基于業(yè)財(cái)融合企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化分析

一、業(yè)財(cái)融合的內(nèi)涵和現(xiàn)狀（一）業(yè)財(cái)融合的內(nèi)涵業(yè)財(cái)融合是新時(shí)期財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)型的大方向之一，企業(yè)財(cái)務(wù)工作在滿足了向企業(yè)相關(guān)利益者提供準(zhǔn)確財(cái)務(wù)信息的情況下，在企業(yè)內(nèi)部要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略功能[1]。業(yè)財(cái)融合就是將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融合起來(lái)，打破職能間壁壘，共同為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。業(yè)財(cái)融合不僅要求業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門間相互溝通、共同協(xié)作，更是要在各部門的數(shù)據(jù)間建立起融合共用的紐帶。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)量加大、復(fù)雜程度提高，業(yè)財(cái)融合在各個(gè)企業(yè)扮演著越來(lái)越重要的角色，成了企業(yè)提升企業(yè)價(jià)值和增強(qiáng)企業(yè)能力的助推劑。（二）業(yè)財(cái)融合的現(xiàn)狀1.業(yè)財(cái)融合亟待增強(qiáng)實(shí)效性業(yè)財(cái)融合需要企業(yè)在每一個(gè)作業(yè)中都做到有業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)共同作用，由業(yè)務(wù)執(zhí)行流程、財(cái)務(wù)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督，兩者相互作用、相互制衡以達(dá)到制定合理決策、有效執(zhí)行程序、完成期后考核并編制準(zhǔn)確賬目的目的，業(yè)務(wù)發(fā)生的原始憑證為財(cái)務(wù)的準(zhǔn)確性提供了保證，財(cái)務(wù)的核算和計(jì)量為業(yè)務(wù)發(fā)生的合理性提供了依據(jù)。但很多企業(yè)受馬科斯·韋伯的科層制理論，雖在一定程度上滿足了現(xiàn)代社會(huì)對(duì)效率的追求，職業(yè)化和專業(yè)化提升了組織的運(yùn)營(yíng)效率，可在這種理性科層體制的安排中，同時(shí)也導(dǎo)致了職能壁壘森嚴(yán)，使得各職能部門間不可避免出現(xiàn)信息鴻溝、缺乏溝通[2]。長(zhǎng)期受傳統(tǒng)體制的影響導(dǎo)致一些企業(yè)雖制定了關(guān)于促進(jìn)業(yè)財(cái)融合的措施，但各部門間依舊缺乏打破溝通壁壘的潤(rùn)滑劑，因此，業(yè)財(cái)融合仍存在只停留于表面，也就是業(yè)務(wù)先行、財(cái)務(wù)后記的情況。2.業(yè)財(cái)融合缺乏融合切入點(diǎn)在傳統(tǒng)體制的影響下，要想有效推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，就必須找到一個(gè)切入點(diǎn)，讓各個(gè)職能部門都參與其中，不僅打破職能壁壘、構(gòu)建共享信息，還能讓企業(yè)自上而下都向著同一個(gè)目標(biāo)去努力，避免企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)目標(biāo)不一致、資源浪費(fèi)等情況。但很多企業(yè)只是從業(yè)財(cái)融合的字面意思去制定措施，忽略了業(yè)財(cái)融合的真正目的是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，是需要整個(gè)企業(yè)共同參與的。全面預(yù)算管理的引入為業(yè)財(cái)融合提供了這個(gè)切入點(diǎn)，幫助企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略角度去規(guī)劃自身的發(fā)展方向，在變幻莫測(cè)的大環(huán)境下為企業(yè)制定目標(biāo)、規(guī)劃資源、溝通協(xié)調(diào)、控制業(yè)務(wù)以及激勵(lì)考核員工，自然而然達(dá)到了業(yè)財(cái)融合的目的，并從上至下調(diào)動(dòng)起了企業(yè)的發(fā)展活力。二、業(yè)財(cái)融合引入全面預(yù)算管理的意義（一）全面預(yù)算的概念預(yù)算是指以量化的方式，從預(yù)測(cè)的結(jié)果出發(fā)，提出未來(lái)可能的結(jié)果和方案，編制出企業(yè)未來(lái)一年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資計(jì)劃和資金安排的年度計(jì)劃，做到以其作為企業(yè)整體目標(biāo)，將年度任務(wù)層層分解至各個(gè)職能部門。而全面預(yù)算是指要求企業(yè)各個(gè)部門、業(yè)務(wù)單元以及相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)都在共同使用這個(gè)工具對(duì)整個(gè)企業(yè)的工作進(jìn)行規(guī)劃指導(dǎo)。（二）如何落實(shí)全面預(yù)算管理企業(yè)編制出的預(yù)算要做到上接戰(zhàn)略、下接績(jī)效，并且要確保各個(gè)職能部門、業(yè)務(wù)單元都要參與進(jìn)來(lái)，但傳統(tǒng)體制下，各職能部門銜接度差，無(wú)法做到互相融合，因此，企業(yè)要建立起預(yù)算管理工作小組。預(yù)算管理工作小組從上至下設(shè)有決策機(jī)構(gòu)、管理機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，這樣不會(huì)打破企業(yè)原本的職能安排，只是在原有的基礎(chǔ)上賦予各部門領(lǐng)導(dǎo)雙重身份，如企業(yè)的CEO、總經(jīng)理等是預(yù)算管理工作小組的決策機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)部門以及各企管部構(gòu)成管理機(jī)構(gòu)，各業(yè)務(wù)部門則構(gòu)成執(zhí)行機(jī)構(gòu)。在該種制度下，由決策機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定企業(yè)每年的戰(zhàn)略目標(biāo)、政策程序以及預(yù)算的獎(jiǎng)懲制度，將預(yù)算和業(yè)績(jī)考核掛鉤，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，并且進(jìn)行最后的預(yù)算修改和批準(zhǔn)。管理機(jī)構(gòu)如財(cái)務(wù)部門，負(fù)責(zé)制定預(yù)算編制基礎(chǔ)，匯總測(cè)算各部門編制預(yù)算的合理有效性。執(zhí)行機(jī)構(gòu)中的各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)根據(jù)決策機(jī)構(gòu)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)編制本部門的年度預(yù)算并尋找適合本部門的KPI和測(cè)算的財(cái)務(wù)指標(biāo)等，在執(zhí)行過(guò)程中還負(fù)責(zé)控制、考核和分析本部門預(yù)算執(zhí)行情況并不斷改進(jìn)。在這種制度的基礎(chǔ)上每個(gè)部門在各司其職的同時(shí)保證了部門間的信息溝通，整個(gè)企業(yè)是基于同一個(gè)目標(biāo)在運(yùn)行，避免了目標(biāo)混亂、資源浪費(fèi)的情況。這個(gè)制度的建立保證了企業(yè)在做全面預(yù)算時(shí)條理清晰、內(nèi)容有效且資源能夠得到合理分配。（三）全面預(yù)算管理引入對(duì)業(yè)財(cái)融合企業(yè)的意義1.全面預(yù)算的引入確保了預(yù)算是結(jié)合實(shí)際的。預(yù)算在企業(yè)中并不少見(jiàn)，但多數(shù)的企業(yè)預(yù)算是以財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)編制，其他部門協(xié)助配合，將企業(yè)今年想要達(dá)成的財(cái)務(wù)指標(biāo)按照職能部門和業(yè)務(wù)單元分解下達(dá)任務(wù)，由各個(gè)部門各自達(dá)成。這樣的預(yù)算方式編制出來(lái)的預(yù)算指標(biāo)并不完全貼近各部門的實(shí)際情況，導(dǎo)致部門間協(xié)調(diào)性差、銜接度不足。且存在預(yù)算編制的基礎(chǔ)與財(cái)務(wù)核算口徑不統(tǒng)一的情況，使得預(yù)算在后續(xù)喪失與實(shí)際情況的對(duì)比性，也就不能夠達(dá)到分析評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的作用。全面預(yù)算引入后保證了企業(yè)的預(yù)算是在各部門實(shí)際情況的基礎(chǔ)上以企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)制定的，突破了原本財(cái)務(wù)僅根據(jù)往年財(cái)務(wù)信息編制預(yù)算的空洞和偏離實(shí)際的缺陷以及核算口徑不一致的問(wèn)題，編制出了結(jié)合實(shí)際的預(yù)算，為預(yù)算的有效執(zhí)行奠定了基礎(chǔ)。2.全面預(yù)算打破了原本傳統(tǒng)體制造成的部門間的獨(dú)立，讓財(cái)務(wù)部門從制定預(yù)算開始就很好地與各部門建立了聯(lián)系。在業(yè)財(cái)融合企業(yè)未引入全面預(yù)算管理前，由于傳統(tǒng)體制、業(yè)務(wù)流程等各方面的限制，導(dǎo)致財(cái)務(wù)無(wú)法很好和業(yè)務(wù)融合，讓企業(yè)所希望達(dá)到的業(yè)財(cái)融合僅僅只流于表面。但全面預(yù)算管理引入后，為企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合制度提供了一個(gè)很好的切入點(diǎn)，讓財(cái)務(wù)部門從預(yù)算開始就能夠掌握業(yè)務(wù)部門今年的大致?tīng)顩r，并通過(guò)計(jì)算財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)務(wù)部門做出預(yù)算的合理性。3.全面預(yù)算管理可作為業(yè)財(cái)融合共享平臺(tái)的內(nèi)置模塊，為企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建信息流搭建平臺(tái)，使得企業(yè)有了突破部門間信息壁壘的基礎(chǔ)[3]。預(yù)算管理工作小組的組建為企業(yè)內(nèi)部搭建信息流提供了一個(gè)很好的平臺(tái)，可以結(jié)合該制度定制企業(yè)的內(nèi)部信息平臺(tái)，構(gòu)建起信息流。讓企業(yè)從決策機(jī)構(gòu)下達(dá)年度戰(zhàn)略目標(biāo)，到后續(xù)的監(jiān)督、考核、分析，即全面預(yù)算的整個(gè)過(guò)程都在這個(gè)系統(tǒng)內(nèi)部進(jìn)行。企業(yè)的年度預(yù)算可以直接公示在該系統(tǒng)內(nèi)，企業(yè)后續(xù)執(zhí)行預(yù)算時(shí)發(fā)生的每筆業(yè)務(wù)也在系統(tǒng)內(nèi)部生成，并由各業(yè)務(wù)部門及時(shí)與預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行對(duì)比分析，便于出現(xiàn)較大差異時(shí)及時(shí)修改計(jì)劃。這樣整個(gè)企業(yè)的信息都是透明的，也就自然而然打破了傳統(tǒng)體制下造成的信息壁壘。三、當(dāng)前基于業(yè)財(cái)融合企業(yè)引入全面預(yù)算管理后存在的問(wèn)題及分析（一）財(cái)務(wù)人員未適應(yīng)自身角色的轉(zhuǎn)換全面預(yù)算管理的引入要求財(cái)務(wù)人員突破傳統(tǒng)觀念，走出財(cái)務(wù)只負(fù)責(zé)核算的誤區(qū)。財(cái)務(wù)工作者要把自身角色從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頃?huì)計(jì)，能夠站在企業(yè)管理者的角度幫助管理者做出合理的決策。但有的財(cái)務(wù)人員并不能很快適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，甚至從未接觸過(guò)管理會(huì)計(jì)方面的專業(yè)知識(shí)，導(dǎo)致全面預(yù)算管理基礎(chǔ)不牢固，不能在企業(yè)內(nèi)部順利推進(jìn)。（二）各業(yè)務(wù)部門不能熟練編制預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)算編制是以財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門僅需配合財(cái)務(wù)部門即可，具體的編制還是由財(cái)務(wù)部門一手負(fù)責(zé)。這就導(dǎo)致了業(yè)務(wù)部門對(duì)預(yù)算編制并不熟悉，盡管有財(cái)務(wù)部門編制的預(yù)算編制手冊(cè)作指導(dǎo)，但編制過(guò)程中難免會(huì)出現(xiàn)不會(huì)編、不熟悉的情況。這樣會(huì)造成企業(yè)編制預(yù)算效率低、效果差的問(wèn)題，甚至?xí)⒄`后期的預(yù)算執(zhí)行和考核。（三）企業(yè)對(duì)內(nèi)部系統(tǒng)的控制監(jiān)管力度不足盡管全面預(yù)算管理的引入讓企業(yè)可以搭建內(nèi)部信息流平臺(tái)，但僅僅搭建平臺(tái)是不夠的。企業(yè)需要派專人對(duì)內(nèi)部系統(tǒng)進(jìn)行定期維護(hù)和監(jiān)管，防止系統(tǒng)出現(xiàn)漏洞、系統(tǒng)管理授權(quán)不明確導(dǎo)致人為篡改內(nèi)部信息等問(wèn)題的發(fā)生。（四）企業(yè)對(duì)內(nèi)部系統(tǒng)過(guò)于依賴企業(yè)在搭建內(nèi)部信息系統(tǒng)后不能就僅依靠?jī)?nèi)部系統(tǒng)的運(yùn)行去執(zhí)行后續(xù)的分析對(duì)比考核工作，必須在人工和內(nèi)部系統(tǒng)的共同作用下才能提高業(yè)務(wù)執(zhí)行效果的保證程度。盡管內(nèi)部系統(tǒng)能提高效率，但沒(méi)有人工的定期復(fù)核和對(duì)特殊復(fù)雜業(yè)務(wù)的處理，就會(huì)加大企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。（五）全面預(yù)算制度執(zhí)行不徹底主要有以下幾種現(xiàn)象：1.預(yù)算作用發(fā)揮不徹底企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算時(shí)，應(yīng)該注重與其他管理手段的協(xié)同作用，以便將預(yù)算融入企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，充分利用預(yù)算，將預(yù)算的作用最大化、最有效化。比如可以與成本管理相協(xié)同，在編制預(yù)算時(shí)就做好今年的企業(yè)整體的成本預(yù)算，在業(yè)務(wù)實(shí)際發(fā)生后，將預(yù)算數(shù)和實(shí)際情況進(jìn)行對(duì)比，如采用標(biāo)準(zhǔn)成本法能夠分析出當(dāng)期料工費(fèi)與標(biāo)準(zhǔn)成本產(chǎn)生差異的原因。但企業(yè)會(huì)忽略預(yù)算在這一部分的作用，僅僅將預(yù)算作為企業(yè)整體業(yè)務(wù)完成度的參照，并未進(jìn)一步深入利用在其他方面。2.預(yù)算和過(guò)程管理銜接度不足預(yù)算和過(guò)程管理的銜接指需要財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)提供企業(yè)在完成戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中真實(shí)發(fā)生的數(shù)據(jù)信息，將這些信息和預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，促進(jìn)企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中不斷進(jìn)行分析，及時(shí)改進(jìn)。若在每年中后期（約9月）發(fā)現(xiàn)企業(yè)實(shí)際數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)實(shí)在相差過(guò)大，可以考慮著手修改調(diào)整整個(gè)年度預(yù)算，按照當(dāng)前狀況重新編制合適的預(yù)算，防止因?yàn)檫^(guò)大的預(yù)算壓力打擊企業(yè)上下的積極性。但有的企業(yè)對(duì)過(guò)程管理的內(nèi)部控制不足，導(dǎo)致企業(yè)事中監(jiān)督力度不夠出現(xiàn)資源浪費(fèi)、實(shí)際業(yè)務(wù)和預(yù)算出入較大等狀況。3.預(yù)算和績(jī)效銜接不足企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)應(yīng)該與績(jī)效建立聯(lián)系，測(cè)算好相關(guān)的考核指標(biāo)，一來(lái)可以激勵(lì)員工，二來(lái)可以在事后進(jìn)行分析，讓管理層能夠通過(guò)考核指標(biāo)的執(zhí)行情況了解到當(dāng)期業(yè)務(wù)的完成度，分析業(yè)務(wù)考核指標(biāo)為什么沒(méi)有達(dá)標(biāo)，以進(jìn)一步優(yōu)化明年預(yù)算編制方法。但有些企業(yè)并未在編制預(yù)算時(shí)將績(jī)效考核納入，甚至在后續(xù)也沒(méi)有制定良好的考核政策，盡管預(yù)算的編制不是為了考核，但這兩者的銜接可以很好地提高企業(yè)的運(yùn)行效率。四、基于業(yè)財(cái)融合引入全面預(yù)算管理的優(yōu)化措施（一）加強(qiáng)企業(yè)員工對(duì)業(yè)財(cái)融合理念的理解企業(yè)員工思維的轉(zhuǎn)變是業(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，加深他們對(duì)業(yè)財(cái)融合的理解。只有從思維上打破業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)各自為營(yíng)，互不干涉的想法，才能讓企業(yè)員工意識(shí)到企業(yè)上下是一個(gè)利益共同體，彼此間要相互融合、相互協(xié)作，以為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益為共同目標(biāo)。這樣也就促進(jìn)了業(yè)財(cái)融合的發(fā)展，逐步打破了部門間壁壘。（二）加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)人員的培訓(xùn)企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)管理會(huì)計(jì)人員的培訓(xùn)，讓財(cái)務(wù)人員從僅為企業(yè)和相關(guān)利益者提供準(zhǔn)確的財(cái)報(bào)信息轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蛘驹诠芾碚叩慕嵌葞椭髽I(yè)規(guī)劃未來(lái)、分配資源和分析考核的人才。管理會(huì)計(jì)人員的引入可以加強(qiáng)企業(yè)的業(yè)財(cái)融合，提高了企業(yè)全面預(yù)算管理理念執(zhí)行的專業(yè)化程度，讓企業(yè)預(yù)算做到高度利用、行之有效。他們通過(guò)更多樣的分析方法幫助企業(yè)利用較少的資源取得較大的利益。讓企業(yè)上下擰成一股繩，打破原有部門間相互獨(dú)立、忽視企業(yè)整體利益的局面。（三）優(yōu)化企業(yè)信息平臺(tái)的建設(shè)和內(nèi)部控制業(yè)財(cái)融合的企業(yè)在引入全面預(yù)算管理后有了讓業(yè)財(cái)融合深入運(yùn)行的切入點(diǎn)，同時(shí)全面預(yù)算管理工作小組的建立可以讓企業(yè)搭建起內(nèi)部信息流平臺(tái)，但企業(yè)也要注意不斷優(yōu)化信息平臺(tái)的建設(shè)。目前市場(chǎng)不斷加深了和大數(shù)據(jù)的聯(lián)系，企業(yè)持續(xù)要保持學(xué)習(xí)，及時(shí)更新企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)，同時(shí)還要建立關(guān)于信息平臺(tái)的內(nèi)部控制制度，管理層要對(duì)系統(tǒng)管理人員做到職責(zé)分離和適當(dāng)授權(quán)。既要防止系統(tǒng)運(yùn)行無(wú)人監(jiān)管，又要防止監(jiān)管人員權(quán)力過(guò)大擅自篡改、泄露內(nèi)部數(shù)據(jù)等有損害企業(yè)利益事件的發(fā)生。（四）優(yōu)化企業(yè)過(guò)程管理的內(nèi)部控制制度全面預(yù)算管理的引入對(duì)業(yè)財(cái)融合的促進(jìn)作用很大程度上體現(xiàn)在企業(yè)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，所以企業(yè)要建立完善的內(nèi)部控制制度。內(nèi)部控制制度的建立要保證在企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中不僅能夠高效完成業(yè)務(wù)，還能夠及時(shí)將實(shí)際業(yè)務(wù)的發(fā)生情況和預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，讓管理層及時(shí)了解到企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)完成度和預(yù)算執(zhí)行情況，能夠在宏觀上對(duì)企業(yè)狀況進(jìn)行把控分析，同時(shí)如果出現(xiàn)實(shí)際偏離預(yù)算過(guò)大的情況，管理者可以及時(shí)做出決策對(duì)預(yù)算進(jìn)行修改，防止因預(yù)算壓力過(guò)大導(dǎo)致員工動(dòng)力不足，工作懈怠的情況發(fā)生。（五）優(yōu)化企業(yè)的業(yè)績(jī)考核制度在企業(yè)預(yù)算編制過(guò)程中，與考核指標(biāo)建立起聯(lián)系能夠很好地調(diào)動(dòng)員工的積極性。企業(yè)在制度業(yè)績(jī)考核制度時(shí)要注意以下兩個(gè)方面：首先，要讓各業(yè)務(wù)部門在編制本部門預(yù)算時(shí)制定出本部門的KPI，這樣不僅能考慮到財(cái)務(wù)指標(biāo)，還能將非財(cái)務(wù)指標(biāo)也包括在內(nèi)，制定出合理的考核指標(biāo)，在激勵(lì)員工的同時(shí)避免發(fā)生業(yè)績(jī)壓力過(guò)大的狀況。其次，企業(yè)要注意全面預(yù)算制度的最終目的不是為了考核，不能將全面預(yù)算管理成為業(yè)績(jī)考核制度的工具，否則可能會(huì)喪失全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)管理作用的多樣性。業(yè)績(jī)考核制度的建立要保證業(yè)績(jī)制定、過(guò)程監(jiān)督和考核分析三個(gè)方面的有效執(zhí)行，還要防止發(fā)生考核指標(biāo)過(guò)于松弛導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行效率低下或上級(jí)鞭打快牛制定出過(guò)高的KPI使得員工喪失積極性的情況發(fā)生。五、結(jié)語(yǔ)企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部不斷推進(jìn)業(yè)財(cái)融合是現(xiàn)在業(yè)務(wù)逐漸復(fù)雜多樣下的必然結(jié)