“訓戰(zhàn)一體化”后備管理干部培訓模式

“訓戰(zhàn)一體化”后備管理干部培訓模式

李青山主編

2017-08

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內(nèi)容提要

隨著社會經(jīng)濟結(jié)構調(diào)整和企業(yè)轉(zhuǎn)型的大力推進，提升績效和發(fā)展人才成為企業(yè)發(fā)展

戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，這對管理干部培訓，特別是后備管理干部培訓提出了更高的要求

。

后備管理干部隊伍是企業(yè)未來領導的搖籃，也是干部隊伍中的新生力量，對企業(yè)的

發(fā)展有著至關重要的影響。但是長期以來，企業(yè)管理干部培訓以傳統(tǒng)的知識傳遞為

核心特點，培訓效果受到較大限制；后備管理干部的培養(yǎng)也沒有區(qū)別于一般管理人

員，針對該人群的培訓主題、培訓形式以及培訓后的工作運用轉(zhuǎn)化亟待突破與創(chuàng)新

。

本書針對企業(yè)發(fā)展對人才梯隊儲備的要求，總結(jié)后備管理干部成長發(fā)展的規(guī)律，提

出針對后備管理干部的“訓戰(zhàn)一體化”培訓創(chuàng)新模式，并結(jié)合省級電力公司對“訓戰(zhàn)

一體化”模式運作在青干班的實踐案例分析，進一步驗證了該模式的實際效果。

“訓戰(zhàn)一體化”運作模式作為后備管理干部新型培訓模式，為業(yè)界提供了范本。

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“訓戰(zhàn)一體化”后備管理干部培訓模式

李青山◎主編

張洪生邵建民孫麗濤◎副主編

企業(yè)管理出版社

ENTERPRISEMANAGEMENTPUBLISHINGHOUSE

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圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

“訓戰(zhàn)一體化”后備管理干部培訓模式/李青山等主編.--

北京：企業(yè)管理出版社，2017.8

ISBN978-7-5164-1524-5

Ⅰ.①訓…Ⅱ.①李…Ⅲ.①電力工業(yè)—工業(yè)企業(yè)管理—干部管理—管理模式—研究—

中國Ⅳ.①F426.61

中國版本圖書館CIP數(shù)據(jù)核字（2017）第120070號

書名：“訓戰(zhàn)一體化”后備管理干部培訓模式

作者：李青山等

選題策劃：周靈均

責任編輯：周靈均

書號：ISBN978-7-5164-1524-5

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

地址：北京市海淀區(qū)紫竹院南路17號郵編：100048

網(wǎng)址：http：//

電話：編輯部（010）68456991發(fā)行部（010）68701073

電子信箱：emph003@

印刷：北京寶昌彩色印刷有限公司

經(jīng)銷：新華書店

規(guī)格：170毫米×240毫米16開本18印張250千字

版次：2017年8月第1版2017年8月第1次印刷

定價：52.00元

版權所有翻印必究·印裝有誤負責調(diào)換

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編委會

主編：李青山

副主編：張洪生邵建民孫麗濤

委員：（排名不分先后）

黃蔚李保憲張新彥毛雨劉保綱張蕾張志博

常煜杰郝艷春馬飛程艷紅桂英哲陳沛孟凡斌

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前言

PREFACE

釋放人的力量

長久以來，企業(yè)培訓，特別是大型企業(yè)的培訓，一直遵循著從技術培訓沿用而來的

專家講解、技術密集、嚴格規(guī)范、照章操作的理念，這在員工技能技術培訓上起到

了比較明顯有效的作用，但在管理干部培訓中效果受到較大限制。

特別是對于后備干部，他們精力充沛、思維活躍，在工作中積累了一些經(jīng)驗但困惑

也不少，傳統(tǒng)上以知識傳遞為核心特點的培訓模式，并不能有效解決學員困惑的問

題，也較難調(diào)動他們的學習積極性，知識的多次重復傳遞并不能起到鞏固的作用，

反而使學員疲于應付，加重了學員的勞累程度，學習效果大打折扣。近年來，隨著

社會經(jīng)濟結(jié)構調(diào)整和企業(yè)轉(zhuǎn)型的大力推進，擁抱變化和持續(xù)學習成為企業(yè)發(fā)展的重

要元素，這對企業(yè)后備干部的培訓學習模式也提出了進一步的要求。

我們在多年從事干部管理培訓實踐與思考的基礎上，針對企業(yè)發(fā)展對人才梯隊儲備

的要求，聚焦后備管理干部進行“訓戰(zhàn)一體化”培訓模式創(chuàng)新的探索研究，探索出了

一套在移動互聯(lián)網(wǎng)時代更加適合干部，特別是后備管理干部人群特點、遵循其能力

發(fā)展規(guī)律的培訓模式，并通過后期青干班的組織開展與具體實施在效果上得到了初

步的驗證。

后備干部隊伍是企業(yè)未來的領導搖籃，是企業(yè)各單位業(yè)務、專業(yè)推動的主要力量，

對企業(yè)的發(fā)展有至關重要的影響。同時，他們也是干部隊伍中的新生力量，在經(jīng)驗

能力方面尚待積累提升，特別是在政治思想素質(zhì)、經(jīng)營觀念、管理經(jīng)驗、領導力等

方面需要重點加強。但是長久以來，管理培訓還是以從講師到學員單向講授通則和

單因素原則為主，與管理場景之間的關系不夠緊密，很多企業(yè)也都反映培訓效果的

持續(xù)性不足，邊際效應在不斷遞減，特別是針對后備管理干部的培訓沒有區(qū)別于一

般管理人員，針對該人群的培訓主題、培訓形式以及培訓后的工作運用轉(zhuǎn)化亟待突

破與創(chuàng)新。

《培訓雜志》（《Training

magazine》）專門撰文提出：“企業(yè)每年在培訓上花費（500億美元）的一半是完

全浪費了，被浪費在了不必要的培訓項目、不針對問題的培訓，以及那些設計糟糕

注定要失敗的培訓項目上?！?/p>

培訓并非不重要，相反，培訓是至關重要的。我們只是需要用新的方式考慮培訓的

有效性，讓培訓跳出組織安排課程這個傳統(tǒng)思維。

這種新方式的重點在于：了解你自己組織的能力需求，再拆解為你的員工的能力需

求。在總體需求清晰、個人目標明確的前提下，企業(yè)應該投資于知識網(wǎng)絡，使個人

共享專家經(jīng)驗、交換知識和按需學習。

高速變化的時代需要高速有效地學習。知識層面的內(nèi)容在需要它的任何地點、任何

時間都可以獲得，技能層面的內(nèi)容應該通過主管的傳幫帶來完成；而對于綜合能力

以及富有創(chuàng)造性的思維方式，需要通過能力測評了解自己的能力優(yōu)劣勢，并通過組

織相應的課程，進行深度互動交流和學習。

人的力量，才是企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢。

編者

2017年7月

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目錄

內(nèi)容提要

編委會

前言

第一章企業(yè)培訓發(fā)展的挑戰(zhàn)與機遇

第一節(jié)企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型對培訓的全新要求

第二節(jié)培訓直接影響績效的時代大勢

第二章企業(yè)轉(zhuǎn)型后對后備管理干部的要求

第一節(jié)后備管理干部的能力現(xiàn)狀

第二節(jié)后備管理干部的成長模式

第三節(jié)后備管理干部的能力模型

一、做政治修養(yǎng)的示范者

1.追求卓越

2.公平公正

3.自控能力

二、做睿智的思考者

1.歸納思維

2.學習領悟

3.策略思考

三、做團隊的凝聚者

1.人才培養(yǎng)

2.團隊領導

3.合作共贏

四、做高效的執(zhí)行者

1.計劃統(tǒng)籌

2.過程管控

3.溝通影響

第三章后備管理干部的評價方式——情境化測評，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢與不足

第一節(jié)什么是情境化測評

一、目前主流的人才測評方式簡介

二、情境化測評的概念

三、情境化測評的特點

1.針對性

2.全面性

3.可靠性

4.動態(tài)性

5.預測性

四、情境化測評的應用

五、情境化測評的利弊與改進

第二節(jié)情境化測評在干部培養(yǎng)中的應用

一、對公司培訓規(guī)劃的指導意義

1.傳統(tǒng)培訓

2.新型混合式培訓

二、對員工能力提升的指導意義

1.情境化測評促進自我認知

2.情境化測評為個體自我發(fā)展提供方向

第四章“訓戰(zhàn)一體化”培訓模式在企業(yè)中的運用

第一節(jié)跨國企業(yè)在“訓戰(zhàn)一體化”上的典型案例

一、IBM：企業(yè)領導力后備軍計劃

1.員工培訓

2.企業(yè)領導力后備軍發(fā)展計劃

二、歐萊雅：在線職業(yè)之旅

第二節(jié)國內(nèi)民營企業(yè)在“訓戰(zhàn)一體化”上的典型案例

一、華為：重裝旅

1.入營

2.集訓營

3.作戰(zhàn)營

4.出營

二、京東：互聯(lián)網(wǎng)思維下的培訓

（一）互聯(lián)網(wǎng)思維下的培訓

1.互聯(lián)網(wǎng)思維的三個關鍵點

2.互聯(lián)網(wǎng)思維下的培訓具有產(chǎn)品的特點

（二）中層人員培訓

1.重模式培訓

2.輕模式培訓

三、萬達：萬達學院

第三節(jié)國有企業(yè)在“訓戰(zhàn)一體化”上的應用先例

一、華潤：行動學習法

二、中糧：領導力模型及團隊學習

1.分層級的領導力體系

2.團隊學習：中糧集團的行動式學習

三、海爾：“倒三角”組織結(jié)構

第五章后備管理干部新型培訓模式“訓戰(zhàn)一體化”的設計

第一節(jié)“訓戰(zhàn)一體化”的前提條件：不同發(fā)展層次上的模擬場景開發(fā)

第二節(jié)規(guī)則化與場景化：對德雷佛斯技能獲取模型的延伸思考

一、德雷佛斯技能獲取模型

二、德雷佛斯技能獲取模型的延展思考

第三節(jié)作業(yè)型-關鍵任務-學習路徑圖

一、作業(yè)型工作

二、學習路徑圖

1.職類、職種劃分

2.工作分析

3.勝任力模型的設計

4.基于勝任力的學習資源庫建設

5.繪制學習路徑圖

第四節(jié)謀略型-關鍵事件-能力素質(zhì)模型

一、知識型員工的出現(xiàn)

二、謀略型工作

三、關鍵事件

四、能力素質(zhì)模型

第五節(jié)提出一個好問題：問題的搜集、澄清與歸類

一、問題的搜集

二、問題的澄清與歸類

第六節(jié)問題樹搭建：職責內(nèi)問題與跨領域問題

一、前期階段

1.訓前調(diào)研（訪談）+問題搜集

2.問題樹的搭建、問題提煉與歸類

3.據(jù)問題樹匹配設計學習資源

二、中期階段

三、后期階段

第六章后備管理干部新型培訓模式“訓戰(zhàn)一體化”的運作模式

第一節(jié)“訓戰(zhàn)一體化”開展形式之一：互幫互助式教學

一、“學員教學員：百年管理史”簡介

（一）定義

（二）實施方法

1.趣味導入、呈現(xiàn)任務

2.分組合作、任務分解

3.探究分析、組內(nèi)交流

4.資源整理、結(jié)論匯報

5.組間協(xié)作討論

6.導師補充評價、深化學知

7.反思總結(jié)、成果展示

二、能量集市：互幫型問題研討

（一）定義

（二）實施方法

三、學員大講堂

（一）定義

（二）實施方法

1.甄選與主講

2.主題與墊場

3.點評與參與

4.宣傳與監(jiān)督

第二節(jié)“訓戰(zhàn)一體化”開展形式之二：真實案例式練習

一、綜合案例分析推演

（一）定義

（二）實施方法

二、標桿行為演示練習

（一）定義

（二）實施方法

1.明確標桿行為演示的主題與方向

2.鎖定“標桿”對象

3.收集資料和數(shù)據(jù)

4.分析并給出學習措施

5.來取變革行動

6.評估與反饋

三、情景劇設計

（一）定義

（二）實施方法

第三節(jié)“訓戰(zhàn)一體化”開展形式之三：自我提升式引導

一、拆書幫

（一）定義

（二）拆書幫實施步驟

二、解影工場

（一）定義

（二）解影工場的實施

三、移動微課堂

（一）定義

（二）實施方法

第四節(jié)“訓戰(zhàn)一體化”開展形式之四：訓戰(zhàn)結(jié)合式課題

一、團隊行動學習

（一）定義

（二）實施方法

1.啟動項目，制訂行動計劃

2.組建團隊，確定學習方式

3.制訂流程，掌握解決問題的工具

4.重新定位問題并制訂解決方案

5.行動承諾執(zhí)行方案

6.總結(jié)和評估行動學習方案

7.展現(xiàn)行動成果并固化推廣

二、個人行動學習

（一）定義

（二）實施方法

第七章河南省電力公司2016青年干部培訓班對“訓戰(zhàn)一體化”的實踐

第一節(jié)開班背景

一、著眼于公司“十三五”發(fā)展，加強干部建設

二、準確把握當前形勢和任務，需增強四個方面的緊迫感

三、全面加強年輕干部思想能力作風紀律建設

第二節(jié)調(diào)研座談會

一、與項目組人員的座談研討

（一）座談會流程

1.理清培訓的目標

2.理清培訓的基本框架

（二）座談會成果

二、與青年干部的座談研討

（一）座談會流程

（二）座談會成果

第三節(jié)設計培訓班

一、培訓班策劃設計

（一）青干班待解決問題與預期成效

（二）青干班的設計思路與解決方案

（三）青干班的內(nèi)容設計與實施安排

1.政治思想培訓模塊的設計與實施

2.企業(yè)經(jīng)營實務培訓模塊的設計與實施

3.管理知識技能培訓模塊的設計與實施

4.領導力發(fā)展培訓模塊的設計與實施

5.在青干班中如何貫徹與實施行動學習

（四）青干班的組織保障與質(zhì)量管控

二、課表及授課方式

三、操作方案

第四節(jié)集中培訓

一、集訓特色

（一）培訓形式豐富化

（二）講師結(jié)構多樣化

（三）集訓管理科學化

1.學員管理自主化

2.班主任工作管理

3.班委會管理

二、集訓實施

（一）領導關懷

（二）精心組織

三、集訓成果

（一）顯性成果

1.宣傳庫

2.檔案袋

3.報告集

（二）隱性成果

四、集訓建議

第五節(jié)在崗實踐

一、團隊行動學習

（一）什么是團隊行動學習

（二）“行動學習”流程設計與計劃推進

1.問題提出

2.問題的澄清、歸類、提煉、整合

3.現(xiàn)狀描述

4.提取事項

5.解決方案優(yōu)化

（三）團隊行動學習成果匯報

二、個人行動學習

第六節(jié)匯報與收尾

一、匯報議程

二、培訓班學習成果

（一）個人行動學習

（二）團隊行動學習

三、結(jié)業(yè)典禮

第八章后備管理干部新型培訓模式“訓戰(zhàn)一體化”總結(jié)

第一節(jié)評估及反饋

一、評估目的和評估性質(zhì)

二、評估實施的過程和方法

三、評估結(jié)果的分析

第二節(jié)優(yōu)劣勢分析

一、“訓戰(zhàn)一體化”新型培訓模式與傳統(tǒng)培訓的區(qū)別

二、“訓戰(zhàn)一體化”新型培訓模式優(yōu)勢

三、“訓戰(zhàn)一體化”新型培訓模式實踐中的反思

第三節(jié)后續(xù)優(yōu)化方向

一、培訓中仍存在的問題

二、培訓的持續(xù)優(yōu)化方向

三、結(jié)語

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第一章企業(yè)培訓發(fā)展的挑戰(zhàn)與機遇

CHAPTER1

第一節(jié)企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型對培訓的全新要求

近年來，中國經(jīng)濟從高速增長轉(zhuǎn)為平穩(wěn)增長，經(jīng)濟結(jié)構不斷優(yōu)化升級，從要素投資

驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動。原來高速發(fā)展中積累的痼疾，比如資源能源浪費、環(huán)保意識不

足，以及產(chǎn)能嚴重過剩帶來的市場無序競爭將得到進一步治理與改善。面對這些問

題，企業(yè)必須從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動轉(zhuǎn)變到創(chuàng)新驅(qū)動，從粗放式發(fā)展轉(zhuǎn)變到融合均

衡發(fā)展，走一條融合創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型升級之路。

企業(yè)發(fā)展的結(jié)構轉(zhuǎn)型，與互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、智能化相融合，將持續(xù)推動產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化

升級。在此狀況下，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)紛紛開始結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、智能化，積極推進向

客戶端、服務端、體驗端的轉(zhuǎn)型，使企業(yè)競爭力更強、效率更高、質(zhì)量更好。為此

，創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，推進企業(yè)創(chuàng)新和大眾創(chuàng)新，以融合創(chuàng)新提升企業(yè)競爭力將成為下一階

段的發(fā)展主旋律。企業(yè)創(chuàng)新歸根結(jié)底是各級管理干部以及廣大員工共同參與的全員

創(chuàng)新，離不開科技知識的社會積累與傳播，離不開大眾創(chuàng)新。因而，創(chuàng)新作為企業(yè)

競爭力源泉的地位將更加突出，企業(yè)也必須更加緊密地關注行業(yè)內(nèi)外的創(chuàng)新趨勢，

將企業(yè)創(chuàng)新和大眾創(chuàng)新不斷融合。同時，以“融合”思考推動企業(yè)創(chuàng)新和大眾創(chuàng)新，

通過多種方式形成集成創(chuàng)新和融合創(chuàng)新優(yōu)勢，將帶來企業(yè)競爭力的新飛躍。

企業(yè)需要超越線性思維。用網(wǎng)絡化、整合型的思維，把更多的資源、智慧融合起來

，為轉(zhuǎn)型升級服務。這對企業(yè)如何增強適應性和主動性，實現(xiàn)新起點上的新發(fā)展，

提出了全新的要求。

從宏觀經(jīng)濟角度來看，身處時代機遇和發(fā)展浪潮之上固然重要，但在微觀上企業(yè)組

織本身抓住機遇實現(xiàn)飛躍式發(fā)展的能力更是不可或缺。

對大部分企業(yè)組織來說，其發(fā)展動力首先來自優(yōu)秀的“人”，是他們將心中的夢想轉(zhuǎn)

化為現(xiàn)實的策略與努力，并帶動一批又一批的后來者將這些策略付諸實現(xiàn)。

在過去的工業(yè)時代，組織呈金字塔形態(tài)自上而下分配資源。金字塔頂端的決策層對

下面優(yōu)秀人才的需求并不大，那時更多需要的是服從命令聽指揮的操作工人，絕大

部分工作可以通過嚴格流程和制度規(guī)范完成。

在創(chuàng)新轉(zhuǎn)型引導下的移動互聯(lián)時代，組織形態(tài)由原來的金字塔結(jié)構變?yōu)榫W(wǎng)狀結(jié)構，

資源有可能因為市場或客戶的需要向網(wǎng)狀結(jié)構中的任何一個點迅速集中，在組織中

任何層級上的任何一點都有可能在某個時刻成為重要一環(huán)。組織對優(yōu)秀人才的需求

不僅數(shù)量驟增，而且在結(jié)構上要遍布組織的各個管理層級和各個專業(yè)崗位。

為此，企業(yè)開始高度重視“組織能力建設”和“人才管理”，并開始將“優(yōu)秀人才標準”

的概念引入企業(yè)，以此推動各管理層級和各專業(yè)崗位上的優(yōu)秀績效。

重視歸重視，但要做好以上兩項工作，并不是件易事。

其一，組織能力建設重在搭建舞臺，其作用在于為“人才管理”打好底部基礎，讓各

級人才圍繞著組織的核心價值觀，在同一個目標下各盡所能。人力資源的挑戰(zhàn)在于

要從原來的“職能實現(xiàn)”轉(zhuǎn)到“價值創(chuàng)造”，與業(yè)務部門一起發(fā)現(xiàn)和解決問題，支持人

的成長發(fā)展，對人在企業(yè)的付出與回報做出更為積極長遠的引導，進而加強組織競

爭優(yōu)勢。

其二，人才管理重在塑造人才，其作用在于為“組織能力建設”充實力量，建立起各

個管理層級和專業(yè)崗位的人才隊伍。人力資源的挑戰(zhàn)在于建立起上下銜接、首尾相

連的具有前瞻性的未來各級人才標準，建立起貫穿選、用、育、留整合性的人才管

理機制，引入或開發(fā)出為人才的未來發(fā)展指明方向的測評工具與培養(yǎng)方法。

“組織能力建設”和“人才管理”工作不僅是一個單點上的執(zhí)行層面的計劃，它需要全

面地應對企業(yè)對各級管理人才和專業(yè)人才的全盤需求，并實現(xiàn)各級人才發(fā)展路線在

各個環(huán)節(jié)上的連貫性，通過建立起上下銜接的全人才管理機制，使得組織上下都建

立起一套公開、公正、透明的人才標準——評估——

培養(yǎng)發(fā)展的有效模式，并可常年循環(huán)使用和維護更新。

企業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型需要組織轉(zhuǎn)型的配套，但由于組織轉(zhuǎn)型是一項系統(tǒng)工程，依靠單點

的推動難以出成效，需要各部門各專業(yè)的聯(lián)動，在大局觀下轉(zhuǎn)換思維、轉(zhuǎn)變觀念。

由于日常工作中各部門各專業(yè)各自分散作業(yè)，那實現(xiàn)以上兩項工作高效推進的主要

著力點，就首當其沖地落在了能高度集中起各部門各專業(yè)的培訓課程上了。

第二節(jié)培訓直接影響績效的時代大勢

近年來，整個培訓大市場正在發(fā)生著劇烈而深刻的變化，很多企業(yè)因為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及

業(yè)務發(fā)展對人才的需求，正在把培訓從傳統(tǒng)的課程管理向組織分析和員工績效改進

方面擴展，提升對培訓工作在戰(zhàn)略支撐中的地位，甚至把培訓部門升級為企業(yè)大學

，對培訓在改進績效和發(fā)展人才方面提出了更為殷切的期望和更高的要求。

美國人才培訓與發(fā)展協(xié)會于2016年在一份調(diào)研對象遍布全球范圍、調(diào)研人數(shù)涉及

千人以上的調(diào)查研究報告中指出，89%的培訓從業(yè)者“非常同意”培訓向績效改進轉(zhuǎn)

移是培訓領域的首要趨勢，并明確指出：“培訓部門人員必須想著績效問題，只有

培訓可以幫助他人取得更好的績效，培訓對組織才更具有價值……。培訓方法的選

擇可突破單向講授的局限。”

來自企業(yè)CEO們的聲音更加強烈。他們認為：“培訓部門是公司整體戰(zhàn)略計劃的一

部分，他們必須了解業(yè)務需要，培訓要和業(yè)務需求緊密聯(lián)系在一起。因此，對培訓

部門的新定位和要求是：第一，理解組織的業(yè)務戰(zhàn)略，并且知道培訓如何影響它；

第二，確保做好差距分析，知道我們最薄弱的地方在哪里，差距在哪里，如何通過

培訓填補。”

業(yè)務部門也對培訓提出了新要求：“不要只談培訓，更要談業(yè)務。不要談培訓預算

需要花多少錢，而要談所要做的培訓對業(yè)務能夠帶來多少價值……。培訓部門的主

要功能要轉(zhuǎn)變?yōu)閷⑴嘤柊l(fā)展與業(yè)務發(fā)展緊密地結(jié)合在一起?！?/p>

對于中國的培訓市場調(diào)研情況也如出一轍。凱洛格（Keylogic）在2016年一份針對

《轉(zhuǎn)型：中國企業(yè)大學的新角色》白皮書中所引用的調(diào)研結(jié)果表明：約7成（69.8

%）被調(diào)研人員認為，培訓與績效和晉升無關是企業(yè)培訓的最大問題，如圖1-

1所示。在中國，由于企業(yè)培訓部門一直扮演著組織安排課程的事務型工作的角色

，缺乏業(yè)務戰(zhàn)略、組織分析和人才發(fā)展需求的宏觀思考與專業(yè)技能，很難清晰地闡

述組織學習對業(yè)務發(fā)展的貢獻，因此也很難將培訓與公司真正的業(yè)務需求建立聯(lián)系

，很難參與到戰(zhàn)略決策的制定中去。

圖1-1影響培訓工作的主要因素

數(shù)據(jù)來源：2016年Keylogic“企業(yè)學習標桿調(diào)研”。

圖1-2不同企業(yè)培訓年度規(guī)劃主要方法對比

數(shù)據(jù)來源：2016年Keylogic“企業(yè)學習標桿調(diào)研”。

對于最能體現(xiàn)企業(yè)培訓部門戰(zhàn)略思維水平的企業(yè)培訓規(guī)劃，如圖1-

2所示，64%的參與調(diào)研企業(yè)中把“員工需求調(diào)研”作為培訓需求的主要依據(jù)和來源

，只有20%的企業(yè)在“根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略和人才發(fā)展需要制定”培訓規(guī)劃；而標桿企業(yè)（

最佳雇主企業(yè)）的調(diào)研情況表明：其“根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略和人才發(fā)展需要制定”培訓規(guī)劃

的占比高達60%，充分體現(xiàn)了標桿企業(yè)在戰(zhàn)略高度上將培訓部門納入戰(zhàn)略決策，培

訓部門通過自加壓力、自我轉(zhuǎn)型來不斷提高培訓對業(yè)務實現(xiàn)、人才發(fā)展和戰(zhàn)略達成

的支撐水平。

對比圖示中，一般企業(yè)和標桿企業(yè)在培訓規(guī)劃中的本質(zhì)不同在于：標桿企業(yè)建立起

了圍繞著戰(zhàn)略（長期目標）與績效（近期目標）以此為軸心的培訓學習規(guī)劃，它們

破除了原來自下而上地將學員表達的培訓需求簡單累加的需求調(diào)研方式，重新按照

“戰(zhàn)略分解——績效分析——

員工能力”的順序來進行組織層面的分析，最后輔助以結(jié)合學員需求的高度整合統(tǒng)

一方式進行。它們通過持續(xù)高效的動態(tài)績效分析，規(guī)劃出具有績效相關性的、有意

義和實效的學習項目，將績效問題轉(zhuǎn)化為培訓項目，讓培訓價值充分地體現(xiàn)在高績

效的實現(xiàn)過程之中，最終為企業(yè)培養(yǎng)起了一大批適應環(huán)境動態(tài)變化、具有創(chuàng)新開拓

精神的高戰(zhàn)斗力之師。

無論是全球還是國內(nèi)，培訓領域正在發(fā)生的變化指向這樣一個共同的需求：要求企

業(yè)的培訓將原來關注輸入點，比如關注課程、學時等，轉(zhuǎn)化為關注輸出點，也就是

關注個人、團隊和組織等不同層面的績效。在這種關注下，要求企業(yè)培訓部門運用

新技術、新方法，建立戰(zhàn)略目標、崗位績效、能力素質(zhì)和培訓學習之間的聯(lián)系，并

且將學習資源逐層映射到能力素質(zhì)、崗位績效和企業(yè)戰(zhàn)略目標上去。最后，還要加

強學員主動學習、動態(tài)學習、互助學習、永續(xù)學習的持續(xù)學習動力。

培訓部門正在被賦予一種新的定位。無論是對學習型組織、組織核心競爭能力、人

力資本投資回報等一系列與組織績效有關的期待，還是被升級定位為人才培養(yǎng)中心

、企業(yè)大學甚至是業(yè)界的黃埔軍校來為未來發(fā)展識別重點潛力人才并儲備培養(yǎng)，它

都需要以更快捷、更高效的方式解決以上所提到的核心需求：如何進行能力績效的

雙提升。

總的來說，培訓業(yè)界的“培訓更直接影響績效”的時代大勢已經(jīng)到來。

?

第二章企業(yè)轉(zhuǎn)型后對后備管理干部的要求

CHAPTER2

第一節(jié)后備管理干部的能力現(xiàn)狀

轉(zhuǎn)型企業(yè)后備管理干部群體是在過往的工作中有著較好表現(xiàn)、相對較有發(fā)展?jié)摿εc

后勁的人群，是體制改革中的重要關鍵崗位。除了承載著完成自身績效目標責任外

，還擔負著對新型業(yè)務、創(chuàng)新發(fā)展模式探索等方面的重任。

從干部序列的位置來看，后備管理干部是中層干部隊伍中具有較強發(fā)展后勁的人群

，是經(jīng)營單位領導班子的儲備人員，發(fā)展動力較足；從干部成長發(fā)展的規(guī)律來看，

后備管理干部正處于不斷積累豐富自身的管理經(jīng)驗、待形成自身管理思想的階段，

可塑性較強。針對以上特點，對他們的培養(yǎng)，一方面要加強理論學習的系統(tǒng)性，另

一方面要加強實踐轉(zhuǎn)化的針對性，使所學理論與工作實踐高度結(jié)合、相互支撐，快

速形成自身經(jīng)驗，再結(jié)合新的理論學習和工作實踐循環(huán)往復，進而形成自身的管理

思想。后備管理干部成長發(fā)展脈絡圖，如圖2-1所示。

圖2-1后備管理干部成長發(fā)展脈絡圖

轉(zhuǎn)型企業(yè)目前的后備管理干部隊伍中，大多是從專業(yè)管理和技術一線逐步成長起來

的人員，已經(jīng)具備一些經(jīng)營管理工作方面的經(jīng)驗，但其經(jīng)驗的形成大多依靠個人悟

性、天分，經(jīng)驗相對比較零散，不夠系統(tǒng)，尚不足以支撐其形成管理思想。同時，

組織培養(yǎng)塑造的作用體現(xiàn)不夠明顯，缺少在培養(yǎng)方向上的引導和具體方法上的指導

。

從隊伍發(fā)展的具體情況來看：有的長期在基層單位，實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富但系統(tǒng)思考不足

；有的長期在省企業(yè)，觀念先進但落實執(zhí)行乏力；有的因個人短板限制，提升較慢

，發(fā)展后勁不足；有的因價值觀念不夠堅定明晰，對高端決策缺乏思想，等等。

進一步對照企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和能力素質(zhì)模型的全面要求來看，后備管理干部還

普遍性存在知識結(jié)構不完整、能力發(fā)展不均衡、高層次思維方式和心智模式的局限

等問題。如圖2-2所示。

圖2-2轉(zhuǎn)型企業(yè)后備管理干部隊伍存在的普遍性問題

針對后備管理干部隊伍目前的狀況，后備管理干部的培養(yǎng)要解決以下三個問題：

首先，從“知”的層面，全面加強培養(yǎng)后備管理干部的核心素質(zhì)、管理能力和知識素

養(yǎng)，實現(xiàn)對后備管理能力素質(zhì)模型的全覆蓋，解決后備管理干部隊伍發(fā)展中遇到的

普遍性問題。

其次，從“會”的層面，重點提升后備管理干部解決實際工作問題的實戰(zhàn)能力，將培

訓學習與解決工作實際問題形成強聯(lián)系，實現(xiàn)學習工作一體化，讓學習為工作提供

知識、技能、工具支撐，工作為學習指明方向。

最后，從“通”的層面，幫助后備管理干部加強主動學習的動力，養(yǎng)成主動學習的習

慣，讓學員成為吸收知識、運用知識、總結(jié)知識、傳授知識的主體。

在組織層面，企業(yè)通過對后備管理干部的培養(yǎng)，可以進一步提高企業(yè)主動塑造人才

的能力，加速后備管理干部隊伍的成長，縮短成長周期；高度激發(fā)學員解決問題和

學習知識的主動性，逐步實現(xiàn)培訓學習和工作實踐的一體化；為后備管理干部培養(yǎng)

建立一套新型模式，并將此模式在其他層級干部培養(yǎng)中進行擴展延伸應用。

后備管理干部的培養(yǎng)實施方面，應該首先將重點放在加強后備管理干部的政治責任

及事業(yè)追求的核心素質(zhì)方面，幫助學員提高黨性政治修養(yǎng)和國際國內(nèi)發(fā)展形勢的認

識，通過改變其內(nèi)在認知和心智模式來改變行為。在管理能力提升方面，遵循“理

論+實踐”的能力發(fā)展規(guī)律，先幫助學員完善知識結(jié)構，引領學員打開各個重點知識

領域的窗口，再結(jié)合工作實踐促進知識點的應用轉(zhuǎn)化并加深理解。此外，在深度上

，提高學員們后期逐步進行行動學習的能力，將自己在后備管理干部班的所學轉(zhuǎn)化

為所用；在廣度上，為學員提供個性化的學習解決方案，適宜配置針對性的學習培

訓內(nèi)容，既幫助后備管理干部進行強化補缺，也幫助他們加強主動學習的動力，養(yǎng)

成主動學習的習慣。

第二節(jié)后備管理干部的成長模式

企業(yè)的后備管理干部是一支已經(jīng)積累了初步管理經(jīng)驗又有著充沛發(fā)展動力的隊伍。

從企業(yè)后備管理干部成長梯次所處的位置來看，參照國際著名管理大師拉姆·查蘭

（RamCharan）在《領導梯隊》里曾提到的領導梯隊模型，如圖2-

3所示，后備管理干部屬于基層單位中層干部中的佼佼者，在管理層級上正在向基

層單位領導班子副職方向發(fā)展，在管理范圍上正在從管理經(jīng)理人員到管理職能部門

發(fā)生轉(zhuǎn)變，其管理層級和管理范圍的變化要求其管理和領導方法也要吐故納新，與

時俱進。處在這個位置上，既有做好當前本職工作的要求，又有滿足未來發(fā)展的訴

求，因此對后備管理干部的培養(yǎng)第一要滿足當前崗位勝任力，第二要儲備未來事業(yè)

發(fā)展所需的素質(zhì)。

圖2-3領導梯隊模型

在后備管理干部的成長過程中，企業(yè)要充分培養(yǎng)和發(fā)展他們的領導力需要經(jīng)過以下

幾個階段：

1.從管理自我到管理他人

對于企業(yè)的后備管理干部，他們的能力要求主要是專業(yè)化和職業(yè)化，通過不斷拓展

和提升個人技能，在崗位上做出更大貢獻，從而獲得組織的提升。實際上，這個階

段最大的挑戰(zhàn)來自工作理念的轉(zhuǎn)變。具體而言，他們必須學會如何管理而不是僅僅

擔任這個職務而已。他們必須堅信，把時間用于幫助他人，制訂計劃、教練輔導和

類似的工作是他們的職責，而且他們必須把通過幫助他人完成任務作為自己取得成

功的關鍵。

2.從管理他人到管理經(jīng)理人員

與第一階段最大的不同是，這一階段是純粹的管理工作。第一階段后備管理干部仍

然要承擔一部分個人貢獻，但第二階段，他們不需要直接做出個人貢獻。這一階段

，他們需要掌握的技能主要是：選拔人才擔任一線經(jīng)理，分配管理工作，評估下屬

經(jīng)理和教練輔導；學會超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題，并積極地給予支持。

3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門

管理職能部門的工作需要跨越兩個層級和員工溝通，因此，需要培養(yǎng)新的溝通技巧

；再者，還必須管理自身專業(yè)以外的其他工作，這就意味著他們必須懂得專業(yè)以外

的工作，而且還必須學會評估它的價值。因此，他們必須要有全局意識，能夠兼顧

多個部門的需求和利益，同時，他們還必須要有兩項新的技能：一是與其他部門團

結(jié)協(xié)作；二是基于工作需要與其他部門爭奪資源。他們還必須擅長制定戰(zhàn)略，不僅

為自己的部門，而且要統(tǒng)籌整個業(yè)務部門的戰(zhàn)略規(guī)劃；他們要經(jīng)常參加業(yè)務工作會

議，與其他部門主管并肩作戰(zhàn)。要求他們有開闊的、長期的戰(zhàn)略眼光，對于他們所

主管的部門有前瞻性的、準確的長遠考慮。他們的領導力主要體現(xiàn)在制定職能戰(zhàn)略

，以確保業(yè)務領先于競爭對手。或通過促進開發(fā)更具創(chuàng)新性的產(chǎn)品，或開拓新的渠

道來實現(xiàn)部門最大價值，推動主管部門獲得持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，而不是僅僅取得

短暫的輝煌。

4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理

這個領導力階段通常給管理者最大的滿足感，同時也具有極大的挑戰(zhàn)性，對企業(yè)也

至關重要。事業(yè)部總經(jīng)理通常獲得很大的授權，具有領導天賦的領導者常常感覺到

如魚得水，他們清楚地知道自己的管理工作與市場結(jié)果之間的關系。他們?nèi)珯嘭撠?/p>

一個業(yè)務單元，而不是只需要和其他職能主管一起工作就行了，和事業(yè)部副總經(jīng)理

相比，其變化在于，他們不是從部門的角度評估計劃和建議方案，而是從盈利和長

遠發(fā)展的角度進行評估，為了獲得成功，他們必須改變先前的思考方式。他們不僅

要學會管理不同的部門，而且需要熟練地與各方面的人員協(xié)同工作，敏銳地察悉各

部門的利益點，并清楚、有效地與各方面的人員溝通。具有挑戰(zhàn)性的是如何兼顧長

遠目標與近期目標，取得恰當?shù)钠胶?。他們不需要每天去做具體的事情，而應該把

更多的時間用于分析和反思，需要投入更多的時間去思考，成為善于思考的領導者

。即使他們并不了解某些部門的工作，他們也必須學會獲得各部門經(jīng)理的信任、建

議和反饋。

5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管

這個階段需要在四個關鍵技能方面進一步提升：一是集團高管必須擅長評估資金調(diào)

撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃。這是一項復雜的商業(yè)技能。包括學會正確地提問，有效

地分析數(shù)據(jù)，以及從企業(yè)的角度去理解哪些戰(zhàn)略規(guī)劃最有可能成功，最應該得到支

持。二是培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理。他需要清楚哪些事業(yè)部副總經(jīng)理的能力最適合擔任事

業(yè)部總經(jīng)理，并提升自己的教練輔導能力。三是評估業(yè)務的投資組合策略。四是必

須精于評估自己的核心能力，采取客觀冷靜的態(tài)度，評估手中的資源，基于分析和

經(jīng)驗做出判斷，而不是盲目樂觀。

這個階段，他們必須要有開放的、善于學習的思維，才有可能把他們所具有的領導

才能發(fā)揮出來。需要處理多項業(yè)務帶來的復雜性，考慮社區(qū)、行業(yè)、政府和各種禮

儀活動。他們必須為做出重大決策承擔更大的風險和不確定性，做好在這個崗位上

工作更長時間的準備。在這個工作范圍很大的崗位上，集團高管不能用專家的心態(tài)

去工作，他們需要以更加開放和包容的眼光去看待各項工作。

6.從集團高管到首席執(zhí)行官

這個階段，其轉(zhuǎn)變原因更多地集中在經(jīng)營理念而不是管理技能方面。作為組織的最

高領導，必須是一位有著遠大抱負的思想者，同時善于建立企業(yè)的運行機制，推動

企業(yè)實現(xiàn)每個季度的業(yè)績目標，并確保企業(yè)長期目標的實現(xiàn)。

權衡取舍是首席執(zhí)行官日常的功課，他們必須學會適應和掌握這門課程。此外，首

席執(zhí)行官必須具備重視外部關系的視角，敏銳地察覺并熟練地處理外部利益相關者

之間的關系，能夠積極主動地應對重大的外部變化。他們必須清楚，他們的年度業(yè)

績通常取決于三四個關鍵的決策，他們必須把這些決策放在優(yōu)先的位置，并持續(xù)以

它們?yōu)橹行拈_展工作。首席執(zhí)行官必須學會“抓大放小”，聚焦于企業(yè)全局性事物。

最后，首席執(zhí)行官必須團結(jié)一批業(yè)績出眾、雄心勃勃的領導人才，雖然知道他們中

的某些人覬覦首席執(zhí)行官的職務，卻仍然重用提拔他們。通過各種溝通方式激勵全

體員工，是首席執(zhí)行官最重要的職責之一。

第三節(jié)后備管理干部的能力模型

后備管理干部能力素質(zhì)模型是企業(yè)后備管理干部的對標標準。此模型的構建素材主

要來源于以下四個方面：

（1）企業(yè)發(fā)展對后備管理干部能力素質(zhì)的總體要求。

（2）后備管理干部上級對他們的期望要求。

（3）后備管理干部群體的自我發(fā)展期望要求。

（4）大多數(shù)標桿企業(yè)對后備管理干部的發(fā)展性要求。

本模型成型的主要過程如下：

（1）研究分析大多數(shù)標桿企業(yè)對后備管理干部的通用型要求；

（2）結(jié)合企業(yè)特性，加入對能力特點的捕捉與觀察；

（3）在座談訪談中與后備管理干部群體進一步澄清觀點看法，討論模型的初步架

構。

（4）結(jié)合后備管理干部工作中常見的問題，逐步聚焦對后備管理干部的能力素質(zhì)

要求。

后備管理干部能力素質(zhì)模型的構建，如圖2-4所示。

圖2-4后備管理干部能力素質(zhì)模型的構建

轉(zhuǎn)型企業(yè)后備管理干部能力素質(zhì)模型包括兩個層面，即核心素質(zhì)層與工作能力層。

核心素質(zhì)層體現(xiàn)的是后備管理干部所處的管理層次對后備管理干部個人深層次素質(zhì)

的要求，與個人的個性特質(zhì)有關，一般很難通過培養(yǎng)改變，是干部選拔時需要重點

考慮的因素條件；工作能力層體現(xiàn)的是對后備管理干部個人工作能力的要求，一方

面與個人的成長經(jīng)歷有關，另一方面可以通過針對性的培養(yǎng)手段加以改變，是干部

培養(yǎng)中重點關注的因素條件。內(nèi)在素質(zhì)屬于個人深層次的隱性特征，像一只看不見

的手，影響著后備管理干部在面對不同工作情況時的思考方向和行為方式。它與具

體工作環(huán)境的要求相結(jié)合后，最終形成了后備管理干部的工作能力，支撐他們履行

崗位職能。工作能力是個人可培養(yǎng)可發(fā)展的顯性特征，體現(xiàn)為在工作上面對具體問

題時的思考方向和行為方式，它是后備管理干部本身的內(nèi)在素質(zhì)和工作情境要求結(jié)

合的產(chǎn)物。

后備管理干部能力素質(zhì)模型由“核心素質(zhì)”“思考力”“凝聚力”及“執(zhí)行力”四個模塊組

成，共考察12項與后備管理干部優(yōu)秀績效高度相關的能力素質(zhì)，如圖2-5所示。

圖2-5后備管理干部能力素質(zhì)模型

核心素質(zhì)層。它在個人早期成長階段形成并固化，不太容易被改變，是選拔到后備

管理干部序列時需要考慮的重點因素。核心素質(zhì)由3項指標組成，分別是追求卓越

、公平公正和自控能力。

工作能力層。它在個人長期所處的環(huán)境中形成并固化，可以通過學習鍛煉等方式提

升并改變。工作能力分為思考力、凝聚力和執(zhí)行力三個模塊，共由9項指標組成，

分別是策略思考、學習領悟、歸納思維、人才培養(yǎng)、團隊領導、合作共贏、計劃統(tǒng)

籌、過程管控和溝通影響。

一、做政治修養(yǎng)的示范者

身為一個轉(zhuǎn)型企業(yè)的后備管理干部，在工作和生活中要做政治覺悟與道德修養(yǎng)的示

范者。修身用權律己要嚴謹慎行，謀事創(chuàng)業(yè)做人要腳踏實地。“嚴以修身”要自覺錘

煉黨性，做有修養(yǎng)的好干部?！皣酪杂脵唷币闹杏薪?，做不以權謀私的好領導?！?/p>

嚴以律己”要勤于自省，做廉潔自律的清白人。“謀事要實”，貴在實干?！白鋈艘獙崱?/p>

，貴在做“實在人”。要具有待人處事客觀公平，嚴于律己，理性穩(wěn)健的內(nèi)在特征。

具體做到追求卓越、公平公正，有自控能力。

1.追求卓越

工作中敢于承擔責任，銳意進取，不斷突破原有階段與水平。這不僅需要在主觀愿

望上有不斷追求高標準的自我期許，而且要在具體行動上有對存在問題的主動發(fā)現(xiàn)

、思考的能力以及解決問題的能力，并且能形成持續(xù)改進的局面。與此同時，要對

遠期目標的前瞻性進行考慮與規(guī)劃。

2.公平公正

在日常工作和管理決策中保持客觀立場，重視、建立、完善規(guī)則。

秉持理性處理問題的能力素質(zhì)，是對個人公信力的反映。首先，體現(xiàn)在出發(fā)點上，

以公眾群體利益為先而不是以自己或單方面利益群體為先；其次，在工作中重視并

尊重規(guī)則（最好這些規(guī)則直接體現(xiàn)了公眾群體利益，甚至這些規(guī)則是在公眾群體各

方代表參與下制定的），按規(guī)則處理問題；再次，能夠根據(jù)實際情況的動態(tài)發(fā)展補

足和完善規(guī)則；最后，對于規(guī)則不明確的事情，按符合企業(yè)價值導向的原則處理。

3.自控能力

控制自己的非理性沖動，保持理性穩(wěn)定狀態(tài)。該素質(zhì)要求后備管理干部要做到三個

方面：一是在特定壓力（如突發(fā)狀況、面對他人的反對、敵意、挑釁等情況）下控

制情感沖動、情緒失控與負面言行；二是在持續(xù)壓力下保持耐心、平和、毅力與韌

性；三是為了某個終極目標的實現(xiàn)，在過程中隱忍與目標不符的自我欲望。

二、做睿智的思考者

想要在工作中做一個睿智的思考者，首先，需要的是要有聚焦目標思考問題的意識

，從而形成從目標倒推倒逼式解決問題的思維方式；其次，要能夠圍繞目標將復雜

問題層層拆解為簡單問題；再次，對其中不易協(xié)調(diào)統(tǒng)一目標的問題有創(chuàng)新式的解決

辦法；最后，看問題有全局觀，掌握好處理問題的合適時機并把握好整體推進的節(jié)

奏。

1.歸納思維

將零散的信息整合為整體，把握問題的關鍵，化繁為簡。能夠幫助個人認識到事物

之間的共同特征和內(nèi)在相似點，在面對復雜的問題或現(xiàn)象時，能夠發(fā)現(xiàn)和掌握關鍵

所在。運用結(jié)構化、概念化甚至創(chuàng)造性的思維模式，如由具體到抽象、由部分到整

體的提綱挈領式看待和解決問題。做到可以洞察本質(zhì)：當現(xiàn)象掩蓋本質(zhì)時，能夠撥

開事物紛繁復雜的表面煙云，透過現(xiàn)象看本質(zhì)。

2.學習領悟

以開放心態(tài)不斷學習，勤于思考，融會貫通。不斷拓寬視野，豐富閱歷經(jīng)驗，提高

能力和水平。求知好學和善于轉(zhuǎn)化應用，并在發(fā)展到高階階段之后形成個人理解并

掌握事物運行規(guī)律的智慧。做到融會貫通：在各類非專業(yè)領域（生活、休閑、其他

領域等）中觸類旁通，悟通專業(yè)領域的關鍵問題；對自己專業(yè)領域內(nèi)的知識能融會

貫通，站在制高點上能把握住快速解決問題的關鍵與訣竅；持續(xù)聚焦思考業(yè)務領域

中存在已久的重大問題或疑難雜癥，產(chǎn)生偶發(fā)感悟或靈感閃現(xiàn)。

3.策略思考

圍繞目標形成設計思路、實現(xiàn)路徑和具體方法。后備管理干部需要具有一種為達成

目標或解決問題快速形成設計思路、實現(xiàn)路徑和具體方法的能力素質(zhì)。能夠掌握所

需解決問題涉及的各種信息，熟悉信息間的關系；思考問題的方式能夠呈現(xiàn)從目標

成果到手頭資源的思路；能夠看出解決問題的樞紐要害，用事半功倍的方式達成效

果；對不易達成共識的問題，能夠求同存異，找出利益共同點；能夠理順各種問題

矛盾交織的關系，形成順暢的實現(xiàn)路徑。

三、做團隊的凝聚者

團隊凝聚力不僅是維持團隊存在的必要條件，而且對團隊潛能的發(fā)揮有很重要的作

用。一個團隊如果失去了凝聚力，就不可能完成組織賦予的任務，本身也就失去了

存在的必要。作為企業(yè)的后備管理干部——

團隊的凝聚者，就要打造團隊的凝聚力，對內(nèi)要有提升和培養(yǎng)人才的能力，盡可能

加強團隊合作，對外加強聯(lián)系合作和相互支撐配合。具體要求做到人才培養(yǎng)、團隊

領導、合作共贏三項指標。

1.人才培養(yǎng)

幫助下級提高工作能力，給予下級鍛煉成長機會。在這種意愿的驅(qū)使下，主動為下

級提供工作指導與發(fā)展機會，幫助下級形成工作或事業(yè)成功所需要的必備素質(zhì)。做

到歷練成長：啟發(fā)下級的思路，讓他們自己去尋找答案或解決問題的方法，而不是

直接告訴答案；結(jié)合某些重要關鍵的事情，與下級分享事情的成敗關鍵、自我經(jīng)驗

和心得體會；鼓勵下屬承擔有挑戰(zhàn)性的任務，在控制風險的前提下充分授權，讓他

們按照自己的方式完成工作。

2.團隊領導

加強團隊凝聚力，提高團隊效率。首先，在個人布置安排工作方面要清晰、有序、

得當，對復雜事項能進行合理妥善的分工；其次，為團隊提供或爭取必要的工作資

源，保障團隊在資源條件上充沛有力；再次，通過加強實戰(zhàn)訓練提高團隊戰(zhàn)斗力；

最后，善于激勵團隊，在團隊對目標實現(xiàn)缺乏信心時，為團隊樹立共同為之奮斗的

目標與愿景。做到持續(xù)發(fā)展：保持團隊內(nèi)部的公平公正，為團隊成員提供平等的發(fā)

展機會；為團隊文化建設投入心力，為團隊植入明確的價值取向及行為方式；為團

隊的發(fā)展指明航向，指出激動人心的發(fā)展方向和目標，領導團隊為之奮斗。

3.合作共贏

在共同發(fā)展目標及利益下，構建共贏局面。首先，與他人開展合作，關注周邊或他

人的需要，將自己所要實現(xiàn)的目標與他人的需要聯(lián)系或綁定起來；其次，能夠進行

換位思考與感受，能夠體會他人在工作中的不便與難處，為自己與他人合作備好互

補交換的資源；再次，想辦法去排除合作中可能產(chǎn)生的各種障礙；最后，對于利益

格局復雜的情況，能夠構建好各方共贏的利益局面。

四、做高效的執(zhí)行者

現(xiàn)代企業(yè)管理強調(diào)重在執(zhí)行、贏在執(zhí)行。公司在發(fā)展過程中戰(zhàn)略與決策固然重要，

但只有執(zhí)行力才能使其體現(xiàn)出實質(zhì)的價值；只有通過執(zhí)行才能有效地聯(lián)系和整合，

把方針、目標、政策、措施不折不扣地落實到具體工作中，這是企業(yè)在日益激烈的

競爭中取勝的根本保證。所以，后備管理干部著力強化執(zhí)行、打造高效執(zhí)行力不但

是必要的，而且是必須要做的。其中計劃統(tǒng)籌、過程管控、溝通影響是衡量后備管

理干部執(zhí)行力的重要指標。

1.計劃統(tǒng)籌

對復雜工作進行預先計劃，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)資源，做出具體計劃安排。在復雜狀況中理出

頭緒和工作優(yōu)先順序，以保障目標的順利實現(xiàn)。首先，為實現(xiàn)目標，對工作開展要

有具體的安排舉措；其次，在安排過程中考慮問題要全面周到；再次，平衡統(tǒng)籌多

項齊頭并進的工作，除了對手頭資源要進行優(yōu)化配置外，還需要進一步挖掘手頭資

源，創(chuàng)造資源再投入使用，同時掌握好各種資源投入的節(jié)奏和優(yōu)先順序，使之產(chǎn)生

圍繞同一目標聚焦資源的清晰的實現(xiàn)路徑效果；最后，能預計未來產(chǎn)生的實際困難

，做好應對預案。

2.過程管控

關注事情的進展，洞察潛在問題，及時糾偏。首先，要重視、明確并制定出對績效

及成果的量化評價標準；其次，高度關注事情的進展和發(fā)展趨勢；再次，一旦出現(xiàn)

偏差，及時糾偏并管控進度；最后，對個人表現(xiàn)有明確的獎懲辦法，獎罰應及時到

位。

3.溝通影響

增進理解互信，引導他人接受自己的觀點并與之達成共識。藝術化地處理不同意見

和對立做法。在對原則的堅持以及對人與人之間柔性關系的處理上，首先，在溝通

的主動性上，勤于與各方溝通；其次，體現(xiàn)溝通的科學性上，能夠擺事實、講道理

；再次，在溝通的藝術性上，能夠針對對方的心理施予影響；最后，用力對象上，

從溝通對象本身轉(zhuǎn)移到其身邊的資源，善于借力和造勢。

?

第三章后備管理干部的評價方式——

情境化測評，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢與不足

CHAPTER3

第一節(jié)什么是情境化測評

一、目前主流的人才測評方式簡介

從廣義角度來看，人才測評主要指的是通過一系列科學的手段和方法，對個人進行

測量和評定的活動，主要用于組織發(fā)展和人才管理等企業(yè)管理領域。由于目前市場

上的測評工具的種類劃分和理論流派較多，根據(jù)大型國有企業(yè)對干部的要求特點，

將電力企業(yè)選人、配置、用人、培養(yǎng)中常用的人才評價/測評方式做了一次全面梳

理，并總結(jié)為以下12種方法：

（1）簡歷/履歷表：通過簡歷/履歷上所顯示的直接信息對個人的基本認識。

（2）簡歷/履歷分析：通過簡歷/履歷信息的分析，對個人產(chǎn)生全貌上的了解。

（3）知識考試：通過知識考試，對個人的基礎知識與專業(yè)知識水平方面的了解。

（4）技能測試：通過技能測試，對個人掌握的基礎或?qū)ｍ椉寄芩椒矫娴牧私狻?/p>

（5）面試：通過交談，對個人的精神面貌、言談舉止、思考理解水平等方面的了

解。

（6）民主評議：通過周邊人對個人評價意見的綜合，形成對個人情況的全面掌握

了解。

（7）組織談話：通過代表組織的上級領導與個人開展的談話，對個人思想的全面

把握。

（8）心理測評：通過專業(yè)的心理測評工具，對個人的深層次動機、心理深度進行

了解。

（9）勝任特征分析技術：通過分析高績效行為特征的符合程度，深度了解個人能

力素質(zhì)。

（10）情境模擬：通過模擬出一系列與工作高度相似的情境，深度了解個人潛能

。

（11）工作現(xiàn)場測試：通過工作現(xiàn)場觀察實際表現(xiàn)，對個人實際工作能力的深度

了解。

（12）評價中心技術：通過多種測評技術與手段的運用，對個人素質(zhì)的全面深度

了解。

從狹義角度來看，人才測評主要指的是當需要對個人進行深度了解時，采用特定方

式對個人信息進行深度探測和挖掘的評價活動。主要適用范圍為組織發(fā)展和人才管

理中的中高層管理人員、專家人才等關鍵崗位。

人才測評的對象是人的素質(zhì)，具有隱蔽深藏、不易感知、刻意探測容易失真的特點

。測評結(jié)果的真實有效性也受到施測者和受測者之間的互動博弈過程與施測者主觀

印象的影響。當業(yè)界采用人才測評作為人力資源管理的一種輔助手段時，需對各種

不同人才測評方式的采用形式、有效性、成本和適用對象做初步了解與分析，以找

到適合后備管理干部的測評方式。

在以上12種測評方法中，對各種測評方法所采用的形式、有效性、成本和適用對

象四項主要特點進行比較，具體如表3-1所示。

表3-112種人才測評方法比較

續(xù)表

備注：標★處的“有效性”指對績效預測的有效性，如知識考試的有效性，指的是知

識考試這種方式對績效預測的有效性，并不是單指知識考試方式對知識掌握程度的

有效性。

通過以上對于目前現(xiàn)有的人才測評方法的簡單介紹及比較分析，發(fā)現(xiàn)評價中心法（

情境化測評法）對于后備管理干部能力素質(zhì)的測評具有更高的準確性。對于一個企

業(yè)而言，中高級及以上的管理干部在企業(yè)中扮演著重要的管理角色，盡管以評價中

心法（情境化測評法）對企業(yè)人才進行測評具有相對較高的成本，但以此方法得到

更準確的測評反饋對于后續(xù)管理、培養(yǎng)人才能夠提供重要的方向指導與理論依據(jù)。

因此，本章將重點介紹評價中心法（情境化測評法）的相關內(nèi)容。

二、情境化測評的概念

現(xiàn)代人才測評理論認為，人的行為和工作績效都是在一定的環(huán)境中產(chǎn)生和形成的。

對人的行為、能力等因素的觀察與評價，不能脫離一定的事實環(huán)境。因此，要準確

地評價一個人的素質(zhì)，應將其納入一定的環(huán)境系統(tǒng)中，觀察、分析、評定受測人的

行為表現(xiàn)及績效結(jié)果，從而考察其全面素質(zhì)?；谶@種理論，人們逐步形成和發(fā)展

了評價中心這種現(xiàn)代人才測評的新方法。評價中心的測評方法將各種不同的素質(zhì)測

評方法相結(jié)合，通過創(chuàng)設一種逼真的模擬管理系統(tǒng)和工作場景，實現(xiàn)將被試者納入

該環(huán)境系統(tǒng)中，使其完成該系統(tǒng)環(huán)境下對應的各種工作。在這個過程中，主試人采

用多種測評技術和方法，觀察和分析被試者在模擬的各種情景壓力下的心理、行為

、表現(xiàn)以及工作績效，以測量評價被試者的管理能力和潛能等素質(zhì)。評價中心最主

要的特點之一就是它的情景模擬性，所以又被稱為情境模擬測評或情境化測評。

所謂的情境化測評，就是根據(jù)企業(yè)所計劃的被試者在其培養(yǎng)管理方向上的職務要求

，編制一套模擬該崗位實際情況的測試樣本，由被試者在規(guī)定的時間內(nèi)完成，測評

人員按照一定的規(guī)范對其測試結(jié)果進行評定。

情境化測評技術由多種信息來源的標準化行為評價組成，在評價中心使用多個經(jīng)過

訓練的評價者和多種測量技術進行評價，主要是從專門建立起來的測量情境對行為

進行評定。評價者們各自的評定結(jié)果集中在一起進行討論以達成一致或者用統(tǒng)計的

方法對評價結(jié)果進行整合。通過整合，得到被試者行為表現(xiàn)的綜合評價。

在人才選拔中，情境化測評的獨特之處在于，它通過專門設計的一些與應聘者未來

可能面臨的工作情境相類似的模擬情境（活動），觀察和評價他們在這些模擬情境

（活動）中的行為表現(xiàn)，以預測他們在未來工作崗位上的工作績效。簡歷、推薦信

、面試、技能測驗和了解過去的工作業(yè)績等認識測量方法都是著重于用過去的工作

行為和工作績效來預測未來工作崗位上的工作行為和績效。情境化測評的核心在于

，識別和確定被試者勝任未來工作必須具備的潛力，并為后續(xù)的培訓及人才管理提

供依據(jù)與方向。

情境化測評的價值不僅在于對員工未來工作績效的預測準確性高，還在于它在選拔

階段建立的評價標準也是組織考核與培訓員工的標準，為建立一個科學的人力資源

管理系統(tǒng)打下很好的基礎，有極高的潛在回報。通過情境化測評招聘進來的員工在

組織中工作時間越長，組織付出的人力成本得到的回報就越高。

三、情境化測評的特點

1.針對性

情境化測評的方法通過模擬特定的工作條件和環(huán)境，并在特定的工作情景和壓力下

實施測評。根據(jù)不同層次人員的崗位要求和必備能力，設計不同的模擬情境，因此

具有很強的針對性，避免“高分低能”的傾向。

2.全面性

情境化測評方法的突出特點之一是多種測評技術和手段的綜合應用，不僅能夠很好

地反映被試者的實際工作能力，還可以測評其他各方面的能力和綜合素質(zhì)。因此，

此方法能更加全面地評價被試者的綜合能力及崗位匹配度。

3.可靠性

情境化測評由多個主試小組成員分別對被試者給予評價，減少了因被試者水平發(fā)揮

不正常或者個別主試人評價的偏差而導致的測評結(jié)果失真。每項檢測后，請被試者

說明測試時的想法以及處理問題的理由。在此基礎上，主試人進一步評定被試者處

理實際問題的能力和技巧，使評價結(jié)果的可靠性大大增加。

4.動態(tài)性

將被試者置于動搖的模擬工作情境中，模擬實際管理工作中瞬息萬變的情況，不斷

對被試者發(fā)出各種隨機變化的信息，要求被試者在一定時間和一定情景壓力下做出

相應決策，在動態(tài)環(huán)境中充分展示自己的能力和素質(zhì)。

5.預測性

情境化測評具有識才于未顯之時的功能，模擬的工作環(huán)境為尚未進入這一層次的人

員提供了一個發(fā)揮其才能與潛力的機會，對于測評人員的素質(zhì)和能力具有一定的預

測作用。與此同時，情境化測評集測評與培訓于一體，為準確測試被試者的發(fā)展前

途，有重點地培養(yǎng)人才提供了較為有效的手段和途徑。

四、情境化測評的應用

很多企業(yè)在建立自身的能力素質(zhì)模型之后，為了應用上的方便，直接拿現(xiàn)成的性格

心理類測評工具（如16PF、MBTI、大五人格等）來對標能力素質(zhì)模型。這種方式

存在較大的應用誤區(qū)，最主要的問題有以下三點：

一是企業(yè)建模的目的是要引導員工的行為與績效走向更高的水平層次，而不是要去

為員工貼標簽、下定論，更不是要讓公司所有人形成標準化的人格特質(zhì)。非適配企

業(yè)的性格心理類測評工具容易將企業(yè)管理層和員工引向不斷解釋問題而不是改善問

題的歧路上，與建模的目的背道而馳。

二是非適配企業(yè)的性格心理測評主要用途在于幫助個人了解自身，促進團隊建設。

它主要是在描述通識意義上的“人”，與崗位績效的結(jié)合度不高，直接采用這類測評

體現(xiàn)的是個人在自然狀況下的狀態(tài)，而不是崗位現(xiàn)實工作壓力下的狀態(tài)，這與實際

工作中的真實情況有較大出入。

三是為了有效衡量個人在模型及指標上的強弱水平，需要借助一定的環(huán)境、場景或

情境，以此作為激發(fā)調(diào)動該能力素質(zhì)指標的載體，這樣才能對調(diào)動的能力素質(zhì)強度

進行合理推斷。如在缺乏環(huán)境、場景和情境的情況下評判行為，很容易陷入只看現(xiàn)

象不看本質(zhì)的誤區(qū)，形成錯誤推斷。

解決以上問題的有效方式是引入“情境”，將測評目標與調(diào)用情境一一匹配連接起來

。例如，當把“責任心”作為一種測評目標時，直接問對方對責任心的看法和采用心

理探測技術都不如設置“額外工作”“模糊責任”“問題歸因”的具體情境來看對方的行

為反應。

另外，當測評中采用的情境越是接近崗位中常見頻發(fā)的典型情境，測評對崗位績效

的預測性就越強。譬如，電力企業(yè)的干部經(jīng)常會遇到要調(diào)動員工積極性、做通員工

思想工作、布置工作任務等典型情境，在測評中就應該體現(xiàn)這些典型情境。

以“模擬真實工作情境”作為人才測評的載體，尤其在測評有效性最高的評價中心中

，甚至需要搭建起全業(yè)務場景，創(chuàng)建出一系列接近真實的關鍵事件來進行能力素質(zhì)

測評。這種“模擬真實工作情境”的測評雖然有效性很高，但實施成本也很高。前期

需投入不菲的設計費用，每一項測評維度都需要事先撰寫情境布局、實施說明、計

分手冊及解析說明。在實施時，每一次實施還需要動用大量的外部專家，內(nèi)部高級

管理人員和人力資源部門的人員。因此，在某些項目的測評中，需要一種既能夠保

留“模擬真實工作情境”的測評載體，又能夠簡易便捷地去組織實施的測評方法。

作為一個相對獨立的評價系統(tǒng)，情境化測評操作比較復雜。由于成本和技術力量的

問題，在企業(yè)建立和實施一個非常嚴謹?shù)那榫郴瘻y評系統(tǒng)不太現(xiàn)實。可以考慮使用

情境化測評的簡化模式：情境化測評的各種模擬活動具有相對的獨立性，在設計選

拔程序時可以選用其中少數(shù)幾種活動，根據(jù)選拔崗位的情況調(diào)整活動的內(nèi)容，對企

業(yè)關注的核心評價維度進行評價，把握被評價人的潛質(zhì)。

在設計人員進行培訓整體方案的時候可以考慮以下三種模式：

（1）把情境化測評流程作為人才評價的最后一個階段。在評價的前期運用專業(yè)知

識和技能的測試、心理測驗、結(jié)構化面試等方法，考察基本的工作要求和能力要求

，篩出明顯不合格的人選，讓較少的人員進入情境化測評流程，評價他們在某些特

定維度上的表現(xiàn)，衡量他們是否有某些關鍵的潛質(zhì)。這樣既能節(jié)約人員培訓前期的

成本，又可以保證在不同的層次上掌握各個被試者的各方面關鍵特質(zhì)。

（2）在情境化測評中運用心理測驗，比較適用于較高層次人員的選拔。由于心理

測驗著重于評估被試者的潛力，所以在情境化測評流程的各個模擬活動中穿插安排

某些心理測驗，不僅能使得評定方法形式更為多元化，而且心理測驗評估的維度與

情境化測評的維度也可以相互驗證和補充。

（3）結(jié)合面試和情境化測評流程，這種方案比較適合中高層管理人員的評價。在

面試階段，被試者的某些重要的特質(zhì)得到較為深入的評價。使用情境化模擬技術，

對前面兩階段評價過的某些關鍵特質(zhì)進一步進行評價和驗證，還可以對某些面試所

無法評估的特質(zhì)，主要是解決問題和授權與管理控制等操作性的特質(zhì)，進行全面的

評價，從而找到后期培訓及人才管理的方向與切入點，讓人才得到高效率的培訓與

長遠的發(fā)展。

五、情境化測評的利弊與改進

情境化測評作為一種現(xiàn)代化的測評技術，具有以下優(yōu)點：

（1）突破了傳統(tǒng)測評方法的局限，開創(chuàng)了人才測評技術的新局面。早期的一些素

質(zhì)測評方法，如智力測驗、個性測驗等具有一定的效果和作用；而情境化測評綜合

了管理學、心理學、社會學、行為科學和人類學等各門學科的最新研究成果，是對

傳統(tǒng)測評思想的重大改進。情境化測評技術主要針對管理人員，重視現(xiàn)場研究和實

踐性，著重考察被試者解決實際問題的能力，并取得了很好的效果，使素質(zhì)測評技

術有了新的發(fā)展。

（2）測評的效度以及測評帶來的效益較高。情境化測評的每一個情境測試都是從

許多實際工作樣板中挑選出來的，并經(jīng)過技術處理，使許多與測評內(nèi)容無關的因素

得到有效控制。經(jīng)過組合加工，還可以把不同時段和不同工作中的活動綜合在一起

。既提高了測評的全面性與準確性，又提高了測評的深度和難度。許多研究表明，

情境化測評是一種實用且有效識別管理人才的方法。雖然這種方法對人、財、物以

及時間的花費稍高一些，但由于其測評效度高，使人才能力測評的準確性大大提高

。人才的合理安排與使用給企業(yè)帶來的效益是巨大的，遠遠高于測評過程所花費的

費用。

（3）集測評與培訓為一體，擴大了測評的功能和用途。一些傳統(tǒng)的測評方法往往

功能比較單一，而情境化測評過程既是一個素質(zhì)測評過程，又是一個被試者在模擬

工作中自我學習、自我提高的鍛煉過程。通過信息反饋，主試人將測評結(jié)果以及不

足之處的改進方向告知被試者，使其進一步了解自己、提高自己，將測評過程轉(zhuǎn)入

培訓過程。

當然，任何一種測評方法都有其自身的優(yōu)勢與不足。目前情境化測評的方法存在以

下不足：

（1）與其他素質(zhì)測評方法相比較，此方法的測評費用較高。

（2）操作難度大，對主試人的要求很高，必須有相當?shù)墓芾斫?jīng)驗并受過專門訓練

。同時，測評需要的案例和材料需花費相當?shù)臅r間和精力。

（3）當模擬工作的內(nèi)容與實際工作有誤差時，測評中的能力表現(xiàn)與實際工作能力

存在差距。

（4）測評內(nèi)容主要是管理技能的某些方面的心理素質(zhì)，難以全面真實反映被試者

的思想品德內(nèi)容。

經(jīng)過數(shù)十年的實踐和研究，一些專家也找到了進一步提高測評效度的途徑和方法：

（1）根據(jù)需要測評的素質(zhì)內(nèi)容，選擇合適的、有針對性的測評方法，并做好相應

的題目設計。

（2）盡可能多地采用各種測評方法進行評價。

（3）挑選合適的主試人，并做好主試人的培訓工作。

第二節(jié)情境化測評在干部培養(yǎng)中的應用

近年來，整個培訓大市場正在發(fā)生著劇烈而深刻的變化，很多企業(yè)因為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及

業(yè)務發(fā)展對人才的需要，正在把培訓從傳統(tǒng)的課程管理方面向組織分析和員工績效

改進方面擴展，進一步提升了培訓工作在戰(zhàn)略支撐中的地位，甚至把培訓部門升級

為企業(yè)大學，對培訓在改進績效和發(fā)展人才方面提出了殷切的期望和更高的要求。

測評作為其中一環(huán)，將在組織能力分析和人才發(fā)展上提供強有力的分析及針對性培

訓培養(yǎng)支撐。

一、對公司培訓規(guī)劃的指導意義

1.傳統(tǒng)培訓

情境化測評對員工未來工作績效具有較準確的預測，同時，它在評價階段建立的評

價標準也是培訓員工的標準，為建立一個科學的人力資源管理系統(tǒng)打下很好的基礎

。所以，情境化測評具有極高的潛在回報。

從一個更高的視野層面來看，后備管理干部情境化測評將不應再只是一項獨立的工

具。從測評本身來看，它應該能更好地承接后備管理干部優(yōu)秀業(yè)績的關鍵因素，向

后擁有配套能力提升的有效路徑與方法。從使用途徑來看，情境化測評要能成為公

司定期盤點后備管理干部能力的人力資源戰(zhàn)略工具。由此可見，情境化測評對一個

公司長期穩(wěn)定發(fā)展的重要性。

情境化測評對于公司傳統(tǒng)培訓規(guī)劃具有十分重要的意義。傳統(tǒng)培訓方法包括演示法

、傳遞法以及團隊建設法，其中最常見的演示法又可分為講座法和視聽法兩類。以

下簡單介紹傳統(tǒng)培訓的優(yōu)缺點。

傳統(tǒng)培訓的優(yōu)點包括以下幾點：

（1）符合傳統(tǒng)的中國人的學習習慣，學習有一定的歸屬感。

（2）能夠比較好地現(xiàn)場吸收講師的培訓內(nèi)容，現(xiàn)場感強。

（3）教學服務中的及時響應，能夠及時與講師及其他學員進行溝通和互動。

（4）可以解決工作中遇到的實際問題。

傳統(tǒng)培訓的缺點包括以下幾點：

（1）限制了時間、地點等，具有許多約束條件將限制用戶的學習。

（2）教學服務的時間有限，信息量較少。

（3）成本昂貴，這種成本不但是學員的成本，還包括培訓機構的成本，集團公司

中的學員浪費成本、時間成本等。

（4）培訓效果難于評估和有效地跟蹤，也就是評估成本過高。

一般而言，傳統(tǒng)培訓課程能夠較好地對接能力素質(zhì)項，企業(yè)通過情境化測評得到的

測評結(jié)果，配套測評短板項選取相應的培訓課程。例如可以規(guī)劃具體培訓課程，如

表3-2所示。

表3-2對接能力素質(zhì)的傳統(tǒng)培訓課程

根據(jù)情境化測評的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)測評對象在能力素質(zhì)上的短板，從而針對性地對測評

對象制定培訓課程的規(guī)劃與安排，包括短板素質(zhì)能力的等級數(shù)的確定、與之相對應

的課程、培訓所需的課時數(shù)以及培養(yǎng)方式，從而有效提高后備管理干部的各項能力

素質(zhì)。所以，總的來看，情境化測評在公司傳統(tǒng)培訓課程的培訓規(guī)劃上具有一定的

指導意義。

2.新型混合式培訓

新型混合式培訓的出現(xiàn)是企業(yè)培訓不斷發(fā)展的必然趨勢。企業(yè)的發(fā)展很大程度上依

賴于企業(yè)人力資源的培養(yǎng)與開發(fā)，而培訓又是人力資源的重要組成部分。世界上很

多大公司的成功經(jīng)驗表明，不花時間和金錢去做有效培訓，企業(yè)很難實現(xiàn)發(fā)展目標

，培訓是企業(yè)持續(xù)競爭力的“發(fā)動機”。越來越多的企業(yè)意識到了這一點，培訓的形

式與方法也趨向多元化，盡量做到在專業(yè)領域與時俱進，在成本上節(jié)省人力物力。

因此，混合式培訓就在這樣的需求下出現(xiàn)了。

新型混合式培訓是傳統(tǒng)的課堂式培訓和遠程培訓（e-

learning）相結(jié)合的培訓方式。在一些參加人員分散、互動性比較強的培訓課程中

，無論是采用單一的課堂培訓，還是遠程培訓，都無法有效進行知識的傳遞。因此

，在這樣的情況下，新型混合式培訓便充分展現(xiàn)其優(yōu)勢所在了。新型混合式培訓與

傳統(tǒng)的培訓方式相比較，彌補了傳統(tǒng)培訓方式中的無法保證完全地記錄下課上老師

講授的每個細節(jié)的缺陷，保障了學習的有效性。另外，也能有效節(jié)省人力、物力的

成本。新型混合式培訓通過強大的遠程培訓平臺，學員可在日常的工作中，對知識

點進行反復學習，加深記憶。同時，允許學員在不同時間、不同地點自主進行課程

學習。這樣一來對企業(yè)來說，人員既得到了培訓又不影響工作進程；對培訓機構來

說，既能維護好遠程培訓平臺也管理好了培訓。因此，新型混合式培訓能更好地提

高培訓質(zhì)量，節(jié)省培訓成本。

新型混合式培訓的學習方式對接的是情境化測評的測評反饋。測評反饋中對個人發(fā)

展建議方面重點聚焦在日常行為調(diào)整，對后備管理干部的能力發(fā)展活動有閱讀書籍

、觀看影視、實踐活動三大類。從培訓規(guī)劃的角度可以將這三類活動拓展為新型的

培訓學習方式。閱讀書籍可采用“拆書幫”活動，觀看影視可以拓展為“看電影學管

理”活動，實踐活動可以拓展為“微行動學習”活動，如圖3-1、圖3-2、圖3-

3所示。通過公司新型混合式培訓學習方式的導入，將后備管理干部培訓從被動接

受知識技能引向后備管理干部自我提升的轉(zhuǎn)變。

圖3-1“拆書幫”活動

圖3-2“看電影學管理”活動

圖3-3“微行動學習”活動

二、對員工能力提升的指導意義

1.情境化測評促進自我認知

情境化測評結(jié)果的反饋報告具有非常重要的價值，它可以幫