賽普咨詢-標(biāo)標(biāo)企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權(quán)責(zé)劃分

標(biāo)標(biāo)企業(yè)研究區(qū)域公司對工程公司權(quán)責(zé)劃分·

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·房地產(chǎn)標(biāo)桿組織模式分析深圳金地深圳招商合生創(chuàng)展345深圳萬科深圳中海12·

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·萬科集團一開始采用典型的操作管控型管控模式，但隨著區(qū)域管理總部的成立正逐步向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變?？偛卯a(chǎn)品線運營線管理線監(jiān)控線資金管理中心企劃部財務(wù)管理部風(fēng)險管控部工程管理部采購工程部

創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長董事會辦公室長三角區(qū)域管理中心珠三角區(qū)域管理中心環(huán)渤海區(qū)域管理中心上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽天津北海成都武漢1萬科·

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萬科組織結(jié)構(gòu)特點分析：優(yōu)勢定位清晰業(yè)務(wù)細分管理強勢前后端控制為主管理方式：集團在三個方面強勢管理下屬公司管理一致性高人力資源風(fēng)險管控〔審計〕財務(wù)管理?？刂品绞剑褐攸c控制價值鏈前端〔從工程論證到設(shè)計環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點〕通過制定程序及確定方法(如戰(zhàn)略采購〕控制前端通過過程信息反響進行過程監(jiān)控事后評估或者考核實現(xiàn)事后控制〔如本錢考核審計〕細分方法：按照產(chǎn)品開發(fā)全過程分別設(shè)置各專業(yè)部門，進行專業(yè)化管理和效勞。集團定位：從原先操作管控轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略總部〔正在進行的變革〕區(qū)域管理總部定位：業(yè)務(wù)管理總部城市公司定位：執(zhí)行一線·

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萬科組織結(jié)構(gòu)特點分析：弱勢管理本錢高管理層級多產(chǎn)品線管理能力弱集團在產(chǎn)品線專業(yè)管理能力方面更注重以效勞為主，相比較其它方面管控力度比較弱，也造成了專業(yè)方面的一些問題，如工程質(zhì)量客戶滿意度較低。由于專業(yè)過度細分，造成專業(yè)化人員增加，管理本錢增加，內(nèi)部協(xié)同難度加大。組織管理層級多，一方面為人才提供良好的開展通道，同時造成運作鏈過長，影響運作效率?！?/p>

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·深圳區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu)

目前萬科隨著區(qū)域總部的調(diào)整，此組織結(jié)構(gòu)有以下變化：1、工程總監(jiān)分管深圳公司的工程經(jīng)理部、工程管理部以及區(qū)域采購管理部。2、常務(wù)副總主管萬創(chuàng)、中山公司和東莞公司·

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萬科廣州城市公司的組織結(jié)構(gòu)與職能分配根本一致，對同一城市較多工程時采用片區(qū)管理方式，運營監(jiān)控線對采購、工程等進行獨立性監(jiān)控170多人11個工程運營監(jiān)控線產(chǎn)品線管理線·

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·金色項目部工程管理部城花項目部工程總監(jiān)總經(jīng)理設(shè)計總監(jiān)設(shè)計部財務(wù)管理部

本錢管理部營銷策劃部客戶關(guān)系中心營銷總監(jiān)總經(jīng)理助理項目發(fā)展部-物業(yè)公司總經(jīng)理辦公室魅力之城工程部城市花園工程部金色家園工程部由工程總監(jiān)或工程副總同時管理工程管理部和各工程部。工程管理部萬科成都城市公司組織結(jié)構(gòu)圖

點評：

1、萬科對工程的組織模式，為弱矩陣的組織形式，工程總經(jīng)理主要對工程現(xiàn)場的質(zhì)量、進度、本錢、平安文明，及對工程整體方案負(fù)責(zé)。

2、在各專業(yè)籌劃環(huán)節(jié)還是以各專業(yè)職能部門為主。工程管理部負(fù)責(zé)工程標(biāo)準(zhǔn)的制定、材料設(shè)備及工程采購、以及對各工程質(zhì)量的監(jiān)控。但工程經(jīng)理部在權(quán)限內(nèi)有一定的采購權(quán)和其它的經(jīng)濟權(quán)限。

3、這種模式比較強矩陣對工程經(jīng)理的要求較低，工程總經(jīng)理同時負(fù)責(zé)工程現(xiàn)場工程和方案管理，易于工程情況的掌握。工程的風(fēng)險也較小、易于復(fù)制。也易于職能部門的專業(yè)化能力提升。

4、此種模式目前被大多數(shù)企業(yè)特別是民營地產(chǎn)商所認(rèn)可，并在一定程度上被廣泛推廣。·

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·－施工方案審查－公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)貫徹實施，含招標(biāo)、合同、圖紙、現(xiàn)場四個環(huán)節(jié)施工圖審查，主要是錯漏碰缺等功能性問題，以及公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)在圖紙上的落實表達，出具節(jié)點圖－圖紙變更管理及標(biāo)注－方案管理，編制工程三級方案，采購、出圖方案監(jiān)控；與總辦運營組對接工程方案完成情況，編制工程月報工程管理模式全部采用弱矩陣管理模式?jīng)]有采用工程制，工程部主要進行現(xiàn)場工程管理，工程部主要以現(xiàn)場專業(yè)工程人員為主，人均管理效率1.04·

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·工程總監(jiān)工程經(jīng)理部總經(jīng)理工程經(jīng)理部副總經(jīng)理工程經(jīng)理部總經(jīng)理助理工程師工程師工程師工程秘書萬科工程經(jīng)理部主要以工程管理為主,對進度、質(zhì)量、平安及局部本錢目標(biāo)負(fù)責(zé)，是工程總體方案編制及實施的主體。其各成員組織關(guān)系及職能如下：工程經(jīng)理部總經(jīng)理工程方案編制，保證符合公司經(jīng)營方案工程團隊組織和建設(shè)，合理分配人員職責(zé)和授權(quán)，營造工作環(huán)境。監(jiān)控協(xié)調(diào)工程部工作。監(jiān)控和協(xié)調(diào)工程的所有工作和問題。工程經(jīng)理部副總經(jīng)理此崗位不是必配職位，根據(jù)需要配備，和工程總經(jīng)理分權(quán)全面管理工程。此職位主要保證工程在預(yù)算范圍內(nèi)完成各項方案和工作。工程經(jīng)理部總經(jīng)理助理承擔(dān)工程施工及銷售配合方案的編制，協(xié)調(diào)處理現(xiàn)場施工進度、質(zhì)量及本錢控制，使各項方案得以按時按質(zhì)完成。工程經(jīng)理部現(xiàn)場工程師承擔(dān)各自負(fù)責(zé)的分項任務(wù)的施工及銷售配合方案，協(xié)調(diào)處理本分項的現(xiàn)場施工進度、質(zhì)量及本錢控制，使各種方案按時完成。工程經(jīng)理部現(xiàn)場秘書現(xiàn)場工作記錄及檔案的管理工程竣工檔案專項驗收工作日常文件收發(fā)流轉(zhuǎn)及資產(chǎn)管理運營協(xié)助工作，信息收集、匯總、上報日常行政效勞工作工程經(jīng)理部核心職能負(fù)責(zé)工程進度、質(zhì)量、本錢、采購、平安文明、信息等管理。注：萬科的工程部組織結(jié)構(gòu)圖·

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·中海集團組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置人力資源部營銷籌劃中心規(guī)劃設(shè)計中心總經(jīng)辦審計部財務(wù)資金部信息技術(shù)中心投資開展部效能監(jiān)察部開展管理部效能監(jiān)察部:下屬公司營運效率監(jiān)察開展管理部:工程工程方案監(jiān)管2中海·

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·董事會總經(jīng)理綜合部投資部合約管理部置業(yè)公司財務(wù)資金部營銷籌劃部客戶效勞部開展管理部工程部設(shè)計管理部副總經(jīng)理副總經(jīng)理公司副總經(jīng)理工程總經(jīng)理工程副總經(jīng)理合約造價師工程師工程師工程秘書注：深圳中海組織結(jié)構(gòu)圖注：中海工程部組織結(jié)構(gòu)圖點評：1、中海對工程的組織結(jié)構(gòu)模式目前為弱矩陣，工程部的組織結(jié)構(gòu)和工程總經(jīng)理的職能跟萬科根本相同。以前工程的組織結(jié)構(gòu)模式為職能制，2005年初開始實行弱矩陣的組織結(jié)構(gòu)模式。2、基于中海良好的執(zhí)行文化，中海的組織設(shè)計沒有橫向的權(quán)力和風(fēng)險制衡，主要為縱向的權(quán)力和風(fēng)險制衡，通過層級對風(fēng)險進行控制。3、中海的開展管理部的職能為報批報建管理和工程技術(shù)管理，合約部負(fù)責(zé)本錢管理、工程采購、材料設(shè)備采購、招投標(biāo)組織。中海對工程的組織結(jié)構(gòu)模式和萬科根本相同，但風(fēng)險控制方面跟萬科比較其橫向制衡較少，這主要是基于中海持續(xù)培育的良好企業(yè)文化?！?/p>

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·金地集團是典型的操作管控型，但在結(jié)構(gòu)設(shè)置上表達相關(guān)專業(yè)的集中管理注：金地集團的組織結(jié)構(gòu)圖3金地·

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金地組織結(jié)構(gòu)特點分析：優(yōu)勢卓越集團組織架構(gòu)主要問題部門設(shè)置精練專業(yè)設(shè)置集中決策科學(xué)化6個部門完成對各區(qū)域公司或城市公司的管理，管理本錢較低，管理效率較高。對業(yè)務(wù)的管理主要通過經(jīng)營管理部、工程技術(shù)部及方案財務(wù)部完成經(jīng)營管理部門包括對企業(yè)戰(zhàn)略、投資決策、經(jīng)營監(jiān)控、營銷管理等職能技術(shù)管理部包括對研發(fā)、設(shè)計、工程等管理職能財務(wù)包括對戰(zhàn)略采購、本錢等管理職能設(shè)置相關(guān)的專業(yè)決策委員會進行決策

完善的決策輸入標(biāo)準(zhǔn)及決策評價標(biāo)準(zhǔn)·

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金地組織結(jié)構(gòu)特點分析：弱勢卓越集團組織架構(gòu)主要問題定位支持效勞管理一致性弱專業(yè)管控較弱弱化管理職能，下屬公司相對授權(quán)管理，造成管理風(fēng)險增加一些關(guān)鍵流程推進緩慢，如戰(zhàn)略采購、工程管理等

集團沒有對管控模式進行統(tǒng)一規(guī)劃，造成下屬公司的管理一致性較差一些下屬公司更多基于高層管理者的經(jīng)驗而不是系統(tǒng)來進行管理局部專業(yè)管理職能缺失，如工程管理職能，增加了專業(yè)管理風(fēng)險管理審計如工程、合同、本錢等比較弱化

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·金地深圳區(qū)域?qū)Ρ臼泄こ滩扇∪缦戮仃囍频慕M織模式注：金地集團區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu)圖·

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·金地區(qū)域公司對外地工程，采取如下的矩陣制的組織結(jié)構(gòu)形式，比較小的公司是一個工程公司的架構(gòu)，大的工程演變成城市公司架構(gòu)；注：金地集團區(qū)域公司下的城市公司組織結(jié)構(gòu)圖·

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·依據(jù)金地集團區(qū)域公司矩陣式管理模式，區(qū)域公司在職能和專業(yè)化方面較為強化。區(qū)域公司各職能部門的名稱、職責(zé)以及區(qū)域公司高層設(shè)置如下：注：金地區(qū)域公司各職能部門的名稱、職責(zé)以及核心區(qū)域高層設(shè)置圖·

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·金地區(qū)域公司在矩陣式管理模式下，強化工程總經(jīng)理的職能，在強調(diào)工程完整獨立運作的同時，強化區(qū)域公司專業(yè)的整合能力。注：金地工程部各職能部門的名稱、職責(zé)以及核心崗位設(shè)置圖點評：

1、金地之所以實施矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，跟金地的戰(zhàn)略和歷史沿革有一定關(guān)系。

2、金地從集團到區(qū)域各公司注重專業(yè)能力的培養(yǎng)，也具備實施矩陣模式的根底，工程也不像萬科那么多，所以在人力資源的儲藏上相對較強。

3、為了保證快速的開展，矩陣式可以明確工程主體的責(zé)任和目標(biāo)，又能充分利用各職能部門的專業(yè)能力。

4、不過近兩年來金地也開始對工程組織模式進行探討和思考，因為工程制對工程總經(jīng)理的要求較高，能力較為全面的工程經(jīng)理越來越成為行業(yè)內(nèi)所有房地產(chǎn)商工程開展的瓶頸。

5、金地各分公司的工程組織模式都不盡相同，部門的設(shè)置上也有很大的差異?！?/p>

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·工程總經(jīng)理分〔當(dāng)工程經(jīng)理是子公司高管時〕=集團總裁分×30%+總經(jīng)理分×70%工程總經(jīng)理分〔當(dāng)工程經(jīng)理非高管時〕=總經(jīng)理分×30%+主管副總分×70%部門經(jīng)理分=總經(jīng)理分×30%+主管副總分×〔100-30-X〕%+工程經(jīng)理×X%其中：工程經(jīng)理參與評分工程需事先進行約定，主要為進度/協(xié)作等與工程部關(guān)系密切的事項。各部門下派到工程部的員工分=部門經(jīng)理分×30%+工程總經(jīng)理分×70%其他員工分=部門經(jīng)理或工程總經(jīng)理分×100%金地工程制考核模式·

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·金地另外一區(qū)域公司工程組織模式跟前面提到的區(qū)域公司不盡相同。項目總經(jīng)理水暖工程師資料員/秘書項目副總/總助工程經(jīng)理電氣工程師弱電工程師專項工程師精裝工程師材料工程師現(xiàn)場工程師土建主管機電主管成本經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理營銷經(jīng)理客服經(jīng)理工程管理招投標(biāo)管理協(xié)調(diào)、配合本錢、設(shè)計、營銷、客服等相關(guān)工作工作關(guān)系：工程部每周應(yīng)組織一次工程協(xié)調(diào)例會，各職能部門業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)參加工程的協(xié)調(diào)會議。工程部核心職責(zé)：·

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·4招商·

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·總經(jīng)理辦公室各專業(yè)委員會公司分管經(jīng)理各專業(yè)委員會行政/人力資源部策劃設(shè)計中心工程管理中心營銷/租賃中心項目部成本管理部財務(wù)部審計部/法律事務(wù)客戶服務(wù)中心項目開發(fā)建設(shè)以下是深圳招商房地產(chǎn)工程管理體系，其組織形式為矩陣式組織結(jié)構(gòu)，對工程實行集體決策和分級授權(quán)管理相結(jié)合的原那么·

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·深圳招商房地產(chǎn)各專業(yè)委員會職責(zé)籌劃設(shè)計中心規(guī)劃及建筑方案設(shè)計初步設(shè)計重大工程施工圖設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計推廣工程管理中心工程實施指導(dǎo)、監(jiān)督工程工程技術(shù)支持工程進度和質(zhì)量監(jiān)督營銷中心工程市場研究/定位工程營銷籌劃工程銷售推廣租賃中心出租物業(yè)的籌劃定位出租物業(yè)的招租推廣本錢管理部工程的本錢管理材料/設(shè)備集中采購工程結(jié)算財務(wù)部資金方案審核經(jīng)營方案及財務(wù)預(yù)算會計審核和稅務(wù)籌劃款項收付和本錢控制審計稽核部工程稽核審計客戶效勞中心工程工程保修管理工程維修實施管理處理客戶投訴工程部操作和實施工程建設(shè)和經(jīng)營活動總經(jīng)理辦公會是公司工程建設(shè)的決策體系公司專業(yè)委員會在工程的決策體系中起決策和決策支持作用指導(dǎo)職能部門開展工作行政/人力資源部人力資源行政后勤效勞及管理·

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·深圳招商房地產(chǎn)工程部根本組織與架構(gòu)公司分管領(lǐng)導(dǎo)項目部總經(jīng)理項目首席建筑師項目建筑師高級項目部經(jīng)理/高級項目部經(jīng)理助理項目部副總經(jīng)理/項目部總經(jīng)理助理項目部預(yù)算工程師項目部財務(wù)經(jīng)理項目部土建工程師給排水、通風(fēng)、燃氣工程師項目部電氣工程師檔案、報建、環(huán)境工程師點評：

1、招商的矩陣制的管理模式有點偏重于工程制的組織模式。

2、特別強化工程部的分權(quán)模式，即工程部是工程操作的主體，總部的職能部門只是一個效勞和管控的部門。

3、工程總經(jīng)理的權(quán)利相對較大，能力也要求較高，對工程的風(fēng)險來說是一種挑戰(zhàn)?！?/p>

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·深圳招商房地產(chǎn)工程部及工程總經(jīng)理職責(zé)1、配合工程定位和營銷工作2、工程規(guī)劃設(shè)計及報批報建工作3、工程施工過程管理4、電氣化、給排水等專業(yè)工作5、預(yù)算及采購工作6、財務(wù)運作及管理工程部職責(zé)1、負(fù)責(zé)工程具體實施和全過程管理，負(fù)責(zé)落實工程的質(zhì)量、工期、本錢三大控制目標(biāo)。2、負(fù)責(zé)工程部員工和工作統(tǒng)籌安排，確保正常運作和公司下達任務(wù)順利完成。3、參與工程實施的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)，掌握各工程的現(xiàn)狀及變化情況。4、根據(jù)工程部各項要求召集工程部各種會議，及時處理有關(guān)問題，提高工程部的運作效率。5、負(fù)責(zé)擬定工程部規(guī)章制度、工作程序，負(fù)責(zé)對工程部員工進行業(yè)績考核并給予指導(dǎo)。6、負(fù)責(zé)與外界政府部門、合作單位保持溝通、緊密聯(lián)系，以配合公司整體運作效率。7、組織擬定工程部工作總結(jié)和工作方案。8、負(fù)責(zé)組織工程部的業(yè)務(wù)建設(shè)和信息化建設(shè)工程總經(jīng)理職責(zé)·

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·合生創(chuàng)展三層次的管理平臺，工程公司是生產(chǎn)中心，地區(qū)公司是經(jīng)營中心，集團那么是戰(zhàn)略管理中心。注:合生創(chuàng)展目前2006年同時運作工程30個,實現(xiàn)銷售收入113.68億元,預(yù)計2007年同時運作工程到達50個。5合生創(chuàng)展·

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·開發(fā)與營銷管理中心工程設(shè)計管理中心經(jīng)營與財務(wù)管理中心人力資源管理中心企業(yè)開展中心開發(fā)中心營銷中心工程設(shè)計中心經(jīng)營與財務(wù)中心人力資源中心營銷管理部工程設(shè)計部本錢控制部行政綜合部地區(qū)經(jīng)營班子工程經(jīng)營班子集團經(jīng)營班子集團公司組織定位：集團是戰(zhàn)略管理中心。集團和地區(qū)公司都效勞于工程公司的生產(chǎn)，集團主要從戰(zhàn)略的層次去研究商業(yè)模式、相關(guān)政策等，進行集團的整盤開展規(guī)劃，同時對過程重大節(jié)點和重要事項進行監(jiān)控地區(qū)公司組織定位：地區(qū)公司是經(jīng)營中心，具體負(fù)責(zé)所在地區(qū)的運營管理，整合資源支援工程的生產(chǎn)工程公司組織定位：工程公司是生產(chǎn)中心，負(fù)責(zé)工程進度、工程質(zhì)量控制、現(xiàn)場管理、平安管理、工程簽證、工程驗收、銷售執(zhí)行等。合生創(chuàng)展三層次的管理平臺的組織定位。·

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·通過對標(biāo)桿企業(yè)研究，得出對華榮集團未來地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的借鑒之處跟隨戰(zhàn)略要求強化關(guān)鍵部門部門設(shè)置與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)執(zhí)行與監(jiān)督分離相關(guān)性較高的部門統(tǒng)一管理，提升管理效率基于業(yè)態(tài)和專業(yè)積累，在區(qū)域內(nèi)較適合實施弱矩陣的組織模式合理的層級分工，管理幅度適當(dāng)·

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·區(qū)域公司營銷職能部門對工程成員新公司控制的13節(jié)點，對成熟公司只針對重點的環(huán)節(jié)進行把控1、工程定位2、編制工程銷售作業(yè)指導(dǎo)書3、選擇廣告公司4、新公司集團品牌導(dǎo)入5、工程推廣主題及方向6、工程銷售/營方案7、開盤前產(chǎn)品/宣傳導(dǎo)入8、銷售價格審定及監(jiān)控9、開盤準(zhǔn)備工作10、開盤總結(jié)和下階段策略調(diào)整11、日常銷售報表12、銷售檢討和下階段策略調(diào)整13、銷售總結(jié)·

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·區(qū)域公司對工程成員公司設(shè)計職能管控節(jié)點1、概念設(shè)計評審會2、規(guī)劃設(shè)計評審會3、各期詳細規(guī)劃確認(rèn)4、戶型單體及技術(shù)方案確認(rèn)5、立面方案確認(rèn)6、材料部品確認(rèn)7、示范區(qū)綜合控制評審8、景觀方案確認(rèn)·

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·區(qū)域公司對工程成員公司本錢職能管控節(jié)點1、區(qū)域公司負(fù)責(zé)新城市工程開發(fā)本錢水平調(diào)查2、對規(guī)劃方案階段的經(jīng)濟測算進行審核3、擴初階段對工程公司提出的目標(biāo)本錢初稿進行審核4、配合區(qū)域公司集中采購的本錢工作5、大于30萬元的采購招標(biāo)資料〔經(jīng)濟分析報告、定標(biāo)書、約談記錄等〕備案6、各公司動態(tài)本錢管理月報備案7、區(qū)域本錢部門定期和不定期地發(fā)布本錢分析報告，提供本錢管理建議8、區(qū)域本錢部定期對成員公司招投標(biāo)進行檢查9、對區(qū)域內(nèi)的供方資源進行備案，并在區(qū)域內(nèi)進行推介10、工程結(jié)束后對工程成員公司的?工程工程本錢后評估分析?進行備案，以及經(jīng)驗總結(jié)、推廣。12、每年度對工程成員公司的本錢管理職能進行年度考核·

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·區(qū)域公司對工程成員