知名房地產(chǎn)公司成功案例解讀103

龍湖地產(chǎn)案例

“積木理論〞塑造成功音符2021年2月？引言1龍湖地產(chǎn)，這個中國地產(chǎn)界的又一匹超級黑馬，似乎是一夜間闖入了人們的視線。在重慶房地產(chǎn)市場起步之初，龍湖就對行業(yè)未來開展作出了一個根本判斷：中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)將會在多個地區(qū)開發(fā)多種產(chǎn)品，實現(xiàn)持續(xù)的規(guī)模化增長。于是這家企業(yè)一成立就立下壯志：5年后成為重慶最好的房地產(chǎn)企業(yè)之一，10年后成為全國最好的企業(yè)之一。

從2004年起，通過在全國重點區(qū)域?qū)嵤皡^(qū)域聚焦〞戰(zhàn)略，龍湖已經(jīng)進入異地擴張的新開展階段——即由北向南、從沿海經(jīng)濟圈、中心城市輻射到周邊城市，利用業(yè)態(tài)和區(qū)域的雙重平衡來實現(xiàn)可持續(xù)的開展。

2004年11月，成都龍湖地產(chǎn)開展成立。在不到四年的時間，龍湖一足踏入成都之后，不知不覺中已形成一股強烈的龍卷風(fēng)，而這種蝴蝶效應(yīng)似的劇烈反響正在全國范圍內(nèi)產(chǎn)生影響?！爸貞c龍湖〞也迅速“克隆〞出“成都龍湖〞、“北京龍湖〞、“上海龍湖〞、“西安龍湖〞等多個龍湖。

這個似乎是迷一樣的企業(yè)，已迅速走紅成了不爭的事實，他的快速復(fù)制也成了業(yè)界期待效仿的開展法那么。在它快速復(fù)制的背后，究竟有何獨門法寶？它又是怎樣加強集團風(fēng)險管理和內(nèi)部控制，如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)標準化、規(guī)?；约叭绾渭訌娭R管理與沉淀的呢？引言22007年9月1日，從重慶來到北京砥礪5年的龍湖地產(chǎn)，開始銷售其在京的第一個工程——龍湖·滟瀾山別墅。開盤當(dāng)日，123套別墅成交，創(chuàng)下了北京別墅市場開盤數(shù)量最大、銷售速度最快、成交量最高等3項記錄。這個工程從開工到銷售僅用了6個月，遠低于行業(yè)通常的12~18個月的工程開發(fā)周期。這樣的開發(fā)和銷售速度使龍湖顯得有些不同?？焖匍_發(fā)、在實現(xiàn)溢價的同時快速銷售，再不斷推出新工程增加市場供給，以加速現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)，龍湖的運營模式并非獨有，但關(guān)鍵在于怎能將模式落地。龍湖集團戰(zhàn)略開展中心總監(jiān)韋華寧將其商業(yè)模式的成功落地歸于“積木理論〞的應(yīng)用。在過去的13年在重慶龍湖實行產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略引言3塑造成功龍湖的積木理論，在過去13年所沉淀出的法寶，產(chǎn)生了裂變的效應(yīng)獨棟別墅聯(lián)排別墅疊拼別墅花園洋房高層電梯公寓購物中心寫字樓…...產(chǎn)品模塊運作總結(jié)研發(fā)、建造、銷售品質(zhì)管控點標準知識體系標準管理流程標準操作規(guī)程通過運作總結(jié)得到沉淀，支撐業(yè)務(wù)經(jīng)營的提升，并通過IT固化來支撐業(yè)務(wù)的標準化運作。龍湖積木理論框架4知識化管理軟件和解決方案：知識支撐平臺協(xié)同辦公OA系統(tǒng)工程方案管理系統(tǒng)知識沉淀與共享平臺本錢管理系統(tǒng)知識、信息的收集、梳理與整合有效支撐公司業(yè)務(wù)管控與經(jīng)營決策龍湖戰(zhàn)略決策積木式研發(fā)管理到模塊重組知識支撐整合化知識體系有序化模塊重組創(chuàng)新化IT支撐模塊化業(yè)務(wù)管理模塊化產(chǎn)品研發(fā)模塊化積木理論由積木而靈活應(yīng)對由積木而融合一體采購與分供商管理重慶成都北京西安上海藍凌產(chǎn)品和效勞模型知識化IT維度：EKP管理維度：KM解決方案業(yè)務(wù)導(dǎo)向咨詢＋IT以人為本藍凌產(chǎn)品和效勞,以知識化為目標,以EKP為IT維度的落地載體,以KM為管理維度的核心方法論,構(gòu)建客戶親密型解決方案,實現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向的管理支撐,表達以人為本的應(yīng)用模式,提供咨詢+IT的實施效勞,真正落地知識創(chuàng)造價值的目標.讓我們以藍凌的產(chǎn)品和效勞的視角一起來探究一下龍湖的業(yè)務(wù)運作模式，又是怎樣從管理維度與IT維度對龍湖的運作模式進行支撐的？目錄第一局部龍湖地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)概況及組織架構(gòu)第二局部龍湖集團運營體系與業(yè)務(wù)模式1.投資決策與收益跟蹤體系2.工程階段成果管理體系3.運營決策體系4.進度方案管理5.本錢管理體系6.資金預(yù)算管理7.知識支撐體系第三局部龍湖業(yè)務(wù)協(xié)作應(yīng)用積木式的業(yè)務(wù)管理與運營模式1.1龍湖地產(chǎn)開發(fā)流程1.2地產(chǎn)開發(fā)階段與地產(chǎn)公司組織架構(gòu)投資論證工程籌劃營銷籌劃與設(shè)計施工銷售營運物業(yè)時間進程計劃財務(wù)規(guī)劃發(fā)展?fàn)I銷研發(fā)造價采購工程商運物業(yè)人力銷售管理階段工程投資論證階段主責(zé)協(xié)助工程籌劃階段營銷籌劃階段設(shè)計管理階段交房階段商業(yè)運營階段物業(yè)管理階段工程施工管理階段業(yè)務(wù)部門設(shè)置1.3房地產(chǎn)企業(yè)組織特點：矩陣式組織弱矩陣平衡矩陣強矩陣1.4運營決策－－PMO定義1.5龍湖地產(chǎn)運營架構(gòu)矩陣組織：職能部門是技術(shù)和資源中心工程團隊是一個高效執(zhí)行機構(gòu)職能要進行專業(yè)、技術(shù)研究并模塊化，高效吸附和管控資源，力爭成為地區(qū)和行業(yè)的領(lǐng)先者，并強化效勞工程意識工程團隊，通過PMO組織體系，運用運營體系，調(diào)動職能和資源，到達工程高效運轉(zhuǎn)，達成運營目標通過工程團隊，鍛煉和培養(yǎng)人才。目錄12第一局部龍湖地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)概況及組織架構(gòu)第二局部第三局部龍湖集團運營體系與業(yè)務(wù)模式1.投資決策與收益跟蹤體系2.工程階段成果管理體系3.運營決策體系4.進度方案管理5.本錢管理體系6.資金預(yù)算管理7.知識支撐體系龍湖業(yè)務(wù)協(xié)作應(yīng)用積木式的業(yè)務(wù)管理與運營模式2.1龍湖地產(chǎn)運營架構(gòu)－投資決策及收益跟蹤體系投資決策與收益跟蹤投資決策流程上會資料準備地區(qū)公司發(fā)展部地區(qū)公司PMO會議地區(qū)公司總經(jīng)理審批集團投融資中心集團投融資決策委員會地區(qū)公司發(fā)展部龍湖地產(chǎn)收益跟蹤龍湖地產(chǎn)收益跟蹤案例龍湖地產(chǎn)投資分析模型全工程建設(shè)方案工程開發(fā)分期工程本錢測算工程銷售規(guī)劃工程回款方案工程付款方案工程資金來源及運用工程收益評價指標留存資產(chǎn)租賃測算工程根底信息工程融資方案工程稅費計算及支付方案工程預(yù)案工程敏感性分析龍湖地產(chǎn)投資評價指標房地產(chǎn)工程利潤率定義：龍湖地產(chǎn)投資評價指標科學(xué)決策，降低投資風(fēng)險，工程收益控制業(yè)務(wù)運營報表管理應(yīng)用框架業(yè)務(wù)運營報表相關(guān)工作相關(guān)信息點評推薦新版本發(fā)布權(quán)限變更閱讀信息相關(guān)文檔舊版本審批記錄投資決策必須有及時、大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來支撐分析，同時收益跟蹤也必須進行及時的監(jiān)控業(yè)務(wù)運營報表庫業(yè)務(wù)運營報表管理應(yīng)用界面2.1.7.2業(yè)務(wù)運營報表體系及表單樣例2.2龍湖地產(chǎn)運營架構(gòu)－階段性成果管理體系知識支撐體系龍湖地產(chǎn)階段成果管理的意義運營質(zhì)量評價階段完成標志運營知識積累對工程各階段性成果的完成質(zhì)量，由地區(qū)公司PMO成員、工程團隊、下游相關(guān)人員進行評價明確工程信息流的管理，每階段成果完成后向工程成員發(fā)出可進入下一階段的明確信號工程運營知識的積累和共享降低工程運營風(fēng)險，提升工程運營質(zhì)量龍湖地產(chǎn)階段成果體系龍湖地產(chǎn)階段成果管理流程龍湖地產(chǎn)階段成果管理規(guī)那么各子成果經(jīng)辦人為工程職能經(jīng)理，將各階段成果提交公司PMO會議審核和集團OA審批的責(zé)任人為工程負責(zé)人〔土地投資分析階段除外〕;各子成果經(jīng)職能部門內(nèi)部研討后才能提交公司PMO會議審核，各階段成果經(jīng)地區(qū)公司PMO會議審核通過后才能提交集團審批;工程前一階段的成果經(jīng)地區(qū)公司PMO會議審核通過，是進入后一階段工作的依據(jù);地區(qū)公司方案運營專員負責(zé)對工程階段成果的提交及時性、標準性進行管理;集團運營中心負責(zé)對各地區(qū)公司的階性成果進行管理;工程階段性成果提交時間按照各工程的一級方案節(jié)點執(zhí)行工程啟動階段階段起止：中標通知書取得－－方案設(shè)計任務(wù)書發(fā)出階段子成果：?工程定位報告?：營銷?本錢敏感分析、價值分醒和目標本錢預(yù)設(shè)報告?：造價?售樓處、樣板房選擇、定位及開放方案?：營銷?工程一二級方案?：工程負責(zé)人?投資分析模型〔啟動〕??方案設(shè)計任務(wù)書?：研發(fā)?景觀方案設(shè)計任務(wù)書?：研發(fā)?精裝房定位、限價及建實施方案?〔如有〕：研發(fā)、造價及工程工程成果管理應(yīng)用架構(gòu)圖階段成果相關(guān)工作相關(guān)信息起草合同下達任務(wù)落實跟蹤綜合評價本錢確認審批流程相關(guān)記錄舊版本成果推薦合同管理庫任務(wù)管理工程階段成果庫工程成果管理樣例例：啟動階段子成果?工程定位報告?：營銷?本錢敏感分析、價值分醒和目標成查預(yù)設(shè)報告?：造價?售樓處、樣板房選擇、定位及開放方案?：營銷?工程一二級方案?：工程負責(zé)人?投資分析模型〔啟動〕??方案設(shè)計任務(wù)書?：研發(fā)?景觀方案設(shè)計任務(wù)書?：研發(fā)?精裝房定位、限價及建實施方案?〔如有〕：研發(fā)、造價及工程工程成果管理－－工程階段成果內(nèi)容及相關(guān)屬性工程成果管理－關(guān)聯(lián)合同管理工程成果管理－關(guān)聯(lián)合同管理工程成果管理－－其他關(guān)聯(lián)操作工程過程沉淀管理－工程CAD圖紙沉淀工程過程沉淀管理－核心資料管理工程過程沉淀管理－工程資料備案工程過程沉淀管理－工程資料備案工程過程沉淀管理－檔案文件樣例龍湖地產(chǎn)運營架構(gòu)2.3.1運營決策－－運營會議體系運營會議體系運營決策－－非運營會議體系非運營會議體系會議管理會議管理－－主界面會議管理－－會議體系會議管理－－會議安排會議管理－－會議紀要會議管理－－會議執(zhí)行情況龍湖地產(chǎn)運營架構(gòu)知識支撐體系2.4進度方案管理常見問題走到哪兒黑，走到哪兒歇;三邊六拍;誰影響自己不知道，自己影響誰也不知道給自己留足空間團隊之間信息不對稱;我盡力了，反正沒閑著;說得脫，走得脫;方案分析和總結(jié)是計財部、方案專員的事情;工程部最著急眉毛胡子一把抓。。。。。。2.4.1方案系統(tǒng)2.4.2方案編制流程2.4.3方案反響與調(diào)整流程2.4.4集團關(guān)鍵節(jié)點14個關(guān)鍵節(jié)點：取得國土使用權(quán)證交地、完成方案設(shè)計完成初步設(shè)計完成施工圖設(shè)計取得施工許可證工程開工售樓處、樣板區(qū)開放取得預(yù)售許可證開盤景觀施工進場竣工備案交房交房完成率95％管控規(guī)那么：不影響集團管控的14個關(guān)鍵節(jié)點，地區(qū)公司可自行調(diào)整方案，只需將結(jié)果抄送集團運營中心影響上述14個節(jié)點中紅色的5個節(jié)點，地區(qū)總經(jīng)理應(yīng)進行書面解釋，并經(jīng)集團總裁審批，以引起關(guān)注;剩余9個關(guān)鍵點的變化由集團運營中心審批集團只考核工程關(guān)鍵節(jié)點的按時達成率。2.4.5方案管理系統(tǒng)架構(gòu)2.4.6方案管理系統(tǒng)功能2.4.7方案管理兩個應(yīng)用模塊個人月度計劃提交計劃會簽審批反饋月度總結(jié)提交月度總結(jié)評價公司工程方案管理個人月度方案管理2.4.8方案系統(tǒng)與集團方案管理體系的關(guān)系公司工程方案個人月度方案集團關(guān)鍵節(jié)點方案階段成果方案工程一級方案工程二級方案工程三級方案個人月度方案集團方案管理體系的方案分級方案系統(tǒng)中的方案分級2.4.9方案系統(tǒng)與集團方案管理體系的關(guān)系2.4.10工程進度方案主線工程根本信息根本信息方案模板工程方案管理關(guān)鍵節(jié)點方案公司工程方案方案編制與調(diào)整執(zhí)行反響統(tǒng)計分析按公司、按工程、按部門、按個人個人月度方案編制與執(zhí)行統(tǒng)計分析個人月度方案達成率個人方案按工程匯總個人方案按部門匯總工程階段成果工程根本信息工程方案編制、調(diào)整、執(zhí)行跟蹤、統(tǒng)計分析工程階段成果工程根本信息工程進度方案主線工程方案管理應(yīng)用介紹工程方案管理過程文件審批月度方案簡報龍湖地產(chǎn)運營架構(gòu)知識支撐體系分階段進行本錢管理控制重點：加強設(shè)計階段本錢控制控制本錢方式〔工程施工期間〕：動態(tài)本錢跟蹤使用工具：本錢系統(tǒng)明確責(zé)任人：工程本錢經(jīng)理配套制度：?集團本錢管理方法?2.5本錢管理分階段進行本錢管理階段本錢管控與輸出目的與作用2.5.2設(shè)計階段對于工程本錢控制的意義2.5.3動態(tài)本錢跟蹤2.5.4本錢費用項的概念2.5.5動態(tài)本錢的概念2.5.6動態(tài)本錢跟蹤場景及關(guān)鍵流程1.工程本錢經(jīng)理負責(zé)將?工程目標本錢?錄入本錢系統(tǒng)。2.合同執(zhí)行負責(zé)已發(fā)生本錢的拆分。3.付款申請人負責(zé)已支付本錢的拆分。4.工程本錢經(jīng)理對負責(zé)對拆分情況進行復(fù)核。5.每季度最后一個月25日前費項指定責(zé)任人對未發(fā)生本錢進行預(yù)估，并匯總提交給工程經(jīng)理審核7.工程本錢經(jīng)理在每季度最后一個工作日前形成?工程本錢回憶報告〔季度〕?6.工程本錢經(jīng)理對未發(fā)生本錢預(yù)估匯報進行審核項目成本經(jīng)理項目負責(zé)人抄送：地區(qū)公司PMO，全體項目團隊成員，集團運營中心，集團財務(wù)部地區(qū)公司PMO（會議形式）審批總動態(tài)成本>總目標成本（除土地外開發(fā)成本）《項目成本回顧報告（季度）》審批流程是否項目成本經(jīng)理項目負責(zé)人地區(qū)總經(jīng)理地區(qū)公司PMO（會議形式）目標成本調(diào)整流程如發(fā)生：總動態(tài)本錢>總目標本錢的情況，那么工程本錢經(jīng)理可審請工程目標本錢的調(diào)整2.5.7本錢費用項的概念結(jié)構(gòu)及粗裝修目標本錢為18510萬，動態(tài)本錢40880萬，是本錢增加了嗎？2.5.8本錢費用項的概念2.5.9本錢費用項的概念2.5.10一個主線、三個階段龍湖地產(chǎn)運營架構(gòu)知識支撐體系2.6資金方案管理2.6.1預(yù)算及資金方案管理龍湖地產(chǎn)運營架構(gòu)知識支撐體系78一、?KM現(xiàn)狀評估和整體規(guī)劃報告?根底與背景第二局部第七節(jié)知識支撐體系要點2.7.1龍湖知識管理規(guī)劃龍湖核心知識支撐體系龍湖知識中心龍湖產(chǎn)品知識管理龍湖案例管理上海龍湖知識導(dǎo)航應(yīng)用龍湖的知識管理規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃方案管理和經(jīng)營調(diào)度工程拓展工程籌劃設(shè)計管理營銷籌劃和銷售管理工程管理客戶效勞物業(yè)管理人力資源管理財務(wù)管理本錢管理IT管理報批報建法務(wù)管理為各專業(yè)領(lǐng)域知識管理工作的日常開展提供了指導(dǎo)為各領(lǐng)域知識管理年度工作任務(wù)的分解提供了參考為知識管理系統(tǒng)的建設(shè)直接提供了需求約束知識管理體系價值2.7.2知識支撐體系規(guī)章制度參考知識集中采購行政管理運營投資戰(zhàn)略品牌人力資源集團北京上海重慶成都西安財務(wù)管理運營管理財務(wù)管理人力資源行政管理土地拓展研發(fā)設(shè)計工程管理造價采購營銷管理集團北京上海重慶成都西安規(guī)范制度標準模板方法指引2.7.3龍湖知識中心主界面2.7.3知識中心－提交識Library832.7.3知識中心－知識查詢2.7.3知識中心－提交知識2.7.3知識中心－積分查詢2.7.3知識中心－知識月報2.7.3知識中心－待審知識2.7.3知識中心－已審知識2.7.3知識中心－我的知識2.7.3知識中心－頁面權(quán)限產(chǎn)品管理系統(tǒng)應(yīng)用框架主頁：工程運作的經(jīng)營業(yè)務(wù)信息與資料：按專業(yè)，區(qū)域、工程名稱、業(yè)務(wù)等維度查看最新資料投資資料庫：投資工程信息，新投資工程的運作進度及相關(guān)資料，按工程及進展階段查看標準模塊庫：按專業(yè)模塊的維度〔建造、景觀、體驗區(qū)〕沉淀產(chǎn)品文檔以及“經(jīng)驗總結(jié)〞外部資料庫：按工程樓盤查看工程根底信息、目錄、總平、戶型、圖片集、交付標準、評論及其他奉獻文檔評論聚合：對產(chǎn)品進行的綜合評論工程資料庫：以工程維度查看其圖片概覽、資料目錄、啟型、景觀、精裝、體驗區(qū)〔售樓處照片、樣板間照片、體驗區(qū)景觀〕產(chǎn)品多模塊研發(fā)，重組支撐多地域，多業(yè)態(tài)的業(yè)務(wù)運營模式92產(chǎn)品管理案例管理上海龍湖物業(yè)知識管理導(dǎo)航目錄第一局部龍湖地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)概況及組織架構(gòu)第二局部龍湖集團運營體系與業(yè)務(wù)模式1.投資決策與收益跟蹤體系2.工程階段成果管理體系3.運營決策體系4.進度方案管理5.本錢管理體系6.資金預(yù)算管理7.知識支撐體系第三局部龍湖業(yè)務(wù)協(xié)作應(yīng)用積木式的業(yè)務(wù)管理與運營模式96一、?KM現(xiàn)狀評估和整體規(guī)劃報告?根底與背景第三局部龍湖業(yè)務(wù)協(xié)作模式要點3.1龍湖協(xié)同辦公管理框架3.2龍湖協(xié)同工作門戶3.3工作聯(lián)系單的協(xié)同模式3.4

IT運維管理4.1龍湖協(xié)同辦公管理應(yīng)用框架

工作聯(lián)系網(wǎng)上報銷請假出差合同審批審批流程考勤管理日程安排個人工作臺時間管理圖書管理資源借用員工行程資源管理任務(wù)分派IT運維會議管理新聞系統(tǒng)通訊錄行政辦公4.2協(xié)作工作門戶4.3工作聯(lián)系單協(xié)作體系與流程請示領(lǐng)導(dǎo)的通用工作類型的審批流程工作聯(lián)系審批流程4.4工作聯(lián)系單模塊主界面4.4工作聯(lián)系單－樣例4.5IT運維效勞管理知識支撐整合化知識體系有序化模塊重組創(chuàng)新化IT支撐模塊化業(yè)務(wù)管理模塊化產(chǎn)品研發(fā)模塊化積木式研發(fā)管理到模塊重組積木