農資連鎖分銷體系的發(fā)展模式與發(fā)展遠景

——華農農資連鎖股份有限公司演講人：黃小兵…總經理時間：2009年12月13日—華農連鎖，全心全意為中國農民服務一、中國農資流通發(fā)展的戰(zhàn)略機遇二、發(fā)展農資連鎖分銷體系的理論依據三、農資連鎖分銷體系的發(fā)展模式四、農資連鎖分銷體系組織管理架構及運營模型五、農資連鎖分銷體系的發(fā)展遠景與目標一、中國農資流通發(fā)展的戰(zhàn)略機遇地區(qū)特點典型案例當?shù)卮嬖趯嵙姷霓r資系統(tǒng)或其他化肥分銷企業(yè)，目前已經覆蓋大部分終端，當?shù)氐幕史咒N企業(yè)實力弱而且分散，下級渠道混亂，可以通過建立網點直接進入當?shù)厥袌鰠^(qū)域經銷商/海南區(qū)域經銷商/山東省地級或全國性農資夫妻店/農戶市縣級農資鄉(xiāng)鎮(zhèn)級農資夫妻店/農戶市縣級農資鄉(xiāng)鎮(zhèn)級農資夫妻店/農戶自建分銷中心鄉(xiāng)鎮(zhèn)級農資夫妻店/農戶自建直銷店深度分銷■貿易分銷中石油/黑龍江山東魯西/河南心連心市場潛力大，但存在有實力的農資系統(tǒng)或其他化肥分銷企業(yè)，或是季節(jié)特征明顯，建立網點成本過高，需加強管理市場潛力大，當?shù)氐幕史咒N企業(yè)實力弱而且分散，下級渠道混亂，可以通過建立網點直接進入當?shù)厥袌雒?12-15％毛利率:8-10％毛利率:1-2％毛利率:2-3％毛利率:10-12％毛利率:9-12％毛利率:8-10％毛利率:10-12％（一）中國農資流通的價值構成主要來源于兩端：■化肥產業(yè)鏈的主要增值來源■主要來自上游產業(yè)及終端零售國內化肥生產企業(yè)或化肥進口商一、中國農資流通發(fā)展的戰(zhàn)略機遇上游資源的獲取、開發(fā)及其產業(yè)化有著眾多的政策、資金、技術、管理等方面的進入壁壘，進入的難度較大（二）化肥上游產業(yè)存在較高的進入壁壘在目前國內的社會背景下，上游資源的獲取與開發(fā)有著濃厚的政府背景，同時也面臨巨大的政策風險（如山西省的煤炭資源整合政策）；與此同時，上游資源開發(fā)所具有的高風險、高收益的特點，決定了在該領域的接入必須有著較雄厚的經濟實力以及相關背景；資源性產品向化肥產品轉化的產業(yè)化過程對資金、技術、人才、管理有著非常高的要求，需要有著長期以來形成的基礎產業(yè)積累以及文化管理理念的沉淀；

（三）中國化肥流通體系經歷了純粹的計劃經濟體制到完全市場化機制的歷史變遷，為新進入者創(chuàng)造了良好的戰(zhàn)略發(fā)展機遇新中國成立以來，化肥流通體系根據不同的特點分為四個重要的階段：即計劃經濟模式階段、計劃經濟模式向市場經濟模式轉變階段、加入WTO后的流通新格局以及2009年之后的完全市場化新階段1、計劃經濟模式階段（1949-1985）：－－新中國成立最初，肥料經營由供銷合作社和中國土產公司兩家負責，肥料貸款由農業(yè)部掌握；－－此后，國家相繼規(guī)定化肥的收購、調撥、分配和銷售等流通業(yè)務由供銷社系統(tǒng)一家負責統(tǒng)一經營、重點供應的“統(tǒng)購統(tǒng)銷”政策；－－在此基礎上，確定國產化肥由全國供銷合作總社收購，進口化肥通過中國化工進出口公司向國外統(tǒng)一訂貨代購的“統(tǒng)一采購、統(tǒng)一進口”政策。－－到60年代初，供銷社系統(tǒng)建立起了從中央到省、地、縣的各級化肥供應和調撥機構，形成了中國最初的化肥流通體系。一、中國農資流通發(fā)展的戰(zhàn)略機遇

（三）中國化肥流通體系經歷了純粹的計劃經濟體制到完全市場化機制的歷史變遷，為新進入者創(chuàng)造了良好的戰(zhàn)略發(fā)展機遇（續(xù)）2、計劃經濟模式向市場經濟模式轉變階段（1985－2001）：1985－2001年，隨著中國經濟體制向市場經濟模式轉變，化肥流通方式也開始逐步脫離計劃經濟的軌道，向市場經濟模式邁進，期間先后經歷了：化肥價格的“雙軌制”（計劃內價格與計劃外價格）農資專營（中農及各級供銷合作社專營）；農資銷售主體“一主二輔”制（中農及各級供銷社農資經營單位為主，農業(yè)三站（植保、土肥、農技推廣站）及生產企業(yè)為輔）；化肥價格部分市場化（出廠中準價及上下浮動制度）；化肥流通逐步放開（以國務院1998年39號文為標志：國家對化肥流通的管理由直接計劃管理為主改為間接管理為主，發(fā)揮市場配置化肥資源的基礎性作用；取消國產化肥指令性生產計劃和統(tǒng)配收購計劃，由化肥生產和經營企業(yè)自主進行購銷活動；賦予中國

化工進出口總公司化肥內貿經營權）的轉變。一、中國農資流通發(fā)展的戰(zhàn)略機遇

（三）中國化肥流通體系經歷了純粹的計劃經濟體制到完全市場化機制的歷史變遷，為新進入者創(chuàng)造了良好的戰(zhàn)略發(fā)展機遇（續(xù)）3、加入WTO后我國化肥流通格局的新變化（2001－2009）：加入WTO后，我國化肥生產及經營格局將發(fā)生新的變化。根據我國加入WTO議定書中的有關承諾，我國化肥進口化肥在關稅、非關稅措施、國營貿易、分銷服務等領域發(fā)生了重大變化，對我國化肥進出口貿易格局產生了重大影響。主要表現(xiàn)如下：改變了中國傳統(tǒng)的化肥進出口管理體制：加入WTO后，中國化肥的進口管理由過去的絕對配額管

理變?yōu)殛P稅配額管理以及自動進口許可登記管理?；蔬M口管理模式由過去的“兩個機構、兩個證明、兩級管理”變?yōu)椤耙粋€機構、一張證明、一級管理”，管理模式發(fā)生重大變化。引入非國營貿易化肥進口代理渠道：進口化肥實行國營貿易和非國營貿易安排，同時實行分品種管理。將所有化肥產品規(guī)定為國營貿易產品（進口），并指定了中國化工進出口總公司和中國農業(yè)生產資料（集團）公司為國營貿易企業(yè)；除議定書中承諾的部分非國營貿易化肥進口外，其余所有化肥產品進口均必須通過國營貿易企業(yè)進口。促進化肥批發(fā)、零售等服務領域的進一步開發(fā)：根據入世承諾，加入WTO后5年內，中國將放開化肥的批發(fā)和零售業(yè)務，這對中國化肥的銷售、服務乃至生產企業(yè)的經營，都將帶來較大的影響，促進市場進一步開放。一、中國農資流通發(fā)展的戰(zhàn)略機遇（三）中國化肥流通體系經歷了純粹的計劃經濟體制到完全市場化機制的歷史變遷，為新進入者創(chuàng)造了良好的戰(zhàn)略發(fā)展機遇（續(xù)）4、2009年8月24日，《國務院關于進一步深化化肥流通體制改革的決定》（國發(fā)〔2009〕31號），掀開了化肥流通體制改革的新篇章，標志著中國的化肥流通進入完全市場化階段－國六條的出臺：2009年1月份，國務院常務會議通過了關于促進化肥產業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的六條措施（國六條），使化肥市場化機制改革終于取得實質性進展；－2009年1月25日，國家發(fā)展改革委、財政部聯(lián)合發(fā)布通知：將國產化肥出廠價格、除鉀肥外的進口化肥港口交貨價格由政府指導價改為市場調節(jié)價?；逝l(fā)、零售價格繼續(xù)實行市場調節(jié)價。取消對已放開的化肥出廠價格實行提價申報、調價備案、最高限價以及對化肥流通環(huán)節(jié)價格實行差率控制等各項臨時價格干預措施。繼續(xù)對一般貿易進口鉀肥價格實行適度監(jiān)管；－2009年8月24日，國務院31號文決定：取消對化肥經營企業(yè)所有制性質的限制，允許具備條件的各種所有制及組織類型的企業(yè)、農民專業(yè)合作社和個體工商戶等市場主體進入化肥流通領域，參與經營，公平競爭；國家鼓勵大型化肥生產、流通企業(yè)以及具備一定實力和規(guī)模的社會資本通過兼并重組等方式，整合資源，發(fā)展連鎖和集約化經營。一、中國農資流通發(fā)展的戰(zhàn)略機遇

（四）中國巨大的農資市場規(guī)模及終端零售環(huán)節(jié)瓶頸的突破，為新的農資流通體系的創(chuàng)立帶來了機遇以化肥、農藥、種子為主要農業(yè)投入品的中國農資市場的市場規(guī)模在4000－5000億元，且長期以來中國農民對農資產品的剛性需求以及每年中央及地方各級政府對農業(yè)的投入逐漸加大，為中國流通企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的市場商機；據不完全統(tǒng)計，全國登記注冊各類化肥生產企業(yè)5000家以上，農藥企業(yè)2000多家，種子企業(yè)近2700家，各級各類的農資流通企業(yè)數(shù)以萬計（粗略估計在2萬家以上），中國農資市場實際已形成了一個完全充分競爭、無序競爭的格局。以家庭為單位的聯(lián)產承包責任制的這種小而分散（非集約化及規(guī)?；┑霓r業(yè)經營模式導致了農資“小而分散”的需求格局。而“夫妻老婆店”式的鄉(xiāng)鎮(zhèn)級零售商利用自身低成本（人工、資金、倉儲、配送等）以及地處農村的天時、地利、人和的優(yōu)勢，滿足了“小而分散”中國農民對便利化的需求，成為各大農資流通企業(yè)不可逾越的一道環(huán)節(jié)。土地的流轉及農業(yè)產業(yè)化、集約化經營的發(fā)展趨勢，為整個農資流通體系的變革帶來了機遇。－－土地的流轉必將打破原有的小農經濟格局，為農業(yè)產業(yè)化、集約化經營創(chuàng)造了條件，而農業(yè)產業(yè)化、集約化的經營必將提高化肥需求的集中度，這種集中度的提高將打破目前鄉(xiāng)鎮(zhèn)級零售商的壁壘，為規(guī)?；倪B鎖經營在零售終端的實施成為可能，為整個農資流通體系的變革帶來了機遇。一、中國農資流通發(fā)展的戰(zhàn)略機遇

（五）中國化肥產能的過剩及化肥產業(yè)集中度的逐步提高，為中國農資流通體系的變革創(chuàng)造了機遇上游化肥生產的產業(yè)集中度低，化肥生產小而分散的局面是各類農資流通渠道成為可能；同時，化肥生產與流通企業(yè)長期以來的對立與博弈，造成了國內化肥市場大起大落及劇烈波動。流通方面，各級農資經銷商對鄉(xiāng)鎮(zhèn)級零售商的爭奪，加劇了農資市場的混亂局面。中國化肥產能過剩所導致的化肥產業(yè)的集中度提高，為中國農資流通體系的變革創(chuàng)造了機遇：－－化肥產業(yè)集中度的提高也必將導致化肥流通集中度的提高，并促使生產企業(yè)與流通企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施，為創(chuàng)立現(xiàn)代化的農資連鎖流通體系創(chuàng)造了機遇；－－中國的化肥供求關系將在較長的時期內保持供大于求的形勢，生產環(huán)節(jié)的嚴峻競爭凸顯了網絡的價值和意義：一是長期以來網絡資源不足的問題得以環(huán)節(jié)，贏得發(fā)展機遇：二是化肥產業(yè)的競爭加劇及產業(yè)集中度的提高，對營銷網絡的爭奪將是化肥上游生產企業(yè)的爭奪重點，建立一個開放的、公共的化肥農資流通營銷平臺將贏得廣闊的合作發(fā)展空間一、中國農資流通發(fā)展的戰(zhàn)略機遇

（六）農化服務體系的建立、物流體系的完善及金融服務體系的創(chuàng)新，將大大促進中國現(xiàn)代流通體系的發(fā)展■目前，農化服務體系的缺失、物流配送及金融服務體系的不完善制約了現(xiàn)代農資流通體系的發(fā)展：－－由于農民農化知識的缺乏，國內化肥零售終端市場上普遍存在復合肥搭售的模式（提高差異化的復合肥產品價格，降低尿素等通用產品價格）,扭曲了化肥終端零售的內涵；－－由政府主導的“農業(yè)三站”農化服務體系由于資金投入不足，體制不順；農資生產及流通企業(yè)由于自身實力的不足對農化服務僅僅停留在宣傳和口頭上；－－現(xiàn)代的農資流通必須有現(xiàn)代的物流配送體系作為支撐，而鐵路的制約、水運的缺乏、汽運的高成本以及倉儲建設的高投入成為現(xiàn)代農資流通體系發(fā)展的一個重大瓶頸。－－現(xiàn)金交易是目前農資批發(fā)零售環(huán)節(jié)最為主要的交易方式，這種交易方式為規(guī)?；霓r資連鎖經營帶來了巨大的經營風險；農業(yè)科技的普及與推廣，新一代農民知識和技能的提升，為規(guī)范中國農資流通的混亂局面提供了機會：中國城鎮(zhèn)化建設的加快、農業(yè)勞動力的轉移及農業(yè)機械化的普及與推廣，也加快了農資流通體系的變革的可能；中央對“三農”問題的高度重視及對農業(yè)產業(yè)投入的加大，為中國現(xiàn)代農資流通體系的建立提供了現(xiàn)實基礎；一、中國農資流通發(fā)展的戰(zhàn)略機遇（七）總結：1、在化肥市場產能過剩、競爭劇烈的情況下，對化肥生產企業(yè)來說，“資源、技術、管理”三大法寶是其獲得競爭優(yōu)勢的核心要素；2、獲取終端環(huán)節(jié)分銷和零售的價值其核心是建立一整套適應中國特色的網絡分銷零售體系；而渠道建設成功的關鍵除了必要的資金支持，其核心還是先進的營銷理念及高素質的人才隊伍。－－在目前的市場情形下，“資金及人才”則是在化肥流通企業(yè)成功運營的充分必要條件；3、以優(yōu)秀的農資業(yè)界職業(yè)經理人隊伍為基礎，以全新的經營理念打造面向終端的一流的農資連鎖分銷體系，目前是重塑國內化肥農資流通格局的最佳時機。一、中國農資流通發(fā)展的戰(zhàn)略機遇一、中國農資流通發(fā)展的戰(zhàn)略機遇二、發(fā)展農資連鎖分銷體系的理論依據三、農資連鎖分銷體系的發(fā)展模式四、農資連鎖分銷體系組織管理架構及運營模型五、農資連鎖分銷體系的發(fā)展遠景與目標（一）連鎖經營管理的概念所謂連鎖經營，簡單的說就是組織發(fā)展連鎖店（Chain

Store）。二、發(fā)展農資連鎖分銷體系的理論依據其基本含義是：在核心企業(yè)或總公司（母公司）的統(tǒng)一領導、組織下，由分散的、經營同類商品或服務的門店通過集中進貨、統(tǒng)一管理的規(guī)范化經營。核心企業(yè)被稱為連鎖總部、總店或本部，各分散的門店被稱為連鎖（分）店。（二）連鎖經營的特征1、具備統(tǒng)一的經營商品或服務項目2、采用統(tǒng)一的企業(yè)識別系統(tǒng)（CIS）3、實行集中統(tǒng)一的經營戰(zhàn)略和策略4、組織統(tǒng)一的、專業(yè)化分工與協(xié)作相結合的經營管理過程5、按照零件組裝的方式發(fā)展連鎖分店6、連鎖經營的三大原則：1.簡單化、2.標準化、3.專業(yè)化（三）連鎖經營與傳統(tǒng)經營的本質區(qū)別項目/經營方式連鎖經營傳統(tǒng)商業(yè)經營定義在總公司統(tǒng)一領導下、組織下，由分散的、經營同類商品和服務的門店構成的企業(yè)。商業(yè)企業(yè)集團下屬企業(yè)獨立經營模式，由總部投資/擴建的企業(yè)。經營方式分店具有相同的商品結構和服務，總部統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一經營、統(tǒng)一管理。不要求各成員企業(yè)實行統(tǒng)一經營，各

個成員企業(yè)有不同的經營范圍和方式，往往從事差別化的經營。總部（總公司）與分店（下屬企業(yè)）的關系總部與分店在專業(yè)職能上有所分工，總部專門負責采購、營銷、人事安排等經營管理活動，各分店則從事銷售活動，所以分店與總部的聯(lián)系緊密。每個成員企業(yè)都是獨立的法人，可以獨立地從事經營活動，較連鎖分店有較大的自主權。經營范圍一般以流通業(yè)和服務業(yè)為主。涉及諸多行業(yè)，范圍更廣。法律關系依各種模式而定。下屬企業(yè)屬總部所有。發(fā)展方式擴大規(guī)模只需有市場、有資金，總部必須有成熟的運作模式和專有技術。取決于企業(yè)集團的決策。二、發(fā)展農資連鎖分銷體系的理論依據■1、當今世界連鎖業(yè)發(fā)展的特點連鎖經營在多行業(yè)得到發(fā)展連鎖業(yè)態(tài)出現(xiàn)多樣化特許連鎖得到迅猛發(fā)展連鎖企業(yè)快速發(fā)展，走向集團化、國際化?！?、中國連鎖業(yè)的發(fā)展特點行業(yè)集中度不斷提高，龍頭企業(yè)正在逐步形成。世界連鎖巨頭紛紛進入中國，外資企業(yè)優(yōu)勢漸顯連鎖經營在各行業(yè)迅速發(fā)展。特許體系持續(xù)快速增長，并向更多行業(yè)滲透?！?、中國連鎖經營發(fā)展的不足從總體上看，我國目前的連鎖經營還處于發(fā)展階段，與國際水平和我國市場容量相比都 有很大差距。組織化程度較低。市場和體制的制約。資金和技術的制約，人才的缺乏。零售業(yè)法律、法規(guī)滯后；連鎖企業(yè)的管理機制阻礙企業(yè)發(fā)展；連鎖企業(yè)的運營與管理技術 偏低；供應商與零售商的關系還需要改進。（四）連鎖經營的發(fā)展特點二、發(fā)展農資連鎖分銷體系的理論依據（五）連鎖經營的效益分析－連鎖總店的效益統(tǒng)一采購，批量進貨，能降低進貨成本統(tǒng)一配送，快捷送貨，能增加經營利潤標準化的經營與管理，有利于提高服務質量，擴大銷售整體廣告，統(tǒng)一宣傳，能增加廣告產生的效益銷售能力高，促銷手段強商情傳輸迅速，資金融通方便優(yōu)勢容易引起商界同仁的敵視。標準化的商品政策和行政限制，可能會無法及時調整商品價格和經銷策略。精細的標準化管理，造成相對龐大的管理費用，從而降低連鎖企業(yè)的凈利潤?？偟昱c分店的信息溝通、經理的觀念溝通比較困難。局限性二、發(fā)展農資連鎖分銷體系的理論依據（六）連鎖經營的效益分析－連鎖分店的效益分店進貨成本低、手續(xù)簡化、貨源可靠。能夠借助總店良好的企業(yè)形象與商譽。有利于減少分店的商業(yè)投資風險。能分享總店的經營技術開發(fā)成果。能夠保持市場競爭的優(yōu)勢。（一）優(yōu)勢1、連鎖分店沒有經營自主權。2、受加盟連鎖的合約限制，經營轉向也不自由。（七）連鎖經營的效益分析－對社會和消費者的效益1.有利于指導生產適銷對路商品。2.有利于促進生產企業(yè)擴大銷售市場。3.有利于緩解社會就業(yè)壓力。4.能為投資者提供相對安全可靠的投資渠道。（一）對社會產生的效益能為消費者提供價廉物美的商品。能為消費者提供方便、舒適的購物環(huán)境。（二）局限性（二）對消費者產生的效益二、發(fā)展農資連鎖分銷體系的理論依據好處不足之處規(guī)模優(yōu)勢經濟優(yōu)勢技術優(yōu)勢分店自主權小，管理人員的積極性、創(chuàng)造性和主動性等都受到制約需要擁有一定規(guī)模的自有資金，發(fā)展速度受到限制；容易產生官僚化經營；（八）連鎖經營的經營形態(tài)劃分1、正規(guī)連鎖（Regular

Chain，簡稱RC）

2、自由連鎖（VoluntaryChain，簡稱VC）3、特許連鎖（FranchiseChain，簡稱FC）4、三種不同類型的連鎖經營比較分析1、正規(guī)連鎖指由總公司（總店）直接經營的連鎖店正規(guī)連鎖經營的概念財產所有權和經營管理權均高度集中于連鎖總部。正規(guī)連鎖經營的特點（3）正規(guī)連鎖的優(yōu)缺點二、發(fā)展農資連鎖分銷體系的理論依據（1）概念指一批所有權獨立的商店，自愿歸屬于一個采購聯(lián)合組織和一個服務管理中心（總部）領導，在總部的指導下共同經營。自由連鎖店的所有權、經營權、財務權是相對獨立的。優(yōu)勢不足之處可以提高加盟店的競爭力。分店有較大的獨立性，成員店自主權大可以得到總部利潤返還（2）特征（3）優(yōu)缺點（八）連鎖經營的經營形態(tài)劃分2、自由連鎖（VC）控制力較弱二、發(fā)展農資連鎖分銷體系的理論依據其連鎖經營的核心是特許權的轉讓。特許連鎖的所有權是分散的，經營權是集中的?？偛肯蚣用说晏峁┍匦璧乃行畔ⅰ⒅R、技術和訓練等，同時還要授予店名、商標、服務標志等使用權，開店后還要繼續(xù)進行經營指導；被授予者享有使用授予者的商標、商號、產品或經營技術等，從事經營活動的權利。按照特許合同規(guī)定，連鎖加盟店向特許權授權者（總部）采購設備和原料加盟店對總部授予的權利和提供的服務，須以某種形式向總部支付報酬。特許連鎖經營對盟主的好處特許連鎖經營對加盟店的好處（2）特征（3）優(yōu)缺點（八）連鎖經營的經營形態(tài)劃分3、特許連鎖（FC）（1）概念二、發(fā)展農資連鎖分銷體系的理論依據項

目正規(guī)連鎖自由連鎖特許連鎖總部與加盟店的資本所屬同一資本不同資本不同資本連鎖店是否有獨立的企業(yè)法人資格不具是是總部資金構成企業(yè)總部自身所有全部由加盟店出資由加盟店全部或部分出資連鎖店（或加盟店）與總部關系屬企業(yè)內部管理上下級加盟店對總部具有較大的影響總部對加盟店具有較大影響力總部對加盟店的人事權和直接經營權有無無加盟店自主性小大小加盟店須向總部上交指導費等費用否是是分店間聯(lián)系同隸屬于企業(yè)總部有橫向聯(lián)系無橫向聯(lián)系總部與加盟店的合同無有有總部與加盟店的合同約束力視公司規(guī)章而定松散強硬（八）連鎖經營的經營形態(tài)劃分4、三種不同類型的連鎖經營比較分析二、發(fā)展農資連鎖分銷體系的理論依據（十）連鎖經營的業(yè)態(tài)選擇便利店折扣店超市大型超市倉儲會員店百貨店專業(yè)店專賣店家居建材商店購物中心（九）連鎖經營的行業(yè)分布1.零售業(yè)2.餐飲業(yè)3.服務業(yè)二、發(fā)展農資連鎖分銷體系的理論依據一、中國農資流通發(fā)展的戰(zhàn)略機遇二、發(fā)展農資連鎖分銷體系的理論依據三、農資連鎖分銷體系的發(fā)展模式四、農資連鎖分銷體系組織管理架構及運營模型五、農資連鎖分銷體系的發(fā)展遠景與目標三、農資連鎖分銷體系的發(fā)展模式與發(fā)展目標（一）為什么要實施連鎖經營

1、目前，國內化肥農資經營還主要沿襲傳統(tǒng)經營的業(yè)務模式，其優(yōu)點在于各子公司經營的靈活性及局部區(qū)域市場的快速應變能力：－－各子公司獨立決策、獨立采購、獨立銷售并承擔與其資源配置相匹配的經營預算指標，對于其總公司整體而言，實質上就是一個個體經營的疊加總和；－－這種經營模式存在的主要問題在于子公司之間各自為戰(zhàn)的經營不僅資源不能共享，協(xié)同效應不能得到充分的發(fā)揮，反而在局部市場搶供應商、搶客戶的現(xiàn)象對公司整體造成了很大的內耗；－－這種經營模式不能有效地實現(xiàn)公司整體在信息、倉儲、物流、財務、IT等方面的標準化建設與管理，以達到節(jié)約成本的目的；同時在對整個市場的研判、市場運作、統(tǒng)一采購及統(tǒng)一客戶維護等方面不能實現(xiàn)有效的資源共享，對公司整體經營的效率得不到提高，不能代表整個農資流通的發(fā)展方向。2、新一代準連鎖經營農資體系的構建，順應了時代發(fā)展的潮流：－－這種經營方式有效地整合了渠道內部的各種資源，實現(xiàn)了快速發(fā)展；－－但是，這種經營模式在終端零售環(huán)節(jié)的標準化建設所帶來的市場反映遲鈍以及面向終端零售連鎖店建設的高成本，也極大地制約了連鎖經營的快速發(fā)展。（一）為什么要實施連鎖經營（續(xù)）3、創(chuàng)新運營體制、強化運營管理、發(fā)揮連鎖優(yōu)勢、實施連鎖經營－－實施連鎖經營的股份制改革，引入民營化的靈活機制，破除國有體制，建立新的管理機制，激活全員動力，注入連鎖經營成功的源動力：無論是實施哪一種經營模式，一個好的體制和機制是企業(yè)生命力的源泉。只有充分發(fā)揮人的主管能動性，再結合科學、規(guī)范、先進的企業(yè)經營及管理模式，才能夠促進企業(yè)的持續(xù)、健康和穩(wěn)定發(fā)展；－－發(fā)揮連鎖經營的整體協(xié)同優(yōu)勢，實施市場領先，成為市場主導：站在全局的高度全面把握國際、國內化肥市場走勢，制定統(tǒng)一的采購及營銷政策，根據全國

各地區(qū)的市場差異，統(tǒng)一化肥產品流向布局及倉儲配送，統(tǒng)籌市場的空間及時間

差異，獲取連鎖經營的市場領先優(yōu)勢，成為市場先導。－－鎖住關鍵核心環(huán)節(jié)，搞活終端配送服務環(huán)節(jié)，實現(xiàn)整體宏觀市場掌控與終端市場靈活性的有機結合：突破終端連鎖店的建設及運營管理瓶頸，是連鎖經營網絡體系成功的關鍵所在，在自建連鎖店（正規(guī)連鎖）取得成功經驗的情況下發(fā)展特許加盟，再結合連鎖經營統(tǒng)一的標準化運營，實現(xiàn)連鎖經營的協(xié)調發(fā)展；發(fā)揮連鎖經營的標準化優(yōu)勢，實現(xiàn)連鎖經營的標準化運營管理，打造國內一流的農資連鎖分銷體系。三、農資連鎖分銷體系的發(fā)展模式與發(fā)展目標（二）連鎖經營分銷體系的發(fā)展模式1、搭建連鎖經營總部管理架構，明確發(fā)展戰(zhàn)略目標2、搭建連鎖區(qū)域分支機構管理架構，快速構建連鎖網絡布局3、強化制度體系建設，制定標準化的連鎖經營管理手冊4、以分銷中心體系建設為切入點，快速搭建連鎖經營的分銷平臺－以國內主要的化肥分銷集散基地為目標，加快分銷中心體系的建設三、農資連鎖分銷體系的發(fā)展模式與發(fā)展目標（二）連鎖經營分銷體系的發(fā)展模式5、以產品事業(yè)部為主線，以分銷中心網絡平臺為支撐，快速拓展產品的規(guī)?；洜I6、以鄉(xiāng)鎮(zhèn)級批零商及中小工業(yè)客戶為核心，構建長期穩(wěn)定的客戶體系7、以國內骨干化肥企業(yè)及國際核心化肥集團為重點，構建長期穩(wěn)定的核心供應商戰(zhàn)略聯(lián)盟體系8、以鄉(xiāng)鎮(zhèn)直營店（便利店）的建設為樣板，以加盟店的建設為核心，打造完善的連鎖加盟營銷體系三、農資連鎖分銷體系的發(fā)展模式與發(fā)展目標（二）連鎖經營分銷體系的發(fā)展模式9、以化肥、農藥、種子等農業(yè)投入品為先導，拓展化肥原料及化工品貿易經營，探索農業(yè)產出品服務貿易，打造完整的產業(yè)營銷服務鏈10、以產品為載體，以服務為核心，打在連鎖經營的核心競爭優(yōu)勢中國最具活力、最具競爭能力、最值得農民信賴，具有強大的營銷服務能力的連鎖經營品牌（三）連鎖經營分銷體系的發(fā)展目標三、農資連鎖分銷體系的發(fā)展模式與發(fā)展目標一、中國農資流通發(fā)展的戰(zhàn)略機遇二、發(fā)展農資連鎖分銷體系的理論依據三、農資連鎖分銷體系的發(fā)展模式四、農資連鎖分銷體系組織管理架構及運營模型五、農資連鎖分銷體系的發(fā)展遠景與目標四、農資連鎖分銷體系組織管理架構及運營模型（一）連鎖經營基本組織架構需考慮的因素1、嚴格按照連鎖經營“標準化”的原則設立總部管理架構，關注眼前，著眼長遠2、各產品事業(yè)部按照“專業(yè)化、簡單化”的設立總部與分支機構一體化的指揮運營體系3、強化財務、物流的垂直統(tǒng)一管理，確保網絡運營的資金及貨物安全4、強化總部的決策指揮職能，強化分支機構的運營執(zhí)行能力5、強調信息的上下貫通，做到信息的反映及時、令行禁止6、各分支機構是網絡運營的實施平臺，而不是經營主體，從機構的設置方面確保連鎖經營體系的一體化運營（二）連鎖總部管理架構氮肥事業(yè)部磷肥事業(yè)部復合肥事業(yè)部鉀肥事業(yè)部網絡發(fā)展部財務部風險管理部行政與人力資源部國際貿易部審計稽核部總經理股東大會/董事會煤炭事業(yè)部農藥事業(yè)部種子事業(yè)部

化工品事業(yè)部品牌與農化服務中心物流發(fā)展部－根據公司法的有關要求以及上市公司的有關規(guī)定，設立股東大會、董事會；－在董事會層面根據戰(zhàn)略發(fā)展的需求設立各級專門的委員會；－公司管理層設立CEO、COO、CFO以及主管各板塊的副總經理戰(zhàn)略規(guī)劃部四、農資連鎖分銷體系組織管理架構及運營模型（三）連鎖總部管理架構功能的設定氮肥事業(yè)部磷肥事業(yè)部復合肥事業(yè)部鉀肥事業(yè)部國際貿易部總經理股東大會/董事會煤炭事業(yè)部農藥事業(yè)部種子事業(yè)部

化工品事業(yè)部設置目的：大力拓展國內分銷網絡的銷售能力，通過利用部分化肥、化工品及化肥原料的協(xié)同，快速推進化肥、化工品及原料市場建設，確保公司在下游戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。關鍵業(yè)績指標：銷售目標銷售利潤產品市場占有率銷售隊伍建設有效性內部合作有效性管理職責：－－做為公司主要業(yè)務部門之一，接受公司下達的銷售指標，完成公司布置的化肥、化工品及化肥原料的分銷任務－－統(tǒng)一管理采購活動，保證按照公司計劃實現(xiàn)產品采購；將銷售任務進一步分解至各分銷中心，監(jiān)督管理分銷中心月、季度銷售計劃的制定和實施－－執(zhí)行總部制定的業(yè)務發(fā)展策略，維護分銷渠道網絡；在公司業(yè)務發(fā)展策略指導下制定區(qū)域銷售政策，定期檢查區(qū)域分銷中心銷售政策執(zhí)行情況，負責分銷中心營銷人員的考核與激勵－－統(tǒng)一管理銷售支持活動，協(xié)助市場部組織實施產品推廣活動；負責市場、客戶、競爭對手信息的收集與整理，并提供給公司決策做進一步分析－－根據公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略，負責與本產品相關的投資機會研究、投資并購的實施以及投資項目的集中統(tǒng)一管理主要關系匯報關系：主管公司領導；物流發(fā)展部：提供物流服務，保障貨物安全四、農資連鎖分銷體系組織管理架構及運營模型（四）分支機構管理架構的設定氮肥營銷中心磷肥營銷中心復合肥營銷中心網絡發(fā)展中心財務部行政與人力資源部區(qū)域行政總監(jiān)分公司/營銷大區(qū)鉀肥營銷中心農藥營銷中心種子營銷中心品牌與農化服務中心物流發(fā)展中心－區(qū)域行政總監(jiān)是所屬區(qū)域的行政負責人，其核心定位是總部職能支持部門的職能向區(qū)域延伸的總匯總牽頭人；－其主要的職責是負責分公司/營銷大區(qū)的現(xiàn)場管理，負責總部相關政策的溝通與落實；－其直接管理的部門為分銷中心及各直營店/加盟店的運營及人員管理四、農資連鎖分銷體系組織管理架構及運營模型（五）分支機構管理架構功能的設定氮肥營銷中心磷肥營銷中心復合肥營銷中心鉀肥營銷中心分公司/營銷大區(qū)區(qū)域行政總監(jiān)農藥營銷中心－分支機構各產品營銷中心業(yè)務上接受總部各事業(yè)部的垂直領導、任命及考核；區(qū)域行政總監(jiān)可以兼各區(qū)域產品營銷總監(jiān)；—分支機構各產品營銷中心的人員現(xiàn)場管理由區(qū)域行政總監(jiān)負責；－各產品營銷中心要根據總部的經營戰(zhàn)略制定本區(qū)域內的營銷戰(zhàn)略，報總部批準并督促各分銷中心/直營店（加盟店）貫徹落實；－各產品營銷中心要傳達總部經營策略，及時反映基層市場情況、市場動態(tài)；－各產品營銷中心對本區(qū)域內該產品的銷量及其他預算考核指標負責，區(qū)域產品營銷總監(jiān)負責制定本區(qū)域內個營銷經營的績效考核方案；－負責本區(qū)域內的供應商開發(fā)與維護，以及客戶的開發(fā)與維護，并實行供應商及客戶的分級分類管理。四、農資連鎖分銷體系組織管理架構及運營模型四、農資連鎖分銷體系組織管理架構及運營模型（六）農資連鎖分銷體系的運營模型1、建立產品經營以總部事業(yè)部為核心的垂直統(tǒng)一指揮的采購、銷售一體化營銷體系（1）明確分工與功能定位事業(yè)部是各產品經營的統(tǒng)一指揮決策中心，是公司的利潤中心；各分支機構是各產品運營的協(xié)作支持平臺，是公司的成本中心；分支機構的各產品營銷中心作為個產品事業(yè)部的派出機構，業(yè)務上直接接受各事業(yè)部的指揮；各分支機構的區(qū)域行政總監(jiān)為各區(qū)域的現(xiàn)場管理及協(xié)作支持分支機構的管理重點是各區(qū)域下設的分銷中心以及各直營店和加盟店，包括其經營及人員管理區(qū)域行政總監(jiān)可根據自身的特點兼任各產品事業(yè)部下屬該區(qū)域的產品營銷總監(jiān)建立對各事業(yè)部及分支機構的雙重協(xié)作考核體系■（1）運營體系氮肥事業(yè)部東北大區(qū)－下轄黑、吉、遼及內蒙東；－設營銷總監(jiān)1名華北大區(qū)華東大區(qū)中南大區(qū)西南大區(qū)西北大區(qū)下轄晉、冀、豫及下轄魯、蘇、皖、下轄鄂、湘、粵、下轄川、渝、滇、下轄陜、甘、寧、蒙西浙、贛、閩桂、瓊黔新設營銷總監(jiān)及產品經理各1名設營銷總監(jiān)1名及產品經理2名設營銷總監(jiān)及產品經理各1名設營銷總監(jiān)1名設營銷總監(jiān)1名山東分公司/山東分公司氮肥營銷中心設區(qū)域營銷總監(jiān)1名及營銷經理若干各臨沂分銷中心四、農資連鎖分銷體系組織管理架構及運營模型（六）農資連鎖分銷體系的運營模型2、事業(yè)部統(tǒng)一決策運營指揮示例：氮肥產品經營－氮肥事業(yè)部（六）農資連鎖分銷體系的運營模型2、事業(yè)部統(tǒng)一決策運營指揮示例：氮肥產品經營－氮肥事業(yè)部集中采購管理－統(tǒng)一的采購決策與執(zhí)行：－供應商的分級、分類的開發(fā)與維護集中銷售管理－統(tǒng)一的銷售策略的制定與執(zhí)行：－客戶的分級、分類的開發(fā)與維護集中統(tǒng)一的績效考核－戰(zhàn)略目標的制定：－經營計劃和年度預算的編制：－績效考核及薪酬體系的設定：－人員管理四、農資連鎖分銷體系組織管理架構及運營模型（七）建立垂直統(tǒng)一的支持保障體系■■1、明確的分工及功能定位－類似各事業(yè)部，主要涉及網絡發(fā)展、物流、財務、品牌與服務、HR、IT等總部各支持、服務及監(jiān)控部門是該業(yè)務另一的統(tǒng)一決策指揮中心，是公司該項業(yè)務的責任主體，為公司高效、安全、穩(wěn)定的運營提供支持、服務及監(jiān)控保障；分支機構對應的支持與服務板塊接受總部職能部門的垂直指揮，區(qū)域行政總監(jiān)對其現(xiàn)場管理并提供協(xié)作支持；分支機構的職能板塊結構總部及區(qū)域行政總監(jiān)的雙重考核；區(qū)域行政總監(jiān)必須強化對現(xiàn)場管理的權威及加強對各部門之間的協(xié)調和溝通，并支持各部門工作的開展；區(qū)域行政總監(jiān)總體負責本區(qū)域內的公關工作及應急事務處理，并直接接受網絡發(fā)展部的領導四、農資連鎖分銷體系組織管理架構及運營模型（七）建立垂直統(tǒng)一的支持保障體系■2、垂直統(tǒng)一的支持保障體系示例－物流發(fā)展部（1）運營體系物流發(fā)展部華東大區(qū)下轄魯、蘇、皖、浙、贛、閩設物流總監(jiān)及物流經理各1名××大區(qū)××大區(qū)山東分公司/山東分公司物流發(fā)展中心設區(qū)域物流總監(jiān)1名及執(zhí)行人員若干各臨沂分銷中心－物流執(zhí)行人員、庫管員等四、農資連鎖分銷體系組織管理架構及運營模型（七）建立垂直統(tǒng)一的支持保障體系2、垂直統(tǒng)一的支持保障體系示例－物流發(fā)展部倉儲、運輸物流的規(guī)劃與實施－規(guī)劃、倉儲租賃及并購管理、運輸管理－制定統(tǒng)一的倉儲物流規(guī)劃及經營計劃；－具體負責經營計劃的實施、倉儲物流的租賃、運輸管理－根據戰(zhàn)略規(guī)劃，實施物流集散地倉儲的戰(zhàn)略并購貨權管理：收貨確認及放貨管理、庫存管理－收貨及收貨確認管理－放貨管理－庫存管理貨物安全及物流成本管理：集中統(tǒng)一的績效管理：－戰(zhàn)略規(guī)劃：－經營計劃及預算：－績效及薪酬管理：－人員管理四、農資連鎖分銷體系組織管理架構及運營模型（八）建立總部與分支機構分工明確、協(xié)同配合的無邊界管理體系1、明確總部與分支機構的分工及功能定位■■功能定位－總部：運營決策指揮中心；－分支機構：運營管理的共享平臺總部強調縱向專業(yè)化管理；分支機構作為網絡運營平臺更強調標準化的支持管理；總部的決策指揮強調簡單、快捷；分支機構強調快速的相應及執(zhí)行力；總之，總部與分支機構是為一個共同的戰(zhàn)略目標而組成的統(tǒng)一有機整體，既有明確分工，又強調協(xié)同配合，打造無邊界的管理理念。四、農資連鎖分銷體系組織管理架構及運營模型一、中國農資流通發(fā)展的戰(zhàn)略機遇二、發(fā)展農資連鎖分銷體系的理論依據三、農資連鎖分銷體系的發(fā)展模式四、農資連鎖分銷體系組織管理架構及運營模型五、農資連鎖分銷體系的發(fā)展遠景與目標五、農資連鎖分銷體系的發(fā)展遠景與目標（一）建立農資連鎖分銷體系的運作平臺■1、建立的目的和意義－－為廣大農資業(yè)界的職業(yè)經理人創(chuàng)造一個事業(yè)發(fā)展的平臺，實現(xiàn)自我價值；－－為戰(zhàn)略投資者開創(chuàng)事業(yè)發(fā)展的新機遇，并實現(xiàn)良好的投資回報；－－充分利用化肥行業(yè)市場低迷的機遇，打造一條全新的具有現(xiàn)代經營理念的連鎖分銷渠道；－－以全新的經營理念和發(fā)展模式，吸引上游化肥生產企業(yè)加盟，并通過連鎖經營的實施，建立與終端零售網絡的核心聯(lián)盟，形成上下游核心紐帶，實現(xiàn)快速發(fā)展－－通過建立現(xiàn)代化的公司治理結構，打造上市資本平臺，實現(xiàn)公司發(fā)展的新飛躍（二）發(fā)展目標1、利用1年左右的時間，完善組織架構及制度體系建設，完成核心關鍵崗位員工的招聘，建立健全流程制度體系，完成成員單位的營銷整合，建立出具規(guī)模的化肥連鎖分銷體系2、在3年左右的時間內，在國內化肥產品分銷、確立國內化肥市場有影響力的地位，逐步導入農藥、種子的經營；－嘗試面向終端農民的鄉(xiāng)鎮(zhèn)級品牌直銷店的建設，總結經驗、完善管理，為加盟店的建設建立數(shù)據模型，打造中國農資流通領域中國最大、全球領先的農資分銷渠道品牌形象；－構建“一站式”購齊的連鎖便利店農資連鎖零售模式；3、在5年左右的時間內，建立健全完善的自由品牌以及加盟店的農村終端銷售渠道，形成控制終端零售的農資連鎖核心競爭能力；－在此基礎上，逐步導入糧食等農產品的收儲、貿易及加工，建立一個完整的農業(yè)經濟產業(yè)圈；

4、塑造企業(yè)文化，踐行社會責任，成為國家、企業(yè)、員工、農民信賴的公共服務平臺；5、在3－5年左右的時間內，實現(xiàn)在國內主辦或創(chuàng)業(yè)板成功上市。五、農資連鎖分銷體系的發(fā)展遠景與目標（三）發(fā)展遠景企業(yè)宗旨：全心全意為中國農民服務企業(yè)愿景：中國一流的農資連鎖營銷服務品牌文化塑造：和諧共進、共同成長五、農資連鎖分銷體系的發(fā)展遠景與目標如何在媒介購買中完美的實現(xiàn)媒介計劃？沒有愚蠢的問題！愚蠢的是有問題而不問！Lorem

ipsum

dolor

sit

amet如何在媒介購買中完美的實現(xiàn)媒介計劃？(一)什么是媒介購買(二)怎樣定義“完美的媒介計劃”、媒介計劃是什么、怎樣評估它的目標？(三)怎樣完美地實現(xiàn)媒介計劃？(

一

) 什么是媒介購買？與媒介就價格、服務及其他合作事宜進行談判與媒介溝通、聯(lián)系購買及執(zhí)行一切有關行政工作(如訂單、付錢等)與媒介計劃、客戶部及客戶溝通，反饋訊息及提供媒介機會制作媒介排期媒介購買的演變及發(fā)展與媒介談判與媒介溝通、聯(lián)系購買以前媒介購買的演變及發(fā)展向客戶溝通提供訊息及機會制作排期與媒介談判與媒介溝通、聯(lián)系購買現(xiàn)在以前媒介購買的演變及發(fā)展獨立媒介公司：-與客戶直接聯(lián)系-提供專業(yè)咨詢及顧客服務-獨立的營運體系自負盈虧現(xiàn)在/將來向客戶溝通提供訊息及機會制作排期與媒介談判與媒介溝通、聯(lián)系購買現(xiàn)在以前被動只與媒介及內部溝通主動、直接

多方面接觸、競爭從被動變成主動媒介購買負責制作排期的好處？對客戶媒介購買獲得最多，最直接及最快的市場訊息可作出最靈活的應變對廣告公司減少溝通時間及內部流程加強客戶與媒介購買的聯(lián)系，提高效益及競爭能力(

二

) 實現(xiàn)媒介計劃的目標目標必須是：客觀的

(

Objective)可量度的

(Measurable), 可比較的

(Comparable)媒介計劃的目標-

(1)-

(2)-

(3)效果(Effectiveness)成本效益(Efficiency)準確(Accuracy)(

1

) 效果

(

Effectiveness

)一個媒介計劃是否有效果可以用以下客觀的量度標準去評估：有效到達率及頻率(Effective

Reach

&

Frequency)品牌知名度(

BrandAwareness)媒體比重占有率(

Share

ofVoice

)市場占有率(

Shareof

Market)普及率其他調研方法(

Penetration

)(

Other

research

measures

)(

2

) 具成本效益

(

Efficiency

)一個媒介計劃是否具成本效益，可以用以下客觀的量度標準去評估：千人成本(CPM)總接觸人次(GrossImpression)覆蓋率(Coverage)(

3

) 準確

(

Accuracy

)在執(zhí)行時，是否準確達到原本要求，可透過以下方法去評估：監(jiān)察報告

(

Monitoring

)l

漏刊、播l

錯刊、播事后評估

(

Post

Analysis

)以實際廣告效果與計劃比較：收視率、收聽率有效到達率及頻率發(fā)行量平均暴露頻次從事后評估

(

Post

Analysis

) 累積經驗及教訓例子

(

一

)

：還珠格格第一輯收視率在各地相當高，但當中的廣告段的收視率則很低：對于購買第二輯的策略：盡量避免片中廣告購買電視劇前廣告，如預算許可，考慮節(jié)目前較好的位置從事后評估

(

Post

Analysis

) 累積經驗及教訓例子

(

二

)

：當北京的“個人收視儀” 收視報告

(

People

Meter) 誕生, 中央臺的黃金時段收視率并沒有象以往“日記” 式收視報告的那樣高對于以后的策略：可能考慮增強各地區(qū)的投放量減少在中央臺黃金時段投放，考慮其他時段(

三

) 怎樣完美地實現(xiàn)媒介計劃？(1)效果l

具創(chuàng)意的、嶄新的媒介點子(Creative)l

對市場、品牌及媒介了解(Informative

andKnowledgeable)具創(chuàng)意的媒介點子-

創(chuàng)新的媒介點子：利用新媒體：如

： 飛艇在空中巡走在網上以一元拍賣汽車在公車

/ 地鐵把手作廣告利用舊媒體：如： 同一時間在不同電視頻道播放相同的廣告(

Horizontal

Block

Buy

)具創(chuàng)意的媒介點子震撼的媒介點子通過增加播放量增加沖擊力(Impact):在雜志上的連續(xù)廣告(Consecutive

Buy)壟斷媒體作地鐵車身廣告創(chuàng)意效果?PART?01對市場、品牌及媒介的了解市場、品牌

：-

有效利用市場及品牌數(shù)據：

地區(qū)銷售分布：( 品牌發(fā)展指數(shù)BDI

)

地區(qū)預算是否合理？

地區(qū)是否應在具潛力的市場多投預算？

地區(qū)是否應在媒介成本較低的市場多投預算？對市場、品牌及媒介的了解媒介

：不同電視臺的互相覆蓋

：

省臺和市臺的運用及分配不同報紙對於不同層次或地區(qū)互相覆蓋

：

例子

： 北京晚報、北京日報與北京青年報

預算

：

50萬左右

目標

： 有效頻率

/ 到達率

：

3+/

40%

目標受眾

： 男性25歲以上各大市場電視

(

30”) 千人成本比較(RMB)1城市 千人成本北京1782海口1653合肥1364西安1005福州916石家莊897沈陽71省臺與市臺收視點之比較浙江省目標受眾群：女性20-45歲收視率來源：央視-索福瑞媒介收視報告(99年4月30日至7月31日)報紙不同配合目標收眾：女性18-35歲資料來源：TGI(目標群眾指數(shù))日期：98年12月-99年11月(

三

) 怎樣完美地實現(xiàn)媒介計劃(

2

)

成本效益制作媒介排期的技術及能力談判能力制作媒介排期的技術及能力同等預算，但由于制作媒介排期的技術不一樣，可以有很大的差別例子一： 北京的電視投放目標受眾： 女性 20-45

歲比較方式： 比較當頻率為3+時的有效到達率購買策略： 選擇一： 北京及北京有線的電視劇、綜藝節(jié)目兩個電視的投放量較平均選擇二： 北京有線臺與選擇一類似但投放量略為倚重選擇三： 除黃金時段外，還利用北京有線臺的白天廣告套餐預算： 所有排期均控制在60萬以內表現(xiàn)比較---北京收視報告來源：尼爾森北京收視報告(99年5月10日至7月31日)例子二： 天津的電視投放目標受眾： 女性 20-45歲比較方式： 女性 20-45歲購買策略： 選擇一： 天津一套及二套晚間電視劇，投放策略重天津一套選擇二：天津一套及二套晚間電視劇，投放策略重天津二套選擇三： 除黃金時段外，利用天津一套中午電視劇預算： 43萬左右表現(xiàn)比較---天津收視報告來源：尼爾森北京收視報告(99年5月10日至7月31日)談判能力及技巧在大學里，漂亮女生替男生在飯?zhí)门抨牬蝻埖睦诱勁心芰傮w的媒介表現(xiàn)及效果談判行為模式彼此關系高中低低高容忍建立友好關系合作有創(chuàng)意的解決問題以使雙方都贏后退能拿多少拿多少戰(zhàn)勝不惜一切取得勝利妥協(xié)縮小差異，折中中關注談判結果與媒介談判的特性媒介位置具極強的時間性媒介需要在特定的時間內，盡量把位置賣掉，否則位置會浪費月餅銷售的例子與媒介談判的特性媒介位置具極強的時間性媒介需要在特定的時間內，盡量把位置賣掉，否則位置會浪費月餅銷售的例子有利於

：投放量大投放量平均可以容易掉配投放量/計劃與媒介談判的特性趨向市場化及短視心態(tài)-

媒體數(shù)量增加，指標每年提高，經濟狀況不太理想媒介趨向市場化對談判及新建議更趨開放與媒介談判的特性趨向市場化及短視心態(tài)-

媒體數(shù)量增加，指標每年提高，經濟狀況不太理想媒介趨向市場化對談判及新建議更趨開放u