霍桑試驗的主要內(nèi)容及其結(jié)論

霍桑試驗的主要內(nèi)容及其結(jié)論霍桑試驗的主要內(nèi)容及其結(jié)論(1)車間照明試驗。試驗目的是探討照明狀況對生產(chǎn)效率的影響。試驗把12名女工分成試驗組和控制組，探討工作者對兩個組的工作狀況做了細致的視察和精確的記錄。起先時，兩個組的照明度一樣。以后逐步把試驗組的照明度降低。但試驗組同限制組一樣，產(chǎn)量都是始終上升的。由此得出結(jié)論：車間照明只是影響員工產(chǎn)量的因素之一，而且是補臺重要的因素；由于牽涉的因素太多，難以限制，無法測出照明對產(chǎn)量的影響。(2)電話繼電器裝配試驗。試驗目的是了解各種工作條件的變動對小組生產(chǎn)效率的影響，以便能夠更有效地限制影響工作效率的因素。他們先后選擇了工資酬勞、工間休息、每日工作長度、每周工作天數(shù)等因素對工作效率影響的試驗。發(fā)覺無論每個因素變更，產(chǎn)量都是增加的。認為參與試驗的女工產(chǎn)量增長的緣由，主要是由于參與試驗的女工，受到人們越來越多的留意，并形成一種參與試驗安排的感覺，因而心情昂揚。試驗的結(jié)論：工作條件、休息時間以至于工資酬勞等方面的變更，都不是影響勞動生產(chǎn)率的第一位的因素。結(jié)果產(chǎn)量大幅度提高。因為談話內(nèi)容緩解了工人與管理者之間的沖突沖突，形成了良好的人際關(guān)系。從而得出人際關(guān)系比人為的措施更能有力的結(jié)論?；羯Ｔ囼灥慕Y(jié)論主要有：1、職工是社會人。在人際關(guān)系學說產(chǎn)生以前，西方社會流行的觀點是把職工看成是經(jīng)濟人，梅奧等人以霍桑試驗的成果為依據(jù)，提出了與經(jīng)濟人觀點不同的社會人的觀點，強調(diào)金錢并非刺激職工主動性的惟一動力，新的刺激重點必需放在社會、心理方面，以使人們之間更好的合作并提高生產(chǎn)率。2、企業(yè)中存在著非正式組織。由于人是社會高級動物，在共同工作過程中，人們必定發(fā)生相互之間的聯(lián)系，共同的社會感情形成了非正式群體。在這種無形組織里，有它的特別感情、規(guī)范和傾向，并且左右著群體里每一位成員的行為。古典管理理論僅留意正式組織的作用，忽視了非正式組織對職工行為的影響，明顯是不夠的。非正式組織與正式組織是相互依存的，對生產(chǎn)率的提高有很大影響。3、滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。傳統(tǒng)的科學管理理論認為，生產(chǎn)效率與作業(yè)方法、工作條件之間存在著單純的因果關(guān)系。可是，霍桑試驗表明，這兩者之間并沒有必定的干脆的聯(lián)系。生產(chǎn)效率的提高，關(guān)鍵在于工人工作看法，即工作士氣的提高。而士氣的凹凸則主要取決于職工的滿足度，這種滿足度受限體現(xiàn)為人際關(guān)系，如職工在企業(yè)中的地位是否被上司、同事和社會所承認等；其次才是金錢的刺激。職工的滿足度越高，士氣也越高，生產(chǎn)效率也就越高。同時還有一些理論也具現(xiàn)實意義：社會人理論以泰勒的科學管理理論為代表的傳統(tǒng)管理理論認為，人是為了經(jīng)濟利益而工作的，因此金錢是刺激工人主動性的唯一動力，因此傳統(tǒng)管理理論也被稱為經(jīng)濟人理論。而霍桑試驗表明，經(jīng)濟因素只是其次位的東西，社會交往、他人認可、歸屬某一社會群體等社會心理因素才是確定人工作主動性的第一位的因素，因此梅奧的管理理論也被稱為人際關(guān)系理論或社會人理論。士氣理論以泰勒的科學管理理論為代表的傳統(tǒng)管理理論認為，工作效率取決于科學合理的工作方法和好的工作條件，所以管理者應(yīng)當關(guān)注動作分析、工具設(shè)計、改善條件、制度管理等。而霍桑試驗表明，士氣，也就是工人的滿足感等心理須要的滿足才是提高工作效率的基礎(chǔ)，工作方法、工作條件之類物理因素只是其次位的東西。非正式群體理論以泰勒的科學管理理論為代表的傳統(tǒng)管理理論認為，必需建立嚴格完善的管理體系，盡可能避開工人在工作場合中的非工作性接觸，因為其不僅不產(chǎn)生經(jīng)濟效益，而且降低工作效率。而霍桑試驗表明，在官方規(guī)定的正式工作群體之中還存在著自發(fā)產(chǎn)生的非正式群體，非正式群體有著自己的規(guī)范和維持規(guī)范的方法，對成員的影響遠較正式群體為大，因此管理者不能只關(guān)注正式群體而無視或輕視非正式群體及其作用。人際關(guān)系型領(lǐng)導者理論泰勒的科學管理理論為代表的傳統(tǒng)管理理論認為，管理者就是規(guī)范的制定者和監(jiān)督執(zhí)行者。而霍桑試驗提出，必需有新型的人際關(guān)系型領(lǐng)導者，他們能理解工人各種邏輯的和非邏輯的行為，擅長傾聽看法和進行溝通，并借此來理解工人的感情，培育一種在正式群體的經(jīng)濟須要和非正式群體的社會須要之間維持平衡的實力，使工人情愿為達到組織目標而協(xié)作和貢獻力氣?？傊?，霍桑試驗表明，人不是經(jīng)濟人，而是社會人，不是孤立的、只知掙錢的個人，而是處于肯定社會關(guān)系中的群體成員，個人的物質(zhì)利益在調(diào)動工作主動性上只具有次要的意義，群體間良好的人際關(guān)系才是調(diào)動工作主動性的確定性因素。因此，梅奧的理論也被稱為人際關(guān)系理論或社會人理論最重要的是企業(yè)管理當局同工人之間，以及工人相互之間的社會關(guān)系。(3)訪談安排試驗。試驗目的為了解職工對現(xiàn)有管理方式的看法，為改進管理方式供應(yīng)依據(jù)。試驗人員對2萬名左右的職工進行了訪談，訪談起先了解和探討職工對公司領(lǐng)導、保險安排、升級、工資酬勞等方面的看法和看法。起先自由地談?wù)撈鸸竞凸芾砣藛T的事情。但他們不是根據(jù)探討者事先擬好的提問表來回答問題，而是談些他們認為更重要的問題。談話以后，雖然工作條件還沒有變更，工資率也維持原狀，但心理卻覺得各種狀況都改善了。訪談安排試驗的結(jié)果。企業(yè)管理當局相識到必需對工廠管理人員進行訓練，使他們能更好地傾聽和了解工人的個人心情和實際問題。訪談安排雖然取得了相當?shù)某晒灿胁蛔阒?。這就是難以反映企業(yè)中非正式組織的狀況。試驗的結(jié)論：任何一位員工的工作成果，都要受到四周環(huán)境的影響。(4)電話線圈裝配工試驗。為了探討非正式組織的行為、規(guī)范及其獎懲對工人生產(chǎn)率的影響而設(shè)計出來的一組試驗。試驗的過程是選了14名男工在一間單獨的視察室中進行。其中繞線工和焊工分成3組，每個小組由3名繞線工和1名焊工組成。兩名檢驗工則分擔檢驗工作。工人的工資酬勞是按小組刺激工資制計算的。通過試驗，探討人員首先留意到的是，工人們對合理的日工作量有明確的概念，而這個合理的日工作量低于企業(yè)管理當局擬定的產(chǎn)量標準。他們制定了非正式的產(chǎn)量定額，并運用團體壓力使每個工人遵守這個定額。試驗的結(jié)論：第一，非正式組織不顧企業(yè)管理當局關(guān)于產(chǎn)量的規(guī)定而另外規(guī)定了自己的產(chǎn)量限額。其次，工人們使上報的產(chǎn)量顯得平衡勻稱，以免露誕生產(chǎn)得太快或太慢的跡象。第三，非正式組織制定了一套措施來使不遵守非正式組織定額的人就范。對電話線圈裝配工中社會關(guān)系分析的結(jié)果表明，在正式組織中存在著非正式組織；霍桑試驗的結(jié)論關(guān)于霍桑試驗，很多管理學者發(fā)表了大量的著作。其中主要的是梅奧和羅特利斯伯格等人的。他們依據(jù)霍桑試驗的材料，得出以下三點主要的結(jié)論：第一，職工是社會人。其次，企業(yè)中存在著非正式組織。第三，新的企業(yè)領(lǐng)導實力在于通過提高職工的滿足度來提高其士氣。三條可以說是人際關(guān)系學說的基本要點，也是行為科學在以后發(fā)展的理論基礎(chǔ)，并對以后的管理思想發(fā)展起著重大的影響。(四)人際關(guān)系學說的基本要點人際關(guān)系學說的基本要點可以概括為三點。(1)職工是社會人。社會人是人際關(guān)系學說對人性的基本假設(shè)。這種假設(shè)認為人不僅有經(jīng)濟和物質(zhì)方面的須要，而且還有社會及心理方面的須要。梅奧等人認為，職工是社會人，必需從社會系統(tǒng)的角度來對待他們。(2)在正式組織中存在著非正式組織。所謂正式組織就是傳統(tǒng)管理理論所指出的，為了有效地實現(xiàn)企業(yè)的目標，規(guī)定企業(yè)各成員之間相互關(guān)系和職責范圍的肯定組織體系。梅奧認為，在正式的法定關(guān)系掩蓋下都存在著非正式群體構(gòu)成的更為困難的關(guān)系體系。它同正式組織相互依存，對生產(chǎn)率的提高有很大的影響。非正式組織的有利之處主要有以下十一點：①主動支持企業(yè)管理當局的政策和目標。②使個人有表達思想的機會。③提高士氣，降低職工離職率。④以社會酬勞的形式對職工進行補償。⑤改善信息溝通工作。⑥使職工在一個不重視個人特點的組織內(nèi)有維持個人特點的機會。⑦提高職工的自信念并減輕他們的驚慌狀態(tài)。⑧對指定任務(wù)的完成賜予支持。⑨在工作環(huán)境中供應(yīng)人與人之間的暖和。⑩提高個人之間的協(xié)作程度。最終，削減個人對工作和環(huán)境的厭煩感。非正式組織的不利之處主要有以下五點：①抵制企業(yè)管理當局的政策和目標。②限制職工的個人自由，強迫職工一樣。③可能共謀組成同管理當局敵對的工會。④反對革新和變更。⑤限制產(chǎn)量。梅奧主見對待非正式組織的正確看法是：正式和重視非正式組織的存在；應(yīng)對非正式組織及其成員的行為進行引導，留意在正式組織的效率的邏輯同非正式組織的感情的邏輯之間保持平衡，以便使管理人員同工人之間、工人相互之間能相互協(xié)作，充分發(fā)揮每個人的作用，提高效率，使之有利于正式組織目標的實現(xiàn)。(3)新型的管理者的管理實力在于提高職工的滿足度。梅奧認為，工作條件、工資報酬并不是確定生產(chǎn)效率凹凸的首要因素，首要因素是工人的士氣，而工人的士氣又同滿足率有關(guān)。工人的滿足率越高，生產(chǎn)效率就越高。新型的管理者的管理實力在于提高職工的滿足度，以鼓舞職工的士氣，提高勞動生產(chǎn)率。羅特利斯伯格在《管理和士氣》一書中指出，一個人是不是一心一意地為組織供應(yīng)他的服務(wù)，在很大程度上取決于他對他的工作、對他工作上的同伴和他的上級的感覺。所謂職工的滿足度主要是指職工的平安的感覺和歸屬的感覺等社會需求方面的滿足程度而言。梅奧指出了確定工作滿足度的六個主要因素：①酬勞。②工作本身。③提升。④管理。⑤工作組織。⑥工作條件?；羯Ｔ囼灩卜炙碾A段：一、照明試驗。時間從1924年11月至1927年4月。當時關(guān)于生產(chǎn)效率的理論占統(tǒng)治地位的是勞動醫(yī)學的觀點，認為影響工人生產(chǎn)效率的是疲憊和單調(diào)感等，于是當時的試驗假設(shè)便是提高照明度有助于削減疲憊，使生產(chǎn)效率提高?？墒墙?jīng)過兩年多試驗發(fā)覺，照明度的變更對生產(chǎn)效率并無影響。具體結(jié)果是：當試驗組照明度增大時，試驗組和限制組都增產(chǎn)；當試驗組照明度減弱時，兩組依舊都增產(chǎn)，甚至試驗組的照明度減至0.06燭光時，其產(chǎn)量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產(chǎn)量才急劇降下來。探討人員面對此結(jié)果感到茫然，失去了信念。從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛高校心理學工作者將試驗工作接管下來，接著進行。二、福利試驗。時間是從1927年4月至1929年6月。試驗目的總的來說是查明福利待遇的變換與生產(chǎn)效率的關(guān)系。但經(jīng)過兩年多的試驗發(fā)覺，不管福利待遇如何變更（包括工資支付方法的變更、實惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產(chǎn)量的持續(xù)上升，甚至工人自己對生產(chǎn)效率提高的緣由也說不清晰。后經(jīng)進一步的分析發(fā)覺，導致生產(chǎn)效率上升的主要緣由如下:1、參與試驗的光榮感。試驗起先時6名參與試驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽。這說明被重視的驕傲感對人的主動性有明顯的促進作用。2、成員間良好的相互關(guān)系。三、訪談試驗。探討者在工廠中起先了訪談安排。此安排的最初想法是要工人就管理當局的規(guī)劃和政策、工頭的看法和工作條件等問題作出回答，但這種規(guī)定好的訪談安排在進行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進行交談，工人認為重要的事情并不是公司或調(diào)查者認為意義重大的那些事。訪談?wù)吡私獾竭@一點，剛好把訪談安排改為事先不規(guī)定內(nèi)容，每次訪談的平均時間從三非常鐘延長到1T.5個小時，多聽少說,具體記錄工人的不滿和看法。訪談安排持續(xù)了兩年多。工人的產(chǎn)量大幅提高。工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在很多不滿，無處發(fā)泄，訪談安排的實行恰恰為他們供應(yīng)了發(fā)泄機會。發(fā)泄過后心情安逸，士氣提高，使產(chǎn)量得到提高。四、群體試驗。梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特別的工人計件工資制度。試驗者原來設(shè)想，實行這套嘉獎方法會使工人更加努力工作,以便得到更多的酬勞。但視察的結(jié)果發(fā)覺，產(chǎn)量只保持在中等水平上，每個工人的日產(chǎn)量平均都差不多，而且工人并不照實地報告產(chǎn)量。深化的調(diào)查發(fā)覺，這個班組為了維護他們?nèi)后w的利益，自發(fā)地形成了一些規(guī)范。他們約定，誰也不能干的太多，突出自己；誰也不能干的太少，影響全組的產(chǎn)量，并且約法三章，不準向管理當局告密，如有人違反這些規(guī)定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳