《目標(biāo)》讀后感讀后感范文

《目標(biāo)》讀后感讀后感范文《目標(biāo)》讀后感高德拉特博士通過(guò)一個(gè)典型的工業(yè)生產(chǎn)線運(yùn)營(yíng)案例，以獨(dú)具匠心的視角，通俗易懂的語(yǔ)言詳細(xì)描述了一個(gè)生產(chǎn)線是如何出現(xiàn)問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決和改善問(wèn)題的，簡(jiǎn)單而有效的詮釋了運(yùn)營(yíng)管理的常識(shí)，并提供了有針對(duì)性的解決方案。對(duì)我而言，猶如醍醐灌頂，受益匪淺?？梢哉f(shuō)是管理者的饕餐盛宴，創(chuàng)業(yè)者的指路明燈。故事里的鐘納就是高德拉特博士的化身，羅哥就是聰明讀者的暗喻?！赌繕?biāo)》中不僅討論了運(yùn)營(yíng)管理上的細(xì)節(jié)問(wèn)題，同時(shí)也講述了羅哥和他妻子茱莉之間跌宕起伏的情感危機(jī)，羅哥與同事、上級(jí)、下屬之間時(shí)如何和諧相處、有效的溝通、團(tuán)結(jié)合作的。高德拉特不僅為我們上了一堂運(yùn)營(yíng)管理課，更為我們上了一趟人際關(guān)系學(xué)課。文中，羅哥在鐘納教授的一步步引領(lǐng)下，悟出了企業(yè)的最終目標(biāo)就是賺錢，而這一步才真正打開(kāi)企業(yè)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題的大門(mén)，因?yàn)橹挥写_立了這一目標(biāo)，才能發(fā)現(xiàn)哪個(gè)環(huán)節(jié)偏離了目標(biāo)，才會(huì)去思考如何改進(jìn)?？嗨稼は氲牧_哥最后將有效產(chǎn)出(throughput)、存貨(inventory)、營(yíng)運(yùn)費(fèi)用(operationalexpense)作為考核是否賺錢的三個(gè)衡量指標(biāo)。一個(gè)平衡的工廠必須每個(gè)資源的產(chǎn)能都可以和市場(chǎng)需求達(dá)到完全的均衡，此時(shí)的有效產(chǎn)出才能最高。而存貨，根據(jù)律特法則，受生產(chǎn)效率和生產(chǎn)周期的影響，因此精確估算存貨，可以避免不必要的庫(kù)存費(fèi)用或缺貨的發(fā)生，而營(yíng)運(yùn)費(fèi)用的大小影響著成本的大小，也就直接影響著利潤(rùn)的大小。羅哥和兒子的那次荒野探險(xiǎn)讓他受益匪淺。羅哥能由一隊(duì)小朋友組隊(duì)去完成既定任務(wù)而聯(lián)想到自己企業(yè)的生產(chǎn)線狀況，領(lǐng)悟到鐘納提到的兩個(gè)制造業(yè)常存在的特點(diǎn)：依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)。所謂依存關(guān)系(dependentevents)就是一個(gè)事件或一系列事件必須等待其他時(shí)間發(fā)生之后，才能發(fā)生，也就是必須有賴于前一個(gè)事件發(fā)生之后，接下來(lái)的時(shí)間才會(huì)依序發(fā)生。而統(tǒng)計(jì)波動(dòng)(staristicalfluctuations)就是那些我們無(wú)法精確預(yù)估的事件，就無(wú)法統(tǒng)計(jì)。例如廚師每天需要多少個(gè)雞蛋是無(wú)法準(zhǔn)確估計(jì)的。他的領(lǐng)悟能力實(shí)在令人佩服。他發(fā)現(xiàn)隊(duì)列中走的最慢的小胖直接決定隊(duì)伍的總速度，提出了瓶頸的概念：任何資源，只要它的產(chǎn)能等于或少于它的需求，就是瓶頸。而在生產(chǎn)線中，瓶頸決定了工廠的有效產(chǎn)能?？衫闷款i來(lái)控制通過(guò)系統(tǒng)和進(jìn)入市場(chǎng)的流量?；鸩裼螒虻膯⑹咀屗I(lǐng)悟到一個(gè)生產(chǎn)線并不是生產(chǎn)的越多越好，而是要平衡流量，即產(chǎn)出和輸入保持同步才夠完美?；氐缴a(chǎn)線的羅哥開(kāi)始著手分析瓶頸發(fā)生的可能性并有針對(duì)性的提出解決方案。首先，瓶頸已經(jīng)制約了整體生產(chǎn)線的速度，因此生產(chǎn)線絕對(duì)不可以浪費(fèi)瓶頸的時(shí)間。浪費(fèi)瓶頸的時(shí)間有以下幾種情況：1、午餐時(shí)，工人休息，讓瓶頸停工。解決方法。保持設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)，在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，讓工人休息。2、讓瓶頸處理不良零件。解決方法。在瓶頸工序之前，做好品管，盡量降低瑕疵零件出現(xiàn)率。3、讓瓶頸處理暫時(shí)不需要的零件。解決方法：先生產(chǎn)最緊急需要的零件，其次再生產(chǎn)不急著要的零件。不管怎么做，瓶頸總是存在的，那么如何能把瓶頸負(fù)擔(dān)降到盡量低呢。羅哥總結(jié)了兩種解決瓶頸的方法：1、是否還有其他非瓶頸設(shè)備可以處理零件。如果有，可以分?jǐn)傄徊糠制款i設(shè)備的負(fù)擔(dān)。2、可以外包給其他具備瓶頸設(shè)備的企業(yè)減小瓶頸設(shè)備的負(fù)擔(dān)。以上解決方法都可以增加有效產(chǎn)出，減少運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。通過(guò)對(duì)瓶頸問(wèn)題的分析，羅哥和同事們更進(jìn)一步總結(jié)出一個(gè)生產(chǎn)線所必須要經(jīng)歷的幾個(gè)時(shí)間點(diǎn)：第一個(gè)部分是操作準(zhǔn)備的時(shí)間，就是當(dāng)資源為處理零件作各種準(zhǔn)備時(shí)，零件等候的時(shí)間。第二個(gè)部分是處理的時(shí)間，這段時(shí)間花在把零件變成更有價(jià)值的東西。第三個(gè)部分是排隊(duì)的時(shí)間，也就是當(dāng)資源忙著處理其他零件時(shí)，零件排隊(duì)等候的時(shí)間。第四個(gè)部分是等候的時(shí)間，也就是零件花在等待的時(shí)間，但不是為了等待資源，而是為了等待其他零件，以便一起裝配為成品。四部分的時(shí)間加起來(lái)，就是一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)提前期。對(duì)于通過(guò)瓶頸的零件而言，排隊(duì)占了大半的時(shí)間，因?yàn)榱慵?huì)在瓶頸前面大排長(zhǎng)龍，等待瓶頸處理（要找出哪兒是瓶頸，一個(gè)最簡(jiǎn)單的辦法就是看哪個(gè)環(huán)節(jié)前的半成品庫(kù)存最多即可）。對(duì)于只通過(guò)非瓶頸的零件而言，等候則占據(jù)了大半的時(shí)間，因?yàn)樗鼈優(yōu)榱说却龔钠款i來(lái)的零件，只好在裝配部前面守候，空閑。也就是說(shuō)，不論在哪一種狀況下，瓶頸都掌控了零件在工廠耗費(fèi)的時(shí)間。在瓶頸損失了一個(gè)小時(shí)的生產(chǎn)時(shí)間，就等于整個(gè)工廠損失了一個(gè)小時(shí)?？梢哉f(shuō)，瓶頸控制了存貨和有效產(chǎn)出。那么除了以上兩種針對(duì)瓶頸環(huán)節(jié)的改善方法之外，還有什么辦法可以改善瓶頸引發(fā)的一系列問(wèn)題呢。方案是：把非瓶頸處理的批量縮小一半。這樣做有兩個(gè)好處：1、減輕現(xiàn)金流壓力。假如我們把批量減半，那么我們隨時(shí)都只有一半的存貨在生產(chǎn)線旁等候加工，因此要維持工廠的營(yíng)運(yùn),我們也只需要投注一半的資金在待處理的在制品上。假如我們可以和供應(yīng)商談好的話，我們就可以把所有的存貨減半，而一旦我們把存貨減半，那么無(wú)論在任何時(shí)候，工廠里被套牢的現(xiàn)金數(shù)目就會(huì)大大減少，因此也減輕了現(xiàn)金流量的壓力。2、運(yùn)轉(zhuǎn)周期加快，更有競(jìng)爭(zhēng)力。假如我們把批量減半，處理每批貨的時(shí)間便會(huì)減半，也就是說(shuō)，排隊(duì)和等候的時(shí)間也減半了。這些時(shí)間全部減半了以后，我們就減少了零件在工廠耗費(fèi)的時(shí)間，零件在工廠耗費(fèi)的時(shí)間降低了以后，產(chǎn)品整個(gè)生產(chǎn)周期就縮短了。而且，由于零件成堆在那里等候的時(shí)間縮短，零件流動(dòng)的速度也就更快了。而由于訂單處理的速度加快，客戶拿到貨的時(shí)間也加快了。由于生產(chǎn)周期縮短，我們對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)也就變得更快。對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)更快，我們?cè)谑袌?chǎng)上就能占據(jù)優(yōu)勢(shì)。我們交貨速度更快，也就能吸引到更多的客戶。總體來(lái)講，生產(chǎn)線效率并不是越高越好，不能盲目追求高效率，因?yàn)樾试俑?，也要受瓶頸的制約，而等在那里。羅哥總結(jié)的一個(gè)準(zhǔn)則就是：我們絕對(duì)不可以試圖把系統(tǒng)中的每一種資源都發(fā)揮到極致。追求局部效益的系統(tǒng)絕對(duì)不是好系統(tǒng)。小說(shuō)尾聲，羅哥和同事們總結(jié)出了一套非常實(shí)用的制約因素改善流程：步驟一：找出系統(tǒng)的制約因素，即瓶頸。當(dāng)初辨認(rèn)出熱處理鍋爐和ncx-10是工廠的瓶頸，并不是太困難。步驟二：決定如何挖盡制約因素的潛能。例如，機(jī)器不應(yīng)該在午餐時(shí)間休息，不讓瓶頸處理不良零件等等。步驟三：其他的一切配合上述決定。確定每件事都能配合制約因素的節(jié)奏，例如非制約因素可降低效率以減少存貨等等。步驟四：把制約因素松綁。把舊機(jī)器找回來(lái)，恢復(fù)不那么quot;有效quot;的舊生產(chǎn)線…步驟五：警告。假如步驟四打破了原有的制約因素，那么就回到步驟一，千萬(wàn)不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。小說(shuō)中企業(yè)的成功離不開(kāi)鐘納的蘇格拉底似的啟發(fā)，更離不開(kāi)羅哥的有效領(lǐng)導(dǎo)和同事們的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。生產(chǎn)線是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，僅靠羅哥一個(gè)人是不可能完成這一工程的，更不用說(shuō)提高業(yè)績(jī)了。正是因?yàn)橛辛松a(chǎn)經(jīng)理唐納凡的調(diào)度、會(huì)計(jì)劉梧的核算、史黛西的存貨控制和雷夫的電腦模擬等，才使得羅哥能夠在一個(gè)瀕臨倒閉的工廠里，運(yùn)用toe制約法取得起死回生的奇跡。高德拉特博士傳達(dá)的并不僅僅是toe制約法的思維理念，同時(shí)告訴我們作為一個(gè)企業(yè)的管理者，不僅要知道需要改變那些，朝什么方向改變,