管理學課件(精品文檔)

第3講 組織職能30八月2023tcdj@0若拿走我的財產(chǎn)——但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來?！“柛ダ椎?P.斯隆【教學目標】掌握幾種典型的組織結(jié)構(gòu)、掌握組織設計的原理；理解權(quán)力的構(gòu)成，了解組織變革的主要內(nèi)容?！窘虒W重點】典型的組織結(jié)構(gòu)?！窘虒W難點】組織設計的原理。30八月2023tcdj@1組織(P16)30八月2023tcdj@2狹義：對完成特定使命的人的系統(tǒng)性安排構(gòu)成狹義組織的必備條件：目的性二人以上系統(tǒng)安排廣義：管理者為實現(xiàn)組織目標而建立和協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的一系列工作過程組織工作：一個組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設過程組織結(jié)構(gòu)：組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系組織設計：發(fā)展和改變一個組織結(jié)構(gòu)的過程30八月2023tcdj@3組織工作的過程確定實現(xiàn)組織目標所必需的活動組織變革對活動進行分組，形成職位、部門和層次配備人員，劃分職責和權(quán)限設置縱向和橫向聯(lián)系手段組織運作目標環(huán)境資源組織設計30八月2023tcdj@4組織工作的內(nèi)容30八月2023tcdj@5設計并建立組織結(jié)構(gòu)權(quán)力和責任的分配

人員配備組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)、調(diào)整與變革工作專門化(P267)30八月2023tcdj@6描述組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度各個員工都僅專門從事某一部分的活動而不是全部活動有工作專門性帶來的人員非經(jīng)濟性一個重要的組織方式，但不是一個能無止境的提高生產(chǎn)率的辦法部門化(P268)30八月2023tcdj@7將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式職能部門化-依據(jù)職能組合工作產(chǎn)品部門化-依據(jù)產(chǎn)品線來組合工作地區(qū)部門化-按照地理區(qū)域進行工作的組合過程部門化-依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作顧客部門化-依據(jù)共同的顧客來組織工作–大型組織通常需要將上述大部分的或全部的部門化方式結(jié)合起來使用–趨勢30八月2023tcdj@8顧客部門化愈來愈得到普遍使用–更好的理解顧客并對其需要作出快速反應–跨職能團隊越來越受到青睞?各專業(yè)領域的專家們組合在一起協(xié)同工作?包括將新產(chǎn)品推入市場的各方面工作指揮鏈(P270)30八月2023tcdj@9從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作職權(quán)

- 管理職務所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)利職責

- 對完成任務的期待或義務統(tǒng)一指揮

- 每個下屬應當只向一個上級主管報告工作這些概念在當今被認為相對不那么重要了因為信息技術(shù)和員工的被授權(quán)管理跨度(271)30八月2023tcdj@10管理者能進行有效率和有效的管理的員工數(shù)量決定了組織中管理層次的數(shù)目及管理人員的數(shù)量合適的跨度受以下因素影響:下屬人員的技能和能力所要完成工作的復雜性標準程序的可用性組織管理信息系統(tǒng)的先進程度管理跨度對比1234567組織層次各層次人員數(shù)30八月2023tcdj@11跨度為4時作業(yè)人員=4,096管理人員(層次1-6)=1,365跨度為8時作業(yè)人員=4,096管理人員(層次1-4)=5851416642561,0244,09618645124,096集權(quán)與分權(quán)(P272)30八月2023tcdj@12集權(quán)化反應決策集中于組織中某一點的程度高層管理者作決策時從不或很少從低層取得決策投入分權(quán)化低層人員提供更多決策投入的程度下授決策權(quán)的明顯趨勢影響集權(quán)與分權(quán)度的因素更集權(quán)化30八月2023tcdj@13更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定低層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗低層管理者不愿意介入決策決策的影響大組織正面臨危機或失敗的危險企業(yè)規(guī)模大企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)環(huán)境復雜且不確定低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗低層管理者要參加決策決策的影響相對小公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)公司各部在地域上相當分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性正規(guī)化(273)30八月2023tcdj@14–組織中各項工作標準化的程度標準化

- 為雇員考慮選擇提供需要–雇員行為受規(guī)則和程序指導的程度員工在高度正規(guī)化的工作中允許有最小限度的判斷力–明確的職位說明–明確定義的程序機械式與有機式組織(274)30八月2023tcdj@15機械式組織刻板的嚴密控制的結(jié)構(gòu)試圖將人性特征的影響減少到最低限度絕大多數(shù)大型組織有機械式結(jié)構(gòu)特點有機式組織靈活的具有高度適應性的結(jié)構(gòu)當需要出現(xiàn)時允許組織做出改變員工經(jīng)過良好的訓練并被授權(quán)開展多種多樣的工作活動和處理問題不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督高度的專門化僵化的部門劃分指揮鏈明確窄管理跨度集權(quán)化高度正規(guī)化跨職能團隊跨層級團隊寬管理跨度分權(quán)化低度正規(guī)化機械式組織有機式組織30八月2023tcdj@16組織設計的依據(jù)(P275)30八月2023tcdj@17戰(zhàn)略環(huán)境技術(shù)規(guī)模與發(fā)展所處的階段戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)

- 組織結(jié)構(gòu)應該促進組織目標的實現(xiàn)，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)應該緊密配合戰(zhàn)略集中考察:創(chuàng)新

- 組織結(jié)構(gòu)對有意義的、獨到的創(chuàng)新的追求成本最低

- 通過機械式結(jié)構(gòu)取得高效率、穩(wěn)定性和嚴密的控制模仿

- 同時使用機械式結(jié)構(gòu)和有機式結(jié)構(gòu)30八月2023tcdj@18規(guī)模與結(jié)構(gòu)規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響強度在逐漸減弱技術(shù)與結(jié)構(gòu)機械式結(jié)構(gòu)支持常規(guī)化的技術(shù)有機式結(jié)構(gòu)支持非常規(guī)化技術(shù)30八月2023tcdj@1930八月

2023

tcdj@

20伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績效的發(fā)現(xiàn)大批量生產(chǎn)中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化連續(xù)生產(chǎn)高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化單件生產(chǎn)低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化結(jié)構(gòu)特征最有效的結(jié)構(gòu)有機式機械式有機式環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)試就是減少環(huán)境不確定性的一種措施穩(wěn)定性越強，機械式結(jié)構(gòu)越有效（機械式結(jié)構(gòu)不適于對環(huán)境的快速變化作出反應）不確定性越大，越需要有機式結(jié)構(gòu)30八月2023tcdj@21組織設計（1）簡單結(jié)構(gòu)珍妮營業(yè)員A營業(yè)員B采購員30八月2023tcdj@22簡單結(jié)構(gòu)30八月2023tcdj@23低度部門化、寬管理跨度、職權(quán)集中于一個人手中，且正規(guī)化程度低，通常用于小企業(yè)，當組織成長以后，結(jié)構(gòu)變得更具專門化和正規(guī)

化，因此組織結(jié)構(gòu)應隨之改組為職能型結(jié)構(gòu)或

事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。直線型結(jié)構(gòu)經(jīng)理車間主任車間主任車間主任工段工段工段工段工段工段工段30八月2023tcdj@24直線制30八月2023tcdj@25適用于規(guī)模小，任務單一，人員較少的組織優(yōu)點：命令統(tǒng)一

缺點：缺乏專業(yè)化(2）職能型結(jié)構(gòu)經(jīng)理職能部門1職能部門2基層單位基層單位基層單位30八月2023tcdj@26職能型結(jié)構(gòu)30八月2023tcdj@27職能型結(jié)構(gòu)是一種以職能為導向的組織結(jié)構(gòu)形式。其特點是將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職

能機構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務范圍內(nèi)分工合作，組織任

務集中明確，上行下達。優(yōu)點是適應了大生產(chǎn)分工合作的要求，提高了專業(yè)化管理水平；既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。缺點是部門之間缺乏交流合作，本位主義嚴重。而且直線人員與參謀人員關(guān)系難以協(xié)調(diào)。公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能

部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠(3)事業(yè)部結(jié)構(gòu)30八月2023tcdj@28事業(yè)部型結(jié)構(gòu)30八月2023tcdj@29事業(yè)部結(jié)構(gòu)是指組織面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品或類別、市場用戶、地域以及流程等不同業(yè)務單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進行獨立業(yè)務經(jīng)營和分權(quán)管理的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。優(yōu)點：使高層管理部門擺脫了日常繁雜的行政事務，專注于公司的戰(zhàn)略事務決策，各事業(yè)部獨立經(jīng)營、充分自主，可以更好的以顧客為中心促進資源的有效整合，提高對市場競爭的敏捷適應性。缺點：機構(gòu)重復導致管理費用上升，各事業(yè)部之間難以相互協(xié)調(diào)和支持，影響組織長期目標的實現(xiàn)。(4）直線職能型結(jié)構(gòu)經(jīng)理計劃部財務部生產(chǎn)部人事部市場部生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間30八月2023tcdj@30直線職能制30八月2023tcdj@31普遍適用優(yōu)點：兩者優(yōu)點缺點：橫向聯(lián)系較差，信息傳遞跨線較長，適應環(huán)境差組織結(jié)構(gòu)與權(quán)力？30八月2023tcdj@32職位：員工所經(jīng)常承擔的工作職務及責任三個要素職務：規(guī)定擔任的工作職權(quán)：依法賦予職位的某種權(quán)利責任：擔任一定職務的人對某一工作的同意或承諾（職責）30八月2023tcdj@33職權(quán)=權(quán)力？30八月2023tcdj@34權(quán)

力非職位權(quán)力職位權(quán)力合法權(quán)獎賞權(quán)懲罰權(quán)個專人家魅權(quán)力權(quán)(P506)30八月2023tcdj@35兩大權(quán)力系統(tǒng)的比較30八月2023tcdj@36職位權(quán)力非職位權(quán)力來源法定權(quán)力個人業(yè)績、個人素質(zhì)范圍大小不因人而異因人而異方式行政命令、外在作用自覺接受、內(nèi)在影響效果服從、敬畏信服、信賴性質(zhì)強制性影響力自然性影響力傳統(tǒng)的觀點：關(guān)心的是狹義的權(quán)力（即職權(quán)）我們通常所講的職權(quán)，是指一種基于職位的合法權(quán)力，包括：直線職權(quán)參謀職權(quán)（建議權(quán)、傳遞權(quán)、協(xié)商權(quán)、職能權(quán)）職能職權(quán)現(xiàn)代的觀點：關(guān)心的是廣義的權(quán)力權(quán)力并非僅僅來源于職位權(quán)力是一種潛在的影響，影響是一種運動的力30八月2023tcdj@37直線人員對參謀人員的不滿直線人員往往用懷疑的眼光來看待參謀人員，認為他們有潛在的削弱直線人員職權(quán)的危險直線人員認為參謀人員不了解實際情況，提出的建議不是不切實際，就是偏激片面參謀人員只負責提建議，而不承擔責任30八月2023tcdj@38參謀人員對直線人員的不滿直線人員不了解參謀人員的作用，把參謀人員看得無足輕重，以致參謀人員總有懷才不遇，英雄不用武之地的感覺直線人員墨守成規(guī)、過于保守，排斥參謀人員的新思想、新觀念直線人員對參謀人員的工作沒有提供足夠的條件，而要求又十分苛刻30八月2023tcdj@39協(xié)調(diào)兩者的關(guān)系雙方要明確兩種權(quán)力之間的關(guān)系直線人員注意傾聽參謀人員的意見，并隨時向參謀人員提供有關(guān)情況參謀人員要努力提高自己的工作水平創(chuàng)造相互合作的良好氣氛30八月2023tcdj@40(5）矩陣型結(jié)構(gòu)(P280)工程銷售產(chǎn)品設計研發(fā)制造CEO職能經(jīng)理產(chǎn)品小組A產(chǎn)品小組B產(chǎn)品小組產(chǎn)品小組C產(chǎn)品小組D30八月2023tcdj@41矩陣結(jié)構(gòu)30八月2023tcdj@42矩陣結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務而

組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性。當組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標需要同時反映

技術(shù)和產(chǎn)品的雙重要求時，矩陣型結(jié)構(gòu)應當是一種理想的

組織形式。優(yōu)點：靈活性、適應性較強；有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合；有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性缺點：結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時還可能導致項目經(jīng)理過多，機構(gòu)臃腫的弊端現(xiàn)代的組織設計30八月2023tcdj@43項目型結(jié)構(gòu)

- 在項目中員工持續(xù)地變換工作完成了某一項目的員工不回到所屬的職能部門團隊中的員工用他們的技巧和能力工作極富流動性和靈活性沒有刻板的部門劃分和組織層次管理者成為促進者、導師這樣的人物基于團隊的結(jié)構(gòu)

- 這個組織由團隊組成對員工的授權(quán)非常關(guān)鍵團隊對所負責領域的所有活動及結(jié)果負責任在大型組織中的補充功能或分割結(jié)構(gòu)要求行政式機構(gòu)有效率擁有團隊結(jié)構(gòu)的靈活性30八月2023tcdj@44現(xiàn)代的組織設計內(nèi)部自治單位

–獨立的分權(quán)化經(jīng)營的單位每一單位都有自己的產(chǎn)品、顧客、競爭對手和利潤目標單位是自治的，沒有集權(quán)式的控制或者資源的集中分配30八月2023tcdj@45現(xiàn)代的組織設計企業(yè)集團30八月2023tcdj@46企業(yè)集團是指以資本為重要紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股企業(yè)及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定層次的企業(yè)法人聯(lián)合體。（企業(yè)集體本身不具有法人資格，而是一個比較穩(wěn)定的經(jīng)濟聯(lián)合體）企業(yè)集團的層次構(gòu)成：母公司：也稱企業(yè)集團的核心企業(yè)，一般稱（集團）有限公司或控股（集團）有限公司。注冊資本金在一億人民幣以上，可以是非公司的企業(yè)法人。子公司：也稱控股層，應當是母公司對其擁有全部股權(quán)或控股權(quán)的企業(yè)法人。參股層：由母公司持股，但未達到控股程度，且承認企業(yè)集團章程的企業(yè)法人、事業(yè)法人和社團法人。契約層或關(guān)聯(lián)層：與母