中小企業(yè)擴(kuò)張的過渡管理方案探究

意義(一)選題背景與意義企業(yè)都有自己的生命周期，這一生命周期一般是按利潤為劃分標(biāo)準(zhǔn)的，根據(jù)利潤的變化將企業(yè)生命周期劃分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期。[1]不同的企業(yè)停留在每一階段的時(shí)間不同，本文要研究的是在成長期高速發(fā)展,成長中小企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展中戰(zhàn)局極其重要的業(yè)的創(chuàng)新能力，靈活應(yīng)變能力是大企業(yè)無法比擬的.因此，小企業(yè)很容易通過內(nèi)部創(chuàng)新或者抓住外部機(jī)遇而進(jìn)入快速成長的階段，而由于自身規(guī)模較小,這一成長甚至將使井噴式成長。據(jù)筆者和小企業(yè)老板訪談的經(jīng)驗(yàn)來說，小企業(yè)的特點(diǎn)是經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)高度統(tǒng)一，因此他們更看重成長期利潤快速增長，規(guī)模迅速擴(kuò)大的喜人勢(shì)頭；同時(shí)小企業(yè)的經(jīng)營者很看重管理權(quán)，在很大程度上拒絕放權(quán)的，生怕自己失去了控制力而缺乏安全感;此外,他們富于商業(yè)直覺，決策能力和領(lǐng)導(dǎo)能力,但是在管理的專業(yè)知識(shí)上嚴(yán)重不足，很難一下子適應(yīng)大企業(yè)的管理；最后，吳曉波的《大敗局》中描述了許多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者,這些企業(yè)家在成長期表現(xiàn)出好大喜功，竭盡全力擴(kuò)張的特點(diǎn).這些都是中小企業(yè)管理者身上存在的問題，可是又不是一面都有著天壤之別,而小企業(yè)從管理者到員工都缺乏這種經(jīng)驗(yàn)。比如人力資源方面,規(guī)模小的時(shí)候可以由總經(jīng)理自己去把握管理,但是快速成長期就要開展人力資源的建設(shè),沒有制度約束的話，很容易讓招聘進(jìn)來的人員良莠不齊,而人力資源是內(nèi)部瓦解的風(fēng)險(xiǎn)。而如果更多的小企業(yè)能夠通過一種合理有效的方式順利完成向大企業(yè)的過3](二)論述結(jié)構(gòu)全文將按照下圖的結(jié)構(gòu)進(jìn)行展開論述.概概念的界定總經(jīng)辦強(qiáng)化項(xiàng)目制建設(shè)支持文獻(xiàn)回顧知識(shí)的管理企業(yè)家訪談選題背景與意義組織的變革依據(jù)圖1首先在與中小企業(yè)家訪談的基礎(chǔ)上進(jìn)一步明確了論文的選題背景與意義。通過相關(guān)文獻(xiàn)的回顧,確定了中小企業(yè)到大型企業(yè)的過渡內(nèi)容其實(shí)有很多，在定義了論文需要的相關(guān)概念后，提出一個(gè)合理易行的解決方案。案由緊密聯(lián)系的三部分工作構(gòu)成,分別是組織變革,項(xiàng)目制建設(shè)和知識(shí)管理的開展。方案的首要任務(wù)就是完成中小企業(yè)的組織變革,為企業(yè)向大企業(yè)過渡做準(zhǔn)備,這一變革以對(duì)總經(jīng)辦的強(qiáng)化為重點(diǎn)，為項(xiàng)目制建設(shè)和知識(shí)管理提供了支持，使項(xiàng)目制建設(shè)有條件順利開展；為知識(shí)管理提供了組織基礎(chǔ)，使知識(shí)管各種非日常問題。最后，通過項(xiàng)目的知識(shí)記錄和知識(shí)管理，使中小企業(yè)不斷積累發(fā)展成為大企業(yè)的必備經(jīng)驗(yàn)而真正幫助中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)過渡,而這些知識(shí)中最重要的一部分是由中小企業(yè)開展項(xiàng)目制而內(nèi)部獲得的新的知識(shí)，在本文中，知識(shí)管理的一個(gè)重要任務(wù)就是將非日常的工作轉(zhuǎn)變成有據(jù)可依的簡(jiǎn)單的日常工作,因此可以說，項(xiàng)目制的建設(shè)為知識(shí)管理的開展提供了材料和支持。另一方面，知識(shí)管理作為項(xiàng)目制建設(shè)的補(bǔ)充和配合部分，使得項(xiàng)目制建設(shè)的作用最大化；而新的組織設(shè)計(jì)由于強(qiáng)調(diào)了職權(quán)的壓縮而產(chǎn)生了許多“職能空隙”,需要項(xiàng)目制建設(shè)來補(bǔ)充這些空隙，因而可以說,項(xiàng)目制建設(shè)也是組織變革的因此我們說，這一解決方案的三個(gè)方面，自上而下是互相提供基礎(chǔ)和支(三)研究方法與難點(diǎn)難點(diǎn)在于目前相關(guān)的文獻(xiàn)還不是很多，社會(huì)經(jīng)驗(yàn)不足，學(xué)識(shí)也有限，因此設(shè)計(jì)可能會(huì)有失水準(zhǔn)，甚至出現(xiàn)低級(jí)錯(cuò)誤。同時(shí),對(duì)組織變革來說理論上非常容二、概念的界定與相關(guān)文獻(xiàn)的回顧(一)中小企業(yè)的定義2003年1月1日，我國開始實(shí)施中小企業(yè)促進(jìn)法，配套文件中提出了中小企業(yè)的國家劃分標(biāo)準(zhǔn)。這一標(biāo)準(zhǔn)主要依據(jù)從業(yè)人員數(shù)量，銷售額，資產(chǎn)總額小企業(yè)發(fā)展的依據(jù)。部門職權(quán)不清晰明確,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)并未分離的企業(yè).而大企業(yè)定義為管理層級(jí)管理層級(jí)的多少一定程度上和公司人員數(shù)量相關(guān)，但不是嚴(yán)格正比例關(guān)系，而通過后兩個(gè)界定標(biāo)準(zhǔn)則更可以看出,有些傳統(tǒng)意義上的大企業(yè)實(shí)際上也是(二)中小企業(yè)的特征特點(diǎn):富于商業(yè)直覺，決策能力和領(lǐng)導(dǎo)能力;控制欲強(qiáng)，希望對(duì)企業(yè)對(duì)員工有足夠2．中小企業(yè)的管理方面的特征(1)管理水平相對(duì)較低：中小企業(yè)往往憑借管理者的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理,提拔錄用甚至僅憑管理者自己的偏好,各方面的管理制度十分不完善。(2)企業(yè)的所有權(quán)經(jīng)營權(quán)的重疊：許多中小企業(yè)表現(xiàn)出“家族”色彩,這雖然能從企業(yè)內(nèi)部節(jié)約許多談判溝通的內(nèi)部管理成本，但很多情況下對(duì)企業(yè)效率等都(3)沒有標(biāo)準(zhǔn)的組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)不明確清晰，人員和部門的職權(quán)也不明確，甚至人員都不各司其職，而是臨時(shí)工作有需要就隨意指派員工去執(zhí)行，員工的熟練程度可想而知，出了問題沒人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象也比比皆是. (4)管理層級(jí)較少：因?yàn)槿藛T數(shù)目的限制，沒必要設(shè)置過多的管理層級(jí)，而隨著企業(yè)成長，人員增加，管理者不可能事必躬親的監(jiān)督指導(dǎo).以上這些特征實(shí)際上是中小企業(yè)快速成長必須克服的缺點(diǎn)，可以說克服這些缺點(diǎn)的過程就是使管理跟得上企業(yè)的快速成長,實(shí)現(xiàn)順利過渡的過程。(三)相關(guān)文獻(xiàn)回顧中小企業(yè)向大企業(yè)的過渡不是一朝一夕就能完成的事情,這一過渡是一個(gè)持續(xù)過程，這一過程需要一個(gè)質(zhì)變的推動(dòng),加上一個(gè)量變的積累，這個(gè)質(zhì)變的推動(dòng)是自上而下的變革方案的開始；這個(gè)量變的積累是在變革過程中上上下下的不和發(fā)展的大企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。是合理簡(jiǎn)單的過渡方案,由于中小企業(yè)向大企業(yè)的過渡是一個(gè)過程，因此我們可以設(shè)計(jì)出一種過渡的中間形態(tài).而由于中小企業(yè)管理者的特點(diǎn),這種實(shí)現(xiàn)組織變革和領(lǐng)導(dǎo)方式變革的中間形態(tài)，即要保障了企業(yè)所有者經(jīng)營者的目制度建設(shè)，內(nèi)部制度體系的完善來完成.《企業(yè)學(xué)導(dǎo)論》中提出，企業(yè)的組織變革如果想成功應(yīng)積極引導(dǎo)一場(chǎng)從上層建筑開始的組織機(jī)構(gòu)變革和領(lǐng)導(dǎo)變革.這一變革分為以下三個(gè)階段和內(nèi)容:發(fā)現(xiàn)一般來說參謀職能部門主要負(fù)責(zé)參謀和助理工作，這一部門責(zé)權(quán)相對(duì)較小，這一模型將強(qiáng)化參謀部門的責(zé)權(quán)-—管理者可以通過參謀部門來了解全公司企業(yè)事務(wù)可以分為部門內(nèi)部事務(wù)與跨部門合作事務(wù)。項(xiàng)目制可以為跨部門繼續(xù)投入別的工作中,而不會(huì)造成人力資源的閑置浪費(fèi),此外,項(xiàng)目制對(duì)非日常工作的探索，經(jīng)驗(yàn)的積累也有著極大的推動(dòng)作用。而知識(shí)管理有利于企業(yè)知識(shí)的積累，包括企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的積累，能夠幫會(huì)組企業(yè)的管理走向成熟，參謀部門的職責(zé)之一就是負(fù)責(zé)知識(shí)管理。企業(yè)無論大小,所涉及的事務(wù)無非分為日常事務(wù)與非日常事務(wù)。日常事務(wù)的解決無論是從決策時(shí)間,風(fēng)險(xiǎn)和成本上都要低得多，知識(shí)管理在本文模型中的重要作用就是將非隨著大企業(yè)管理知識(shí)和技能的不斷掌握和完善,這里量變的積累將帶領(lǐng)企業(yè)產(chǎn)生一個(gè)質(zhì)的飛躍，這樣一個(gè)企業(yè)將不僅在利潤上,規(guī)模上無愧于一個(gè)大企業(yè),在管理上更是有了一個(gè)大企業(yè)的水準(zhǔn)而基業(yè)長青。、中小企業(yè)到大企業(yè)的過渡內(nèi)容諸多方面的顯性過渡。而本文的研究重點(diǎn)在于那些賬面上顯示不出的管理過渡,克服中小企業(yè)管理缺點(diǎn)的過渡,這一過渡主要包含以下幾個(gè)內(nèi)容:(一)責(zé)權(quán)清晰的職能結(jié)構(gòu)建設(shè)本文設(shè)計(jì)了一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖,并賦予每個(gè)部門,每個(gè)層級(jí)相應(yīng)的職權(quán)。一個(gè)責(zé)權(quán)清晰的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)發(fā)展壯大的必備基礎(chǔ)。(二)縝密而靈活的項(xiàng)目制建設(shè)企業(yè)在快速成長過程中勢(shì)必會(huì)遇到許多以前沒有經(jīng)驗(yàn)的新的事務(wù)，這時(shí)候,攻克問題導(dǎo)向的項(xiàng)目小組，跨部門合作的項(xiàng)目小組將起到很好的作用.但是同樣，中小企業(yè)和中小企業(yè)的管理者也沒有項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí),本文提出一種標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目管理方法，幫助中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)這一過渡.這一方法中小企業(yè)在管理方面主要依賴的是管理者的個(gè)人技巧和經(jīng)驗(yàn)，事實(shí)上，這些經(jīng)驗(yàn)和技巧就是組織知識(shí).但是對(duì)于中小企業(yè)來說，知識(shí)的概念十分模糊，更談不上專門的管理。在企業(yè)事務(wù)簡(jiǎn)單且重復(fù)的情況下，管理知識(shí)相對(duì)內(nèi)容較少比較簡(jiǎn)單；在企業(yè)管理層級(jí)較少的情況下，知識(shí)的共享還比較容易，缺乏知識(shí)管理的弊病還不明顯。如果企業(yè)成長為事務(wù)多元化,管理復(fù)雜化的大企業(yè)之后，知識(shí)從共享到掌握，都會(huì)顯得困難,如果知識(shí)管理跟不上企業(yè)發(fā)展的進(jìn)度必定將嚴(yán)重拖企業(yè)發(fā)展的后腿.做好以上三點(diǎn)，在不斷的知識(shí)積累，經(jīng)驗(yàn)積累的基礎(chǔ)上,中小企業(yè)將利過渡成為卓越的大企業(yè),接下來的篇幅將展開論述如何做好這三點(diǎn)。在了解以上過渡的內(nèi)容后，我們發(fā)現(xiàn),組織結(jié)構(gòu)的變革是過渡的根本,沒有全(一)建立原則構(gòu)將具備以下三個(gè)特點(diǎn)：1。組織的每個(gè)職能部門的責(zé)權(quán)清晰且對(duì)等：這樣有利于衡量每個(gè)部門的績(jī)效，督促部門的工作。2．．組織的所有職能部門加在一起應(yīng)該能覆蓋公司所涉及的所有業(yè)務(wù)：如果存在未被包含的業(yè)務(wù)，則輕者影響公司的經(jīng)營，擱置公司的計(jì)劃，重者使企業(yè)業(yè)責(zé)權(quán)沒有重疊：當(dāng)不同部門之間出現(xiàn)責(zé)權(quán)重疊時(shí),難保部門之間不會(huì)出現(xiàn)推諉任務(wù)推脫責(zé)任的情況,影響公司健康發(fā)展,也會(huì)增加公司的管理成本。(二)組織結(jié)構(gòu)圖根據(jù)以上三點(diǎn)原則，設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)圖如下：權(quán)權(quán)力層級(jí)行行政部財(cái)務(wù)部人力資源部公共關(guān)系部營銷部生產(chǎn)部研發(fā)部行政綜合部董事長總經(jīng)理總經(jīng)辦坐在這個(gè)圖中有一點(diǎn)是看似不符合常理的,那就是總經(jīng)辦作為參謀部門居然與總經(jīng)理在權(quán)力層級(jí)上平起平坐，實(shí)際上總經(jīng)理也是總經(jīng)辦的一員是總經(jīng)辦的領(lǐng)導(dǎo),這一組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)化了總經(jīng)辦的職權(quán)和規(guī)模,這一點(diǎn)主要是出于以下幾點(diǎn)考慮。中小企業(yè)過渡必須實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，這有以下兩種情況：(1)董事長繼續(xù)兼任總經(jīng)理，那么董事長一人面對(duì)所有的管理問題需要強(qiáng)大的參謀部門幫忙處理日常事務(wù)而自己騰出時(shí)間來處理公司的戰(zhàn)略方面事務(wù).這時(shí)候參謀部門將履行部分的總經(jīng)理業(yè)務(wù)，幫助總經(jīng)理來完成日常工作,可以說,董事長還是,而總經(jīng)辦以小組身份成了“總經(jīng)理"。(2)董事長并不兼任總經(jīng)理,這時(shí)依然會(huì)繼續(xù)密切關(guān)注公司發(fā)展,甚至保持對(duì)總經(jīng)理懷疑的態(tài)度，希望對(duì)其進(jìn)行掌控，這在過渡階段都無可厚非。董事長就需要與總經(jīng)理平級(jí)的總經(jīng)理辦公室小的掌握，起碼是對(duì)公司的知情。2.人才孵化需要每個(gè)企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，這些文化是逐漸沉淀下來的，新招聘的員有很大的優(yōu)勢(shì)。隨著組織的擴(kuò)張,必然需要的管理者比原來的要多得多，這時(shí)候總經(jīng)辦就可以變成這樣一個(gè)孵化管理人才的搖籃.尤其是市場(chǎng)擴(kuò)張，需要新的市場(chǎng)經(jīng)理的時(shí)候，或者需要事業(yè)部經(jīng)理的時(shí)候，總經(jīng)辦將輸出管理者。有此可見,總經(jīng)辦對(duì)人才培養(yǎng)和人才孵化有很大的作用,對(duì)有提拔意向的員工也可以調(diào)入總(1)中小企業(yè)向大企業(yè)的過渡內(nèi)容中有一部分就是項(xiàng)目制的建設(shè),項(xiàng)目制需要一些有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理又需要一些監(jiān)督機(jī)制，總經(jīng)辦就是提供項(xiàng)目監(jiān)督人員的機(jī)構(gòu)。因?yàn)槭强焖俪砷L期的中小企業(yè),有許多項(xiàng)目是設(shè)計(jì)計(jì)劃和戰(zhàn)略方面的，如果權(quán)力上將總經(jīng)辦置于總經(jīng)理之下，則開展許多項(xiàng)目將會(huì)出現(xiàn)被知識(shí)管理重則,而知識(shí)的積累是為全面過渡打下良好基礎(chǔ)的過程。(四)總經(jīng)辦與行政綜合部的區(qū)別等相關(guān)工作;而總經(jīng)辦是處理公司管理的輔助工作,這是二者的本質(zhì)區(qū)別.(五)各部門職責(zé)安排輔助做好總經(jīng)理的計(jì)劃督導(dǎo)工作,負(fù)責(zé)員工匯報(bào)的查驗(yàn),知識(shí)管理，項(xiàng)目驗(yàn)收，制度提議等工作.負(fù)責(zé)公司的研發(fā)工作,研發(fā)文檔,技術(shù)文檔的編寫修改保存,研發(fā)制度的提議。協(xié)助銷售部完成售后服務(wù)。5．生產(chǎn)部負(fù)責(zé)公司的產(chǎn)品生產(chǎn)工作，對(duì)產(chǎn)品改進(jìn)意見的匯總匯.報(bào)6。銷售部公司產(chǎn)品的基層銷售.。只涉及人員檔案錄入、更新入職離職辦理,發(fā)放工資獎(jiǎng)金等,不涉及人員招聘，評(píng)級(jí)的工作只涉及公司的收入支出的核實(shí)工作，不涉及財(cái)務(wù)分析。負(fù)責(zé)企業(yè)的行政工作.除此之外，每個(gè)員工——包括總經(jīng)理在內(nèi)都需要按時(shí)向總經(jīng)辦提交匯報(bào)工(六)小結(jié)可以看出以上的設(shè)計(jì)將生產(chǎn)部、銷售部、公共關(guān)系部、人力資源部、財(cái)務(wù)部和行政部的職權(quán)都進(jìn)行了很大程度的壓縮。這樣的設(shè)計(jì)顯而易見的提高了每個(gè)部門的純粹性，比如銷售人員只需要掌握良好的銷售技巧，生產(chǎn)者只需要把產(chǎn)品生產(chǎn)好。既有助于提高各部門人員的熟練度，提高人員素質(zhì)的使用率(即易獲得更符合要求的人才).但是根據(jù)我們組織設(shè)立的原則來看,這樣的設(shè)計(jì)是不滿足涵蓋公司所有涉及的業(yè)務(wù)的原則的,但是本文認(rèn)為可以用項(xiàng)目制的建設(shè)來彌補(bǔ)這一缺陷。這一組織設(shè)計(jì)的核心思想在于:將除董事長，總經(jīng)理，總經(jīng)辦之外的部門的職能都?jí)嚎s到極限，有利于控制和管理，而產(chǎn)生的職能空隙由跨部門的項(xiàng)目小組來完成,并總結(jié)記錄形成知識(shí)，這也就是總經(jīng)辦需要一定規(guī)模的原因,而總經(jīng)辦由于接近總經(jīng)理和董事長，方便高層所有者和管理者的管理和控制。我們來看兩個(gè)例子:如果專門將產(chǎn)品層面的公關(guān)和公司層面的公關(guān)徹底分開，會(huì)造成人力資源的浪費(fèi)。而如果都?xì)w于一個(gè)部門的話，難免不能發(fā)揮專長，更好的完成工作，比如做產(chǎn)品的不會(huì)專于公關(guān)，而做公關(guān)的也不會(huì)徹底了解產(chǎn)品.再比如研發(fā)人員的招聘，學(xué)生在求職的時(shí)候都有一個(gè)感覺即人力資源的人上研發(fā)人員而研發(fā)人員再會(huì)管人理事也沒有負(fù)責(zé)人力資源的人更懂人力資源管解決的辦法就是在需要做廣告或者需要做招聘的時(shí)候組建臨時(shí)項(xiàng)目小組來發(fā)揮各自專長來解決這一問題，這時(shí)候總經(jīng)辦就派上了用場(chǎng),在這一意義上可以而事實(shí)上,這些也都是經(jīng)驗(yàn)之談，我們需要一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的具體的全面的項(xiàng)目制建設(shè)方式來解決所有的“職能間的空隙”，這就是我們下面要說的全面建設(shè)標(biāo)(一)理論支持前面講到,企業(yè)的所有事務(wù)都可按照是否跨部門分類分為跨部門事務(wù)和部門內(nèi)部事務(wù)；前面還講到，公司要想健康發(fā)展就需要處理所有的事務(wù)，這是毫無疑問的。因此，本文的全面項(xiàng)目制就是用來解決所有跨部門問題的。因?yàn)橐幚硭惺聞?wù)，所以我們首要的就是做到如何概括所有事務(wù),這實(shí)際上是一個(gè)計(jì)劃分解體系，企業(yè)的計(jì)劃按照制定者層級(jí)可以分解為戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃等，而中小企業(yè)的項(xiàng)目制全面建設(shè)需要做的是講計(jì)劃分解成各個(gè)事務(wù)單元,并將事務(wù)單元按照是否跨部門分類，接下來就讓我們看看如何進(jìn)行計(jì)劃的分(二)計(jì)劃分解戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃,作業(yè)計(jì)劃等[8]，它們之間是層層分解的關(guān)系,戰(zhàn)略計(jì)劃是戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的確定依據(jù),戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃又是作業(yè)計(jì)劃的制定依據(jù)，在計(jì)劃的層層分解中，計(jì)劃也越來越具體，越來越詳細(xì)。最終將計(jì)劃分為獨(dú)立的事務(wù)板塊后，要對(duì)獨(dú)立的事務(wù)模塊逐一進(jìn)行分析,分析的內(nèi)容包括,項(xiàng)目需要哪些資源,尤其是人力資源,以此來決定事務(wù)是否是跨部門項(xiàng)將所有事務(wù)分解完畢之后,優(yōu)先分析跨部門事務(wù)，充分分析其所需要的資源，尤其是人力資源，然后確定項(xiàng)目的內(nèi)容，項(xiàng)目擬達(dá)到的目標(biāo)，項(xiàng)目的難度，時(shí)間緊迫性,資源投入程度,利潤相關(guān)性等.最終確定合適的項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目小組成員,抽調(diào)人力開展項(xiàng)目工作。項(xiàng)目小組直接向總經(jīng)辦匯報(bào)，接受總經(jīng)辦的在確定事務(wù)并非跨部門事務(wù)后，確定其目標(biāo)，所需資源，評(píng)價(jià)方案，將事務(wù)移交部門經(jīng)理，由部門經(jīng)理安排剩余項(xiàng)目以外的人手來安排工作即可。如下圖所示當(dāng)所有的事務(wù)都完成后，計(jì)劃也就隨之完成,這便是解決“職能定首先要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行按層級(jí)的評(píng)等，不同等級(jí)的項(xiàng)目經(jīng)理可以接手不同等級(jí)計(jì)劃分解的項(xiàng)目：1.一級(jí)項(xiàng)目，包括戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃確定、營銷代理商談判、高級(jí)公關(guān)項(xiàng)目、計(jì)劃完成項(xiàng)范人非跨部門人力安排工作開展逐級(jí)匯報(bào)，這圍樣的劃員分也是按照重要程度和不確定性程度由高到低劃分的。內(nèi)確確容非定跨部門定的工作，管理十分簡(jiǎn)單，只是“命令——執(zhí)行——完成——驗(yàn)需要放權(quán).項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)化的一種方式就是“甘特圖”,甘特圖實(shí)際上是把項(xiàng)目繼續(xù)分解成為標(biāo)準(zhǔn)化的更小的事務(wù)板塊.但事實(shí)上,事無巨細(xì),而且中小企業(yè)孵化人才階段需要一定的放權(quán)。因此我們需要的標(biāo)準(zhǔn)化方式希望做到：在達(dá)到目標(biāo)方式上給項(xiàng)目經(jīng)理充分的自主權(quán)，只要按時(shí)直接匯報(bào)即可，但是在項(xiàng)目結(jié)果的承擔(dān)上，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)判。這樣做的好處是保證了對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果的督促，保證了項(xiàng)目經(jīng)理的自主權(quán),那么評(píng)價(jià)項(xiàng)目結(jié)果的時(shí)候口說無憑,我們就需要一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的被所有員工認(rèn)可的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),這一標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)，首先需要給項(xiàng)目以更多的變量，將項(xiàng)目的描述和評(píng)價(jià)項(xiàng)目項(xiàng)目名稱起始時(shí)間結(jié)束時(shí)間項(xiàng)目資源項(xiàng)目緊急度利潤相關(guān)度項(xiàng)目成果修正系數(shù)樣,這個(gè)追蹤卡就是項(xiàng)目的戶口，左邊一欄項(xiàng)目人員和任務(wù)可以由項(xiàng)目經(jīng)理安排難項(xiàng)目得分項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)文檔編寫項(xiàng)目員工2任務(wù)項(xiàng)其次是項(xiàng)目的緊急程度,對(duì)于緊急重要的任務(wù)，影響后續(xù)工作的任務(wù)來說，項(xiàng)目經(jīng)理犯錯(cuò)誤將將得到對(duì)應(yīng)的更嚴(yán)厲的懲罰。而項(xiàng)目是否緊迫是由以下幾個(gè)重要活動(dòng)的緊前活動(dòng)，是否是在甘特圖時(shí)間軸上的決定公司整個(gè)計(jì)劃執(zhí)行時(shí)間的重要任務(wù)。2。是否是突發(fā)大的任務(wù)。活動(dòng),越更難容忍錯(cuò)誤。而且這些影響很可能是潛伏的危險(xiǎn)，并不是短時(shí)間的利而已.準(zhǔn)化并非我們的最終目的,標(biāo)準(zhǔn)化只是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理有充分自主權(quán)且項(xiàng)目成果可以標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)的一個(gè)方式。變量互不相同,效果評(píng)定應(yīng)有不同的影響。我們都知道財(cái)務(wù)管理里的杠桿，數(shù)學(xué)里的乘數(shù)，我們也給項(xiàng)目一個(gè)乘數(shù)比如時(shí)間乘數(shù)時(shí)間乘數(shù)非常不緊急不緊急比較不緊急一般×1比較緊急×1。5非常緊急時(shí)間乘數(shù)(t)的意義就在于，如果是非常緊急的錯(cuò)誤超出了時(shí)間約定，將承擔(dān)更大的責(zé)任，而非常不緊急的工作超出了約定時(shí)間，承擔(dān)責(zé)任較小。相應(yīng)的還有資源程度乘數(shù)成本乘數(shù)大小÷2利利潤相關(guān)非常不相不相關(guān)比較不相一般比較相關(guān)非常相關(guān)度關(guān)關(guān)(四)項(xiàng)目評(píng)價(jià)公式根據(jù)上面的乘數(shù)理論和項(xiàng)目的實(shí)際結(jié)果與計(jì)劃之間的比較,我們可以為一個(gè)項(xiàng)目打分。計(jì)算公式如下:資源扣分：[(R1-R)/R]＊r=R2經(jīng)理最初約定的項(xiàng)目資源程度對(duì)應(yīng)的乘數(shù).利潤相關(guān)度扣分：[(P1—P)／P]*p＝P2項(xiàng)目分為兩種，一種是可以帶來收入的，扣分項(xiàng)如果算出是負(fù)值則不參與得分公式如下：100*[I1＊(1-R2—T2-P2)－I]/I=C另一種項(xiàng)目是不帶來收入的比如招聘，扣分項(xiàng)如果算出是負(fù)值也參與評(píng)分,100*(1—R2—T2-P2)＝C 對(duì)一個(gè)項(xiàng)目打分也不是目的所在，其主要目的是衡量一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的表現(xiàn)。單有一只飛燕還算不得夏天，項(xiàng)目經(jīng)理在某一次的表現(xiàn)超常或者失誤,不應(yīng)該成為這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理合格或者不稱職的表現(xiàn)。個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理是否稱職可以采用滾動(dòng)式平均分法,計(jì)算公式如下Cn＝(Cn－4＋Cn—3+Cn-2+Cn—1+Cn)/5這類似于股票的五日均線,即在一個(gè)每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理最近五次項(xiàng)目得分的平均分組成一個(gè)新的分?jǐn)?shù),當(dāng)這一分?jǐn)?shù)過低時(shí)則足以證明這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理近期一直表現(xiàn)不佳，則可以證明這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理是不稱職的，相反,如果這個(gè)分?jǐn)?shù)一直很高的話，則證明這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理完全勝任工作。不同的項(xiàng)目經(jīng)理職級(jí)也有不同的Cn標(biāo)準(zhǔn)，遵循反相關(guān)的原則，一級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理Cn允許為80分以上,二級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理Cn允許為85分以上，三級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理這樣的評(píng)分系統(tǒng)將可以直接作為項(xiàng)目經(jīng)理考評(píng)晉升的依據(jù)。(六)小結(jié)不難發(fā)現(xiàn)，這整個(gè)項(xiàng)目評(píng)價(jià)方式要想順利執(zhí)行有一個(gè)很重要的前提條件，就是項(xiàng)目在交給項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)候,對(duì)它的所有變量要預(yù)判得足夠準(zhǔn)確,公式中的總經(jīng)辦需要一批有高管理知識(shí)和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)的職員，這也是中小企業(yè)最難獲得的資源。的參與到項(xiàng)目中,做好項(xiàng)目的監(jiān)督，指導(dǎo)工作。最后,項(xiàng)目制的一個(gè)最重要的職責(zé)就是把非日常的事務(wù)通過記錄在案和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的知識(shí)管理來將一些非日常事務(wù)轉(zhuǎn)化為有據(jù)可依的日常事務(wù)。因此如圖3的右下角，總經(jīng)辦職員直接或間接參與到項(xiàng)目中，做好記錄和總結(jié)工作也是其有中小企業(yè)特色的知識(shí)管理的開展(一)知識(shí)管理的作用一般來講知識(shí)管理主要用于構(gòu)建起單位知識(shí)庫,把大量的有價(jià)值文件、方案等數(shù)據(jù)分類、分權(quán)限的管理起來,做到知識(shí)的積累、傳承和共享，成為有效知識(shí)過60％的大型企業(yè)已經(jīng)或正在進(jìn)行知識(shí)管理導(dǎo)入，歐洲與英國更高達(dá)70%的大型企業(yè)已經(jīng)或正在導(dǎo)入知識(shí)管理。企業(yè)導(dǎo)入知識(shí)管理后所獲得的具體效益分別是：可以協(xié)助企業(yè)作更佳的決策(71％)、可以對(duì)顧客的掌握度更高(64%)、可以協(xié)助企業(yè)降低成本(57%)、可以協(xié)助企業(yè)增加利潤 從此可以看出開展知識(shí)管理已經(jīng)是每個(gè)企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì),中小企業(yè)要想發(fā)展成卓越的大型企業(yè),知識(shí)管理的開展是必不可少的，對(duì)于過渡期的中小企業(yè)來說，知識(shí)管理有以下幾點(diǎn)特殊的作用:管理全面而開展知識(shí)管理，因?yàn)閯偛乓呀?jīng)說過了，知識(shí)管理已經(jīng)是任何企業(yè)發(fā)展的必要元素。向大企業(yè)過渡想成功最重要的就是自上層建筑開始的徹底的高標(biāo)準(zhǔn)要求，摸索著開始知識(shí)管理的開展也是過渡的重要內(nèi)容之一。2.知識(shí)資產(chǎn)的貯存：對(duì)于企業(yè)來說,知識(shí)已經(jīng)越來越變成一種資產(chǎn),如果說中小企業(yè)特色的項(xiàng)目制建設(shè)制造新的知識(shí)資產(chǎn)的話，那么知識(shí)管理就是要完成對(duì)知3。提供管理依據(jù)：綜合整套過渡方案來看,雖然一直在強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)際上有新開拓市場(chǎng)的銷售效果由于缺乏過去數(shù)據(jù)經(jīng)驗(yàn)就很難去評(píng)價(jià)，因此中小企業(yè)的知。我們知道,一件非日常的沒有前例可以參考的事情處理起來實(shí)際上要比日常的事務(wù)花費(fèi)的財(cái)力物力時(shí)間都要多很多.知識(shí)管理就是將非日常事務(wù)轉(zhuǎn)化成日常事務(wù)，至少有可能會(huì)為以后的事務(wù)提供參考，這就需要知識(shí)的儲(chǔ)(二)中小企業(yè)特色的知識(shí)管理開展以上這些可以算得上是中小企業(yè)特色的知識(shí)管理的特殊意義所在，因此對(duì)中小企業(yè)特色的知識(shí)管理的建設(shè)開展也不能直接參考套用成熟的知識(shí)管理模板，而是抓好這一起步階段和動(dòng)態(tài)的過程設(shè)計(jì)出一套適合中小企業(yè)的知識(shí)管理開展辦法，主要有以下幾個(gè)重點(diǎn)。知識(shí)管理的主體應(yīng)該是企業(yè)的每一名員工，但是由于中小企業(yè)處于過渡階。這樣的好處就是充分的吸收企業(yè)的知識(shí)資產(chǎn),同時(shí)保證知識(shí)資產(chǎn)的高效使用和分配,保障知識(shí)資產(chǎn)不流失.(1)普通職員：積極總結(jié)發(fā)現(xiàn)工作中遇到的問題，努力嘗試解決問題，積極提出游戲的創(chuàng)意和意見。作為知識(shí)管理來說，創(chuàng)新往往是底層的創(chuàng)意，因此,普通職員的參與對(duì)企業(yè)知識(shí)管理實(shí)際上非常重要。 作中存在問題和建議，努力學(xué)習(xí)獲取組織外的知識(shí)，鍛(3)項(xiàng)目經(jīng)理:這是中小企業(yè)特色的知識(shí)管理的重點(diǎn)所在,因?yàn)閷?duì)于中小企業(yè)來說，開展知識(shí)管理的最重要的一項(xiàng)任務(wù)就是對(duì)項(xiàng)目知識(shí)的記錄、消化。這就需要項(xiàng)目經(jīng)理定期規(guī)范的匯報(bào)項(xiàng)目的情況,并在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)完成一份項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)文件.項(xiàng)議等等。3。知識(shí)管理的推行知識(shí)管理要想順利推行，最重要的是獲得每個(gè)員工的了解和認(rèn)同。前期可以采取高鼓勵(lì)的方式引導(dǎo)員工來主動(dòng)的旅行自己的職責(zé),為知識(shí)庫的補(bǔ)充做貢獻(xiàn),或者以積極開展企業(yè)文化的方式來推行。比如對(duì)提供優(yōu)秀建議的員工給予經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，或者開展讓員工分享最近讀的書籍等方式來推行開展.就像前文說的一樣，中小企業(yè)過度形態(tài)中被強(qiáng)化的總經(jīng)辦是項(xiàng)目制建設(shè)，知識(shí)管理開展的支持部門，甚至是決定過渡成敗的部門，知識(shí)的傳承和共享要管理主體—-總經(jīng)辦充分發(fā)揮作用。： (1)知識(shí)匯總記錄:首先，將各層級(jí)，各部門，各種方式的知識(shí)做匯總記錄，同時(shí)分門別類的做成標(biāo)準(zhǔn)文檔。 (2)知識(shí)的傳承共享:使知識(shí)易于檢索且易于傳遞。比如一個(gè)新的項(xiàng)目組建立的同時(shí)，總經(jīng)辦人員的職責(zé)就包括為項(xiàng)目提供已有相關(guān)知識(shí)資源這一部分。這就要求總經(jīng)辦的職員自身對(duì)企業(yè)擁有哪些知識(shí)做到心知肚明。由于篇幅和經(jīng)驗(yàn)有限，本文只介紹了中小企業(yè)快速成長為大企業(yè)過程中應(yīng)新管理，持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲得，融資管理等諸多方面都需要做進(jìn)一步的調(diào)整.上述的組織形態(tài)和制度十分簡(jiǎn)單,但是是充分考慮了中小企業(yè)快速成長階段和中小企業(yè)經(jīng)營者特點(diǎn)的基礎(chǔ)上量身定做的?？此朴性S多不完善甚至是不合理小企業(yè)向大企業(yè)過渡