母公司對子公司財(cái)務(wù)控制方案

母公司對子公司財(cái)務(wù)控制方案與上圖財(cái)務(wù)定位相配套，母子公司之間應(yīng)壓縮管理層次，實(shí)現(xiàn)扁平化管理，不設(shè)或盡量少設(shè)三級或三級以下子公司；推行目標(biāo)管理和過程管理相結(jié)合的管理模式，以考核最終成果為核心，以過程監(jiān)控為補(bǔ)充，實(shí)現(xiàn)對分部的績效評價(jià)和控制；擴(kuò)大母公司的戰(zhàn)略中心、投資中心和財(cái)務(wù)中心的管理職（二）母公司對子公司財(cái)務(wù)控制設(shè)計(jì)的一般原則母子公司財(cái)務(wù)一般呈現(xiàn)出財(cái)務(wù)主體多元化、財(cái)務(wù)決策多層次化、投資領(lǐng)域多元化、關(guān)聯(lián)交易普母子公司組織體制與財(cái)務(wù)控制集權(quán)型。母公司對子公司實(shí)行嚴(yán)格財(cái)務(wù)按照權(quán)力分配的集中程度,母子公司財(cái)務(wù)體制可分為集權(quán)模式是較為理想的模式，但也不能一概而論，現(xiàn)實(shí)中集權(quán)型、分權(quán)財(cái)務(wù)集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)、缺點(diǎn)比較確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)和整體利益子公司和母公司整體的適應(yīng)性（三）母公司對子公司的財(cái)務(wù)控制模式及其選擇母子公司型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式根據(jù)集權(quán)與分權(quán)的程度范圍三種：集權(quán)型、分權(quán)型和相融型母子公司之間究竟采取哪種管理模式體系，以揚(yáng)長避短，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，不能一概而論，必須分權(quán)程度大，以鼓勵子公司開拓外部市場母公司從嚴(yán)把握總體投融資權(quán)力，而有關(guān)資金運(yùn)從理論上分析，企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)定位的差別是明不同的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)定位下財(cái)務(wù)控制模式的選擇位一般來說，初始階段，集權(quán)管理程度較大；成熟階段，母公司統(tǒng)一政策目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)控制下的不與公司發(fā)展的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、核心能力以及擴(kuò)大核心產(chǎn)業(yè)的市場優(yōu)勢相關(guān)的分支企業(yè)——母公司應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見的未來發(fā)展沒有多大關(guān)系的分支企業(yè)——傾向于分權(quán)管二、構(gòu)建母子公司財(cái)務(wù)控制的方法體系流量小；經(jīng)營投資向并存高；穩(wěn)定的凈穩(wěn)健的財(cái)務(wù)戰(zhàn)穩(wěn)固發(fā)展型財(cái)激進(jìn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)激進(jìn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)在公司內(nèi)部，生產(chǎn)經(jīng)營活動一般都是交由子公司決策和執(zhí)行，在從事生產(chǎn)和經(jīng)營活動中，子公子公司責(zé)任目標(biāo)的確定過程：應(yīng)將提出的目標(biāo)值和初步方案提交母公司批準(zhǔn)，并提出相關(guān)理企業(yè)預(yù)算的目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，出資者財(cái)富最大化，也就是通過預(yù)算，在企業(yè)保值增值的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)資本凈利潤率或每股凈收增值的途徑、手段、方式和措施，從而給出資者提（3）通過預(yù)算體系全面建立企業(yè)責(zé)任制度和目標(biāo)體系，為出資者保值增值目標(biāo)實(shí)現(xiàn)堅(jiān)定了信母子公司預(yù)算管理組織設(shè)置主要包括預(yù)算審批機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行組織、預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)、預(yù)算協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)、預(yù)算反饋機(jī)構(gòu)等部門，形成預(yù)算有層次、全過程的管理。預(yù)算執(zhí)行組織三種層次劃分及主要特征最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，是需要對其投資效果負(fù)責(zé)屬于中層預(yù)算責(zé)任單位，對成本費(fèi)用和收入利潤預(yù)算最低層次的預(yù)算責(zé)任單位，僅對成本費(fèi)用有一定控制從母子公司的集權(quán)與分權(quán)中不難看出，不同的組織母公司與子公司三種管理模式價(jià)①母公司是企業(yè)集團(tuán)預(yù)算的編制者與下達(dá)者，自上而短期財(cái)務(wù)目標(biāo)；③母公司負(fù)責(zé)資本競價(jià)管理，審定資本①母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，制定母公司和集團(tuán)的戰(zhàn)略目的資本預(yù)算，以確定對各子公司的資本分配政策；③自下而上編制預(yù)算，強(qiáng)化對下屬預(yù)算的審批權(quán)；④重點(diǎn)審方位監(jiān)控；⑤加強(qiáng)對各子公司預(yù)算執(zhí)行情況的評估與考三種不同預(yù)算管理模式的比較算點(diǎn)母子公司在實(shí)施預(yù)算管理是必須按照預(yù)算管理的一般程序和管理循環(huán)來推進(jìn)，這一程序與管理③母公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程中的管理和控制，并協(xié)同子公司對預(yù)算方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整；④母公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對子公司預(yù)算效果進(jìn)行評估，并將評估結(jié)果上報(bào)預(yù)算審批機(jī)構(gòu)。饋預(yù)算管理方法一覽表長計(jì)劃短安排，增計(jì)現(xiàn)金流量表組成。年度預(yù)算是各種專門預(yù)算或計(jì)劃的匯總，一旦預(yù)算不能達(dá)到責(zé)任目標(biāo)時(shí)，母公提出預(yù)算目標(biāo)的主體是出資者；預(yù)算的目標(biāo)是利潤；求為基礎(chǔ)編制銷售預(yù)算；以內(nèi)部管理改善為基礎(chǔ)制訂成本費(fèi)用預(yù)算；以尋求潛在的獲利機(jī)會為基礎(chǔ)提出投資預(yù)算；以尋求現(xiàn)金收支平衡制訂籌資預(yù)算和年度預(yù)算必須確保責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；年度預(yù)算應(yīng)確保母公司為了對子公司高級管理人員的業(yè)績進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)母公司對子公司信息控制內(nèi)容及方式制定集團(tuán)統(tǒng)一的會計(jì)政策；重要會計(jì)政策及其變更的子公司確保會計(jì)信息的真實(shí)可靠包括財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制和會計(jì)人員包括外部審計(jì)與內(nèi)部審計(jì)及結(jié)果處理績效評估體系是母子公司管理科學(xué)化、規(guī)范化、制度化的保障，是行使激勵機(jī)制和約束機(jī)制的績效評估主要內(nèi)容包括：子公司經(jīng)營績效評估；總經(jīng)理績效評估；委派人員的績效評估：財(cái)務(wù)母公司在對子公司經(jīng)營者進(jìn)行激勵控制時(shí)，應(yīng)根據(jù)國內(nèi)外企業(yè)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，對經(jīng)營者報(bào)酬的設(shè)與企業(yè)績效和經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系在一起。經(jīng)營者的報(bào)酬一般由工資、獎金、股份和期權(quán)構(gòu)成。每種報(bào)酬形式都有其優(yōu)缺點(diǎn)。工資一般是股份可以使經(jīng)營者享有部分剩余索取權(quán)，從而使企業(yè)的績效提股份的價(jià)值還會隨著企業(yè)的發(fā)展壯大而升值，因此股份對經(jīng)營只有實(shí)施有效的監(jiān)督才能既保證財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中管理，又保證授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)的控制。其中內(nèi)部審下放而擴(kuò)大，因此財(cái)務(wù)控制的強(qiáng)化顯得尤為重要，而財(cái)務(wù)人員委派制正是這樣一種財(cái)務(wù)控制方式：母公司為維護(hù)企業(yè)整體利益，強(qiáng)化對子公司經(jīng)營管理活動的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公母公司對子公司的流程延伸控制是指子公司重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)不僅要經(jīng)過子公司審議批準(zhǔn)，而且還審批制一般是針對一定金額以上或者重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，必須經(jīng)由母公司審查、審批和決策。審批的確定，但通常而言，至少有如下子公司的重要事項(xiàng)必須經(jīng)由母公司審批1）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和基本財(cái)務(wù)預(yù)算的制定與調(diào)整2）長期投資計(jì)劃與可行性研究報(bào)告3）長期籌資計(jì)劃方案和重大流動資金籌資方案4）資本增減方案5）企業(yè)并購和重組方案6）重大會計(jì)政策選擇、重大會計(jì)估計(jì)及重大會計(jì)調(diào)整方案7）利潤分配方案及虧損彌補(bǔ)方案8）其他對母公司或公司整體具有重大財(cái)務(wù)影響的財(cái)務(wù)事項(xiàng)。這些財(cái)務(wù)事項(xiàng)一般都要經(jīng)過母公司或授權(quán)其他機(jī)構(gòu)審查批準(zhǔn)后才能書、可行性研究報(bào)告和開工報(bào)告的程序等過程性報(bào)告。母公司對子公司提交的申請，主要從遵守公式通過強(qiáng)化資金調(diào)標(biāo)式權(quán)握控資金集權(quán)管理控制模式分為傳統(tǒng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金資金管理模式和現(xiàn)代比較流行的結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司管理模式，不管那種管理模式都各有其存在的意義和價(jià)值，在對其選擇現(xiàn)金收支集中在母公司財(cái)務(wù)部門，分部不單獨(dú)設(shè)企業(yè)集團(tuán)核定并撥付分部一定限額的備用金；各分部發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證報(bào)帳并補(bǔ)足備用金作為集團(tuán)內(nèi)部的融資中心、信貸中心、結(jié)算中心母公司；②現(xiàn)金收支審批權(quán)集中在集團(tuán)總部的經(jīng)營者或其代①母公司所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司有了一定現(xiàn)金支配權(quán)；②母公司所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范①各下屬公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項(xiàng)均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)各下屬公司在財(cái)務(wù)上享有獨(dú)立財(cái)權(quán)，對貸款有權(quán)按用途自行①負(fù)債類業(yè)務(wù)：吸收成員企業(yè)貸款，發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券，同業(yè)拆入資金；②資產(chǎn)類業(yè)務(wù)：對內(nèi)部成員發(fā)放貸款，對集團(tuán)③中間業(yè)務(wù)：辦理成員企業(yè)間的委托借款，辦理成員企業(yè)的投資委托，代理成員企業(yè)債券的發(fā)行與買賣，辦理成員企業(yè)聯(lián)系；只