生產管理與JIT管理方法

第一章生產管理與JIT生產方式當今的社會中，象「制造業(yè)就是制造物品的行業(yè)」這樣振振有詞的說法已經逐漸被淘汰。戰(zhàn)后的日本，確實是物資不足，連西服和鞋子都沒有，這個年代，只要能把材料湊在一起制造出產品的就能夠賣得出去。沒有材料就設法收集，然后把它們制作出產品的人就是勝利者。但是，如今卻不同了。賣西服和鞋子的商店到處都有，商店里的陳列架上擺滿了商品。單是能夠制造物品就能成為勝利者的時代已經結束了。能夠制造西服和鞋子的廠家僅在日本就有幾千家，全世界的話恐怕就有幾萬家、幾十萬家吧。能夠制造出產品，這在所有的制造業(yè)是理所當然的都應該會做的事情。想在這樣的「生存游戲」中成為勝利者的人，有必要改變一下他們認為的「制造業(yè)就是制造物體的行業(yè)」這一頑固的思想?，F在重要的是要用「制造業(yè)就是服務行業(yè)」這一思想來經營工廠。不久前制造業(yè)的主題是「要把好的物品便宜地迅速地制造出來」，這通常也叫做QCD，即「好的物品」用質量(Quality表示，「便宜」用原價(Cos俵示，「迅速」指的是交貨期(Delivery)以前只要滿足QCD就行，但是現在的工廠只有這3要素是不能生存的?！付嗥贩N化」顧客的喜好和需要的多樣化變得強烈，也就進一步加快了產品的多樣化的需要?！干倭炕故袌霾]有怎么擴大，但是，多品種充斥著市場，所以每個品種的生產量就變少了?！附回浧诙獭蛊贩N在不斷地增加，如果還想與以前一樣保持著產品的庫存，無論是哪個企業(yè)的在庫都會倒閉。因為什么樣的產品，能賣出多少是預測不到的。所以要保持最低限度的庫存量，庫存庫賣完后再立即補充產品入庫，或者改換訂單生產以適應短交貨期。把上面的必要條件歸納起來，生產的作法就是「多品種少數量、短納期生產」。一想到這些情況，就覺得有必要在QCD里再加上一個多品種(Products)?，F在制造業(yè)的主題已從QCD的3要素的制造時代變成了加入了S(安全Safety)的PQCDS的5要素的服務時代。安全(Safety)安全(Safety)：安全的工廠，安全的產品交貨期(Delivery)：交貨期短化 費用(Cost)：低成本化 品質(Quality)：高質量化 品種(Products):多品種化把這PQCDS寫成一句話就是「顧客喜歡的物品(P)要提供高質量的(Q)、便宜的、迅速而且安全的服務」它表示的意思是制造業(yè)要從制造物品的行業(yè)轉換到服務行業(yè)?，F在的制造業(yè)就是服務業(yè)。1．1生產管理的考慮方法經常會從公司的頭目那里收到這樣的提問「我們是在利用計算機做生產管理系統的工作，但是在庫一點也沒有減少，leadtin也幾乎沒有縮短，這是怎么回事呢？」唯有這樣的工廠的上司才會認為計算機就是魔杖，他們認為只要引入了計算機，工廠的管理就會變好。面對這樣的提問時，通常只有用老一套的話來回答：「首先，要改變總經理的想法！」例如：看看縮短Leadtime方面的情況，通常是把從銷售部門的計劃被提出來開始到產品的出貨為止的這段時間叫做產品的Leadtime。Leadtime的細目可以分成如圖1-1所示那樣。產品的LeadtimePaperLeadtime物質的Leadtime制定生產計劃生產銷售會議生產計劃作成購買計劃購買LeadTime加工LeadTime組裝LeadTime△▽△▽銷訂入出售貨貨貨計劃圖1-1產品Leadtime的細目銷售計劃被提出來后并不能立即開始制作產品，還要考慮工廠的各方面的能力情況，首先要制定出生產計劃。生產部門與銷售部門以這個為基礎，聚集一堂進行討論，從各自的立場出發(fā)加以修正。在兩部門進行磋商的階段，制定出正式的生產計劃，該生產計劃就包括從產品的生產計劃到制作組裝品、部品、原材料的安排計劃，以及有關購買品和外注品的訂貨等方面的計劃。在這期間，盡管時間在漸漸地流逝，但一個產品也沒有制作出來。只是坐在桌旁在紙上寫寫文字，排列一些數字而已。但是，這期間確實是很耗費Leadtime的。象這樣，在制作產品之前的紙上作業(yè)所花費的時間就稱作PaperLeadtime。與此相對的是，從訂貨到出貨期間將會頻繁地發(fā)生物品的移動。首先，購買廠家、外注廠家根據訂單開始制作產品，完成后就輸送出去交貨。接受貨物的工廠，就要使用裁切和沖壓、切削等許多機械進行加工部品、制作部品和組裝部品。然后，把做好的幾個部品組裝在一起就成了產品。當然在這期間情報也會飛來飛去，但是產品始終是人們談論的中心。怎樣加工物品，用什么樣的作法來進行操作、移動等變成了問題的關鍵。從部品、材料的訂貨等籌備工作到產品的出貨之間的時間，就叫做“物質的Leadtime”。引入計算機后，即使是Leadtime變短了，那么對PaperLeadtime和物質的Leadtime中的哪一個有效呢？答案是對前者PaperLeadtime有效。人們用一只手打算盤、用計算器，邊考慮各方面的情況邊擺弄著生產計劃的數字，或者通過產品的生產計劃計算出部品和材料所需要的數量以及交貨期等，都是很花費時間和力氣的事情。這時，計算機就起了很大的作用。但是，是否對物質的Leadtime也發(fā)揮了效果還是問號。因為說了「這次我們工廠也裝上了計算機」這一句話，購買廠家和外注廠商就說「知道了」，好象是現在有了計算機就只需要以前的一半時間就能交貨？還有，自己工廠里的情況也是如此，說只是裝上了計算機，「花費了半天的安排又可以縮短了」這樣的說法還從來沒有聽過呢。改善物質的Leadtime，與計算機不同，要求問個“什么”通常把這叫做“現場改善”對Justintime生產進行改善，稱作“JIT改善”因此，PaperLeadtime的縮短、改善事務處理，計算機都發(fā)揮了作用，而現場的改善方法則是縮短物質的Leadtime的解決問題的方法。盡管弄懂了Leadtime的方方面面，但是實施起來卻又有很大的不同。工廠里確實有很多各種各樣的課題，生產管理就是為了使其能夠適應市場的需求而順利地發(fā)展下去。因此，為了回答「生產管理是什么」這一單純的疑問，再一次回到基本點重新認識一下生產管理。下面是生產管理的定義：生產管理的定義生產管理就是為了配合規(guī)定了價格和質量的產品所定的數量、日期最經濟地進行生產，根據整備、驅使管理系統（組織、制度、手續(xù)、情報、管理技術等軟件方面的綜合體系）與物質系統(機械設備、設備配置、生產方式、搬運方法等硬件方面的綜合體系，有效地活用人(Man)、原材料(Material)、設備(Machine)、的一種管理活動。 工廠是有生命的物體，是有組織的。因此，既有用眼難以觀察到的軟件方面，也有物體的流程和作業(yè)等能夠用眼觀察到的硬件方面。前者叫做管理系統，后者叫做物質系統。管理系統，有工廠的組織、制度、處理事務的手續(xù)、及充分活用計算機的情報等要素。另一方面，物質系統則包括現場的機械設備、配置、生產的作法等?，F在，工廠所追求的是多品種、高質量、低價格、短納期等。管理系統和物質系統就象車子的兩個車輪的機能一樣，是相輔相成的，怎樣把管理系統與物質系統的需求結合起來，對工廠來說是一個很大的課題。只是情報方面的計算機化變好了，組織和制度還是量產時那樣，物體的制造者大的志向還是不行?，F場改善一邊倒，不注意計算機等的有效使用情報的改善，將會被時代淘汰。需要把管理系統與物質系統兩方面的綜合起來進行改善。以上，從綜合的觀點來看，與市場的需求相適應的生產管理，叫做“JIT生產管理”以物質系統為中心的改善，叫做“JIT改善”而且生產管理中的管理系統和物質系統就象車子的兩個輪子一樣，是相輔相成，缺一不可的，無論缺了哪一個或哪一個進度太快，車子都不能到達目的地。所以要以兩輪的平衡為基礎，經營的車輛才能在自己的意圖之中行駛。12JIT生產方式的全體JIT就是JustInTime的省略，是以顧客的需求為主體的隨著市場的需要生產產品和提供服務的生產方式。一談到JIT生產方式，一定會有人回答說是「豐田的廣告牌」就這樣“廣告牌”現在變得如此有名了。確實，廣告牌系統表示的是JIT生產方式的一種，但不是全部。作為實現JIT生產方式的運用手段，可以說“廣告牌”具有重要的位置。JIT生產方式引起世人注目的是從昭和48年的第一次石油危機為開始的。從那以后，由于需求的停滯、多樣化的推進、安定經濟還在成長的繼續(xù)之中，對不景氣有很強的抵抗力的JIT生產方式，一躍而顯露頭角。而且，JIT生產中最引人注目的是把作業(yè)指示和訂貨指示中所使用的傳票換成了“廣告牌”，從這件事情開始，介紹JIT生產方式就以“廣告牌”的形式開始首先在社會中推廣。JustInTime表示的是需要的部品在需要的時候，只送到所需要的生產工程。單是InTime只是表示“來得及”的意思。如果生產只是來得及的話，即使是該工程在一個星期或兩個星期以前就開始準備也行。因此，Just有重要的意思，它不只是“來得及”意思，而是需要的物品就象剛好來得及，也就是“正好趕上”那樣地到達工程。這與徹底地排除做過頭的浪費、手頭存貨的浪費、在庫的浪費等有關。例如：以沖壓作業(yè)為例，沖壓時被切割的板材在沖壓機的旁邊堆積得很高時，是InTime“趕得上”即使是幾天前板材就已切斷，對現在正在做的沖壓作業(yè)也是趕得上，即使是一周以前、一個月以前被切斷的對現在的作業(yè)來說也是來得及。這就是InTime，但是不能叫做JustInTime，而是太來得及了。如果現在「想沖壓一塊板材」，從前面的工程送來一塊板就剛好，送來10塊、20塊就沒有必要。這一塊板的沖壓作業(yè)完成了，如果還「想沖壓一塊板材」，再從前面的工程拿來一塊板來就正合適。也就是說從材料到完成品之間是一張張的板材把一連串的加工連接起來的。就這樣，JustInTime說的就是工廠中的物品就象潺潺的溪流，不停滯地流到下一個工程。圖1-2表示的是JIT生產方式的全體像。圖1-2JIT生產方式的全體像一般地，JIT生產方式很容易弄懂，但是想鉆研其奧秘就非常困難，不實際地走進現場去經歷一下，就不能真實地體會到。現場改善不只是說一說、聽一聽、寫一寫、看一看的事兒，要徹底地弄清“制作物體”的改善人的基本考慮方法。下面介紹實現JustInTime的改善事項：流水線生產意思是盡量不要停滯和搬運，要流動地制造物品，在循環(huán)時間內，一個個地擺放整齊，按照工程的順序，有規(guī)則地正確制作。具有多工程把相同機能的機械集在一起做成以前那樣的設備設置的車間，雖然具有多臺，但是不具備多工程。把機械設備按工程的順序排列成線，一個作業(yè)者能夠從未加工的產品到加工完的產品一個個地連續(xù)進行加工的就是具有多工程。(3)廣告牌廣告牌是用作遵守JustInTime的道具之一，是作業(yè)指示以及籌措部品材料的情報。照現狀以米線團的生產為主體的作法即使是采用廣告牌也沒有任何意義，很容易增加在庫。重要的是首先要實施流水線生產，取消以前的灌壓式生產，貫徹彈性式生產。(4)少人化在以前的工程或生產線里，「由幾名成員編制組成」的定員制的思想很強，少人化就是要舍棄這種定員制的考慮方法，按照后工程(市場)的要求(變化)，用最少的人(人事費用)來進行生產?？吹靡姷墓芾磉M一步推進改善，重要的是讓誰都能明白現場所發(fā)生的故障和異常、問題等。為此，需要一種看得見的誰都明白的管理結構，廣告牌就是設法在這方面讓誰看了都能明白一種管理。均衡化量產時代的生產計劃叫做米線團，也就是一次流動的批量盡可能地擴大，所以都是先把物品做好放在倉庫里。均衡化就是徹底進行生產的品種與數量的平均化。也可以說是Justintime和流水線生產的基礎。重新安排重新安排指的是模型和刀具的交換作業(yè)、基準的變更作業(yè)、組裝品和部材的轉換作業(yè)。讓該作業(yè)所需時間的縮短和工數的降低有顯著的減少，制作能夠適應這種變化的“強體質的制造生產線”就叫做重新安排。品質保證質量并不因為有良好的設備就能夠保證的，只是作業(yè)者的注意也不能減少不良。品質保證指的是為了滿足顧客的要求，綜合地抓住人、物、設備、生產方法等的生產要素，確保好的質量的綜合體系。標準作業(yè)為了維持流水線生產的一段落的現場情況，且為了比計劃更具有現實性而制作標準作業(yè)。

標準作業(yè)，就是把人、物、機械有效地組合，規(guī)定把好的東西便宜、迅速、安全地制作出來的工作方法。(10)自動化JIT生產方式特有的叫法，一般是帶有人字旁的自動化，與通常所說的不帶人字旁的“自動化”稍微有些不同。(11)保全、安全JIT生產，無論是怎樣小的機械發(fā)生了故障，都會導致整個流動的停止。所以必須要注重機械和設備的可動率的保全活動。另外，安全是生產的保障，制作不發(fā)生事故和災害的組織體系和規(guī)則也非常重要。1.3JIT生產方式的導入1.3.1JIT生產方式的導入順序把現在的工廠的生產作法轉換成JIT生產的作業(yè)，一般把這叫做“JIT改善”JIT改善與以前的IE改善相比較，其作法和內容都有很大的不同。以前的IE改善是現狀分析型。運用秒表等徹底地分析現狀的作法，以這個分析結果為基礎，采用把不好的地方變成好的地方的作法，這種變好就叫做“改善”。因此，JIT改善表示的是JustInTime的理想狀態(tài)，全部結合起來就是理想系統。IE改善是以數據為基礎的歸納法，JIT改善是以JIT這一命題為目標去改善現場的演繹法(圖1-3)?，F場的演繹法(圖1-3)。以前的IE改善現狀的生產作法現狀分析型(歸納法)圖1-3以前的IE改善與JIT改革的不同重新變好不是用寬松的方法，而是為了盡可能地接近JIT這一命題，慢慢地改變現場。它也不是改善，是“改革”是“技術革新”與其叫做JIT改善，不如叫做JIT改革更恰當些。為了實現JIT生產方式，必須把所有用“JIT生產方式的全體像”表現出的機能具體實現。圖1-4是為了達成JIT生產方式的流程圖。 JustInTime圖1-4達成JIT生產方式的手順順序1|現場改善的前提：意識改革所有的改革都是從人的頭腦中開始的，如果人的意識發(fā)生改變，設備及其配置和作業(yè)的作法都會自然而然地發(fā)生改變?？傊贘IT改善中改變了現場才有意義，而改變的前提最重要的是意識的改變。企業(yè)有經營、管理、購買、生產等許許多多的任務，把這些機能相互間配合起來進行每天的生產，而且要有很多的人來擔當這些任務?！甘紫?，應該由誰來進行意識改革？」即使提出這樣簡單的問題也沒有辦法回答，有人主張「因為是生產的問題，首先應該從現場開始改變」，確實如此。還有人說「因為納入的問題首先決定，所以應該從購買和外注業(yè)者開始改變」，這個說法當然也同意。制造現場也好外部的制造者也好，意識改革都很重要。但是，首先必須改變意識的是企業(yè)的領導。如果領導認為「現在的企業(yè)體質不可能實行JIT」，可以斷言該企業(yè)的現場是絕對不會發(fā)生改變的。面對這樣的領導，通常將會問他「那么，什么時候修改那個不好的體質呢？」該領導會低頭苦笑道「導入JIT是永遠不可能的」。JIT改善，并不只是改變生產的作法。企業(yè)大多會有沒有約束、浪費等許多問題，這些問題長時間地存在于企業(yè)中，就會在不知不覺中變成企業(yè)的“體質”。「不能適應計劃變更」或「這個安排需要3分鐘」「這個設備不能移動」等等。JIT改善就是與企業(yè)里的這些沒有辦法改變的體質之間的斗爭。要摒棄舊體質，從根部進行消除，建立起新體質，必須要領導自身發(fā)生改變。而且為了有利于新體質的建立，領導要積極帶頭地揮動旗幟，連這個都不做，又怎么能摒棄舊體質呢？企業(yè)的意識改革只有從領導開始才行。領導在意識改革當中，對于現在的體質要提高危機意識，這個危機意識要深植到管理者、班長甚至是現場的作業(yè)者，必須要讓整個公司的人都具有危機感。只有這種危機感，才是摒棄舊體質的能量，它與“改變”的行動力相連。為此，要在公司內部召開討論會，既可以傳達制造業(yè)的現狀和其它公司的動向，也可以建立JIT研究會等開始學習。^_無論如何，必須要讓全體成員都深深懂得現在的作法并不能夠保證到將來。順序2|現場改善的基礎：5S以JustInTime為目的進行現場改善，這個活動的基礎就是5S,5S指的是整理、整頓、清潔、清掃、教養(yǎng)，因為這5項的開頭字母都是以S開始的，所以叫做5S。這5個當中，改善現場的基礎的基礎是整理、整頓，有沒有做完整理、整頓是決定勝負的分界口。滿是垃圾的現場、沾滿油污的地板和機械、不在乎地穿著臟兮兮的工作服的作業(yè)者，這樣的工廠，一定會有很多不良、經常發(fā)生交貨期遲緩、生產能力低下、作業(yè)者的士氣低落。這樣的工廠一定是沒有進行整理、整頓，沒有打掃的工廠。日本工廠里的七比較不是工廠，是倉庫，在倉庫中零零碎碎地制造物品，不要的東西擁擠地放在一起，不要的機械占據著若大的空間，一邊在避免著這些，一邊又在走彎路制造著這些。唯有這樣的工廠，才會把反復地尋找部品和模具、工具認為是工作，在這里把能夠憑感覺就知道哪個地方有什么物品的作業(yè)者叫做“老手”。這樣的狀態(tài)連JIT改善中的一個“J”字都不是，因此在進入改善之前，首先要進行整理整頓，要學習「弄清生產所需要的物品在哪里，有幾個」這樣的基礎的基礎。一去工廠，就會經?？吹酱蟠蟮膹V告牌上寫著「整理、整頓」，唯有這樣的工廠，部品、垃圾是實行56563939管理。在管理得好的工廠里就沒有碰到過這樣的情況。改善不是要把它寫出來然后再貼出去，「整理、整頓」也不只是口里說說而已。改善就是要到現場去做。工廠做不好整理、整頓，禮節(jié)方面肯定做得也不好，但是不知道這些作法對改善將是一個很大的阻礙。因此最重要的是，整理也好整頓也好都必須是“看得見的”。整理就是要做到讓幼兒園的小朋友都能知道這個東西是不需要的東西。整頓最重要的就是讓完全外行的都能弄清東西在哪里、是什么、有多少。這就叫做“用眼觀察的整理、整頓”，用眼看的整理叫做“紅單作戰(zhàn)”，用眼看的整頓叫做“廣告牌作戰(zhàn)”。特別是紅單作戰(zhàn)，一年最少要在全公司舉行2~4次左右，如果一年間沒有做過紅單作戰(zhàn)，大部分的工廠也只能是負擔生產上不需要的部品和機械、治具之類的費用，最終變成了56563939管理。順序3|流水線生產如果有人問「流水線生產是什么」，我會立刻這樣回答「把工廠的浪費放到表面上來」。把米線團集中制造也好、一個個地流動制作也好，完成品可以相同。如果是做相同的物品的話，無論哪個制造方法都沒有妨礙。但是，決定性的不同有一個，米線團生產是所有的浪費都“隱藏”的制造方法，而流水線生產是徹底地將浪費拿到了表面的制造方法，僅此不同。生產性大幅提高或容易適應顧客的需要等JIT改善的優(yōu)點，連初學者都知道的。在銷售不斷發(fā)展的時代，即使是大批量的米線團生產也行，好壞不分全混到一起，公司變大了。以生產方的邏輯為中心的賣方市場，連浪費的費用都追加在價格中。現在是隨市場需要生產產品和提供服務的買方市場，是不會將在工廠發(fā)生的浪費的費用攤派到照顧生意的客人身上，而且客人也會說「浪費的費用是你自己的事情」。雖已較晚，但已在盡力想尋找工廠的浪費，卻很難發(fā)現被深深隱藏的的浪費，浪費已經生根，即使是發(fā)現了想拔掉也是枉然，因為根依然保留著，春天一到又會長出浪費的芽，必須要從根部除起，從手指開始的改善沒有作用，因此采用流水線生產。從一個個地流動制作來看，可以看到制造物的原點，以前的生產中暗中隱藏的大浪費小浪費如今全能看見。一■為什么在這里搬運呢？」「為什么在這里改裝部材？」「重新安排了還要這么長時間？」等等，問起來沒完。實現流水線生產很簡單，如以下所示的7個條件，如果確實地一一實踐就能實現流水線生產，很容易的事情。~流水線生產的7條件條件1線化條件2小型專用機條件3一個流程條件4循環(huán)時間條件5具有多工程條件6多能工條件7站立作業(yè)可能初學JIT改善的人不怎么清楚這7個條件，下面就各條件作簡單說明。條件1線化按照工程的順序來擺放機械設備條件2小型專用機機械設備要用小型的能充分制造的專用機，價格便宜，而且需要有廣泛應用性。條件3一個流程從未加工物品到加工完的物品一個個地加工制造條件4循環(huán)時間讓顧客和后工程的要求定時地同期化條件5具有多工程

沿線一個人一個接一個地加工條件6多能工增加能夠做多工程的作業(yè)者條件7站立作業(yè)不能坐著要站立作業(yè)順序4|均衡化JIT改善的順序的原則是從接近顧客的地方開始，如果在是在工廠，首先使產品的在庫零，堆積得老高的在庫的墻壁一拆除，顧客的需要就會大量流進工廠，以前是這又高又厚的墻擋住了顧客的強烈需求，幸虧工廠在這墻內生產，但已被不斷向前的時代所淘汰也是事實。制品在庫的墻壁一拆除，多品種化和短納期化等的需要就直接流進了組裝線?！龊蠊こ淌强腿恕?。配合顧客需要，輔助組裝線、加工線、素材加工線、向外廠發(fā)送等連續(xù)不斷地推進JIT改善圖1-5）這叫做JIT改善的縱展開，向其它產品推廣改善叫做橫展開。顧客需要輔助組裝線產品在庫輔助組裝線加工線組裝線加工線素材加工線購入者圖1-5JIT改善的導入順序縱展開與橫展開）撤除產品在庫后，最終組裝工程將開始根據顧客的需要制作物品，因此首先必須停止所謂的米線團式的大批量生產。顧客當然不會第一周買A產品，第二周買B產品，這只是為了方便制作方進行制作，需要以批量為單位統計數量。每個產品的數量有多有少，但是，要使顧客所有的產品都能這個買一點那個買一點，照著這樣去制作產品，就叫做均衡化。有人認為均衡化是“能力與負荷”的均衡化，特別是親自用計算機進行生產管理系統的系統工程師等，立即就聯想到了能力與負荷的均衡化，對于各工程具有的能力，對比一下堆積的負荷，如果超過了就要進行均衡化，“堆積得太多就

會崩潰的”。能力與負荷的均衡化，有明顯的3點錯誤。第一，各工程的能力是誰決定的？工廠自己擅自決定，這是第一個錯誤，無視顧客，「我只有這樣的能力呀！」是怎么回事。能力不是由工廠擅自決定的，是由顧客來決定的。第二個錯誤是，能這個能力為前提，對比從顧客接受來的訂貨的負荷，與自己的不一致，就認為是超負荷。第三個錯誤是，不知道制作物品的職員在紙上用鉛筆寫、用橡皮擦、或計算器什么的，忘記了現場的一伙人一邊在想著多余的計劃，一邊在擺弄著數字，計劃與現場是脫離得越來越遠，當然沒有作用。多余的計劃就不要做，配合需要老老實實地制作，簡單最好。JIT改善里所說的均衡化，就是徹底地能夠適應顧客的需要，把“品種與數量”平均化。也就是，開始的那個月的里的日單位的生產量不勻均，然后就比較這天的平均數量與勞動時間，決定一個物品是要幾分幾秒做出來的，這稱作循環(huán)時間，與此一致后，就決定能力或要幾個來做等(圖1-6)。當然要摒棄生產線定員制的考慮方法，采取非定員制。真的均衡化(質量與數量的均衡化)真的均衡化(質量與數量的均衡化)工程的能力一定定員性)接受訂單|I能力設定接受訂單|負荷堆積如山負荷崩潰(能力與負荷的均衡化)圖1-6真的均衡化與外表的均衡化經常看到以機械設備和工數的表面為基礎，計算生產能力和制造能率的工廠，這是基礎方面的錯誤。制造幾個或用幾分幾秒制造的生產能力和制造能率不是由工廠來決定，是由顧客決定的，這必須要銘記在心。順序5|標準作業(yè)在制造現場以幾個基本的“M”為重要的要素，做著每天的生產活動。也就是有效地組合人(Man)、物(Machine)機械(Machine)決定作業(yè)的作法(Method)以便要求能夠進行最經濟地(Money)生產。作業(yè)標準就是有效組合人、物、機械，將好的物品便宜地、迅速而且安全地制造出來的決定方法。經常有人認為作業(yè)標準與標準作業(yè)一樣，這顯然是錯誤的。作業(yè)標準，是每個單位作業(yè)的標準，它被包含在標準作業(yè)之中。而標準作業(yè)指的

是用一定的順序把相互連續(xù)的單位作業(yè)組合在一起以便能夠制造物品的標準，也可以叫做“生產標準”。根據發(fā)音，有“表準作業(yè)”和“標準作業(yè)”兩種意思。前者是為了把握現狀作業(yè)，把現場的作法用外觀表示出來。后者指的就是一般所說的“生產標準”。由此，標準作業(yè)的設定步驟如下所示：步驟1：表準作業(yè)真正作業(yè)的時間和作業(yè)的作法等，首先用外觀的形式抓住現狀的情況，進行分析、把握。步驟2：找出問題點把循環(huán)時間作為基準，以平衡、作業(yè)性、不均勻等基礎，找出問題點步驟3：追究真正的原因及做出改善的方案為了抓住真正的原因，進行「WHY?」的追問反復追問)，拿出改善的方案(5W1H)步驟4：實施改善實際地進入現場，實施作業(yè)的作法、機械的改良、設計的變更等的改善步驟5：標準作業(yè)設定標準的作業(yè)做法，再次把它作為表準作業(yè)進行，進入下一次的改善階段。1.3.2從縱展開到橫展開JIT生產的導入手順中手順1是“意識改革”手順2是“5S”工廠或者企業(yè)全都是按照這樣的順序展開的。當然意識改革完成得很好5S的推進就不費事，如果意識改革在某種程度上能夠成活的話，就可以實行手順2的“5S”如果意識改革和5S已深植人心，就是開始JIT的改善的時候了。作為改善“應該著眼的地方”是從點到線、從線到面、然后從面向高度方面有次序地擴展。點的改善即使是Justintime的改善，也并不是從一開始就能夠進行流水線生產的，要追究工程的半成品在庫的真正原因，還有如果工程間有搬運，就要提出疑問「為什么？」，于是為了工程間沒有搬運就要進行改善，而且如果發(fā)現了作業(yè)者的多余的動作，就要除去。這些都是“點”的改善，改善的原點就是把這個小小的一個個的點的改善有耐性地堆積起來的(圖1-7)。一點的改善 占小占小占小占小占小占小圖1-7點的改善線的改善現場進入線的改善后，生產的作法就從“強壓式生產”轉換成了“彈性生產”

以促進“均衡化”“標準作業(yè)”。還有，如果流動中發(fā)生問題，立即就能改善的“看得見的管理”也很重要。這就是“線的改善”。線的改善，到底是因為點的改善的堆積而發(fā)生的，所以不能從一開始就強制性地用線的改善，使用尺子在瞄準的目標的正中間引線，始點和終點最終還確認不了，就不要想當然地引線。這樣的線改善就叫做“縱展開”。這樣的縱展開，一般是在做modelline時被展開的。modelline既可能在某車間選定，也可以在品種的流動中選定，無論什么場合modelline的班長一定要保證工廠內要有“干勁”。面的改善選定的modelline進行縱展開，線的改善完成后，讓其它的車間過來看看，應用其作法和改善要點，作為model車間，要把一根線的改善增加到兩根、三根,逐漸地擴大到整個工廠，就成了“面的改善”，一般這就叫做“橫展開”。面的改善□面的改善□^=0^=0二＞面^=0二＞面^=00^=00—圖1-9面的改善(4)高度的改善制造物體不是只要能做自己工廠里的就行，既需要有從販賣方來的情報，也需要購買者、外注業(yè)者來的納入，另外還需要完成的產品送到顧客的物流。如果JIT生產在某種程度上已深植于工廠中，接著就要求向工廠外擴展，這就叫做“高度的改善”。

圖1-10高度的改善1.3.3JIT生產導入的體制JIT生產就是為了保全性命的工廠革命，因此它是每個勞動者的意識的革新。這簡直就是自己所持有的固定觀念與舊體質之間的斗爭，也是技術革新。為此，由于導入JIT現場改善在業(yè)余是做不好的，需要有堅強的意志和現場的踏踏實實的干勁。所以公司推進JIT導入，就需要fJIT改善項目一。圖1-11表示的是fJIT生產的全社的推進方法一JIT改善不是灌輸知識進行教育，也不是班底部門從旁對現場的問題點出主意。JIT改善是通過制造物體的組織編制來改善現場（圖1-12）。圖1-12JIT生產改善的推進體制的事例因此只有按照以上各編制的任務著實地實行。?經理 JIT生產的全社的強化推進Justintime不只是用在生產方面，銷售、購買、外注、物流等所有方面都要求Justintime。?工廠長、部長、課長…JIT生產目標的設定與全社的跟蹤以及JIT生產體制的確立與徹底工廠有長年栽培生產的體質，即使是在相同的企業(yè)每個工廠所栽培的體質也是不同的。JIT改善的推進與否，與工廠長、部長、課長的編制有關，也許這些編制并沒有真正地進行改善，但是，改善的跟蹤、JIT生產的徹底等的任務十分重要。JIT生產的指導與教育、教養(yǎng)以及JIT生產的指導與教育、教養(yǎng)以及JIT生產的改善隊伍即使是在同一個工廠，各課所進行的JIT改善情況都會有很大的不同，這很大程度上有賴于課長、系