淺談昆侖銀行(西安分行)人力資源管理現(xiàn)狀及其對策及模擬通信系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)

單位代碼：分類號：F2延安大學(xué)西安創(chuàng)新學(xué)院本科畢業(yè)論文題目：淺談昆侖銀行(西安分行)人力資源管理現(xiàn)狀及其對策專業(yè)名稱：工商管理學(xué)生姓名:學(xué)生學(xué)號：指導(dǎo)教師：畢業(yè)時間：淺談昆侖銀行(西安分行)人力資源管理現(xiàn)狀及其對策摘要:隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的發(fā)展,企業(yè)競爭的關(guān)鍵是人才的競爭,能否管好人、用好人是企業(yè)成敗的重要因素?，F(xiàn)階段,昆侖銀行(西安分行)的\o"人力資源管理"人力資源管理在員工招聘、培訓(xùn)、激勵制度等方面,存在管理具有行政色彩、招聘途徑單一、培訓(xùn)機制不完善、績效考核制度不健全等問題,探討了推進昆侖銀行\(zhòng)o"人力資源管理"人力資源管理關(guān)于人才招攬、員工培訓(xùn)強化、績效考核改進、企業(yè)文化創(chuàng)建等方面的對策。關(guān)鍵詞:人力資源;人力資源管理;昆侖銀行DiscussiononKunlunBank(Xi’anBranch)inhumanresourcemanagementPresentsituationandcountermeasureAbstract:Asthesocialistmarketeconomicsystemgraduallydeveloped,thekeyofenterprisecompetitionistalentcompetition,theabilityofhumanresourcemanagementandexcellentpeopleareanimportantfactorfortheenterprises.Atthisstage,KunlunBank(Xi'anBranch)inthehumanresourcemanagementinstaffrecruitment,training,incentivesystem,presentmanagementconcept,areexistingsomeproblems,suchasmanagementofanexecutivetone,recruitmentofsingleway,incorrecttrainingmechanisms,unhealthyperformanceappraisalsystem,onthepromotionofKunlunbankhumanresourcemanagementcountermeasures,including:perfectemployeeincentivesystem,improvementofperformanceevaluation,stafftraining,strengtheningenterpriseculturecreationandsoon.Keywords:humanresource;humanresourcemanagement;Kunlunbank 目錄一、昆侖銀行（西安分行）人力資源現(xiàn)狀 1(一)銀行人力資源結(jié)構(gòu) 1二、昆侖銀行（西安分行）人力資源管理現(xiàn)狀分析及問題 3(一)銀行各類人員比例結(jié)構(gòu)分析 3(二)銀行員工招聘政策分析 4(三)銀行員工培訓(xùn)機制分析 4(四)銀行員工績效考評制度分析 5三、昆侖銀行（西安分行）人力資源管理問題存在的原因 6(一)國有企業(yè)傳統(tǒng)管理思想的影響 6(二)銀行外部威脅 6(三)銀行內(nèi)部威脅 6四、昆侖銀行（西安分行）人力資源管理對策 7(一)以利益吸引留住人才 7(二)完善分行員工培訓(xùn)制度 8(三)建立綜合的績效考評制度和開放式的激勵機制 8結(jié)論 10參考文獻 11致謝 12PAGE21一、昆侖銀行（西安分行）人力資源現(xiàn)狀昆侖銀行股份有限公司原來是經(jīng)中國人民銀行克拉瑪依市中心支行批準(zhǔn)，于2002年12月9日設(shè)立克拉瑪依市城市信用社。經(jīng)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會克拉瑪依監(jiān)管分局及中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會新疆監(jiān)管局批準(zhǔn)，于2006年6月6日整體改制為克拉瑪依市商業(yè)銀行股份有限公司（簡稱“克商行”），并承繼原克拉瑪依市城市信用社的全部資產(chǎn)、負債和業(yè)務(wù)。2009年4月，中國石油天然氣集團公司對克商行注資重組?？松绦杏?010年4月再次增資，增資后克商行注冊資本變更為420,387萬元。2010年4月20日，克商行更名為昆侖銀行股份有限公司。西安分行于2010年12月16日正式成立。自成立以來，西安分行以“服務(wù)主業(yè)發(fā)展、專注能源金融”為目標(biāo)，以“支持當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展、填補金融市場空白”為己任，堅持走具有產(chǎn)融結(jié)合特色的差異化發(fā)展道路，先后創(chuàng)新了石油石化產(chǎn)業(yè)鏈貿(mào)易融資、區(qū)域性資金管理行、加油站金融服務(wù)、石油礦區(qū)金融服務(wù)等多項金融產(chǎn)品和服務(wù)，有效滿足了中小企業(yè)及當(dāng)?shù)鼐用竦亩鄻踊鹑谛枨?，促進了當(dāng)?shù)亟鹑谑袌龅暮椭C有序競爭。西安分行擁有營業(yè)網(wǎng)點1家，自助銀行3家，自助機具21臺；正式在冊員工141人，平均年齡30歲；總資產(chǎn)規(guī)模已達176億元，自營存款余額61.22億元，貸款余額52.36億元，實現(xiàn)營業(yè)收入1.05億元，撥備后利潤460萬元，多項經(jīng)營指標(biāo)位列昆侖銀行全行第一，新增貸款、新增存款指標(biāo)分別位居全省30多家金融機構(gòu)第七位和第十位。(一)銀行人力資源結(jié)構(gòu)1．銀行各層級中男女及學(xué)歷分布情況(1)銀行各層級中男女分布情況如圖：表1男女比例人數(shù)表職位性別 職位性別管理人員行政人員業(yè)務(wù)人員全體員工男1634867女4763742011年昆侖銀行（西安分行）上半年年報2011年昆侖銀行（西安分行）上半年年報圖1男女比例人數(shù)柱狀圖從上述兩個圖表中可以看出，昆侖銀行（西安分行）管理人員人數(shù)、基層人員人數(shù)、行政人員人數(shù)以及全體員工人數(shù)的比較關(guān)系，各級員工性別比例比較合理。(2)銀行各層級學(xué)歷人數(shù)分布情況如圖：表2學(xué)歷人員分布表學(xué)歷職位學(xué)歷職位管理人員行政人員業(yè)務(wù)人員全體員工本科及以上學(xué)歷20776113大專及以上學(xué)歷0325282011年昆侖銀行（西安分行）員工基本資料2011年昆侖銀行（西安分行）員工基本資料圖2學(xué)歷人員分布柱狀圖從上述兩個圖表可以看出管理人員學(xué)歷水平較高，總體學(xué)歷水平本科以上學(xué)歷人數(shù)較多，由此可見學(xué)歷分布較為合理。2．性別、學(xué)歷占總體員工人數(shù)比例表如下：上述四個圖標(biāo)的數(shù)據(jù)匯總?cè)缦卤硭荆罕?各級員工性別、學(xué)歷比例表比例職位比例職位管理人員行政人員業(yè)務(wù)人員全體員工男11.3%2.1%34.0%47.5%女2.8%5.0%44．7%52.5%本科及以上學(xué)歷14.2%5.0%53.9%80.1%大專及以上學(xué)歷02%17.7%19.9%二、昆侖銀行（西安分行）人力資源管理現(xiàn)狀分析及問題通過對分行人力資源管理相關(guān)數(shù)據(jù)的比較分析，發(fā)現(xiàn)分行人力資源管理的不足之處，具體描述如下：(一)銀行各類人員比例結(jié)構(gòu)分析1．銀行各類人員比例關(guān)系比較昆侖銀行中行政人員、業(yè)務(wù)人員、管理人員的比例關(guān)系與民生銀行（西安分行）、浦發(fā)銀行（西安分行）、以及招商銀行（西安分行）各類人員比例關(guān)系比較如下表：職位表4四所銀行各類人員比例關(guān)系表職位銀行銀行管理人員行政人員業(yè)務(wù)人員民生13.0%4.0%83.0%浦發(fā)16.8%8.9%74.3%招商7.0%6.0%87.0%昆侖10.2%9.8%80.0%2010年昆侖銀行人力資源規(guī)劃2010年昆侖銀行人力資源規(guī)劃圖3四所銀行各類人員比例關(guān)系柱狀圖由表4及圖3可以看出現(xiàn)階段，分行人力資源管理存在較為明顯的行政色彩，行政人員比例較其他三所銀行相比比例較重。2．管理模式明顯具有行政色彩由上述對比分析可以看出：由于分行的國有企業(yè)性質(zhì)，所以在管理人員任用方面很大程度上保留了原有的黨政機關(guān)做法，其管理層級設(shè)置類似于政府行政部門的科層制管理模式，各級管理人員都有明確的行政級別和與之相適應(yīng)的工資待遇。在這種帶有明顯行政色彩的管理模式下，銀行的各級管理人員一經(jīng)提拔，即使毫無建樹，只要不出現(xiàn)失職，通常不會被免職。這就造成管理人員只注重維持現(xiàn)狀而缺乏進取的動力，進而影響分行的發(fā)展。用人機制講究論資排輩，提拔時大多只注重資歷等因素，使得一些有能力的人才因看不到自身發(fā)展的前景，而喪失工作的激情，造成了人力資源的浪費和流失。同時，員工非常看重行政級別的高低，而能夠為員工提供的晉升空間相對狹窄，基本局限于管理崗位職務(wù)晉升通道，對高級專業(yè)崗位的推廣仍然不夠，不利于專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)，也不利于員工職業(yè)生涯發(fā)展。(二)銀行員工招聘政策分析1．各銀行員工招聘政策比較昆侖銀行（西安）分行成立時間不久其人員招聘起先是從中石油西安分部抽調(diào)一部分員工組成。漸漸開拓市場后，于2010年開始社會招聘，采用于各人才網(wǎng)站，人才市場上發(fā)布相關(guān)職位的招聘信息；派相關(guān)人員去各大高校參加招聘會等為公司注入新鮮血液。相對地，民生、浦發(fā)、招商銀行的人員則呈現(xiàn)多元化態(tài)勢，前線工作人員都以招聘應(yīng)屆畢業(yè)生為主，而管理人員多數(shù)都是行內(nèi)成長起來的，少量是“海歸”或外籍人員。在干部選拔上，三者大多采用兩種形式：一種是任命制，另一種是公開競聘制。2．招聘途徑較為單一由上述對比分析可以看出：分行現(xiàn)有的人才來源有兩方面：一是社會招聘，而是從中石油相關(guān)部門抽調(diào)。這使得人才來源單一化，人力資源基礎(chǔ)薄弱，中石油抽調(diào)的員工有可能無法適應(yīng)銀行的工作氛圍和工作步調(diào)從而不利于人力管理工作的開展。而且關(guān)鍵的崗位的招聘僅僅考慮的是公司內(nèi)部人員，缺乏新鮮血液跟活力。同時，銀行成立時間短，與其他三家銀行相比，銀行內(nèi)部員工可能無法充分地成長起來，其素質(zhì)還不足以與其他銀行內(nèi)部提拔的員相媲美。(三)銀行員工培訓(xùn)機制分析1．各銀行員工培訓(xùn)機制比較分行的員工培訓(xùn)由人力資源部牽頭組織；各部門協(xié)調(diào)配合。中分為一般項目培訓(xùn)如營銷條線、專業(yè)條線、運行條線的培訓(xùn)和重點項目的培訓(xùn)。采用行業(yè)內(nèi)培訓(xùn)和外派委托培訓(xùn)相結(jié)合的方式組織員工培訓(xùn)。民生銀行的培訓(xùn)部由行長直接領(lǐng)導(dǎo)，這一點在眾多公司中也是非常少見的。民生銀行已經(jīng)建立了一個專門的培訓(xùn)中心，并投巨資裝配一套先進的教學(xué)系統(tǒng)。浦發(fā)銀行已經(jīng)于中財建立了人才培訓(xùn)合作計劃，實行從新員工到老員工，從基層到高層的全方位、多層次、寬范圍的員工培訓(xùn)機制。早在1997年，招商銀行就花巨資建成了設(shè)施先進、功能完備、水平一流、的現(xiàn)代化培訓(xùn)中心。建立了協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的總、分、支三級培訓(xùn)體系。招商銀行主要開展以下九個類型的培訓(xùn)：專業(yè)知識培訓(xùn)，入行教育培訓(xùn)，崗位資格考核，在線培訓(xùn)，專題講座，管理干部培訓(xùn)，繼續(xù)教育，行（境）外培訓(xùn)，晨（晚）會，周會業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。2．員工培訓(xùn)機制有待完善由上述對比分析可以看出：相對于其他銀行如民生、招商銀行來說，分行的員工培訓(xùn)機制不夠完善，沒有專門的培訓(xùn)基地，培訓(xùn)是現(xiàn)在需要什么就培訓(xùn)什么，沒有長期的培訓(xùn)計劃；沒有穩(wěn)定的人才供應(yīng)和培養(yǎng)計劃等，使得分行在人才競爭中處于被動地位。(四)銀行員工績效考評制度分析1．銀行員工績效考評制度比較分行考核是以總行的《績效合約》為考核主體，以考核最終得分的比例乘以本人績效工資包，再加上本人計價工資，即為本季度應(yīng)得績效工資。將員工績效考核分為產(chǎn)品計價考核和效能考核兩部分。但是分行副行長、行長助理、風(fēng)險總監(jiān)不參與計價工資分配。其他三大銀行的績效考核總地來說，講求挑戰(zhàn)性、一致性、民主性，并在長期實踐中不斷地改進，形成較為科學(xué)系統(tǒng)的考核機制，但分行在其考核中沒有明確的考核理念，遵循的原則也僅強調(diào)公正、公開、公平原則。2．績效考核有待健全由上述對比分析可以看出：績效考核有待進一步健全完善主要表現(xiàn)在分行甚至于總行尚未引入有效的崗位計量和考核標(biāo)準(zhǔn)，對各類崗位的規(guī)范化管理不到位，主要以《績效合約》為考核主體，標(biāo)準(zhǔn)單一?？荚u的指標(biāo)體系不合理，特別是對風(fēng)險防范和內(nèi)部控制的指標(biāo)還未充分體現(xiàn)到崗位效能評價中，難以進行量化評價。而且績效考評很難成為員工晉升和提升待遇的主要依據(jù)，不能公正地為關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)骨干提供具有市場競爭力的激勵依據(jù)。再加上現(xiàn)階段中往往不注重培養(yǎng)員工的歸屬感等精神層面的激勵，致使員工又缺乏了在工作崗位上長期努力工作的精神動力。三、昆侖銀行（西安分行）人力資源管理問題存在的原因昆侖銀行(西安分行)人力資源管理存在的問題是由多個因素的共同影響，具體說明如下：(一)國有企業(yè)傳統(tǒng)管理思想的影響1．人力資源思想有待發(fā)展人力資源管理學(xué)是20世紀(jì)后半葉逐漸興起的管理學(xué)重要分支之一，在中國引進學(xué)習(xí)西方管理思想和方法也只是改革開放近20來年的事。人力資源思想的應(yīng)用實踐并沒有經(jīng)過充分的本土化，因此在人力資源實踐方面企業(yè)存在缺陷。2．國有企業(yè)改革有待進一步深化國有企業(yè)制度改革不夠充分，還殘留改革前的管理模式缺陷，如行政色彩濃厚等。雖然國有企業(yè)中薪資高、福利好但升遷發(fā)展有濃重的“人情”色彩，不利于優(yōu)秀人才的引進和培養(yǎng)。(二)銀行外部威脅1．經(jīng)濟全球化帶來的威脅自中國加入WTO后，經(jīng)濟全球化趨勢增強，市場越來越開放使得銀國外有越來越多的銀行進入中國，與中國銀行爭奪人才資金等資源。外資銀行的競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：財務(wù)優(yōu)勢、體制優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、經(jīng)營優(yōu)勢和創(chuàng)新優(yōu)勢。外資銀行在中國拓展業(yè)務(wù)，由于對國情、民情不熟悉，唯一可走的捷徑就是實現(xiàn)管理人員的“本土化”。因此，他們對熟知本地業(yè)務(wù)、市場信息以及公關(guān)技巧的國有商業(yè)銀行管理人員的需求最為迫切，外資銀行以其競爭的優(yōu)勢大量吸納國內(nèi)銀行的優(yōu)秀人才。具體通過三個方面來吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培訓(xùn)機會吸引人才；三是以經(jīng)營管理優(yōu)勢吸引人才。2．行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的威脅包括四大銀行（中國銀行、工商銀行、建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行）在內(nèi)的成立時間較早且發(fā)展較好的各大銀行在資金、待遇、等方面都與昆侖銀行不相上下，有些方面如發(fā)展前景、企業(yè)形象等甚至與超越分行的水平。(三)銀行內(nèi)部威脅1．分行發(fā)展水平有待提高分行成立時間短在很多方面雖可以借鑒其他銀行的發(fā)展經(jīng)驗。但是還需要自己摸索出適合自己發(fā)展成長的道路，因此發(fā)展缺乏穩(wěn)定性，有可能流失人才。分行成立時間短導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展時間短，從而造成企業(yè)發(fā)展程度不夠規(guī)模小名氣不大，在資金、制度等人力資源方面競爭力不大。2．分行對人力資源管理重視不足調(diào)查中發(fā)現(xiàn)分行在運營當(dāng)中，往往只注重如何控制諸如工資、招聘、培訓(xùn)等費用，而忽視如何提高人力資源本身所有的保值和增值的特性。管理觀念并沒有得到提及且包括人力資源部門在內(nèi)的工作人員對于人力資源管理歷練也不了解。管理人員和員工隊伍中，依然存在著與現(xiàn)代企業(yè)銀行的經(jīng)營管理不相匹配的“官本位”、論資排輩和平均主義等思想，阻礙著對現(xiàn)代金融企業(yè)人力資源管理方法的應(yīng)用。3．銀行本身具有國有企業(yè)性質(zhì)的影響昆侖銀行由中石油組織成立，帶有國有銀行性質(zhì)，這是分行的競爭優(yōu)勢也是劣勢。國有銀行現(xiàn)在的管理模式本身就已經(jīng)最在僵化的危險，不如商業(yè)銀行具有活力，員工職業(yè)發(fā)展、個人能力施展存在諸多限制，不一定是“能者居上”。員工缺乏進取精神。并且現(xiàn)階段國有企業(yè)改革阻力普遍存在較大的壓力，進行人力資源改革建設(shè)不是易事。四、昆侖銀行（西安分行）人力資源管理對策結(jié)合人力資源管理現(xiàn)狀分析和原因分析，提出以下幾點建議，具體說明如下:(一)以利益吸引留住人才1．推行年薪制和績效報酬制昆侖銀行一般只在管理層實行年薪制，且其一般管理人員年薪為25萬，與民生銀行年薪39萬相比差距較為明顯。因此為加強人才建設(shè),穩(wěn)定人才隊伍，就是要是充分運用市場經(jīng)濟利益的驅(qū)動機制。為了做到用“適當(dāng)?shù)睦媪羧恕保阂皇强煽紤]在經(jīng)營者和一定的管理層級和關(guān)鍵的崗位中實行年薪制，這有助于留住人才，激勵銀行員工。二是在員工中推行績效報酬制。實行按崗位定酬、按任務(wù)定酬、按業(yè)績定酬的分配辦法，不同的崗位，待遇不一樣。2．建立多元化的福利待遇在國有商業(yè)銀行中福利待遇一般與員工的工作獎績效不直接掛鉤幾乎已成慣例，分行也不例外，福利基本上是無差異的供給。這使得福利待遇在客觀上不能夠充分調(diào)動每個人的積極性。因此分行應(yīng)仔細分析員工的需求，制定出各種福利待遇的組合，由員工自主選擇，滿足員工的不同需要。分配的形式應(yīng)多樣化，不僅僅是貨幣形式，也可以是提供個人能力的發(fā)展機會。(二)完善分行員工培訓(xùn)制度培訓(xùn)不僅可以培育人才，更是凝聚人才、促進人才發(fā)展的重要內(nèi)容。在知識經(jīng)濟時代，加強分行的培訓(xùn)工作應(yīng)突出三個重點：1．突出員工創(chuàng)新素質(zhì)培訓(xùn)，大力開展創(chuàng)新教育創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭之源。昆侖銀行要在激烈的中外銀行的市場競爭中立于不敗之地，就必須加強員工開拓創(chuàng)新素質(zhì)的培訓(xùn)。創(chuàng)新的素質(zhì)主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一是具有強烈的創(chuàng)新意識，包括創(chuàng)新的意向和興趣、積極性和正確的創(chuàng)新動機；二是具有出眾的創(chuàng)造才能，包括能產(chǎn)生新設(shè)想的創(chuàng)造性思維和創(chuàng)造新產(chǎn)品的實踐能力。培養(yǎng)分行員工創(chuàng)新素質(zhì)的途徑：一是滲透式的教育，把創(chuàng)新素質(zhì)教育滲透到分行的日常性的思想工作之中，培訓(xùn)教育之中；二是專門的教育，主要是分行開設(shè)專門的課程，如創(chuàng)造心理學(xué)，創(chuàng)造能力強化訓(xùn)練等。要把開拓創(chuàng)新能力列入分行領(lǐng)導(dǎo)干部和員工考核的內(nèi)容之中，著重考核創(chuàng)新的意識、創(chuàng)新的才能和創(chuàng)新的成果三方面。2．突出員工個人的需求，注重培訓(xùn)的實際效果分行的員工培訓(xùn)計劃由人力資源部門主管負責(zé)，且缺乏后續(xù)的反饋工作。對培訓(xùn)效果掌握不全。因此，分行每年底應(yīng)安排本行員工個人的培訓(xùn)需求和意向進行一次書面調(diào)查，然后進行分門別類的匯總，并于下一年度有計劃地組織實施。這種由個人提出培訓(xùn)要求，由分行實施的培訓(xùn)方法增強了員工學(xué)習(xí)的動力，由要我學(xué)變成了我要學(xué)，具有較強的針對性，其效果不言而喻。同時對本行接受過培訓(xùn)的員工進行一定程度的跟蹤關(guān)注，使分行能夠通過員工反饋的信息充分了解培訓(xùn)效果，即使對培訓(xùn)工作的不足之處進行改進。3．突出管理人員素質(zhì)培訓(xùn)在金融市場競爭十分激烈的今天，銀行的管理人員十分繁忙，但忙于日常事務(wù)工作較多，長此以往，將影響分行發(fā)展后勁。因此，分行應(yīng)根據(jù)每個人的特點、特長、能力，有針對地、有組織地安排高級管理人員，進行系統(tǒng)的新的金融知識、新的管理知識和新的科技知識等內(nèi)容的培訓(xùn)，達到更新其觀念、充實其知識、提高其能力的目的，以適應(yīng)金融行業(yè)激烈競爭的需要。(三)建立綜合的績效考評制度和開放式的激勵機制昆侖銀行（西安分行）目前在員工的考評制度還有待健全，從而也使得將績效考評作為參考標(biāo)準(zhǔn)的激勵機制也稍顯不足。因此分行應(yīng)逐步建立起一套公開、透明、綜合的績效考評制度和連續(xù)的激勵機制。具體應(yīng)注意以下三個方面：1．分行依據(jù)的考核標(biāo)準(zhǔn)的總行《績效合約》來實行的，但總行與各分行所處的地理環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境等都存在差異。因此考評標(biāo)準(zhǔn)須與總行區(qū)別對待，各有側(cè)重。依據(jù)西安分行的特點和地域優(yōu)勢，合理確定本行的考核指標(biāo)的權(quán)重。2．分行應(yīng)對各級主管普及現(xiàn)代激勵理論，讓各級主管熟練掌握和運用激勵的需求原理、期望原理和公平公正原理。了解分析下屬員工的主觀職業(yè)動機、心理需求和思想狀況，因勢利導(dǎo)，盡可能滿足員工正當(dāng)?shù)男枨?，特別是自尊、自我發(fā)展的高級需求。善于科學(xué)設(shè)定工作任務(wù)、工作目標(biāo)和考核辦法，鼓舞士氣，激發(fā)斗志，迎合員工的上進心，激發(fā)員工工作的責(zé)任感和使命感。在公開透明的激勵規(guī)則下，合理引導(dǎo)所有員工自愿朝著分行的發(fā)展目標(biāo)而努力，克服厚此薄彼、盲目攀比的現(xiàn)象，以免造成員工的心理落差，挫傷多數(shù)員工的積極性。3．分行在激勵手段上必須實行多樣化，做到員工的精神鼓勵與物質(zhì)刺激相結(jié)合，正面獎勵與負面處罰相統(tǒng)一，既不能只講貢獻不講報酬，也不能只講金錢不講風(fēng)格。在市場經(jīng)濟經(jīng)營環(huán)境中，要足夠重視物質(zhì)利益激勵合理構(gòu)造員工工資、現(xiàn)金獎勵、保險福利、其他福利在員工總收入中的比重結(jié)構(gòu)，逐步加大與績效考評掛鉤的獎金收入份額，形成全員參與“跳起來才能摘到桃子”的激勵機制，變“相馬”為“賽馬”。(四)構(gòu)建以人為本的昆侖文化1．確立以人為本的理念，形成尊重人的心理氛圍。根據(jù)美國社會心理學(xué)家馬斯洛的心理需求原理，成年人一個典型的心理特征是渴望得到別人的尊重，包括人格的尊重，創(chuàng)造的尊重，勞動成果的尊重等。因此，要通過有力的宣傳和教育，在分行上下形成一種以人為本、尊重人才、尊重員工的氛圍，營造具有時代特征的昆侖精神，給分行的員工以物質(zhì)和精神雙贏回報。2．營建愉快積極的工作環(huán)境，培養(yǎng)團隊精神。愉快的工作環(huán)境不僅指基本的工作硬件條件，更重要的是工作的軟環(huán)境，即使身處其間的員工能夠輕松愉快積極地投入工作，將工作看成是一種快樂的、有吸引力的、有成就感的事業(yè)，從而為成為昆侖銀行（西安分行）的一員而感到驕傲和自豪，為實現(xiàn)分行的發(fā)展目標(biāo)而努力工作。這就要求分行在人力資源管理中充分尊重和重視每個員工的勞動和價值，將每個員工看作是本行成功和發(fā)展的貢獻者，對員工的努力給予承認(rèn)、贊賞和獎勵，給予每個員工公平的待遇；注重分行的各級領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和員工的平等的溝通和交流，弱化職位和等級的差別，做好每個員工的思想方面的工作，關(guān)心和傾聽員工的心聲，讓每個員工對工作和本行的發(fā)展充分發(fā)表自己的意見和建議，并對其中有益的可行的建議積極采納；在員工之間形成一種互相關(guān)心、互相協(xié)調(diào)、互相配合，共同合作的家庭般的工作氛圍，從而培養(yǎng)起集體協(xié)作的團隊精神，使本行的競爭力因員工的努力工作和積極參與而日益提高，員工因此也得到物質(zhì)上和精神上的雙重激勵。3．優(yōu)化分行組織結(jié)構(gòu)，尤其要防止四種情況：一是防止核心低能，在配備分行領(lǐng)導(dǎo)班子一把手時，要堅持高能為核的原則，即選擇高勢能高素質(zhì)的人才做領(lǐng)導(dǎo)。拿破侖有一句至理名言：“獅子領(lǐng)導(dǎo)的綿羊部隊，能打敗綿羊領(lǐng)導(dǎo)的獅子部隊”。二是防止方向相對，尤其是管理層，如果方向不一致，管理者彼此之間有矛盾、有分歧、不團結(jié)，下屬成員上行下效，整個西安分行就成為一盤散沙，無凝聚力可言，只有方向一致了，才能在分行形成整體合力。三是防止同型相斥，同型相斥指同一種類型的人相互排斥，要提倡互補型組合。無論是分行的管理層還是員工隊伍，年齡和水平要互補。惟有如此，才能構(gòu)成一個人際關(guān)系和諧的西安分行。結(jié)論昆侖銀行（西安分行）應(yīng)該清醒的認(rèn)識到人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)與競爭，看清楚自身所存在的問題。只要不斷地深化人力資源管理制度改革，努力培養(yǎng)高層次、高素質(zhì)的金融人才，分行就有能力應(yīng)對機遇與挑戰(zhàn)，在同其他國有銀行、股份制商業(yè)銀行和外資銀行的競爭中立于不敗之地?，F(xiàn)階段昆侖銀行人力資源改革是一個系統(tǒng)而艱巨的工程，必須切實轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^念，從招聘政策、培訓(xùn)計劃、績效考核、激勵制度等諸多方面做出切實有效的改革，建立現(xiàn)代銀行人力資源管理制度，提高銀行在人才方面的競爭力，從而提高自身的核心競爭力，促進昆侖銀行長期持續(xù)發(fā)展。轉(zhuǎn)貼于中國論文下載中心參考文獻[1]李寶元．人力資源管理學(xué)[M]．北京:北京師范大學(xué)出版社，2007年8月:19-20．[2]昆侖銀行.2011年昆侖銀行(西安分行)上半年年報[R].報告地:西安.2011年．[3]昆侖銀行.昆侖銀行人力資源規(guī)劃[R].報告地:西安分行.2010年．[4]昆侖風(fēng)貌．昆侖銀行．[J/OL]．昆侖銀行．[5]季光輝,正龍．中國國有商業(yè)銀行人力資源管理問題研究-基于SWOT框架的分析[J]．金融發(fā)展研究,第12期,2008年．[6]楊華偉．國有商業(yè)銀行人力資源管理問題分析及建議[J]．企業(yè)導(dǎo)報,2010年．[7]沈咸淳．西南財經(jīng)大學(xué)金融學(xué)院[D]．國有商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀與分析,2010年．[8]林力．關(guān)于我國商業(yè)銀行人力資源管理實踐性問題的探析[J]．生產(chǎn)力研究,2009年．[9]賈京京．國有銀行人力資源管理中存在的問題[J]．現(xiàn)代商業(yè),2009年．[10]姚鵬．我國國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀及對策分析[J]．商業(yè)文化,2010年．[11]史建平,李德峰.國有商業(yè)銀行激勵機制的建立與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↓明確模塊設(shè)計要求明確模塊設(shè)計要求 ↓明確模塊設(shè)計方案明確模塊設(shè)計方案 ↓明確模塊實現(xiàn)途徑明確模塊實現(xiàn)途徑 ↓電路圖的繪制與仿真電路圖的繪制與仿真 ↓元器件、工具、儀器的準(zhǔn)備工作元器件、工具、儀器的準(zhǔn)備工作 ↓電路的調(diào)試電路的調(diào)試 ↓模塊的驗收模塊的驗收 ↓系統(tǒng)的聯(lián)調(diào)系統(tǒng)的聯(lián)調(diào) ↓系統(tǒng)的驗收系統(tǒng)的驗收AM傳輸系統(tǒng)設(shè)計框圖：AM調(diào)制器模塊AM解調(diào)器模塊信號源產(chǎn)生模塊AM調(diào)制器模塊AM解調(diào)器模塊信號源產(chǎn)生模塊 →→ ↑載頻信號產(chǎn)生模塊載頻信號產(chǎn)生模塊 FM調(diào)制器模塊FM解調(diào)器模塊信號源產(chǎn)生模塊FM調(diào)制器模塊FM解調(diào)器模塊信號源產(chǎn)生模塊 →→→ ↑載頻信號產(chǎn)生模塊載頻信號產(chǎn)生模塊 三、課程設(shè)計詳細內(nèi)容及步驟3.1信號產(chǎn)生模塊實現(xiàn)方法：RC振蕩器振蕩頻率f=1/2，要求f=1.5kHz。電路圖：仿真圖：調(diào)制信號波形：注意事項：（1）正弦波振蕩電路就是一個沒有輸入信號的帶選頻網(wǎng)絡(luò)的正反饋放大電路。因此電路設(shè)計時要注意其振蕩條件，即振幅平衡條件和相位平衡條件。（2）此電路可在通用模塊上實現(xiàn)，注意與其他模塊之間要有相同的標(biāo)準(zhǔn)。（3）要求輸出頻率穩(wěn)定，可調(diào)。（4）學(xué)會處理常見電路故障及各種波失真的方法。3.2載頻信號產(chǎn)生模塊實現(xiàn)方法：LC振蕩器。可以用西勒電路，也可用克拉潑電路電路圖：仿真圖：載波信號波形：3.3調(diào)制器AM調(diào)制器實現(xiàn)方法：模擬相乘器模擬相乘器實現(xiàn)兩信號（調(diào)制信號與載頻）的相乘，從而產(chǎn)生差頻與和頻，從而實現(xiàn)頻譜的線性搬移，它產(chǎn)生無用頻率分量少，是調(diào)制AM實現(xiàn)的最好方法。本設(shè)計AM調(diào)制采用模擬相乘器MC1496。相加相乘 相加相乘基帶信號AM信號 基帶信號AM信號 載波直流 載波直流電路圖：仿真圖：調(diào)幅波形圖：注意事項：UF01,2：乘法器；UF03：運算放大器TL084;JF01：電源連接插座；JF02：信號連接插座；WF01:電位器（可選擇0到50K之間的阻值），用于調(diào)節(jié)載波泄漏。輸入信號TPF06只有測試孔，其信號與測試雙排針之間沒有信號連接線。運算模塊：實現(xiàn)兩信號相加、減以及單個信號的反相。兩信號相加：信號電路板右排插針JA02的引腳1、5輸入，結(jié)果從引腳9輸出。兩信號相減：被減信號從JA02的引腳14輸入，減信號從引腳18輸入，結(jié)果從引腳10輸出。單個信號的反相：信號從JA02的引腳13輸入，反相信號從引腳17輸出。其中，U101：運算放大器TL084；JA01：電源連接插座；JA02：信號連接插座；WAXX：電位器。3.4解調(diào)器AM解調(diào)實現(xiàn)方法：二極管峰值包絡(luò)檢波器適合于解調(diào)含有較大載波分量的大