公司幾乎毫無(wú)關(guān)聯(lián)。親密是成功伙伴關(guān)系中相當(dāng)關(guān)鍵、但也是不容易達(dá)到要素。第一章合作的成功因素(3)(三)遠(yuǎn)景當(dāng)公司完成結(jié)合貢獻(xiàn)與親密的浩大工程后，會(huì)赫然發(fā)現(xiàn)自己已具備了無(wú)可抵擋的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)這場(chǎng)競(jìng)賽中我們已領(lǐng)先了數(shù)光年之遙?！比〉眠@兩個(gè)要件后，你可能已經(jīng)發(fā)展出一套明確且4統(tǒng)交易關(guān)系可及。新的潛在商機(jī)帶來(lái)了興奮與熱忱，也伴隨著風(fēng)險(xiǎn)與不確定性。誠(chéng)如NECDaviMontanero而是企業(yè)自上到下徹底的改變?！被锇殛P(guān)系對(duì)于供應(yīng)商與客戶雙方都有劇烈且深遠(yuǎn)的影響，因此絕對(duì)需要有一個(gè)清晰的指引方向，并對(duì)于所追求的目標(biāo)有明確的遠(yuǎn)景。在最極端的情況下，遠(yuǎn)景可以徹底轉(zhuǎn)化伙伴雙方的組織，引導(dǎo)出一個(gè)在獨(dú)立情況下絕對(duì)無(wú)法達(dá)成的潛在機(jī)會(huì)。當(dāng)英特爾(Intel)的設(shè)計(jì)能力與應(yīng)用材料(AppliedMaterials)的制造接主張藉由更緊密的合作促使組織改進(jìn)效率，并增進(jìn)雙方利益。只要有這樣的一個(gè)遠(yuǎn)景存在忙于日?，嵤碌幕锇閭兲峁┮粋€(gè)指引方針。第一章合作成功的因素(4)(四)陷阱：過(guò)分倚賴其一遠(yuǎn)景三個(gè)因素都具備時(shí)，伙伴關(guān)系就無(wú)往不利。力，但與你并沒(méi)有任何親密的關(guān)系呢？反之亦然。如果很不幸地，我們的研究顯示，如果三個(gè)因素有一個(gè)有所不足，可以藉由改善或提高另一個(gè)的成效來(lái)彌補(bǔ)嗎？，伙伴關(guān)系將無(wú)法持續(xù)太久。當(dāng)然一開(kāi)始時(shí)你可能三者無(wú)法兼?zhèn)?，但是長(zhǎng)久而言，我們未曾見(jiàn)過(guò)素兼具的重要性當(dāng)一回事的話，將很容易誤入重重困難中個(gè)人電腦的運(yùn)用，身具技術(shù)的供應(yīng)商為其顧客帶來(lái)了近乎傳奇的生產(chǎn)力與變革。如果沒(méi)有信自動(dòng)化技術(shù)，私人公司是否能生存？答案是：也許不。。他向我們抱怨他共事數(shù)年之久的技術(shù)主管時(shí)，說(shuō)道：系，想想與他們相處的經(jīng)驗(yàn)，這真是個(gè)笑話。如果有一天有其他人可以帶來(lái)更好的東西，也許我們馬上會(huì)撤掉他們。這個(gè)供應(yīng)商并不值得與之成為伙伴。他的觀點(diǎn)是一個(gè)客戶對(duì)采取產(chǎn)品導(dǎo)向、熱衷追求高貢獻(xiàn)供應(yīng)商最常有的看法。盡管有所貢獻(xiàn)，許多這類的供應(yīng)商卻無(wú)法自伙伴關(guān)系中汲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，除非他們懂得將產(chǎn)品的領(lǐng)先地客戶關(guān)系的銷售人員。他們不一定真正做到像我們所定義過(guò)的伙伴關(guān)系間的親密，但與顧客的淵源卻相當(dāng)深厚，而且對(duì)客戶的了解既深且廣。他們業(yè)已創(chuàng)造高度的信任，并在業(yè)界享有能為客戶緊密著想的名聲。如果他們的產(chǎn)品具有一定水準(zhǔn)而且服務(wù)相當(dāng)周到的話，可能只會(huì)5被一種競(jìng)爭(zhēng)者攻擊，而這種競(jìng)爭(zhēng)者必須有很強(qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品與報(bào)價(jià)才行。在“銷售”的環(huán)境中，這些技巧熟練的銷售人員成功了，并且看來(lái)似乎足以應(yīng)付未來(lái)的挑戰(zhàn)。其他的東西，因?yàn)橛H密本身被誤認(rèn)為是一個(gè)目的。貝克鐵的副總麥克伊漢頓(D論及其公司與客戶伊士曼(Ea--stman)往來(lái)所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)，讓我們更確定親密本身不能被他說(shuō)：剛開(kāi)始我們花了很多時(shí)間討論信任，但不久后，我發(fā)現(xiàn)不需要在會(huì)議中花大多時(shí)間討論這個(gè)問(wèn)題。因?yàn)橐舜嘶ハ嘈湃?，不能光用嘴巴說(shuō)說(shuō)就可達(dá)到，必須有所行動(dòng)才行，也許還需要一些時(shí)間。我們與伊士曼的關(guān)系一向不錯(cuò)，我們認(rèn)為彼此信任才能讓我們?yōu)樗麄兲峁└嗟膬r(jià)值。價(jià)值的產(chǎn)生。如果光靠親密，而洞察不出價(jià)值的遠(yuǎn)景何在。也沒(méi)有將其化為真實(shí)貢獻(xiàn)的話，應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一家特殊合成薄板公司的銷售副總帶給我們一個(gè)例子：開(kāi)發(fā)出這種新薄板時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)其非常適合作為紙制容器的襯墊，然后這種紙制容器可愈多，以致整個(gè)計(jì)劃從未能付諸實(shí)行。讓人信賴，也沒(méi)有任何展現(xiàn)貢獻(xiàn)的記錄，它是無(wú)法成功的。第二章伙伴的選擇(1)第一節(jié)伙伴選擇的有效準(zhǔn)則我們?cè)蛎恳粋€(gè)接受訪談的對(duì)象詢及一個(gè)問(wèn)題：“你用以選擇合適伙伴的準(zhǔn)則為何？”結(jié)果我們總共聽(tīng)到了80種不同的、有時(shí)甚至是完全相反的答案，范圍之廣泛如：必須與想要共同結(jié)為伙伴的對(duì)象間有共享的遠(yuǎn)景”到“我們只和每年有會(huì)超過(guò)75萬(wàn)美元生意的客戶的答案。人可以全部應(yīng)用這一大串的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)要選擇合適伙伴的供應(yīng)商而言，它們不僅是需要正確的選擇準(zhǔn)則而已，更要緊的是要有一組可以運(yùn)用的準(zhǔn)則來(lái)提供核心的模式——一個(gè)可以依循而且能實(shí)際行動(dòng)的架構(gòu)。6準(zhǔn)，一般而言，好的選擇準(zhǔn)則有兩種重要的特征：皆輸。一個(gè)好的選擇標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該與決策的成敗緊密相關(guān)。其次，這些選擇標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過(guò)整合后，必須形成一組完整、可掌握的決策條件。例如，假使須祈禱所欠缺的并不是該情境下最重要、最關(guān)鍵的一環(huán)。否則，如此一來(lái)剩下80％的條件也變得無(wú)法掌握。在這種情形下，個(gè)別的選擇標(biāo)準(zhǔn)可能都相當(dāng)不錯(cuò)，但總合來(lái)看，由于不夠整而且可掌握的全貌。不難，但總有另一個(gè)可能會(huì)更具挑戰(zhàn)性。為伙伴關(guān)系提出先決條件并不難，每個(gè)有建立伙伴難得多——這必須兼顧周延性，也必須對(duì)于哪個(gè)機(jī)會(huì)能提供成功伙伴關(guān)系的潛力完全掌握。一個(gè)全面性的觀點(diǎn)，讓人們可以據(jù)此深入其境，為潛在的伙伴關(guān)系規(guī)劃詳細(xì)謀略？”這才是而盡管不同組織間對(duì)于伙伴選擇標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用上會(huì)有所差異，但對(duì)于成功伙伴企業(yè)在選擇決定供應(yīng)商——客戶的關(guān)系能夠順利地轉(zhuǎn)型成為伙伴關(guān)系：l、創(chuàng)造貢獻(xiàn)的潛能。是否能自伙伴關(guān)系中創(chuàng)造真正、獨(dú)特的價(jià)值，而這是在傳統(tǒng)的供應(yīng)商——客戶關(guān)系形態(tài)下所無(wú)法達(dá)成的？3、有利伙伴關(guān)系的環(huán)境。客戶的購(gòu)買(mǎi)模式或態(tài)度是否適合進(jìn)行伙伴關(guān)系？4、與供應(yīng)商目標(biāo)的一致。該伙伴關(guān)系是否與客戶自己的全方向或市場(chǎng)策略一致？是一個(gè)好的預(yù)兆?？傮w來(lái)看，這4個(gè)條件構(gòu)成評(píng)估潛在伙伴的絕佳評(píng)選工具。第二章伙伴的選擇(2.1)第二節(jié)創(chuàng)造貢獻(xiàn)的潛能題就是：如果答案是否定的，伙伴關(guān)系就沒(méi)有成功的機(jī)會(huì)，因?yàn)檫t早會(huì)有人問(wèn)：“為什么要多此一舉？”；另一方面，如果答案是肯定的——亦即很明顯地能經(jīng)由伙伴關(guān)系創(chuàng)造貢獻(xiàn)，就可為締結(jié)伙伴關(guān)系立下厚實(shí)的基礎(chǔ)。再也沒(méi)有其他準(zhǔn)則能夠比得上貢獻(xiàn)與伙伴關(guān)系實(shí)現(xiàn)的密切相關(guān)了。如同美國(guó)資料公司(U．S．Data)全球行銷副總裁肯南(JohnKeenan)指出：除非從伙伴關(guān)系中真能得到相當(dāng)特別的成效，否則能夠作為主要供應(yīng)商的我們就已經(jīng)很7公共煤氣與電力服務(wù)公司配銷系統(tǒng)副總裁邦尼(BILLBUDNER)，在論及他們與供應(yīng)商歐科奈之間的伙伴關(guān)系時(shí)，也發(fā)表了類似的看法：大的投資。因此除非真的具有重大商業(yè)上的意義，否則沒(méi)必要投注這么大。也就是說(shuō)，伙伴關(guān)系必須提供無(wú)法從傳統(tǒng)關(guān)系中獲得的額外價(jià)值。這是個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的世界，你只能與少數(shù)幾個(gè)根本不值得提出來(lái)。當(dāng)然，最大的關(guān)鍵在于判斷伙伴關(guān)系是否具備足夠的貢獻(xiàn)潛能，但這顯然并不是件容易的工作。藉由伙伴關(guān)系的施與受無(wú)數(shù)次的往返，潛在的貢獻(xiàn)逐漸浮現(xiàn)。如果受限于眼前供應(yīng)·到目前為止，我們已經(jīng)賣給他們大量的面粉以制造咸酥餅。但是，如果他們擺幾臺(tái)機(jī)器遠(yuǎn)遠(yuǎn)比運(yùn)送成袋的面粉多了許多?！?年來(lái)我們一直為客戶設(shè)計(jì)訓(xùn)練計(jì)劃。他們必須有專人向我們接洽，我們也必須有個(gè)專計(jì)主力，直接與他們組織中的人接觸和互動(dòng)，他們也可以直接面對(duì)我們公司內(nèi)部的設(shè)計(jì)師。也更為持久的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程。第二章伙伴的選擇(2.2)如果你做得到的話，經(jīng)過(guò)這個(gè)想像的過(guò)程會(huì)對(duì)判斷與某特定客戶是否有締結(jié)伙伴的必要獻(xiàn)何在。發(fā)展到這種情況表示雙方已經(jīng)有足夠的默契共同討論問(wèn)題，然后才能探討是否有充分的理由共結(jié)伙伴關(guān)系。對(duì)此有建議如下：只是一種伙伴關(guān)系的流行用語(yǔ)。早在我們進(jìn)行研究的初期，就曾與許多宣稱它們已經(jīng)進(jìn)行伙伴關(guān)與什么不同?！遍L(zhǎng)期的契約關(guān)系自然沒(méi)錯(cuò)，但是你要想到你必須投注大量的資源——有可能要與他人共享智慧財(cái)產(chǎn)等相關(guān)信息、吸收較多的人事成本，或者在設(shè)計(jì)與制造上要額外投資——所以必須開(kāi)高報(bào)酬的產(chǎn)生。例如，一般大量?jī)r(jià)格優(yōu)惠的做法，與互相為更大生產(chǎn)力從事改變的情況剛好形成對(duì)比。8當(dāng)波士公司在1988年發(fā)展桌上型電腦印刷技術(shù)時(shí)，領(lǐng)先其他公司足足數(shù)年之久，而它們的憶道：波士是少數(shù)幾家最先采用桌上型電腦印刷技術(shù)的廠商之一。這種技術(shù)在那時(shí)尚在起步階擇“我們是不是一定得如此做呢？”持我們五作為供應(yīng)商該有的生產(chǎn)力。因此我們也從事了改造。我們成為先鋒廠商之一，使得我們可以在市場(chǎng)上往前躍進(jìn)一大步、脫穎而出成為這個(gè)領(lǐng)域的專家。我們可以把波士公司工作站中由IBM與蘋(píng)果系統(tǒng)輸出的低伙伴所進(jìn)行的改造，使我們也了解到自己有必要配合改變、才能使彼此的關(guān)系有效地進(jìn)行。殊伙伴”之類的用詞，因此對(duì)于思考貢獻(xiàn)的潛能提供了最好的開(kāi)始。確實(shí)，要完全依賴想像過(guò)程以評(píng)估伙伴是否具有貢獻(xiàn)的潛能仍是件難事。為了應(yīng)付這個(gè)挑戰(zhàn)，供應(yīng)商應(yīng)想像兩家公點(diǎn)子，包括：·重復(fù)與浪費(fèi)的消彌，例如存貨過(guò)剩或不必要文書(shū)作業(yè)的精簡(jiǎn)?！そY(jié)合彼此的能力(例如為客戶引進(jìn)一種從未在現(xiàn)有關(guān)系中應(yīng)用的新技術(shù))。第二章伙伴的選擇(2.3)全公司觀不但有效也極具診斷性，對(duì)于伙伴關(guān)系是否真具有潛在貢獻(xiàn)提供一個(gè)迅速且容出來(lái)，同時(shí)也完成了一些發(fā)展伙伴前提的工作。有提高效率的方法，你都必須問(wèn)個(gè)基本問(wèn)題：“這個(gè)伙伴關(guān)系是真能創(chuàng)造一些潛在的附加價(jià)值一些真正的貢獻(xiàn)，或者只是一種假象或錯(cuò)覺(jué)？”如果你很肯定該伙伴關(guān)系有貢獻(xiàn)的潛力，接下來(lái)就必須思考另外兩個(gè)有關(guān)且重要的問(wèn)題。由于貢獻(xiàn)需要雙方起為更大的生產(chǎn)效率進(jìn)行必要的變革，因此除非彼此都有這種認(rèn)知，否則瑰麗的計(jì)劃永無(wú)起步的時(shí)候。身為供應(yīng)商的你可能已為開(kāi)創(chuàng)伙伴關(guān)系做好改變的準(zhǔn)備，結(jié)論，這時(shí)你就必須透過(guò)兩個(gè)問(wèn)題來(lái)檢視客戶實(shí)際進(jìn)行變革的態(tài)度?？蛻羰欠窬邆渥兏锏哪芰?？在許多情況下或許會(huì)有些潛在的貢獻(xiàn)，但是卻可能因?yàn)榭蛻糇又?，客戶方面并沒(méi)有人員參與關(guān)系的經(jīng)營(yíng)，也沒(méi)有權(quán)力高層人士的有力幫助。而且，由于之，客戶是否具備變革的能力是評(píng)估伙伴關(guān)系貢獻(xiàn)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。如果客戶無(wú)法進(jìn)行創(chuàng)造9要與供應(yīng)商共同創(chuàng)造潛在貢獻(xiàn)而改變。大型而舊式的企業(yè)最有可能為其潛在的伙伴設(shè)下這個(gè)障礙。例如，一家曾與通訊業(yè)重量級(jí)廠商共事的系統(tǒng)整合公司向我們提及：的反應(yīng)靈敏度。就我所知，他們有些員工早已對(duì)現(xiàn)有的運(yùn)作方式不甚滿意了。時(shí)，他有總是派來(lái)一些根本不適任的程式設(shè)計(jì)師或銷售代表。管理階層并沒(méi)有給予我們足夠的權(quán)力，以致于整合與運(yùn)作的情況都不盡理想。多個(gè)股東并對(duì)我們參與他們事業(yè)深表不滿。這就是我們和這類企業(yè)共事的經(jīng)驗(yàn)。價(jià)值已經(jīng)等待著我們?nèi)ネ诰?，但他們就是不愿意前進(jìn)。擇合要進(jìn)入伙伴關(guān)系的討論第二章伙伴的選擇(3)第三節(jié)共有的價(jià)值共有的價(jià)值通常被認(rèn)為是個(gè)頗為棘手的主題，所以如果這個(gè)部分的標(biāo)題讓人頻皺眉頭的話，我們一點(diǎn)也不奇怪。然而我們的研究卻極力倡言企業(yè)之間的共享價(jià)值是促成成功伙伴關(guān)系的一個(gè)重要因子，強(qiáng)力的伙伴關(guān)系往往也隱含兩者在價(jià)值觀上極為類似。對(duì)于所重視的價(jià)疾而終。界定哪一個(gè)客戶要與你共享相同的價(jià)值，是伙伴決選過(guò)程中的關(guān)鍵。要判斷你與潛在伙伴之間是否有共同的價(jià)值觀，你必須問(wèn)些什么問(wèn)題呢？你可能必須先問(wèn)自己數(shù)百個(gè)問(wèn)題，才能對(duì)整個(gè)情況有透徹的了解。盡管無(wú)法包括所有的價(jià)值議題，我們?nèi)灾赋鋈齻€(gè)最重要的問(wèn)題，希望能讓你在思考價(jià)值問(wèn)題時(shí)提供一些核心模式平順容易的。但是，這確實(shí)是伙伴關(guān)系的核心所在。如同梅德公司的葛里諾所言：一個(gè)我一直尋尋覓覓且為伙伴關(guān)系所不可或缺的重要價(jià)值就是所謂的雙贏觀念。此意味真正進(jìn)入伙伴關(guān)系的討論前，必須確定兩方團(tuán)體都能跳離昔日非輸即贏的價(jià)值觀。將雙贏的想法帶進(jìn)會(huì)談中。我們看到許多銷售人員打著伙伴關(guān)系之名，卻仍只運(yùn)用一些舊的銷售技巧——例如操縱、施壓力等等——來(lái)?yè)屢还P生意。除非伙伴關(guān)系真正做到伙伴的意義——將交易的利益放置一旁，而把注意力放在更大的合作目標(biāo)上。否則，對(duì)供應(yīng)商而言，追求伙伴關(guān)系將毫無(wú)意義，也不會(huì)成功。雙贏的觀點(diǎn)必須共同為伙伴關(guān)系中的雙方所分享。如果無(wú)法做到這一點(diǎn)，不論理由何在，對(duì)展開(kāi)伙伴對(duì)話也毫無(wú)幫助可言了。文獻(xiàn)辨稱品質(zhì)是無(wú)價(jià)的，但事實(shí)上，追求品質(zhì)卻非完全不需代價(jià)的。最近許多研究承認(rèn)，第這點(diǎn)多數(shù)人已沒(méi)有異議。產(chǎn)品達(dá)到95％的完美度比起擇100％的絕對(duì)完美可能來(lái)得便宜的多，因此許多公司會(huì)選擇努力使產(chǎn)品達(dá)到市場(chǎng)的要求，但這不是最高的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，自然也會(huì)有一些較不吹毛求疵的客戶，愿意容忍稍許的品質(zhì)或服務(wù)的打折卻可以因此節(jié)省許多花在某些程度上，品質(zhì)運(yùn)動(dòng)混淆了品質(zhì)與成本(或可說(shuō)是效率)之間的抵換觀念，它強(qiáng)調(diào)市務(wù)為核心價(jià)值的客戶訂定伙伴關(guān)系，可能也無(wú)法成功。判斷你們公司對(duì)品質(zhì)的價(jià)值能否與某位潛在伙伴相配合是非常重要的。如果你是低成本的制造商，很有可能無(wú)法讓一位以品質(zhì)為導(dǎo)向的客戶滿意；如果你是位品質(zhì)第一的供應(yīng)商，系能順利展開(kāi)，供應(yīng)商與客戶間對(duì)于品質(zhì)必須有相同的價(jià)值觀，你必須避免與在這一方面與你有截然不同看法的客戶展開(kāi)伙伴關(guān)系。人會(huì)懷疑是否每個(gè)公司在實(shí)際作為上都會(huì)遵循這些崇高的理想。但是最起碼，至少每家公司都會(huì)聲明他們對(duì)這些價(jià)值的信念。他們對(duì)這些價(jià)值都非常熟悉，拿這些價(jià)值來(lái)比較兩家公司是最自然不過(guò)的事了。的(如包括我們自己在內(nèi))，有些公司不愿與煙草業(yè)者打交道，不論是否有利可圖。一家與一些更大型的客戶更是明顯地著重行動(dòng)的合法性，而不會(huì)與不嚴(yán)格遵守此原則的公司共事。這類為某個(gè)公司所重視的特殊價(jià)值無(wú)法—一盡數(shù)。比起一些共通的價(jià)值觀如服務(wù)或顧客滿意度等，上述那些獨(dú)特的價(jià)值觀必須更謹(jǐn)慎地被系的對(duì)象沒(méi)有相同觀念的話，要回到自己公司說(shuō)服他人接受這段伙伴關(guān)系可就大有困難了。再者，如果你的客戶非常重視并致力于社區(qū)服務(wù)的話，除非你們也有相同的信念，否則這伙伴關(guān)系可能很難持久。1、我們自己是否有一些非常特殊、專屬的獨(dú)特價(jià)值？如果有，是否會(huì)影響我們與某個(gè)特定客戶成為伙伴關(guān)系的意愿？2、客戶是否也有一些獨(dú)特的、罕見(jiàn)的價(jià)值觀？如果是的話，我們可以接受或適應(yīng)這些這兩個(gè)重復(fù)的問(wèn)題常常被忽略。許多公司都會(huì)有一些獨(dú)特的、對(duì)他們而言非常重要的價(jià)值。了些在價(jià)值上少有共通之處或完全大異其趣的供應(yīng)商而言，絕不可能從基本的交易關(guān)系中再前進(jìn)一步，或甚至根本也不用去嘗試了。第二章伙伴的選擇(4.1)第四節(jié)客戶是否提供有利伙伴關(guān)系的環(huán)境？成功的伙伴關(guān)系需要在一開(kāi)始就具備合適的環(huán)境。事實(shí)上在某些情境下，伙伴關(guān)系比其他關(guān)系更能茁壯成長(zhǎng)?？蛻舨](méi)有好壞之分，只在于客戶是否易于接受你對(duì)伙伴關(guān)系的努力列入考慮：3．交易的頻率。1.客戶對(duì)伙伴關(guān)系的態(tài)度。不久前，我們才剛探討過(guò)在伙伴關(guān)系中對(duì)于雙贏模式有共同公司配銷系統(tǒng)副總裁邦尼告訴我們：“我不是在玩一場(chǎng)將供應(yīng)商踢出局的競(jìng)賽。就像我們一持?！庇幸恍┫窆裁簹馀c電力服務(wù)公司的客戶能夠超越交易關(guān)系的思維，進(jìn)人與供應(yīng)商建立合作關(guān)系的層面。但相反地，有些客戶并非如此。此可以將銷售電話打給重要人物。現(xiàn)在這些連高明的銷售技巧都稱不上的小花樣，將不再適到更多價(jià)格上的優(yōu)惠或條件。對(duì)此他們回報(bào)一些巧立名目的頭銜，例如最惠供應(yīng)商之類的名合，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算。里奇提及一個(gè)為許多供應(yīng)商與客戶所強(qiáng)烈認(rèn)同的觀點(diǎn)。在跳出眼前單次交易的局面是伙與伙伴關(guān)系本身的目的息息相關(guān)?；厥眨瑢?duì)雙方而言都是長(zhǎng)期的。有哪些貢獻(xiàn)，伙伴關(guān)系的成功指日可待。但是相反地，有許多客戶追求的是短期的目標(biāo)，著重的是成本上的短利，對(duì)于自己的未道”。缺乏未來(lái)的目標(biāo)，在傳統(tǒng)的交易關(guān)系世界中尚能容忍，但在伙伴關(guān)系中無(wú)異于宣判死刑。如果客戶連自己都不知道未來(lái)何在，你如何能幫助他們達(dá)到目標(biāo)？升陽(yáng)(SumMicrosys－tems)的戈烈特(JohnGogniat)對(duì)這一類客戶的看法是：如果客戶沒(méi)有一些明確的目標(biāo)，或者對(duì)想要到達(dá)的境界沒(méi)有任何概念的話，戲就唱不下只有你知道這個(gè)問(wèn)題的答案時(shí)，伙伴關(guān)系才得以成功，也才能達(dá)到最后的結(jié)果。這絕不能被視為次要的議題，這也是為什么有成功伙伴關(guān)伙經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)商，會(huì)遠(yuǎn)離那些真正障礙?！比绻沁@樣一位只著重短期效果而且完全是成本導(dǎo)向的客戶，你將會(huì)因?qū)で笠粋€(gè)根本不存在的方向而陷入困斗。有利伙伴關(guān)系的客戶環(huán)境是能夠往長(zhǎng)遠(yuǎn)思考的、能夠清楚值相似，你還是遠(yuǎn)離那些短視的客戶為妙。第二章伙伴的選擇(4.2)3、交易頻率。評(píng)估你是否具備合適伙伴關(guān)系環(huán)境的最后一個(gè)建議是，考慮你與該客戶往來(lái)接觸的次數(shù)。許多我們會(huì)晤的供應(yīng)商傾向于選擇單次高交易量的客戶作為伙伴人選，而們的交易量可以平衡你對(duì)伙伴關(guān)系的投資，但許多我們?cè)催^(guò)的成功案例，卻是基于適度但均勻的交易量。因此交易量并不是一個(gè)關(guān)鍵因素。在我們的研究中有一些極端的例子：有些公司試圖對(duì)某個(gè)只有單次生意往來(lái)的客戶提議伙伴現(xiàn)成效，并且開(kāi)啟改善附加價(jià)值的過(guò)程。所以人們來(lái)刺探并且表示：“我們想要于們聯(lián)盟共同完成一項(xiàng)工作?！睍r(shí)我很懷疑是否能成功。我沒(méi)有把握是否做得到，但或許這可能是必經(jīng)的過(guò)程。但最好你還是要有一定的數(shù)量且持續(xù)做下來(lái)，才能真正結(jié)盟以創(chuàng)造價(jià)值。有一點(diǎn)來(lái)看，交易量的頻繁與否仍是個(gè)不可忽視的重要議題。伴關(guān)系的價(jià)值所在。率的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，此種客戶是伙伴關(guān)系的絕佳人選。最好承認(rèn)這種單一的生意是最不適合伙伴關(guān)系的事實(shí)，甚至不用嘗試。而，交易之間較久的間隔可能會(huì)有害于客戶對(duì)伙伴關(guān)系的承諾與忠誠(chéng)。供應(yīng)商有必要對(duì)交易總而言之，最適合伙伴關(guān)系進(jìn)行的客戶是：明伙伴關(guān)系的正確性。有頻繁的生意往來(lái)以維系及維護(hù)伙伴關(guān)系的承諾。換言之，如果客戶僅僅視伙伴關(guān)系為控制供應(yīng)商的手段，或僅止于局限在短期的觀點(diǎn)，或是沒(méi)有持續(xù)進(jìn)行生意的意圖，將無(wú)助于伙伴關(guān)系的成功。第二章伙伴的選擇(5)第五節(jié)與供應(yīng)商目標(biāo)相謀合同時(shí)也是相當(dāng)重要的準(zhǔn)則必須予以考慮——伙伴關(guān)系的機(jī)會(huì)是否與公司本身的未來(lái)相謀合。，相對(duì)于花費(fèi)相當(dāng)多時(shí)間在思考公司未來(lái)方向，并習(xí)慣于就不同方向評(píng)估衡量各種機(jī)會(huì)的高層資深主管而言，這個(gè)問(wèn)題似乎相當(dāng)明顯。但是當(dāng)伙伴之間的運(yùn)作展開(kāi)后，他們愈來(lái)愈借重銷售人員而非管理階層來(lái)執(zhí)行實(shí)際工作。而這些銷售人員過(guò)去一向只熟悉開(kāi)發(fā)客戶的工作，論是否與公司總體方向維持一致，也不用顧及單次的生意是否牽動(dòng)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的遠(yuǎn)景，供應(yīng)商都可能成功地將產(chǎn)品推廣出去。系過(guò)程中投注的大量精力、資源與承諾也意味著——假使該伙伴與公司的策略方向相反的司方向與策略相配合的伙伴是相當(dāng)重要的。而在這種結(jié)合下，有三個(gè)主要的變數(shù)：產(chǎn)業(yè)焦點(diǎn)你所追求的伙伴關(guān)系應(yīng)能反映公司所在的產(chǎn)業(yè)趨向。假設(shè)你公司目前開(kāi)發(fā)的義的多?；蛘?，公司所采取的是垂直式的市場(chǎng)區(qū)隔，并且深信對(duì)于你們的產(chǎn)品而言，最有成決選準(zhǔn)則上，應(yīng)該要能反映供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)取向。產(chǎn)品方向伙伴是企業(yè)未來(lái)的潛在客戶來(lái)源，因此有必要選擇需求能與產(chǎn)品方向相一致免阻擾公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方向。你不應(yīng)該選擇非你策略方向中的伙伴。如果你已經(jīng)知道現(xiàn)在的產(chǎn)品線在三四年后根本就不會(huì)存在，或者知道該產(chǎn)品的獲利極為有限，那么就不需要為這條產(chǎn)品線尋求伙伴關(guān)系。伙伴關(guān)系經(jīng)常進(jìn)行數(shù)年之久。所以你要選擇的伙伴不僅是現(xiàn)在可以提供產(chǎn)品，還必須是來(lái)愈多的供應(yīng)商視伙伴關(guān)系為產(chǎn)品發(fā)展的新機(jī)會(huì)，這使得選擇與未來(lái)產(chǎn)品發(fā)展方向相一致的伴關(guān)系也更重要?？蛻舻氖袌?chǎng)地位從我們的研究中觀察到，許多供應(yīng)商會(huì)追求與保持領(lǐng)先的客戶建立伙伴選擇與這類的公司締結(jié)伙伴關(guān)系應(yīng)視供應(yīng)商的目標(biāo)何在。業(yè)領(lǐng)導(dǎo)廠商之間共謀伙伴關(guān)系確實(shí)能推動(dòng)你朝這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)。與他們締結(jié)伙伴關(guān)系可以讓合作事面，如果供應(yīng)商尋求的是穩(wěn)定的事業(yè)發(fā)展，此時(shí)最穩(wěn)當(dāng)?shù)幕锇閼?yīng)該是現(xiàn)有情況下較為固定的時(shí)你需要的并非是市場(chǎng)的先鋒。只是主流型的伙伴。一個(gè)主流、穩(wěn)定的客戶，并不在意是否能改造全世界，只是希望能滿足現(xiàn)有的市場(chǎng)。的需要。第三章與其他供應(yīng)商成為伙伴(1)到在該連鎖旅館中免費(fèi)停留一周的優(yōu)惠，以及另一段里程。航空公司還附贈(zèng)免費(fèi)租車證，可費(fèi)的晚在得到一趟完全免費(fèi)的歐洲之旅，外帶幾個(gè)可以打回家報(bào)平安的免費(fèi)電話！”這種勤勞不懈追求免費(fèi)旅程——可能對(duì)業(yè)界生產(chǎn)力的不利影響更甚于電腦游戲或隔周進(jìn)行的再造工程，并有愈來(lái)愈多的商旅人士熟悉此道。較少為人所知的是促成這種可能的背后，隱含著整個(gè)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商之間的合作與創(chuàng)意共享。當(dāng)旅行產(chǎn)業(yè)的業(yè)者們發(fā)現(xiàn)彼此的貢獻(xiàn)可一樣，與其他供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變了企業(yè)間彼此合作的方式。，在印制新的日歷時(shí)，依照合宜的日期將一些當(dāng)?shù)氐纳碳译娫捥?hào)碼擺了進(jìn)去。的電話被印在2月12日的空格并加上一些標(biāo)題，希望能在情人節(jié)的前兩天提醒你“不要忘了鮮花！”就這樣，一整年的日歷被滿滿地塞了一些本地商家的電話，在情勢(shì)危急時(shí)還真能幫得上忙。這是不同供應(yīng)商之間彼此團(tuán)結(jié)合作、共創(chuàng)新價(jià)值且攫取市場(chǎng)占有率的最簡(jiǎn)單也最清晰的一個(gè)例子。結(jié)合力量共同發(fā)展微電腦晶片與作業(yè)系統(tǒng)時(shí)，他們一起改寫(xiě)了個(gè)人電腦工業(yè)的版圖。在80年代的晚期，整個(gè)服飾與食品配銷業(yè)的供給鏈也在一些運(yùn)作模式上共謀合作，例如快速反應(yīng) (QuickResponse)完全地改造了運(yùn)送的品質(zhì)與反應(yīng)力。今日，許多零售供給連鎖更是緊密節(jié)省原先整個(gè)過(guò)程中不必要的程序與金錢(qián)損失。這些所作所為正在改寫(xiě)歷史。幾個(gè)世紀(jì)以來(lái)，深受霍普斯(ThomasHobes)的影響，認(rèn)盡，取而代之的是供應(yīng)商之間為了市場(chǎng)價(jià)值而彼此聯(lián)手合作的潮流。其意義不僅僅是為伙伴傳送的主要模式。至少有三個(gè)強(qiáng)烈的理由支持著此種模式：合貨控制與產(chǎn)品補(bǔ)充系統(tǒng)與其他供應(yīng)商整合在一起。有時(shí)供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系則不在維持供究費(fèi)用，就可以共享深入研究與分析后的資料結(jié)果。如果是個(gè)別進(jìn)行研究的話，很少有企業(yè)可以負(fù)擔(dān)得起這筆龐大的研究費(fèi)用，但是聯(lián)合成一個(gè)財(cái)庫(kù)，就讓整個(gè)事件成為可能。間共應(yīng)商——客戶間伙伴關(guān)系的促成因素如出一轍，亦即，伙伴關(guān)系是為適應(yīng)追求更佳的生產(chǎn)效IBM羅拉之間合作共同創(chuàng)造PowerPC帶來(lái)強(qiáng)而有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、客戶需求當(dāng)然，改變及創(chuàng)造整個(gè)產(chǎn)業(yè)策略最強(qiáng)而有力的理由在于滿足客戶的期望與需求。供應(yīng)商之間的攜手合作漸漸地成為客戶的基本要求與期盼，特別是在高科技產(chǎn)業(yè)中。能提供產(chǎn)品與服務(wù)的供應(yīng)商而已，該供應(yīng)商還要能切人整個(gè)局勢(shì)并有能力與他人共謀合作。第三章與其他供應(yīng)商成為伙伴(2)并應(yīng)用上每一種最佳的零件。如同桑默所言：“我們的理想是應(yīng)用客戶、伙伴以及我們自己所創(chuàng)造的價(jià)值，讓我們成為最漸地，它很可能是來(lái)自不同供應(yīng)商之間。而這只有在與其他供應(yīng)商締結(jié)穩(wěn)固的伙伴關(guān)系之后才可能有此成果。這種通過(guò)與其他供應(yīng)商合作以創(chuàng)造價(jià)值的想法，正迅速地受到注目。特別是在復(fù)雜的高司已經(jīng)建立了龐大而令人印象深刻的伙伴網(wǎng)絡(luò)，例如蓮花公司已經(jīng)與超過(guò)5000家供應(yīng)商攜手締結(jié)伙伴聯(lián)盟，并且通過(guò)公開(kāi)性的伙伴會(huì)議，逐步地?cái)U(kuò)充其網(wǎng)絡(luò)規(guī)模。甲骨文公司則由伴簽署盟約。這些企業(yè)都已經(jīng)在伙伴網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展上凝聚了不少鼓舞與精力。所時(shí)所能達(dá)到的成就之間，是全然的對(duì)比。許許多多的企業(yè)在簽訂伙伴關(guān)系、建立的連結(jié)上屢有佳績(jī)，但在每日與伙伴間的共事經(jīng)驗(yàn)上，卻面臨到真正的困難。重述的是一家來(lái)自硅谷的公司。對(duì)于這個(gè)伙伴供應(yīng)商主題有些不知所措的業(yè)務(wù)經(jīng)理，同意在匿名的情況下提供他的經(jīng)驗(yàn)，因此在他的故事中，我們尊重其意愿用了一些假名。我們?cè)c一家稱為美加科技(MegaTech)的電力公司共事一年，我們所開(kāi)發(fā)的UNIX我們不斷地聽(tīng)到一個(gè)消息，這個(gè)客戶最后會(huì)選擇高速工作站，如果真的是如此的話，又足夠讓美加科技的人手忙腳亂一陣子了。但這并不是像你所想像的是一種敵對(duì)的狀態(tài)。我們之間共享了許多研發(fā)工作(希望這不要對(duì)我們有什么不利)。他們有許多我們的股票，所以在某些程度上他們與我們是有關(guān)系的。我們也會(huì)參加。關(guān)起來(lái)，我們之中有一個(gè)會(huì)被客戶判出局，只有天曉得會(huì)發(fā)生什么事，或是誰(shuí)而誰(shuí)輸。在與這家電力公司共事的同時(shí)，我們也買(mǎi)了一家航空公司，而他們又與我們另外一個(gè)伙伴有所往不要想去解開(kāi)這個(gè)裝著伙伴關(guān)系的潘多拉神秘盒子。定然戶的觀點(diǎn)來(lái)了解這種新模式的運(yùn)作情況，結(jié)果卻不怎么令人樂(lè)觀。雖然許多顧客認(rèn)同由許多供應(yīng)商共同合作的合理與必要，但是超過(guò)刀％的顧客卻認(rèn)為這個(gè)種伙伴關(guān)系會(huì)導(dǎo)致：.伙伴供應(yīng)商之間有協(xié)調(diào)上的困難。·從一個(gè)供應(yīng)商被踢到另一方之間的困擾，沒(méi)有一方負(fù)責(zé)作出決策。良。假使顧客對(duì)于供應(yīng)商之伙伴關(guān)系的評(píng)價(jià)毀譽(yù)參半的話，銷售人員則給予了更糟糕的評(píng)題與策略往往持保留的態(tài)度。一位業(yè)務(wù)主管告訴我們：“我把每種可得到的資源放在客戶關(guān)系個(gè)伙伴，我仍然會(huì)與原來(lái)的四五個(gè)對(duì)象往來(lái)而已?！笨偫ǘ?，我們發(fā)現(xiàn)銷售人員合作的伙伴罷了。很肯定這是個(gè)令人沮喪的數(shù)字，但是之后的一些研究卻一再地為此提供住證。如果要我們?yōu)榇讼乱粋€(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)論，我們會(huì)認(rèn)為，供應(yīng)商伙伴關(guān)系的誘人夢(mèng)想——即由上百個(gè)伙伴供然而，強(qiáng)調(diào)“質(zhì)”并不意味著就要解散一個(gè)已經(jīng)建立的伙伴網(wǎng)，也不見(jiàn)得一定要削減伙伴的數(shù)目。舉個(gè)例子，我們?cè)尤胛④浿鞒值囊粋€(gè)計(jì)劃，在此計(jì)劃中，他們與大量的供應(yīng)商層管理者的支持與指導(dǎo)，帶領(lǐng)銷售人運(yùn)用適宜的合作技巧與工具來(lái)建立伙伴關(guān)系。達(dá)到質(zhì)的要求并不一定要?jiǎng)h減數(shù)量，但是一定要將質(zhì)的問(wèn)題謹(jǐn)慎地列人考慮。如果要我們簡(jiǎn)單地用幾句話總結(jié)，將會(huì)呈現(xiàn)如下：巨型伙伴結(jié)構(gòu)的建立并不意味著伙伴關(guān)系已經(jīng)成功，與大群的伙伴簽署合作并不一定就能真正有效地共同合作。同時(shí)，伙伴關(guān)系不能只靠由高層主管的提醒與指示來(lái)推行和建立。成功的供應(yīng)商伙伴關(guān)系需要從與個(gè)別客戶建立有效的合作基礎(chǔ)開(kāi)始。伴關(guān)系，或是通過(guò)擁有廣泛通路的伙伴所進(jìn)行“通路借用”類的伙伴關(guān)系。最后我們?cè)L談了3、以客戶利益為中心，明確界定彼此的角色。4、在伙伴關(guān)系中維持均衡。第三章與其他供應(yīng)商成為伙伴(3)第一節(jié)為合作發(fā)展有力的共同目標(biāo)所機(jī)考彼此利益與需求的重疊處，以及可以為市場(chǎng)帶來(lái)哪些獨(dú)特的價(jià)值。他們必須真正為伙伴建立共享立場(chǎng)與目標(biāo)之道。但是真正具有這種技巧的人少之又少。雖然位于高層的主管對(duì)于這種凝聚共同目標(biāo)與需們的伙伴認(rèn)真且深入地晤談一番，以了解彼此希望從合作中獲得什么。例如，許多業(yè)務(wù)經(jīng)理向我們表示，他們強(qiáng)烈地希望有與伙伴面對(duì)面對(duì)話的機(jī)會(huì)，并希望藉此發(fā)掘他們和伙伴在這段關(guān)系中，各自想要成就的目的是什么？或是他們的需求何在？他們希望跳出一般的契約原則(ruleOfengagment)，因?yàn)檫@個(gè)原則對(duì)伙伴關(guān)系中秩序維持的過(guò)如何為市場(chǎng)創(chuàng)造價(jià)值。如同一位迪吉多的業(yè)務(wù)代表稍后向我們表示：“這就是我們想要與微什么要攜手努力的理由?！鄙鲜鲞@段話是最好的說(shuō)明。許多伙伴的合作關(guān)系在最后關(guān)頭才產(chǎn)生，此時(shí)通常也幾近于一種敵對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)，彼此在比賽誰(shuí)能自伙伴關(guān)系中獲得最多的好處。這可能可以促成一些立即的效果，但并非供應(yīng)商伙伴間獲致長(zhǎng)久成功的方法。成功之道在于，發(fā)現(xiàn)強(qiáng)力的共同目標(biāo)，者是從一個(gè)新的角度來(lái)共同為市場(chǎng)創(chuàng)造獨(dú)特、嶄新的價(jià)值。不論這個(gè)目標(biāo)是什么都行。圣塔庫(kù)魯斯分部的通路銷售副總艾特(JeffAit)對(duì)于為什么一定要有這樣一個(gè)共同目標(biāo)提供了一個(gè)有趣的見(jiàn)解：“你是否能建立共同的遠(yuǎn)景，也決定了事業(yè)伙伴關(guān)系能否成功。高科技產(chǎn)業(yè)中極為典型的例子來(lái)說(shuō)明他的觀感：然，但必須大量購(gòu)買(mǎi)才有折扣?！边@位伙伴很不情愿地同意大量下單來(lái)?yè)Q得折扣。這個(gè)伙伴嗎v’這個(gè)伙伴關(guān)系根本無(wú)法行得通，因?yàn)榛锇殡p方對(duì)于在做什么的看法幾乎是南轅北轍?！拔覀冋嬲胍獜闹蝎@得什么”這件事，畢竟不能與每天的商業(yè)活動(dòng)相匹敵。上，我們花了許多時(shí)間與一些覺(jué)得自己的伙伴關(guān)系進(jìn)行得不盡理想的公司相處，并且要求他處理系統(tǒng)，而歐德科技公司可以提供，所以我們就將他們拉了進(jìn)來(lái)?！被蚴恰拔覀?cè)趯ふ冶＝∈袌?chǎng)上垂直行銷的機(jī)會(huì)。”上述這些目標(biāo)的形態(tài)可能有所不同，但都有一些共同的毛病，在薄弱的伙伴關(guān)系中，特別有幾點(diǎn)傾向：·有個(gè)既定的價(jià)值，但忽略是否真正能夠經(jīng)由彼此的合作來(lái)達(dá)成。但在強(qiáng)勢(shì)的伙伴關(guān)系中剛好相反，其目標(biāo)傾向?qū)Ｗ⒂讵?dú)特且有力的市場(chǎng)價(jià)值，清晰明了且易于衡量。能夠發(fā)展出這種層次的目標(biāo)，是與其他供應(yīng)商之間成功合作的基礎(chǔ)。第三章與其他供應(yīng)商成為伙伴(4)第二節(jié)建立具有真正市場(chǎng)價(jià)值的目標(biāo)目特對(duì)于這種挑戰(zhàn)提出了一個(gè)簡(jiǎn)單但切中要旨的看法：交換一元，這沒(méi)有什么差別。力伙伴關(guān)系的惠普公司的古登說(shuō)：無(wú)法獨(dú)立完成的價(jià)值?；锇殡p方必須能夠有自信地說(shuō)出：我們創(chuàng)造了一種差異的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，貢獻(xiàn)了無(wú)以倫比的獨(dú)特價(jià)值。確實(shí)，由于沒(méi)有將這個(gè)伙伴關(guān)系真正獨(dú)特的貢獻(xiàn)加以界定或給予正視，許多伙伴關(guān)系根本毫無(wú)成就可言。像是“我們可以在保健市場(chǎng)找到一些發(fā)展”，或是“通過(guò)你們的通路我們可以賣出更多外殼，對(duì)你們也不無(wú)小補(bǔ)”之類的目標(biāo)，所具備的獲利與持續(xù)價(jià)值的潛能，要比一些基于結(jié)合雙方能力而設(shè)立的目標(biāo)少得多。一個(gè)強(qiáng)而有力的目標(biāo)應(yīng)該像是這類：你們?cè)诖罅績(jī)?chǔ)存設(shè)計(jì)上有優(yōu)勢(shì)，而我們則是世界級(jí)的科學(xué)研究資料庫(kù)專家。如果攜手合或大學(xué)等都是潛在的市場(chǎng)。讓我們一起來(lái)開(kāi)發(fā)這個(gè)市場(chǎng)吧。在此，目標(biāo)不再只是一加一等于二，而是比這還多，一加一可以是三或更大。這是我們值，現(xiàn)在要問(wèn)的問(wèn)題不再是“我們能合作些什么？”現(xiàn)在真正要問(wèn)的是“我們要如何才能結(jié)系目標(biāo)的討論時(shí)，所要問(wèn)的正是這樣一個(gè)問(wèn)題。第三章與其他供應(yīng)商成為伙伴(5)第三節(jié)建立具備明確目的與方向的目標(biāo)界定具有市場(chǎng)價(jià)值的目標(biāo)還不夠，這個(gè)目標(biāo)還要能為所有來(lái)自雙方組織的參與者指出明確的目的與方向。如同古登所言：的溝通，并讓團(tuán)隊(duì)的所有成員都能接受這樣一個(gè)目標(biāo)。元勒，憑著與一些大型通訊公司在建立伙伴關(guān)系上有豐富經(jīng)驗(yàn)對(duì)此提供了深入的看法：們同意的幾點(diǎn)，而那幾點(diǎn)是已經(jīng)取得你們?cè)S可的?！比藗儠?huì)喜歡強(qiáng)力的伙伴關(guān)系，但對(duì)于要做些什么通常十分困惑。所以你必須要能夠以一種讓每個(gè)人都能了解的方式，盡可能清楚地表達(dá)出來(lái)。目標(biāo)之上?；锇閭儗?duì)于他們所正在進(jìn)行的必須達(dá)成共識(shí)，并讓參與其中的成員以及雙方公司未來(lái)兩個(gè)月內(nèi)，針對(duì)如何結(jié)合產(chǎn)品線以便能與一些亞洲國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)，其中并以我們對(duì)韓國(guó)及日本消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為的研究為基礎(chǔ)發(fā)展一套行銷計(jì)劃?！边@樣的陳述方式來(lái)得有效。共同的目要如此做)，以及方向?yàn)楹?我們要如何做)。建立密合的標(biāo)準(zhǔn)，確保目標(biāo)的達(dá)成衡量是伙伴關(guān)系的關(guān)鍵要素，是確保伙伴關(guān)系達(dá)到預(yù)計(jì)目標(biāo)的導(dǎo)引系統(tǒng)。就這點(diǎn)而言，供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系與供應(yīng)商——客戶間的伙伴關(guān)系非常類似，只有一點(diǎn)不同。在后者，客戶的滿意度被視為是一種自然的、供應(yīng)商不得不強(qiáng)迫去設(shè)立。設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)是否有效且合宜，會(huì)決定伙伴關(guān)系能否成功。亞倫伯瑞得利分部的葛羅還是不夠完整。而衡量標(biāo)準(zhǔn)必須基于供應(yīng)商想要達(dá)成的目標(biāo)。圣塔庫(kù)魯斯分部的總裁敦達(dá)(IulfsTurnda)在談?wù)撨@個(gè)議題時(shí)說(shuō)：“首先，你必須要能確切地知道你所進(jìn)行的伙伴關(guān)系的性質(zhì)，是為了銷售而締結(jié)的伙伴關(guān)系？或是為了行銷？還是其他的目的？”接著他又說(shuō)：當(dāng)伙伴連目標(biāo)都不知道時(shí)，這絕對(duì)是個(gè)失敗的伙伴關(guān)系。所以你必須設(shè)立真實(shí)的目標(biāo)，很難把我們所談?wù)摰膬?nèi)容向其他人溝通。有許多伙伴關(guān)系因?yàn)闊┰?，或因?yàn)槿狈饬糠椒ㄅc事先規(guī)劃而造成沖突，進(jìn)而導(dǎo)致失敗。有套衡量的準(zhǔn)則，你才可以知道究竟是成功或失敗。沒(méi)有測(cè)量的準(zhǔn)則，絕對(duì)無(wú)從得知伙伴關(guān)系是成是??；沒(méi)有評(píng)估的依據(jù)，供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系會(huì)漫無(wú)目的地在原地打轉(zhuǎn)，直到迷失。如果目標(biāo)是銷售額，用實(shí)際的數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來(lái)；么就與客戶一起發(fā)展一套評(píng)估方法來(lái)檢驗(yàn)提供的服務(wù)效果。不論目標(biāo)是什么，伙伴必須花一些時(shí)間，建立一套衡量該目標(biāo)達(dá)成程度的準(zhǔn)則，并且持續(xù)地以這套衡量準(zhǔn)則評(píng)估伙伴關(guān)系的總之，強(qiáng)而有力的目標(biāo)要能為彼此合作帶來(lái)潛能，也必須能確保有明確的方向與目的，素——一起畫(huà)個(gè)更大的餅來(lái)共享，可能也同樣的重要。并且隨著伙伴關(guān)系繼續(xù)邁步向前，其重要性將更為突出。第三章與其他供應(yīng)商成為伙伴(6.1)第四節(jié)擴(kuò)大共同的利益基礎(chǔ)當(dāng)與成對(duì)的供應(yīng)商伙伴們共事時(shí)，我們先要求每個(gè)供應(yīng)商先界定出所有他們覺(jué)得要與其成功伙伴關(guān)系所正在使用的——透過(guò)所有可能性的—一探索，為彼此找出共同的利益基礎(chǔ)。目標(biāo)之后呢？就此停頓下來(lái)，似乎是個(gè)正常的反應(yīng)，即使是現(xiàn)在已經(jīng)成功展開(kāi)伙伴關(guān)系的公司也往往如此。他們找到一個(gè)共有的目標(biāo)之后，就接著把其他的可能放在一旁。這是伙伴關(guān)系相當(dāng)好的一個(gè)起點(diǎn)，但對(duì)長(zhǎng)期合作可能達(dá)到的成就而言，卻也是相當(dāng)受到進(jìn)而提出更廣泛的問(wèn)題，所做的正是再擴(kuò)大共同的利益基礎(chǔ)，而不僅僅是找到利益共同點(diǎn)而已。 滲透得更深入”之類的目標(biāo)，就可能為其中一個(gè)伙伴所支持，但其他伙伴則較不在意。只能其他不能共享但仍會(huì)支持的目標(biāo)，是為伙伴關(guān)系擴(kuò)大利益的豐富泉源。一直碰到兩個(gè)相沖突的目標(biāo)如下：客戶對(duì)繼續(xù)未來(lái)的生意表示出極強(qiáng)烈的興趣，也真的需要我們?yōu)樗麕?lái)的解決方案。但我們突點(diǎn)是：個(gè)月再說(shuō)。抉擇。像這類的目標(biāo)往往也需要伙伴在不同的方案中加以抉擇，這些目標(biāo)可能各自為伙伴的一方所支持，但卻很難下判斷。這就是相沖突的目標(biāo)。這里提出了伙伴關(guān)系所必須處理及思考的兩個(gè)重要問(wèn)題：1、如何經(jīng)由長(zhǎng)期的互相支持與協(xié)助，擴(kuò)大伙伴關(guān)系的效益？2、如何能夠挖掘沖突點(diǎn)中所蘊(yùn)藏的潛力，并且合力解決沖突之處？會(huì)愈顯重要。功因素。第三章與其他供應(yīng)商成為伙伴(6.2)可支持的目標(biāo)對(duì)我們而言，可支持的目標(biāo)是伙伴關(guān)系故事中最精彩刺激的一部分。當(dāng)挑戰(zhàn)。這個(gè)過(guò)程令人興奮不已。我們?cè)?jīng)見(jiàn)過(guò)微軟與迪吉多，藉由發(fā)現(xiàn)一個(gè)不曾共享但可支的總裁索司金(RickSoskin)直接指出其要點(diǎn)：你可能會(huì)認(rèn)為銷售量對(duì)于其他供應(yīng)商而言是最重要的，但或許不是如此，最重要的可能是其如果沒(méi)有這層了解，根本無(wú)法有所發(fā)揮。個(gè)伙伴而言異常重要。發(fā)掘合作潛能的起始點(diǎn)在于對(duì)哪些因素能激勵(lì)你的伙伴、哪些是他們伴們對(duì)全部的目標(biāo)敞開(kāi)心胸地對(duì)話。圣塔庫(kù)魯斯分部的總裁敦達(dá)建議：談?wù)摶锇殛P(guān)系時(shí)必須要試著讓自己站在對(duì)方的立場(chǎng)上思考。在你的議程與目標(biāo)上多點(diǎn)放松的當(dāng)伙伴雙方對(duì)彼此所追求的有非常深切的了解之后，合作的潛能將被引燃。敦達(dá)建議，全了解為止。那么，一個(gè)可支持的目標(biāo)是什么樣子呢？首先，一個(gè)適宜的可支持性目標(biāo)必須是伙伴關(guān)系真正能夠達(dá)到的。一位弗吉尼亞當(dāng)?shù)氐膽?yīng)用軟件開(kāi)發(fā)人員告訴我們：我們一直是做開(kāi)發(fā)的工作，但是現(xiàn)在想要進(jìn)入支援服務(wù)的領(lǐng)域，所以我們告訴微軟：些客戶，現(xiàn)在也經(jīng)營(yíng)的還不錯(cuò)，微軟在這個(gè)領(lǐng)域的滲透度讓我們目標(biāo)成真。工程市場(chǎng)上獲得協(xié)助，最好還是另尋其他伙伴為妙。合適且良好的支持性目標(biāo)是伙伴關(guān)系可以基于自己的專業(yè)、資源與能力來(lái)提供協(xié)助并幫助其完成的。好的支持性目標(biāo)也能真正地解決問(wèn)題，滿足實(shí)際的需求。它不是含混不清的提案或模糊的支援請(qǐng)求，而是真正能對(duì)伙伴的事業(yè)機(jī)會(huì)有所貢獻(xiàn)。能夠超越“我能自此得到什么好處”我們認(rèn)為，支持性目標(biāo)真正吸引人之處在于能以極低的成本，為合作創(chuàng)造極高的成效。就是合作關(guān)系的根本，也是“共事”(worktogether)與“伙伴關(guān)系”的最大差別所在。我們通常會(huì)建議在可支持性目標(biāo)的進(jìn)行上，伙伴們可以從幾個(gè)點(diǎn)開(kāi)始著手：2、將可能會(huì)有沖突的部分剔除。3、判斷哪兩個(gè)目標(biāo)(兩邊各找出一個(gè))是最有可能經(jīng)由伙伴關(guān)系一起達(dá)成，并且具有最多具體且立即的貢獻(xiàn)潛力。4、就伙伴關(guān)系可以做什么來(lái)為這兩個(gè)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。獲得成長(zhǎng)。相沖突的目標(biāo)共同的目標(biāo)和可支持的目標(biāo)都是伙伴關(guān)系中光明的因子，但是較令人沮處理的局面?！笨桃夂雎曰锇殛P(guān)系中的沖突目標(biāo)固然不明智，但在問(wèn)題突顯后試圖掩飾也非第三章與其他供應(yīng)商成為伙伴(6.3)化解相沖突目標(biāo)一些最有效的沖突化解策略是由許多專業(yè)協(xié)調(diào)專家所提出來(lái)的，而我反地，當(dāng)伙伴們能跳出原先的立場(chǎng)，從“根本的需求”(underlyillgneeds)這一層面來(lái)看時(shí)，些事例來(lái)闡述。對(duì)此我們最常引用微軟公司的皮雷特(Geqpilette)所提供的一個(gè)例子：當(dāng)我在奧瑞同與我太太相遇之初，我們之間曾有一些沖突存在。我想要住在海邊，她卻我希望有個(gè)地方可以隨時(shí)出航，但不一定要住到海邊去才行。而我大太其實(shí)是希望每天決定搬到西雅圖——這也是促使我來(lái)到微軟工作的原因。因?yàn)榇说赜忻利惖纳铰喘h(huán)繞，也有解決方案。如果你從真正的需求著手的話，通常都可以找到一個(gè)對(duì)策。上面的例子正中協(xié)商理論的要旨，這也是尤利(Ury)和費(fèi)雪(Fisher)等協(xié)商理論派多幫助無(wú)數(shù)的伙伴解決極為嚴(yán)重的沖突。天結(jié)束這筆生意”與“讓我們?cè)俚鹊取敝g的矛盾之處。在直接跳到解決方案的找尋或是異是什么？這些基本的需求為替代方案的設(shè)計(jì)提供了一個(gè)更能令伙伴雙方都接受的基礎(chǔ)，并且，也就是在這些替代方案間，伙伴們可以選擇其一，以化解沖突所在。這個(gè)方法并非對(duì)每伴沖突的最佳舞臺(tái)。的沖突是完全對(duì)立，根本無(wú)法找到任何解決方案或根本就無(wú)法妥協(xié)的呢？你又該如何做呢？難解決沖突的處理在伙伴關(guān)系的早期，供應(yīng)商會(huì)選擇一些互補(bǔ)性的聯(lián)盟與自然的合作對(duì)象，因此可以毫無(wú)困難地略過(guò)彼此間差異的問(wèn)題。與一個(gè)你已經(jīng)精挑細(xì)選過(guò)的聯(lián)盟伙伴間商之間有許許多多的合伙活動(dòng)正在進(jìn)行著，但他們卻不一定是自然性的聯(lián)盟，有時(shí)甚至還是競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手。是否已碰上這類無(wú)法解決的沖突，最好的方法是看看你是否同意下面這個(gè)句子：“總體而言，我尊重他們，也可以接受與他們?cè)谑袌?chǎng)上共存的想法，但是在客戶這里，我真想將他們徹底擊?。　蓖奶馗嬖V我們一個(gè)故事，適足以說(shuō)明這個(gè)解決途徑：戶剛剛架設(shè)了其他供應(yīng)商的產(chǎn)品，但是我們所提供的完全與此供應(yīng)商不相容。我們的產(chǎn)品真業(yè)者卻對(duì)與我們合作興趣不大，不愿意開(kāi)放他們的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，讓我們可以加上自己的部分。這聽(tīng)起來(lái)像是無(wú)法解決的沖突。再讓我們聽(tīng)聽(tīng)戈烈特如何其處理這個(gè)燙手山芋:提，還有其他的方法可以來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題?！贝送饽阋部梢蕴峁┧邢嚓P(guān)技術(shù)上的信息來(lái)幫目標(biāo)上，而絕對(duì)無(wú)法以自己的考慮來(lái)解決沖突。我們?cè)谳o導(dǎo)那些真正碰上無(wú)法解決沖突的伙伴時(shí)，會(huì)要求他們將彼此相沖突的目標(biāo)置之一旁，完全只以客戶對(duì)伙伴關(guān)系的需求和期望來(lái)重新出發(fā)。如此一來(lái)，到最后往往也能夠找擴(kuò)大共同的利益需要一些技巧，并不是一蹴而就的。這需要有一套長(zhǎng)期支持伙伴目標(biāo)的中的角色這個(gè)主題。第三章與其他供應(yīng)商成為伙伴(7)第五節(jié)伙伴角色的定義的利益前進(jìn)并且了解日深時(shí)，組織之間的界限會(huì)逐漸模糊，人員會(huì)互相融合。致理想，也是最有力的典范。但是，這種方法如果用于與供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系，可就非常危險(xiǎn)。供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系是由不同的力量來(lái)驅(qū)動(dòng)，因此伙伴雙方的角色也需要明確的劃成建立成功供應(yīng)商伙伴關(guān)系中最重要的技巧之一。問(wèn)題，假使有的話，客戶通常也會(huì)直接表現(xiàn)出他們的不滿，促使供應(yīng)商可以重新思考自己角片混亂、混淆與不一致，而在實(shí)際情形中，這確實(shí)也經(jīng)常在供應(yīng)商伙伴關(guān)系中看到。也許還“我不太滿意”。但是，客戶反映的意見(jiàn)很少會(huì)對(duì)理清伙伴間的角色有所幫助。這是供應(yīng)商者最后很容易會(huì)導(dǎo)致角色的遺漏、錯(cuò)置或努力的重疊，而白費(fèi)功夫。例如，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)自己與一個(gè)專業(yè)服務(wù)的伙伴，就同樣的一個(gè)案子寫(xiě)了相同的企劃書(shū)。高科技公司的客戶一次在一個(gè)伙伴電話會(huì)議中，為了他們供應(yīng)商之間角色不明確與缺乏協(xié)調(diào)性的現(xiàn)象，在攝像機(jī)前向我們大吐苦水：保險(xiǎn)求償處理系統(tǒng)完全不容有所閃失。完全不能！有眾多的老年人等著領(lǐng)到支票來(lái)支付他們的醫(yī)藥帳單。所以當(dāng)上周系統(tǒng)癱瘓，我打電話給負(fù)責(zé)廠商并且說(shuō)：“馬上來(lái)修理這該死18個(gè)小時(shí)，而我們?nèi)匀辉诳嗫嗨妓魅绾涡迯?fù)，這造成許多交易停頓，也嚴(yán)重地影響我們的非常重要的主題。圣塔庫(kù)魯斯分部的史堯騰(StefanSjostrom)甚至認(rèn)為，精密的角色定義伙伴之間角色的明確性。沒(méi)有這個(gè)基礎(chǔ)，會(huì)遭遇許許多多真正的困難與問(wèn)題?！苯巧哪：绻麑?duì)于角色的定義有什么神奇特效藥的話，我們會(huì)很樂(lè)意提供，但是很不幸，沒(méi)有。這不像在一個(gè)公司內(nèi)動(dòng)員一個(gè)計(jì)劃，你不能隨意派任角色給個(gè)人?，F(xiàn)在可能會(huì)同時(shí)有兩個(gè)業(yè)總之，供應(yīng)商伙伴關(guān)系中的角色是一片膝隴渾飩。紳壯索斯金評(píng)論道：在伙伴關(guān)系中，如果能對(duì)于A伙伴與B伙伴該做什么有明確的劃分界線，那是很不尋對(duì)同一個(gè)客戶做事而已。如果是真正的伙伴關(guān)系，你就必須面對(duì)潛在的角色混淆問(wèn)題?？梢越缍ǔ鲆恍┬枰獔?zhí)行的角色。我們要伙伴以一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題來(lái)界定在伙伴關(guān)系中需要的好問(wèn)題，因?yàn)樗颤c(diǎn)出了角色混淆最危險(xiǎn)的一點(diǎn)；忽略對(duì)客戶的責(zé)任。根據(jù)客戶的利益來(lái)定角色盡管上述的架構(gòu)在消彌基本的角色危機(jī)上是很有效的辦法，但還是有點(diǎn)過(guò)于簡(jiǎn)化。決定誰(shuí)為客戶做什么并不是盲目平分彼此的責(zé)任。角色的議題，特別說(shuō)，這個(gè)客戶是由誰(shuí)負(fù)責(zé)？這個(gè)問(wèn)題才是許多角色沖突的核心。段時(shí)間后，你終會(huì)了解到一件事：就是你無(wú)法控制他們，他們也無(wú)法控制你。在伙伴關(guān)系中必須有一套完全不同的相處哲學(xué)。但是并不是每個(gè)人都接受這樣一套不同的相處哲學(xué)。我們見(jiàn)過(guò)無(wú)數(shù)的供應(yīng)商伙伴為了誰(shuí)擁有對(duì)客戶的控制、誰(shuí)真正負(fù)責(zé)該客戶，以及誰(shuí)有權(quán)利交涉等等問(wèn)題爭(zhēng)議不休。的我是搭便車，會(huì)認(rèn)為這不是我的功勞，所以不能算在我?guī)ど??！惫颈旧碜匀灰蚕Ｍ軐?duì)該客戶維持擁有權(quán)，如同一個(gè)同時(shí)擁有許多供應(yīng)商的大型系統(tǒng)整合廠商的看法。他們認(rèn)為客戶控制不是權(quán)力斗爭(zhēng)，而是客戶賦予他們的責(zé)任：維持秩序。離最重要議題。這個(gè)議題很簡(jiǎn)單，就是：正親眼見(jiàn)證，否則你仍會(huì)誤以為它只是陳腔濫調(diào)罷了。在供應(yīng)商們花了大多數(shù)的時(shí)間對(duì)誰(shuí)擁紳壯公司的索斯金就舉了一個(gè)很好的例子。他隸屬的公司是一家營(yíng)