豐田公司戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略管理 豐田公司案例分析戰(zhàn)略管理 豐田公司案例分析2數(shù)據(jù)來(lái)源：2數(shù)據(jù)來(lái)源：/,有刪減#格方面的普遍優(yōu)勢(shì)。于此同時(shí)，其強(qiáng)大的全球化生產(chǎn)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)也是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。海外業(yè)務(wù)的展開(kāi)初期主要通過(guò)由進(jìn)口商和汽車(chē)代理商組建的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)的。從1957年向美國(guó)出口第一輛轎車(chē)開(kāi)始，豐田便開(kāi)始在美國(guó)尋找合作伙伴銷(xiāo)售汽車(chē)。同時(shí)，和海外代理商之間建立的長(zhǎng)期、穩(wěn)固的密切聯(lián)系是豐田海外市場(chǎng)得以順利拓展的成功要素之一。隨著海外業(yè)務(wù)的不斷拓展，設(shè)立海外工廠(chǎng)成為豐田突破貿(mào)易壁壘的主要手段。然而，現(xiàn)地生產(chǎn)的不斷發(fā)展最終演化成大洲范圍內(nèi)的豐田式零部件生產(chǎn)與供應(yīng)體系。截至2007年末，包括大發(fā)和日野公司在內(nèi)的豐田公司，在全球的26個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有53個(gè)生產(chǎn)基地、8個(gè)代表處，從業(yè)人員超過(guò)25萬(wàn)人。豐田海外生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)如下圖所示。圖8：豐田海外生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)8與此同時(shí)，從90年代中期開(kāi)始，豐田加強(qiáng)了國(guó)際間合理化分工協(xié)作，開(kāi)始注重在東道國(guó)以及東道國(guó)近鄰的國(guó)家或地區(qū)之間調(diào)配零部件。如今，豐田公司已經(jīng)在北美、歐洲以及大洋洲等地區(qū)形成了各自的區(qū)域內(nèi)汽車(chē)零部件供應(yīng)體制，亞洲的供應(yīng)體系也隨著其在印度市場(chǎng)戰(zhàn)略的調(diào)整日益清晰。（3）與汽車(chē)公司、零部件供應(yīng)商的緊密聯(lián)系在豐田公司充足的資金支持下，豐田汽車(chē)在全球開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)實(shí)現(xiàn)了對(duì)汽車(chē)銷(xiāo)售公司和零部件供應(yīng)商的緊密聯(lián)系。其中，對(duì)于汽車(chē)銷(xiāo)售企業(yè)，主要是通過(guò)參股和控股實(shí)現(xiàn)的。除亞洲地區(qū)外，豐田在全球均全資控股汽車(chē)銷(xiāo)售公司和相關(guān)業(yè)務(wù)組織。同時(shí)，豐田利用資本關(guān)系和零部件方面的研發(fā)實(shí)力對(duì)零部件供應(yīng)商采取既扶植又控制的政策，并且與豐田有緊密資本和財(cái)務(wù)聯(lián)系的公司掌握所有的核心零部件。其中愛(ài)信精機(jī)、電裝和豐田合成是豐田的三大零部件供應(yīng)商，在豐田國(guó)際化之路中扮演了極其重要的角色。豐田公司主要汽車(chē)零部件供應(yīng)商如下表所示：公司名稱(chēng)建立時(shí)間資本（百萬(wàn)日元）銷(xiāo)售額（百萬(wàn)日元）豐田汽車(chē)股份（％）汽車(chē)零部件相關(guān)產(chǎn)品豐田工業(yè)公司1926/11/180,4621,135,66823.51轎車(chē)車(chē)身及零部件愛(ài)知鋼鐵公司1940/3/125,016187,07523.71工業(yè)車(chē)輛、汽車(chē)零部件JTEKT公司1921/1/136,295634,89522.63鍛壓鋼、汽車(chē)轉(zhuǎn)向、驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)豐田車(chē)體公司1945/8/110,3711,386,75756.03車(chē)用零部件、多用途車(chē)量、SUV、小型巴士愛(ài)信精機(jī)1949/6/145,049786,96622.25剎車(chē)系統(tǒng)、傳動(dòng)系統(tǒng)、發(fā)動(dòng)機(jī)零部件、車(chē)門(mén)周邊零部件和導(dǎo)航系統(tǒng)電裝公司1949/12/1187,4572,292,90622.79汽車(chē)零部件豐田紡織1950/5/18,400628,25939.36座椅、濾清器、內(nèi)裝用纖維制品豐田合成1949/6/128,027356,38342.66電氣電子產(chǎn)品、樹(shù)脂、安全氣囊關(guān)東自動(dòng)車(chē)工業(yè)1946/4/16,850665,05450.08轎車(chē)0雷克薩斯、Century）、商用車(chē)車(chē)身及零部件日野自動(dòng)車(chē)工業(yè)1942/5/1976,68350.11卡車(chē)、客車(chē)、轎車(chē)、商用車(chē)、特種車(chē)及零部件大發(fā)工業(yè)1907/3/11,265,12451.19轎車(chē)、商用車(chē)、特種車(chē)及零部件表4：豐田公司主要汽車(chē)零部件供應(yīng)商92、新市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略與本土化行動(dòng)分析——以中國(guó)市場(chǎng)為例9資料來(lái)源：AutoData,NRI研究

（1）豐田市場(chǎng)進(jìn)入的發(fā)展路徑在選擇進(jìn)入特定市場(chǎng)后，豐田采取了進(jìn)入期、提高收益期、本土化和穩(wěn)定發(fā)展期四階段的發(fā)展路徑，并通過(guò)不同的應(yīng)對(duì)策略逐一應(yīng)對(duì)來(lái)自政府、市場(chǎng)以及競(jìng)爭(zhēng)廠(chǎng)商的挑戰(zhàn)。具體策略如下表所示：階段挑戰(zhàn)、\進(jìn)入期提高收益期本土化穩(wěn)定發(fā)展期政策應(yīng)對(duì)貿(mào)易摩擦進(jìn)口配額關(guān)稅投資建廠(chǎng)合資股比國(guó)產(chǎn)化率政策變化增建工廠(chǎng)國(guó)產(chǎn)化率提升技術(shù)輸入政策變化節(jié)能減排環(huán)保市場(chǎng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品差異化銷(xiāo)售渠道建設(shè)銷(xiāo)售渠道產(chǎn)品差異化重視客戶(hù)需求新產(chǎn)品投入銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)重視客戶(hù)需求市場(chǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移客戶(hù)需求變化及時(shí)應(yīng)對(duì)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)競(jìng)爭(zhēng)廠(chǎng)商競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始競(jìng)爭(zhēng)者限制競(jìng)爭(zhēng)加劇市場(chǎng)份額細(xì)分市場(chǎng)及產(chǎn)品成本控制人員培養(yǎng)研發(fā)中心設(shè)立參與社會(huì)活動(dòng)建設(shè)現(xiàn)地供應(yīng)體系成本控制人員培養(yǎng)區(qū)域總部參與社會(huì)活動(dòng)（2）中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)入路徑及發(fā)展現(xiàn)狀自1964年9月首次向中國(guó)出口豐田CROWN皇冠轎車(chē)起，豐田經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的市場(chǎng)進(jìn)入期，其后，快速崛起的中國(guó)市場(chǎng)引起了豐田總部的重視。但由于起步稍晚，豐田在中國(guó)仍處于本土化階段。期間，在各階段發(fā)展過(guò)程中，豐田公司根據(jù)

不同時(shí)期中國(guó)的政策環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況以及商場(chǎng)地位采取了各自不同的發(fā)展戰(zhàn)略。具體內(nèi)容如下表所示：階段市場(chǎng)進(jìn)入階段提高收益階段本土化階段后本土化時(shí)間1964—19901990-20002000-20102010——戰(zhàn)略規(guī)劃1、產(chǎn)品出口2、品牌先行1、中國(guó)戰(zhàn)略調(diào)整2、建立零部件供應(yīng)體系1、加快本土化速度2、事業(yè)全面展開(kāi)1、樹(shù)立社會(huì)形象2、擴(kuò)大品牌影響具體策略1、針對(duì)歐美企業(yè)采取的直接投資戰(zhàn)略豐田采取了產(chǎn)品出口戰(zhàn)略1、建立零部件供應(yīng)體系2、擴(kuò)大豐田售后維修服務(wù)網(wǎng)絡(luò)3、技術(shù)援助和技術(shù)轉(zhuǎn)讓1、與中國(guó)兩大企業(yè)合資建廠(chǎng)2、貼近市場(chǎng)，重視消費(fèi)者需求變化3、通過(guò)CSR，提升品牌形象4、加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，降低成本1、引進(jìn)車(chē)型2、建立研發(fā)中心3、CSR活動(dòng)深化宣傳環(huán)保存在的問(wèn)題1、質(zhì)疑中國(guó)改革開(kāi)放政策2、對(duì)國(guó)產(chǎn)化政策的反感3、認(rèn)為中國(guó)轎車(chē)市場(chǎng)有限1、豐田本地生產(chǎn)面臨政策門(mén)檻1、如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的中國(guó)市場(chǎng)2、市場(chǎng)反映緩慢3、產(chǎn)品決策要東京總部決定小結(jié)：由以上分析可知,豐田公司在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面的主要戰(zhàn)略有以下幾點(diǎn):1、進(jìn)入其期，先通過(guò)出口差異化產(chǎn)品，在目標(biāo)市場(chǎng)形成品牌意識(shí)；2、提高收益期，通過(guò)參股控股汽車(chē)公司，并形成緊密聯(lián)系，建立全面的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和初步的現(xiàn)地生產(chǎn)體系和零部件供應(yīng)體系；3、本土化期，實(shí)施技術(shù)、產(chǎn)品的進(jìn)一步本土化，形成全面的現(xiàn)地供應(yīng)體系；4、后本土化期：樹(shù)立社會(huì)形象，提升品牌影響力。這其中值得我們注意的是，與其供應(yīng)商戰(zhàn)略中有所類(lèi)似，在豐田公司國(guó)際化的過(guò)程中，對(duì)于海外市場(chǎng)的汽車(chē)銷(xiāo)售商、零部件供應(yīng)商、整車(chē)生產(chǎn)商等，豐田基本是采用與豐田公司相同的精益生產(chǎn)理念、員工培養(yǎng)方式等，并且同樣要實(shí)現(xiàn)與各企業(yè)間的緊密聯(lián)系、利益共享和長(zhǎng)期合作。然而，這一方式在龐大的海外市場(chǎng)落實(shí)過(guò)程中如何得到當(dāng)?shù)貑T工的認(rèn)可和適應(yīng)、如何加強(qiáng)其質(zhì)量的監(jiān)督和管理，對(duì)于豐田來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)重大的挑戰(zhàn)。三、危機(jī)后的豐田戰(zhàn)略思考（一）豐田“召回門(mén)”事件簡(jiǎn)述2009年8月，加利福尼亞州45歲的塞勒夫婦、他們13歲的女兒以及塞勒夫人的哥哥拉斯特拉喪生于一場(chǎng)車(chē)禍。事故發(fā)生前，911曾接到求救電話(huà)：“我們?cè)谝惠v凌志里，正在以125邁的速度向北行，油門(mén)卡住了，無(wú)法剎車(chē)……”。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，自2009年7月始，豐田汽車(chē)因?yàn)橛烷T(mén)踏板和腳墊等原因，造成的已知事故已達(dá)數(shù)千起，其中數(shù)十人喪生。而就在這期間關(guān)于豐田汽車(chē)缺陷以及相關(guān)傷亡事故的各種報(bào)道也頻頻出現(xiàn)、屢見(jiàn)報(bào)端。由此，豐田公司，這一汽車(chē)行業(yè)的龍頭，因“召回門(mén)”事件，引起了全球的密切關(guān)注。下表為豐田公司近年全球汽車(chē)召回情況：時(shí)間地區(qū)數(shù)量（萬(wàn)臺(tái)）涉及車(chē)型召回原因2007/9/1美國(guó)5.5ES350/凱美瑞全天候腳墊阻滯加速踏板2007/10/1日本47皇冠/Sienta/bB脈沖與油管系統(tǒng)缺陷2007/11/1日本21.502雷克薩斯GS/皇冠等燃油管泄露隱患2007/12/1美國(guó)15.6Tundra皮卡6.06后驅(qū)動(dòng)軸接頭不當(dāng)熱處理2008/4/1美國(guó)53.95卡羅拉/Matrix電動(dòng)車(chē)窗螺絲松動(dòng)2008/5/1美國(guó)9漢蘭達(dá)安全帶問(wèn)題2008/10/1日本47多達(dá)13款車(chē)型7.99燃油系統(tǒng)轉(zhuǎn)向系統(tǒng)問(wèn)題2008/10/1口國(guó)8威馳/花冠/卡羅拉手動(dòng)變速器存在問(wèn)題2008/12/1中國(guó)12.193皇冠/銳志/雷克薩斯電動(dòng)轉(zhuǎn)向機(jī)電機(jī)軸便面工藝問(wèn)題2009/1/29全球130雅力士等座椅安全帶缺陷2009/2/28南非5雅力士安全帶系統(tǒng)故障2009/4/24中國(guó)25.9119凱美瑞真空助力泵導(dǎo)致發(fā)動(dòng)機(jī)故障2009/6/11口國(guó)0.0057蘭德酷路澤碰撞時(shí)SRS車(chē)氣囊不能正常打開(kāi)2009/7/30日本7.1319卡羅拉/Axio無(wú)極變速器缺陷2009/8/25中國(guó)68.8314凱美瑞/雅力士/威馳電動(dòng)窗主控開(kāi)關(guān)發(fā)熱、短路、榕損2009/8/28美國(guó)9.57Matrix/ScionxDs剎車(chē)底盤(pán)問(wèn)題導(dǎo)致剎車(chē)失靈2009/11/25美國(guó)426凱美瑞/亞洲龍/普銳斯/ES350腳墊滑動(dòng)卡住油門(mén)2009/12/24中國(guó)4.3023RX350/ES350/漢蘭達(dá)VVT-i機(jī)油軟管破裂、漏油2010/1/21美國(guó)230凱美瑞/RAV4/卡羅拉油門(mén)踏板故障隱患2010/1/28口國(guó)7.5552RAV4油門(mén)踏板故障隱患2010/2/9美國(guó)13.3普銳斯剎車(chē)系統(tǒng)穩(wěn)定性問(wèn)題2010/2/9日本23.3普銳斯/雷克薩斯/SAI剎車(chē)系統(tǒng)穩(wěn)定性問(wèn)題合計(jì)全球1170.653420余種車(chē)型變速器、剎車(chē)系統(tǒng)等表5：豐田歷史召回記錄10（二）召回事件后的豐田戰(zhàn)略思考1、銷(xiāo)量第一的擴(kuò)張戰(zhàn)略與豐田理念的背離在過(guò)去的十年，豐田銷(xiāo)量迅猛增長(zhǎng)，平均每年遞增四五十萬(wàn)輛，而這10年間正是豐田汽車(chē)為追求“世界第一”與“15%全球份額”過(guò)程中擴(kuò)張最快的階段。與此同時(shí)，豐田還著手實(shí)施了“CCC21（21世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)）”降低成本的戰(zhàn)略計(jì)劃?？焖贁U(kuò)張與降低成本這兩大戰(zhàn)略取代了一直以來(lái)占據(jù)主導(dǎo)地位的“制造原點(diǎn)”，豐田生產(chǎn)方式開(kāi)始受到侵蝕并逐漸被摒棄。與豐田公司相反的是，當(dāng)時(shí)美國(guó)通用則在“全球銷(xiāo)量第一”的光環(huán)下艱難度日。2005年，通用汽車(chē)生產(chǎn)總量為905萬(wàn)輛，豐田汽車(chē)位居第二，生產(chǎn)了823萬(wàn)輛。當(dāng)年，通用汽車(chē)雖然銷(xiāo)量世界第一，卻背上了106億美元的財(cái)政赤字，而這時(shí)，豐田的盈利還在不斷增長(zhǎng)，2006年和2007年還在擴(kuò)大市場(chǎng)份額，2007年豐田全球生產(chǎn)總量達(dá)到945萬(wàn)輛，整個(gè)財(cái)年盈利超過(guò)180億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)美國(guó)三大汽車(chē)公司盈利總和，成為汽車(chē)行業(yè)的老大?？删褪窃谥蟮?008年財(cái)年，豐田受?chē)?guó)際金融危機(jī)以及擴(kuò)張過(guò)快等影響，爆出虧損44億美元的消息。同時(shí)，公司高層似乎在危機(jī)之后也不得不承認(rèn)迅速擴(kuò)張的戰(zhàn)略是此次召回事件的主要因素。去年5月，豐田現(xiàn)任總裁，也是豐田第11任總裁豐田章男上任之時(shí)，坦言豐田公司過(guò)去10年間擴(kuò)張過(guò)度。他表示：“我認(rèn)為我們拓展業(yè)務(wù)以滿(mǎn)足全世界消費(fèi)者需求的做法沒(méi)有錯(cuò)，但我們的擴(kuò)張超出了合理范圍。”2、精益化生產(chǎn)模式帶來(lái)的質(zhì)量問(wèn)題精益化生產(chǎn)方式基本思想就是JustInTime（JIT），即“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。這其中，“恪守生產(chǎn)節(jié)拍”，“零庫(kù)存為王”，“重視時(shí)間成本”，“發(fā)掘職工節(jié)約潛力”，“堅(jiān)決撲滅各種浪費(fèi)”、“過(guò)多生產(chǎn)也是浪費(fèi)”，等等，都是精益化生產(chǎn)的關(guān)鍵，一句話(huà)，就是節(jié)約生產(chǎn)成本，被稱(chēng)為“擰干毛巾上的最后一滴水”，追求優(yōu)良品質(zhì)下的最低成本?？蛇@次豐田因油門(mén)踏板、剎車(chē)系統(tǒng)等缺陷被迫大規(guī)模召回，與其過(guò)于“節(jié)約成本”不無(wú)關(guān)系。首先，豐田的新車(chē)測(cè)試往往是在室內(nèi)臺(tái)架和賽道等試驗(yàn)場(chǎng)地進(jìn)行，而歐系10資料源自：搜狐汽車(chē)，/s2010/howtoyota/，有改動(dòng)車(chē)的新車(chē)測(cè)試是經(jīng)過(guò)300萬(wàn)公里長(zhǎng)距離的實(shí)地行駛，有的高達(dá)800萬(wàn)公里，試車(chē)點(diǎn)遍布北極、沙漠，以及高濕度的熱帶雨林，這顯然比室內(nèi)臺(tái)架和單純的賽道測(cè)試更接近于不同消費(fèi)者的各類(lèi)極限駕車(chē)環(huán)境。因此，雖然有著重重的質(zhì)量檢驗(yàn)和嚴(yán)格的生產(chǎn)控制，豐田汽車(chē)在設(shè)計(jì)上的缺陷，沒(méi)有在相對(duì)簡(jiǎn)單、單一的樣車(chē)測(cè)試過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，造成大規(guī)模召回。而此次危機(jī)中類(lèi)似油門(mén)踏板等方面的問(wèn)題，如果能多進(jìn)行極端環(huán)境路試，許多問(wèn)題也許就會(huì)被發(fā)現(xiàn)，也就不會(huì)早曾拿消費(fèi)者作試驗(yàn)品的悲劇。而究其根本原因，我們也不得不說(shuō)，豐田與歐洲企業(yè)相比，少了些極端環(huán)境路試，就是想節(jié)約時(shí)間和費(fèi)用成本。其次，與其他汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)汽車(chē)召回事件不同，豐田此次召回的車(chē)，涉及多個(gè)品牌，總量達(dá)800萬(wàn)輛以上，涉及凱美瑞、卡羅拉、漢蘭達(dá)、RAV4等多款絕對(duì)主力車(chē)型。也許我會(huì)質(zhì)疑，不同的車(chē)型怎么會(huì)同時(shí)出現(xiàn)同樣的問(wèn)題？答案就在于豐田的一味追求的“通用產(chǎn)品平臺(tái)”這一概念。近年來(lái)，豐田力求盡可能用相同的平臺(tái)生產(chǎn)多種款式的車(chē)型，這樣就節(jié)省了新車(chē)投產(chǎn)和車(chē)型變更時(shí)的前期投入。因此，在不同的外形之下，豐田汽車(chē)共用了多種零部件。據(jù)了解，超過(guò)三分之二的豐田新車(chē)使用了先前車(chē)型的零部件。而此次召回事件中的油門(mén)踏板缺陷，與其同樣的設(shè)計(jì)和零部件平臺(tái)脫不開(kāi)干系，否則，也不可能讓一個(gè)小小的油門(mén)踏板把幾乎所有主流產(chǎn)品“一網(wǎng)打盡”。再次，從豐田召回事件發(fā)生后的豐田公司的危機(jī)處理過(guò)程中我們也不難發(fā)現(xiàn)其精益生產(chǎn)方式的內(nèi)在缺陷。由于在豐田生產(chǎn)模式中，整車(chē)各個(gè)部分的制造分工過(guò)于細(xì)化，乃至于一個(gè)零部件的生產(chǎn)完成就要經(jīng)過(guò)很多的流程，從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的專(zhuān)業(yè)化，進(jìn)而提高效率，降低成本。然而，其危害在于，在發(fā)現(xiàn)某一零部件出現(xiàn)問(wèn)題后，很難找出制造過(guò)程中的根本原因所在，因而導(dǎo)致其面對(duì)突如其來(lái)的危機(jī)，顯得有所遲鈍。綜上所述，雖然在目前全球資源日益緊缺的趨勢(shì)下，“精益化生產(chǎn)”也許依然是最為實(shí)用的生產(chǎn)模式。但豐田召回門(mén)之后，我們似乎又不得不思考，在豐田生產(chǎn)模式中師傅同樣存在這樣或那樣的缺陷和不足。同時(shí)，對(duì)于歐美式“大規(guī)模生產(chǎn)”時(shí)所強(qiáng)調(diào)的“高投入”、“反復(fù)試驗(yàn)”、“允許合理廢品率”的生產(chǎn)理念，我們也該更多的學(xué)習(xí)其可取之處?；蛟S，在精益化生產(chǎn)之后，“后精益化時(shí)代”會(huì)尋求成本和品質(zhì)的更完美結(jié)合。3、豐田供應(yīng)鏈模式的缺陷值得探討在此次豐田召回事件中，豐田汽車(chē)的油門(mén)踏板、剎車(chē)系統(tǒng)零部件等頻頻出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，而這一情況對(duì)于曾一貫堅(jiān)持質(zhì)量第一、安全第一的豐田公司來(lái)說(shuō)是難以接受的。然而，從另一方面來(lái)說(shuō)，我們也不得不開(kāi)始思考豐田公司的供應(yīng)商戰(zhàn)略。首先，在豐田與供應(yīng)商長(zhǎng)期合作、利益共享的戰(zhàn)略下，似乎存在這樣一個(gè)矛盾：如果實(shí)現(xiàn)了與少數(shù)供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作，甚至實(shí)現(xiàn)了對(duì)一些關(guān)鍵的零部件供應(yīng)商的實(shí)際控制和利益共享，那么為了保證零部件的質(zhì)量，豐田只能更多的采取質(zhì)量的監(jiān)督和控制，而不能像通用、福特那樣通過(guò)市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，來(lái)?yè)駜?yōu)錄取價(jià)格最低而質(zhì)量最高的供應(yīng)商。此外，豐田供應(yīng)商模式的缺陷在金融危機(jī)爆發(fā)的過(guò)程中也已經(jīng)暴露出來(lái)。在豐田與供應(yīng)商的“捆綁式”的模式下，豐田與零部件供應(yīng)商常常相互持股，此外，豐田汽車(chē)在指導(dǎo)供應(yīng)商提升質(zhì)量及開(kāi)發(fā)、降低成本的同時(shí)，也限制供應(yīng)商向豐田汽車(chē)以外的整車(chē)企業(yè)供貨，進(jìn)而形成了一榮俱榮、一損俱損的相對(duì)封閉的循環(huán)和輻射影響。雖然這種模式容易建立豐田與供應(yīng)商之間的相互信任和穩(wěn)定關(guān)系，也是與其他汽車(chē)企業(yè)相比在歐美市場(chǎng)的制勝法寶。然而，在金融危機(jī)影響下，豐田削減產(chǎn)量，零部件供應(yīng)商產(chǎn)量也就會(huì)隨之銳減，但由于零部件供應(yīng)商的設(shè)備投資已完全被豐田“綁定”，過(guò)剩的產(chǎn)能導(dǎo)致成本壓力增大，在此情形下，成本壓力就有可能通過(guò)犧牲質(zhì)量來(lái)緩解。然而，相對(duì)比之下，與豐田汽車(chē)系這個(gè)龐然大物不同的是，通用汽車(chē)等美系車(chē)企基本將零部件產(chǎn)業(yè)隔離于母體之外。除少數(shù)核心零部件外，基本上采用“擇優(yōu)錄用”的招標(biāo)方式選擇供應(yīng)商。而歐洲車(chē)企則選擇介于豐田汽車(chē)和通用汽車(chē)間的第三種模式。外界普遍認(rèn)為，正因?yàn)榇耍瑲W美系在華企業(yè)出現(xiàn)大規(guī)模召回事件的概率較小。4、快速的國(guó)際擴(kuò)和本土化缺失對(duì)于豐田公司的精益生產(chǎn)方式以及其植根于日本文化的豐田管理思想,其在國(guó)際化過(guò)程中能否實(shí)現(xiàn)豐田理念和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的有效整合是至關(guān)重要的。而此次危機(jī)召回事件中，我們也似乎窺見(jiàn)豐田在快速的國(guó)際擴(kuò)張中的本土化缺失。1987年豐田剛進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，在前任社長(zhǎng)張富士夫領(lǐng)導(dǎo)下，當(dāng)時(shí)的豐田仍能秉持豐田生產(chǎn)方式的精益思想。其中最重要的是堅(jiān)持自己培養(yǎng)人才，將新招募的工人送到日本接受實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)；另外，經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師在豐田內(nèi)部管理上有很大權(quán)限，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題隨時(shí)改進(jìn)，并以不惜停止生產(chǎn)線(xiàn)為代價(jià)。由豐田肯塔基工廠(chǎng)生產(chǎn)的產(chǎn)品，長(zhǎng)期占據(jù)J.D.POWER質(zhì)量排行榜上的前幾名。但是隨著快速的海外市場(chǎng)擴(kuò)張，導(dǎo)致豐田無(wú)法培養(yǎng)如此多的能夠真正理解豐田的精益生產(chǎn)方式的人才。反而是從通用、福特等底特律招來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人逐漸接管了豐田美國(guó)的業(yè)務(wù)，因而從管理模式及管理文化的意義上說(shuō)，豐田美國(guó)工廠(chǎng)已經(jīng)徹底淪落到與美國(guó)三大沒(méi)有差異的地步。同時(shí)，豐田在國(guó)際化過(guò)程中所采取的本土生產(chǎn)策略也使得其在質(zhì)量控制方面存在諸多困難。在美國(guó)銷(xiāo)售的豐田汽車(chē)大多由本土制造，此次引發(fā)豐田危機(jī)的油門(mén)踏板也由美國(guó)C