企業(yè)戰(zhàn)略管理-試卷B卷

誠信應(yīng)考,考試作弊將帶來嚴重后果！華南理工大學(xué)期末考試《企業(yè)戰(zhàn)略管理》試卷卷注意事項：考前請將密封線內(nèi)填寫清楚；所有答案請直接答在試卷上或答題紙上）.考試形式：開（閉）卷；本試卷共大題，滿分分，考試時間 分鐘。題號 ▲二三四五總分得分評卷人案例:維珍集團背景介紹維珍集團是英國最大的私人公司之一，2000年其營業(yè)額估計在30億英鎊左題答不內(nèi)線封密右。維珍最突出的業(yè)務(wù)是VirginAtlantic航空公司業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)已經(jīng)成為國際航空領(lǐng)域的一支重要力量。維珍集團的業(yè)務(wù)跨越200多個領(lǐng)域，從金融服務(wù)到鐵路運輸，從大型娛樂商店、軟飲料到化妝品和避孕套（圖1顯示了集團活動的廣泛性）。它的名字很容易識別一一項調(diào)查表明，維珍品牌意味著“有趣”、“創(chuàng)新”、“勇敢”、和“成功”。維珍集團創(chuàng)始人理查德?布蘭森的個人形象和性格也有著較大的影響一他曾為蘋果電腦在英國做廣告，并同愛因斯坦和甘地一樣，被認為是“影響20世紀的人”。題答不內(nèi)線封密公司的起源和所有權(quán)維珍公司成立于1970年，從事郵寄唱片業(yè)務(wù)，后來發(fā)展成為一個以音樂制作和發(fā)行為主的私人公司。1986年公司在股票市場上市，年銷售達到了2.5億英鎊。但是，布蘭森對于上市公司必須對公眾承擔(dān)的義務(wù)感到厭倦一一遵守上市公司的各項法規(guī)并向股東匯報，是一件即昂貴又消耗大量時間的工作；他更討厭向英國金融城的金融專家們做報告一一他認為那些人根本就不了解公司的業(yè)務(wù)。創(chuàng)造短期利潤的壓力（特別是當(dāng)公司股價開始下滑市）就成了最后的致命一擊。布蘭森決定將公司重新收回私有，公司的股票按照最初發(fā)行價格進行了回購，當(dāng)時公司價值2.4億英鎊。維珍開始快速發(fā)展，并且收益頗豐，不斷進入一些典型跨國公司尚未進入的新市場，并獲得了相當(dāng)大的市場份額。公司管理中幾乎沒有等級制度的觀念，而且似乎沒有一點官僚主義作風(fēng)，因此也沒有集團派別。維珍聲稱，公司任何業(yè)務(wù)的財務(wù)數(shù)據(jù)沒有因為外部檢查或者內(nèi)部用途而被嚴加控制。公司的財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)在日內(nèi)瓦。每項業(yè)務(wù)或者每個業(yè)務(wù)集團獨立管理自己的業(yè)務(wù)，但是它們通過共享所有權(quán)和價值觀統(tǒng)一起來。一些人認為，維珍公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)使其具備一種長遠眼光，不受投資者短期回報的束縛。實際上正如布蘭森所言，為了公司的長遠發(fā)展及實現(xiàn)各個業(yè)務(wù)的資本價值，他不惜犧牲短期利益。另外一些人認為，公司只通過股權(quán)融資的做法降低了公司的擴展能力。還有一些人認為，公司業(yè)務(wù)的復(fù)雜性及通過國外信托公司持有公司所有權(quán)的做法，對布蘭森誠信和開放的形象毫無益處。公司結(jié)構(gòu)維珍集團的治理結(jié)構(gòu)十分不透明，以至于無法搞清其真正的財務(wù)狀況。維珍屬于私人公司，擁有復(fù)雜的公司治理結(jié)構(gòu)，并且無須批露合并財務(wù)報表，因此無法準確判斷整個集團的總收入和利潤，集團內(nèi)不同公司之間的結(jié)算年度甚至也不盡相同。維珍集團被稱為“日式的企業(yè)聯(lián)盟”——一種由各個自治單位松散地聯(lián)系在一起的結(jié)構(gòu)，每個自治單位擁有自己的管理團隊，管理團隊使用共同的家族品牌。布蘭森的邏輯是：如果一項業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模，就將其從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中分離出去。布蘭森認為，既然維珍幾乎是一家全資私人公司，他的管理方式就應(yīng)根本不同于一家上市公眾公司——上市公司必須讓股東、利益相關(guān)方和金融分析師都滿意，也必須集中精力完成短期應(yīng)納稅利潤指標(biāo)，而且分配大量的紅利；而一個私人集團公司的優(yōu)勢是公司的所有者可以不顧短期目標(biāo)，將注意力集中在獲取長期利益，并進行再投資。維珍集團一直被布蘭森和他忠實的部下（其中許多人已經(jīng)給他二十多年）控制著。公司的管理方式是放權(quán)經(jīng)營，強調(diào)業(yè)務(wù)層決策的獨立性以及為經(jīng)營發(fā)展自負其責(zé)。2000年，公司總部有30人。高層管理者一般在一些大型跨國公司中曾有成功的任職經(jīng)歷。由于公司業(yè)務(wù)廣泛地分布在不同的行業(yè)和市場中，管理的主要方式就是不干涉，除非需要布蘭森作做出一些關(guān)于重大項目的決策并制定戰(zhàn)略。布蘭森對公司不干涉式的管理方式就是給經(jīng)理們充分的權(quán)利，讓他們有施展方略的自由。但是，當(dāng)涉及營銷和宣傳工作時，布蘭森總會積極參與其中。當(dāng)遇到集團或項目融資工作時，布蘭森的工作風(fēng)格便如他在自傳中所表述的那樣：“在20世紀70年代早期，我花費了大量精力穿梭于不同的銀行、供貨商和債權(quán)人之間，目的是借助他們之間的競爭漁利，使公司有嘗付能力?，F(xiàn)在，我是在更大的項目之間而不再是銀行之間穿梭——主要是因為規(guī)模不同了。公司總部的作用盡管有人質(zhì)疑維珍集團的多元化方針，布蘭森一直堅持公司的核心價值和行事風(fēng)格而沒有改變。公司選用“維珍”這一名稱就代表著一種理念：在所進入的每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，公司都像處女一樣。但是，在進入每一個新的市場之前，維珍需要對其進行徹底的調(diào)研，決定公司是否可以為該市場帶來真正不同的東西；目標(biāo)就是將公司的品牌以低成本擴展到經(jīng)過精心挑選的領(lǐng)域，用維珍的聲譽撼動本來相對靜態(tài)的市場。一個項目只有在滿足以下五個標(biāo)準中的至少四個時，維珍才會在該項目中使用自己的品牌；項目具有創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)權(quán)威、能夠比競爭對手提供更高的性價比、高質(zhì)量、市場處于成長期。布蘭森給各個業(yè)務(wù)增值的方式包括四個主要因素。維珍品牌是公司惟一最重要的資產(chǎn)（基于一套屬性和價值觀而非某個特定的市場，這一品牌是消費者的捍衛(wèi)者）。但是，品牌需要有一系列東西作為支撐，它們包括：公共關(guān)系和市場營銷技巧、維珍對于已經(jīng)“機構(gòu)化”的市場中存在機會的識別能力及創(chuàng)造新業(yè)務(wù)的經(jīng)驗。在維珍看來，一個“機構(gòu)化”的市場是被為數(shù)不多的幾個競爭者控制的市場，它并沒有給消費者提供很好的價值，因為競爭者不是變得缺乏效率就是忙于它們之間的競爭。當(dāng)維珍發(fā)現(xiàn)市場中存在的自滿情緒時，它會利用這一機會，并且提供物美價廉的商品和服務(wù)。維珍已經(jīng)進入了一個又一個行業(yè)——從英國航空公司到可口可樂及鐵路——目的在于撼動這些“利潤豐厚但不思進取的市場”。維珍的品牌使其得以消除進入各種行業(yè)和部門的障礙。布蘭森和他的業(yè)務(wù)發(fā)展團隊每周要審查大約50個業(yè)務(wù)建議書，每次同時討論的新項目約有4個。具有良好前景的項目需要符合以下條件：挑戰(zhàn)機構(gòu)化市場、適合維珍品牌、適合維珍的管理方式、具有良好的風(fēng)險回報率、具備能干的觀禮團隊。一些人將維珍集團形容為“自由品牌的風(fēng)險投資公司”，借助合伙人實現(xiàn)靈活性并降低風(fēng)險。每項業(yè)務(wù)都有“防護網(wǎng)”，一個公司的債權(quán)人的權(quán)力不會影響其他公司的資產(chǎn)，即使那個負債的公司破產(chǎn)。維珍是通過建立一系列合資公司進入新市場的：維珍提供公司品牌而合作方提供大部分資金。例如，維珍在VirginDirect的最初投資僅為1500萬英鎊，而它的合作伙伴AMP在合資公司中投入了4.5億英鎊；維珍集團進入服裝和化妝品行業(yè)的最初投入只有1000英鎊，而與它持有同樣股比的合作伙伴Victory公司卻投入了2000萬英鎊。維珍移動通信公司使維珍集團涉足無線通訊領(lǐng)域——它通過與現(xiàn)有運營商建立合伙關(guān)系，用維珍品牌銷售移動通信服務(wù)。運營商的長處在于通信網(wǎng)絡(luò)的管理，而不是品牌建設(shè)。維珍采用了差異化戰(zhàn)略，提供了許多創(chuàng)造性的服務(wù)方案，例如取消線路固定租費，沒有月租費并且降低了預(yù)付費金額。盡管維珍集團并不經(jīng)營自己的網(wǎng)絡(luò)，但是它是獲得了“英國最佳無線運營商”的稱號。管理風(fēng)格布蘭森網(wǎng)羅了大批具有創(chuàng)造性思維的人才——他們愿意開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，希望在他們所工作的領(lǐng)域中成為領(lǐng)先者，并且具有擊敗競爭對手的強烈愿望。（維珍集團）組織的參與者必須認同和持有維珍集團特有的某些價值觀，并且每個人都必須熟悉公司文化。在業(yè)務(wù)單位中，布蘭森采用其個人的管理風(fēng)格：積極鼓勵員工創(chuàng)新，聽取員工關(guān)于為客戶增加價值的建議。公司希望員工將公司價值觀內(nèi)在化，并以之作為行動指南。這種公司價值觀的內(nèi)在化意味著：外部控制需要大大減少，但員工仍能對各自的業(yè)績負責(zé)。人力資源管理系統(tǒng)通過股票期權(quán)、獎金、利潤分成和內(nèi)部提拔等手段使員工們忠于公司。未來挑戰(zhàn)2002年觀察家們對維珍集團存在一些疑惑：維珍集團似乎太依賴VirginAtlantic航空公司的利潤了一一其中的風(fēng)險在于航空業(yè)周期性較強，并且隨著政府管制的放松，競爭將日益加劇；維珍的其他業(yè)務(wù)中，沒有幾項能夠大量贏利，相反，許多業(yè)務(wù)似乎處于虧損狀態(tài)。例如，VirginExpress和VirginSun從成立伊始就一直虧損；1999年，VirginDirect電話銀行的虧損高達2040萬英鎊；維珍影院、維珍可樂和維珍服飾都處于虧損狀態(tài)；維珍伏特加酒在1994年正式推出，但至今也是在為數(shù)不多的免稅店和VirginAtlantic的航線上可以見到。2000年，布蘭森最終關(guān)閉了他在英國的服裝業(yè)務(wù)—維珍服飾。整體出售某些業(yè)務(wù)并利用所獲資金開發(fā)新業(yè)務(wù)或者支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的情況開始在維珍集團不斷發(fā)生；它們賣掉了在英國和愛爾蘭的影院，賣掉了維珍音樂公司，向新加坡航空公司出售了VirginAtlantic航空公司49%的股份，2001年又開始尋找VirginSun和VirginExpress的買主。維珍面臨的最大的公眾問題是維珍鐵路公司。2000年，據(jù)英國鐵路管理當(dāng)局發(fā)表的評比結(jié)果，維珍鐵路經(jīng)營的跨越全國和西海岸的鐵路線在所有25條被特許經(jīng)營的鐵路運營線路中排名第23和24位——公眾認為維珍鐵路公司是英國最不受歡迎的最無效率的鐵路運營公司，抱怨其服務(wù)甚至不如私有化前的水平。據(jù)估計，只有在旅客人數(shù)翻倍的情況下，維珍鐵路才有盈利的可能，并且需要花費7.5億英鎊用于改進貨運和服務(wù)質(zhì)量；同時，還有其他成本投入。到2002年，政府的補貼也將下降（1998年的政府補貼為7700萬英鎊），并且維珍向政府繳納的年度特許權(quán)使用費也將從390萬英鎊上漲到2012年的2.2億英鎊。2001年英國鐵路發(fā)生的災(zāi)難性事故以及隨后的對鐵軌緊急升級所導(dǎo)致的全國性鐵路停運，都造成了鐵路旅客的流失，這些都使維珍鐵路的景況日益惡化。另外一個擔(dān)心就是維珍是否已經(jīng)變成了一個純粹的可以轉(zhuǎn)讓的品牌，而不是為與之相關(guān)的業(yè)務(wù)提供專長的品牌。因為布蘭森本人同維珍品牌有著密切的聯(lián)系，一些人擔(dān)心如果有一天布蘭森的某些高曝光率的冒險行動失敗，維珍品牌的價值也將被破壞。批評家認為布蘭森涉足如此眾多的產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域?qū)嶋H上削