cellline單元生產線實戰(zhàn)全冊

單元生產CellProduction上冊第一章製造業(yè)所處環(huán)境已變更第二章何謂單元生產第1頁製造業(yè)所處環(huán)境變化70年代~90年代2023年代以後1/22單一品種大量生產量概念1970年代此前多樣少量生產種類概念量概念變種變量生產時程概念無法預測變種變量生產時代追求必要物品是在必要時間僅提供必要量1-1種類概念

量概念第2頁變種變量生產1-22/22變種變量生產生產種類及規(guī)格,交期..等瞬息萬變一般生產方式,生產管理方式使效率減少庫存品評價在變種變量生產時代,對庫存品評價有很大不一樣庫存品是資產庫存品是損失第3頁變種變量生產增加原因海外訂購增加避免滯銷損失,庫存極小化˙交期長物品˙規(guī)格變化少物品˙簡單製造物品˙批量少物品˙交期短物品˙規(guī)格變化多物品˙生產技術高物品海外生產˙海外訂購在日本國內生產海外生產增加是必然趨勢並不會停頓.經營模式變化顧客需求多樣化JIT要求˙急單插入增加˙數(shù)量突變,品種變更˙預購數(shù)量不安定˙販售計劃愈加無法掌握大量生產商品市場競爭差異化商品選擇式樣增加個性化商品商品壽命週期變短˙大量生產商品變種變量生產增加背景消費者需求多樣化海外訂購增加經營模式變化歷史軌跡變種變量生產增加消費者經常追逐新商品1-33/22第4頁現(xiàn)在時代背景˙多樣少許生產變種變量生產˙要求價格更便宜(價格破壞)˙要求交期更短對應˙庫存負擔列入損失管理項目現(xiàn)在時代背景關鍵時代解決對策˙變種變量生產(需求多樣化)˙超短交期(家電是生鮮品)˙庫存損失減少(消費者是多變)˙對於改變適應力供應鏈管理(SCM)SCM要求理由˙急單插入增加˙數(shù)量突變,品種變更˙預購數(shù)量不安定˙販售計劃愈加無法掌握˙避免滯銷損失˙庫存極小化<商業(yè)模式變遷>時程大幅縮短庫存損失減少現(xiàn)金流政策JIT要求1-44/22第5頁供應鏈管理目標企業(yè)獲利向上顧客滿意向上具體措施1庫存總量削減2總時程削減3交期遵守率向上4低業(yè)務管理費5商品開發(fā)有效情報搜集6現(xiàn)金流改善徹底製造系統(tǒng)變更,業(yè)務模式亦必須變更.1-55/22第6頁生產方式及庫存訂購庫存加工半成品裝配成品物流計劃生產(MTS)配備生產(CTO)訂單生產(BTO)訂購生產(MTO)料件料件料件加工加工裝配備品對應料件庫存對應訂購生產(無庫存)顧客訂購生產須具備高標準管理1-66/22第7頁時程劃分接單訂購製造物流信息處理時程訂購時程製造時程物流時程信息處理及訂購時程常出現(xiàn)瓶頸總時程總時程縮短需先建構供應鏈管理時程縮短庫存削減時程縮短和庫存削減關係密不可分1-77/22第8頁與供應鏈對應生產系統(tǒng)大量生產方式(大生產線生產方式)預測投資大規(guī)模設備˙人員作集中˙完成生產庫存極小化需求多樣化顧客滿意向上短時程設備投資少現(xiàn)金流改善單元生產必要物品在必要時候僅提供必要生產單元生產存在著優(yōu)點和缺點.隨著使用辦法選定,可顯現(xiàn)非常大效果1-88/22第9頁單元生產是什麼˙科學管理思想一至數(shù)位作業(yè)人員將一個製品完成.自我完成性高生產方式.依作業(yè)者手動作業(yè)單元生產˙供應鏈管理思想˙全體最適化思想˙群體技術˙價值分析/價值工程技術單元生產定義單元生產價值˙可對應調整生產量變動˙減少半成品庫存˙提升作業(yè)員士氣˙提升效率˙製造時程縮短˙提升品質意識減少不良˙少設備投資˙可隨時反應改善效果單元生產與傳統(tǒng)方式從思想上就不一樣2-99/22第10頁單元生產起源

單元生產起源是以福特為代表大型生產線生產普及前手工生產

為了減少成本.減少時程和提升品質而出現(xiàn)自然演變與現(xiàn)行相近單元生產輸送帶生產無法縮短時程,想減少庫存負擔想再減少庫存必要減少成本效率提升庫存減少時程減少品質提升對應小批量迷你線單元生產線完成2-1010/22第11頁任何物品都可製造單元生產對任何產品都也許適用單元生產不在技術而是在思想上(完成自我完成性計劃)事務機器住宅汽車家電製品大型家電食品

單元生產考量可採用至機械加工部門及間接部門…..等改善2-1111/22第12頁輸送帶生產問題點輸送帶生產前提條件大批量˙大量生產˙連續(xù)生產現(xiàn)在輸送帶生產前提條件已不存在輸送帶生產問題點˙換線時間長˙不適合小批量生產˙時程長˙生產線不平衡時,效率低˙需要大型設備投資˙不適合生產變動˙改善活動反應慢˙新產品適應力不易提昇˙營業(yè)部門與生產部門間易產生壁壘輸送帶生產方式已經過時了

必須從庫存依存型體制中跳出2-1212/22第13頁單元生產優(yōu)點2-1313/22˙在[我們生產線]意識下,可提升作業(yè)者幹勁.˙在高度品質責任意識下,能發(fā)揮作業(yè)者工作能力.˙能以最小單位規(guī)模運作.˙能靈活運作於多樣少許生產.˙不需以大量投資為前提就可改變生產線.˙能促進現(xiàn)場小改善.作業(yè)員士氣提升原動力??????˙庫存沒有了˙時程縮短了˙效率提升了要發(fā)揮成果必須具備;以管理者.技術者為中心結構變更,作業(yè)員幹勁,動機…等第14頁單元生產缺點2-1414/221.作業(yè)者個人技能出現(xiàn)很大差異.6.改革宣導需花時間(打破舊有觀念).3.需要更多多能工.4.必要教育訓練期間.5.責任意識有時變成壓力.2.必要昂貴設備時,生產線不易增設.必須意識改革和行動改革1.不僅廠內培訓也要廠外培訓3.使用錄影帶..等教育4.訓練用單元作成2.明確作業(yè)標準˙基準需實施多能化教育作業(yè)作業(yè)作業(yè)123打破舊有觀念.,作業(yè)訓練不充足時效果無法提昇?第15頁工程間同期化推進15/22機械加工準備預備試裝組裝工程裝配工程檢查˙完成庫存發(fā)生地點庫存地點13處機械加工預備組裝工程檢查˙完成推動同期化具體對策庫存地點3處1.工藝數(shù)減少,行程結合推進2.物件流動,情報傳遞整體化3.內外作業(yè)基準及明確劃分4.投入至產出日程計劃5.小批量化,工藝改善推進6.廠內佈置變更投入至產出同期化結果.庫存亦能充足達成1/3或1/4化.減少了庫存發(fā)生地點也使庫存削減.2-15試裝第16頁縮短時程出貨出貨接單出貨總時程信息處理時程訂購時程生產時程物流時程信息處理時程縮短營業(yè)部門,業(yè)務部門事務處理時間縮短,IT化訂購時程縮短訂購部門改善,外包指導徹底,訂購系統(tǒng)變更生產時程縮短作業(yè)工程同期化排除停滯時間工藝改善不要工藝削減,處理時間削減物流時程縮短營業(yè)部門,出貨部門改善.接單總時程信息處理時程訂購時程生產時程物流時程為了總時程縮短必須所有部門共同協(xié)力生產結構變更同時訂購結構亦應變更時程要縮短至1/3化1/4化,必須結合全員協(xié)力2-1616/22第17頁減少品質不良不良原因1.人為不良2.設備不良3.原材料不良4.工藝不良˙˙˙˙1.Man2.Machine3.Material4.Method4M分析單元生產特別是[人為不良]會大幅減少單元生產實施作業(yè)者動機提升作業(yè)者注意力提升不良減少單元生產同時亦必須實施˙多能化推進˙熟練度提升˙作業(yè)標準化˙工藝變更實施˙防呆設置˙工藝品質保證作業(yè)標準化,多能工化熟練度提升..等,必須於事前足夠推展.早期或暫時不良品也許會增加.不良品絕對不要流到客戶處.2-1717/22第18頁提升生產效率˙單元生產大幅提升生產線平衡度一人生產方式常為100%逐兔方式,分割方式線平衡度高(90%以上)˙換線時間縮短˙減少拿取浪費使停滯時間削減˙可削減人為不良效率和動機關係關鍵點˙必須作成計劃以維持作業(yè)者動機˙作好[單元計劃]以維持生產效率單元生產輸送帶生產動機效率單元生產生產系統(tǒng)多期待於作業(yè)者動機2-1818/22第19頁幾乎不需要投資設備大型設備高額投資簡易設備少額投資傳統(tǒng)生產系統(tǒng)必要投資˙完全自動化設備˙大量/高速處理設備˙輸送帶生產線/推拉式生產線˙倉庫系統(tǒng)/立體型自動倉庫單元生產必要投資˙工作桌和治工具˙置零件架˙金屬管架˙其他器具單元生產幾乎不要投資設備商品生命週期越來越短對現(xiàn)代來說是非常主要投資回收容易單元其中一項優(yōu)點是靈活,能適應多樣變化2-1919/22第20頁能適應生產量變動生產變動可分為:量變動和種類變動種類變動˙為了生產小批量化,適合1日必要種類數(shù)增加˙換線時間增加,生產效率低˙依據(jù)新商品增多可作多品種化生產單元生產是自己完成性高且可複數(shù)性生產,因此可同時並行完成複數(shù)製品,使出貨品種數(shù)增加.量變動˙傳統(tǒng)生產線人員固定與產量關係不大˙人員靈活配備困難˙產量少時;主動線仍必須稼動單元生產可僅依生產量靈活稼動單元,又;單元內人數(shù)亦可依生產量調整單元生產是一種;種類變動和量變動可同時靈活適應生產系統(tǒng)2-2020/22第21頁各項作業(yè)都能擔當多能工多能工分類單能工僅能負責單一工藝或簡單工藝水準作業(yè)者多能工能夠負責多項工藝及多項產品工藝水準作業(yè)者全能工能夠負責多項產品工藝且從投入到產出都能獨立完成作業(yè)者在單元生產中作業(yè)者必須為多能工者培養(yǎng)多能工化做法˙教育資訊充實(標準書,操作說明書..等)˙必要在職教育中心教育˙教育用單元建立˙不僅是教育作業(yè)辦法,應同時教育其作業(yè)目標和意義練習用單元要求一個人能負責多項工藝和不僅一種商品組裝高水準作業(yè)員2-2121/22第22頁單元生產本質以活性化來規(guī)劃,引導出作業(yè)者智慧和技巧生產方式,來對應日漸進化生產系統(tǒng)並藉以靈活適應今後環(huán)境演變生產系統(tǒng)要求傳統(tǒng)型生產系統(tǒng)單元生產系統(tǒng)徹底排除人類要素,要求人機配合作業(yè)要求對環(huán)境適應力和靈活性以及人類對變化適應能力讓單元生產發(fā)揮效果要求事項˙生產管理力提升˙作業(yè)管理力提升˙人員管理力提升˙作業(yè)者創(chuàng)意功夫˙作業(yè)者智慧發(fā)現(xiàn)˙激勵提升+單元生產是要求廠內作主線變革一種生產系統(tǒng)單元生產是高度要求人要素,作業(yè)者動機提升能影響整個績效2-2222/22第23頁單元生產CellProduction中冊第三章單元生產各式形態(tài)第四章單元生產實施順序第24頁單元生產關鍵點3-231/241.少人數(shù)(一人或數(shù)人)2.自己完成性高4~5名左右(7名以上會引發(fā)弊端)作到完成([產品是我造]意識)3.最小單位生產一臺一臺做大批量小批量!第25頁單元作業(yè)方式庫存品評價3-242/241.作業(yè)方式種類完全一個做法小批量一個做法小批量混合生產2.走線方式種類連續(xù)生產混流生產在小批量連續(xù)生產中採用完全一個做法最多依據(jù)商品種類.特性.數(shù)量等條件為考量,決定何種生產方式是必要第26頁分割方式決定作業(yè)分擔3-253/24分割方式非一人完成.依作業(yè)工藝決定擔當者以完成商品˙決定作業(yè)分擔˙組立料件比較少˙作業(yè)者在備品區(qū)內作業(yè)˙必須設定作業(yè)者目標˙從輸送帶移轉至單元生產早期˙作業(yè)者多能工化未充足時˙組立料件極多時˙高精密度要求作業(yè)時採用時機第27頁圍繞生產線作業(yè)巡迴方式3-264/24ABCDEF巡迴方式各作業(yè)者於單元內圍繞並組裝,不分工藝自己完成圍繞A->B->C->D->E->F並完成組裝˙作業(yè)者負責從投入到產出工藝˙對量變動適應力最佳˙依產量決定配備單元人數(shù)˙易發(fā)生作業(yè)者速度差異˙以單元生產作大量生產時˙作業(yè)者技能相當,熟練度高時˙組立料件不那麼多時˙生產量變動大時採用時機第28頁獨自完成一人方式3-275/24必須有作業(yè)速度維持規(guī)劃一人方式獨自完成生產.自我完成性極高生產方式˙一個人到最後完成˙必要高技能和熟練度˙無平衡度損失˙最適合小批量生產˙需高技術作業(yè)時˙作業(yè)者有著高技能時˙量少,換線多時˙要求精密高商品時採用時機一人方式是單元生產基本形態(tài)第29頁3-286/24利用輸送帶上線方式上線方式單元生產利用輸送帶方式一種1.一人方式單元其送出路線由輸送帶集中時2.直線式分割單元利用輸送帶作運送伎倆時3.料件加工.模組生產或附件處理用單元使用時既使看起來與單元生產相同而以複數(shù)形態(tài)出現(xiàn),仍應配合其必要性,用途和當時環(huán)境來作適當選擇.第30頁多種型態(tài)組成複合方式3-297/24複合方式是指2個以上單元合體,並依其作法衍生出多種模式˙零件點數(shù)多製品時,可採用複合方式˙以模組化,半成品化組合製品,複合方式可輕易達成˙複合方式是達到同期化最終型態(tài)˙依其編組產生多樣模式複合方式是單元生產進化檢查機第31頁單元型態(tài)是多樣,並無規(guī)律3-308/24供料方式主要單元是逐日在演進,尤其不要拘泥於其型態(tài)機能別單元生產線概念以大量生產為前提單元大型化傾向,單元合體要流水線機制,要平衡調整治具化,機械化,以容易換線為前提單元零件櫃功夫,套件供給依次更換,站別更換以同期化為前提單元複合方式,時程直接要流水線機制,要平衡調整規(guī)劃自由度大以小批量為前提單元少人數(shù)為前提,換線容易大型零/套件,要高技能自己完結性大.大型製品單元自己抓取,移動最小人員有時要走動小型生產線方式單元小型生產線單元,大體分工可低技能,要平衡調整要流水線機制,要平衡調整提昇自己完結性.˙以實施單元生產來滿足機能(自己完結性高),也是單元型態(tài)之一˙僅從外表觀察容易造成失敗,必須注意.第32頁生產大型製品時單元3-319/24以對象物固定,人員移動為原則.超大型商品時D:第四工程小組B:第二工程小組A:第一工程小組C:第三工程小組對象物1對象物2對象物固定ACDBAC專用臺車˙作業(yè)者(一人或一組)繞著對象物逐項進行作業(yè)˙使用專用臺車等,對象物階段完成後移向下一個對象物作業(yè)大型商品時配料架配料架配料架配料架對象物˙對象物完成作業(yè)後,下一個作業(yè)員(組)進入接續(xù)作業(yè)˙作業(yè)者從摘取架上取下部品進行組裝˙作業(yè)者無須移動˙使用臺車作業(yè),組裝完成一工程後再推向下一個工程組裝臺車第33頁組裝料件點數(shù)多製品時單元3-3210/24˙一個人負責組裝料件點數(shù)在20~50點最恰當˙料件數(shù)特多時應以模組化或單品化進行組裝較好臺車般送(成品組裝)(半成品組裝)小單元˙以小單元組裝模組˙以主單元組裝成品主單元˙設定必要數(shù)段階小單元˙主單元與小單元需同期化˙主/小單元更容易同期化˙主/小單元合體˙進化成複合方式第34頁組裝精密製品時單元3-3311/24組裝精密製品時須注意力中組裝精密製品時須讓身體安定熟練度及多能工化要求程度高一人方式分割方式或目視距離越近作業(yè)就越容易必要有提升技術傳承計劃組裝精密製品時作業(yè)者熟練度尤其主要第35頁生產量較多時組裝單元3-3412/24一個人負責流水工時要短批量增大時換線次數(shù)要少巡迴方式分割方式複合方式˙巡迴方式.分割方式都採用單獨方式時是複數(shù)單元作業(yè)˙單元太過大型化時易產生糾紛˙最終是分割式巡迴單元

(複合方式)最恰當用語解說:配料:組裝時必要料件和必要數(shù)量整頓.一般以專人負責較多.手傳遞生產線:分割單元中作業(yè)者多,單人作業(yè)被細分猶如輸送帶生產,代之是以人手來傳遞,這樣不能算是單元生產方式第36頁生產量變動大時單元3-3513/24依據(jù)生產量變動必須作單元數(shù)及單元內人員相對應調整大生產量變更時,必須作生產管理面調整一人方式巡迴方式變更對應例:輸送帶人員8名能力:800個/小時巡迴單元:人員4名能力:400個/小時一人單元:人員1名能力:100個/小時1.需1,000個/小時能力時.˙輸送帶線+(1人單元x2)2.必需1,200個/小時能力時.˙輸送帶線+巡迴單元3.必需1,500個/小時能力時.˙輸送帶線+巡迴單元+(1人單元x2)˙人員調整不應僅是單獨部門˙工廠全體都必須調整第37頁新商品多時單元3-3614/24˙新商品時多能工化較難開展˙必須提早量產化1.佈置可隨時變更3.生產技術力高2.必要設備,治工具齊全分割方式新商品對應例:新商品對應要求˙個人負責點數(shù)少˙能提早熟練˙生產速度提昇容易˙分割方式作業(yè)辦法確定後可轉換可轉換為一人方式或巡迴方式˙易於發(fā)現(xiàn)作業(yè)上問題點第38頁單元生產導入程序9個階4-3715/249階驗證,效果確認不能達成預期效果時必須回至第4階重作1階PQ分析(目標決定)2階工程設計(輪廓決定)3階實態(tài)把握(現(xiàn)場浪費排除)4階5階佈置單元負荷平衡度調整6階廠內物流設計7階教育,訓練8階單元生產實施不可貿然實施需循日漸進進行無法從一開始就選擇最恰當計劃,要達到單元機能需考驗作業(yè)者智慧和功夫第39頁PQ分析4-3816/24目標商品選定Q(生產量)P(產品)A區(qū)B區(qū)C區(qū)D區(qū)98%90%70%生產量分4區(qū)分佈A區(qū)B區(qū)C區(qū)D區(qū)累計率~70%累計率70~90%累計率90~98%累計率98%~#單元生產導入早期分佈在B和C區(qū)#A區(qū)為有實力後開展情況第40頁工程設計4-3917/24˙是何商品?˙批量如何?一人方式?分割方式?巡迴方式?或其他?˙混流生產?˙連續(xù)生產?˙完全一個流?˙小批量一個流?˙全體佈置意向˙預定進度選擇單元型態(tài),決定意向步驟˙期待效果˙投資額評估1.對象商品2.單元方式3.物品流動方式4.物品作業(yè)方式5.佈置意向6.期待效果第41頁掌握現(xiàn)狀(現(xiàn)場浪費確認與排除)18/244-40現(xiàn)狀問題背景職場體質庫存失敗!現(xiàn)狀無法改善不好管理系統(tǒng)作業(yè)者管理者精神問題點排除改善推進不良問題點種類及其原因充足掌握生產線現(xiàn)狀問題點No1234567浪費互相幫忙手動比率換線不良重工等候保存收拾拿取率多拉效率50~70%現(xiàn)象收拾率直行率低小量多機型不注意缺乏簡易自動率閒滯,停滯品原因1)多人數(shù)編成.2)工藝糾紛.無設備改善能力坐著作業(yè),分工過細,作業(yè)工藝差別大換線時間長,換線者人員固定化分工過細,工程能力保證低下工藝間平衡度差,同期化緩慢輸送帶速度與作業(yè)速度不協(xié)調第42頁單元佈置4-4219/24基本條件目與機能1.單元大小和人員數(shù)2.單元方式(一人/巡迴等等)3.製品流動方式(混流/批流)4.製品作業(yè)方式(一個作/小批作)5.工程連結/單元連結(組合深度)1.多機型對應2.大批量對應3.小批量,高級品對應4.工程連結對應5.生產量變量對應6.品質向上對應7.試作/試產對應佈置上注意事項工程A工程B工程C工程DABCDABCDABCD工程A工程B工程C可複製自己完結性高單元(生產線)單元基本型態(tài)料件架小零件盒工作桌電動工具側視圖單元工作站上視圖作業(yè)治具第43頁平衡度調整4-4220/24單元間.作業(yè)者間負荷均等化設計,使工程同期化.單元間速度調整是必須ABC3人3人3人單元1單元2單元3單元平衡流線時程需與人員配備對應ABC5人2人2人單元1單元2單元3單元平衡生產速度受限於單元以訂單為前提時程作業(yè)者間.工程間同期化設計作業(yè)密度不變

比較基本模式量兩倍時流線時程是1/2

生產量減半話流線時程是2倍如此;能否靈活對應即是單元生產價值所在第44頁物流佈置4-4321/24資材供給/製品搬出/保管路徑作成1.供給量大小2.供給時序3.供給型態(tài)(套件配料等等)4.有無物流專人5.供應商交貨時序/量/型態(tài)等等6.生管支配和進展確認資材庫物流佈置非常主要就猶如單元細胞中血液流通時血管分派第45頁教育&訓練4-4422/24教育&訓練程序1.必須明確必要技能2.訂定目標(時限和達到水準)3.設定進度表後執(zhí)行教育&訓練重點1.選拔優(yōu)秀者(老練人)是最基本2.廠內培訓是基本,廠外培訓也是必要3.管理者合作業(yè)者交流溝通很主要4.在標準書背後需搭配教育&訓練執(zhí)行5.必須有對應技能圖表導入計劃教育&訓練方針教育辦法是以作業(yè)辦法和技術面為中心在KnowHow教育中加上作業(yè)意義和目地辦法KnowHowKnowWhy從現(xiàn)在開始;以KnowWhy來教育吧!為什麼!這樣作業(yè)必須理解呢?這樣問話;單元生產是不會成功[KnowWay]教育注意點:1.商品體系和作業(yè)體系教育2.作業(yè)上注意重點和為何須注意理由3.品質上注意點和過去抱怨事例4.料件.零件基礎知識和商品基礎知識5.作業(yè)上必要技術和技能判定辦法等第46頁單元生產施行以開始一週來練習挑戰(zhàn)1.每天問題當天解決2.管理者需時刻在現(xiàn)場3.目前生產性不需太在乎(但紀錄詳細)4.激發(fā)出作業(yè)者盼望5.實際運用上必須改善動作水準6.物品動向.流向.停滯等判定逐漸靈活變化型態(tài)上無須限制最初不要100%導入由於不習慣而產生不良品必須杜絕流出從最初練習再漸漸落實單元有必要不斷進化,它是靈活4-4523/24第47頁驗證&效果確認4-46正確效果驗證是改善關鍵,但;不僅僅是生產性,儘也許在多方面給予評價(最終反應在經營指標上)生產線生產到達100時生產性推移02040608010012012345678910<生產性推移例>一般評價指標生產總量生產性(日)生產時程總時程製程中在製品總存量削減人員數(shù)空間效率多能工化比率商品別利益推移製造成本24/24第48頁單元生產CellProduction下冊第五章單元生產維繫計劃第六章未來生產方式第49頁適合單元生產商品5-471/24不太重物品單手可拿取物品??大型商品--洗車洗車洗車機重商品--CNC車床小商品--薄型收音機原則上任何物品(商品)都能夠單元來生產OK!OK!OK!第50頁單元生產中只保存最適合人員數(shù)5-482/24單元時4~5人是最佳一人作業(yè)方式數(shù)名分割.巡迴方式半成品堆積空閒發(fā)生多人數(shù)作業(yè)人員過多時容易產生作業(yè)干擾,作業(yè)平衡度容易崩潰移動距離也跟著增加第51頁一人負責作業(yè)分擔量5-493/24一人負責量20~30點料件一般;作業(yè)時間調整到15~20分鐘商品壽命長時(達數(shù)年單位)注意重點分割單元巡迴單元一人方式單元一人負責量30~40點料件一人負責量50點前後料件一般;能夠組裝30~40點料件是最佳一個人能夠組裝數(shù)百點人是公司寶貝是否賦予特別職務?是非常主要商品壽命短時(達數(shù)月單位)一人負責組裝料件數(shù)及作業(yè)時間可適度加長負責擔當組裝料件數(shù)及作業(yè)時間可適度縮短第52頁同一單元形態(tài)滿意或不滿意都會存在5-504/24容易產生效果分野;˙從輸送帶生產轉換至單元生產早期多能工化不足時˙組裝料件非常多時分割單元巡迴方式一人方式上線方式˙需要精密度高作業(yè)時容易產生效果分野;˙以單元計劃量產時˙作業(yè)者技能相當且熟練度高時˙組裝料件數(shù)不那麼多˙發(fā)生生產量變動大時容易產生效果分野;˙高技術高精密度要求時˙作業(yè)者技能高時˙小批量及換線頻度高時˙及其他一般狀態(tài)時容易產生效果分野;˙單元利用輸送帶運出時˙分割單元直線式形態(tài)˙模組組裝利用單元整合時˙從輸送帶至單元生產中間形態(tài)˙沒有萬能形態(tài)單元適用任何目˙單元需視目而變化其形態(tài)˙重點是何種目選擇何種單元必須明確第53頁提昇作業(yè)者動機很主要5-515/24單元生產系統(tǒng)多數(shù)依賴著作業(yè)者動機<生產性和動機關係>單元生產輸送帶生產限制生產性動機重點˙必須作好作業(yè)者動機維持計劃˙倂用物理限制(科學限制)決定人動機4個要素興趣希望責任憂慮對改善興趣對變化興趣職責,觀念責任感工作環(huán)境期待同期化希望升級,升格名譽,獎賞挨罵,降級,降格解雇,倒帳給予保障第54頁5-526/24單元限制必要性1.流線時間限制2.由IE分析作成限制3.由LCA(生命週期評價)化決定作業(yè)速度以人為主體生產系統(tǒng)因人狀態(tài)產生時間變化有必要作相對應限制物理限制:因物理原因影響單元生產速度4.定量設計限制1.激發(fā)各單元間競爭2.多能工認定系統(tǒng)實施3.每天生產性管理和成本管理觀念限制:以作業(yè)者動機使維持和向上為目標4.與評價系統(tǒng)連動總之:

在單元中設定某些限制是必要第55頁活單元&死單元5-537/24活單元死單元日漸演進,表現(xiàn)出智慧剩下空殼,當裝飾線˙依狀況變化作調整˙線構成變化自由度高˙看得見作業(yè)者創(chuàng)意功夫˙作業(yè)者動機高˙有整頓自主管理體制˙狀況變化了也不作調整˙線構成變化自由度低˙停頓在最初狀態(tài)單元˙沒有激發(fā)作業(yè)者意見˙無提升生產空間看得見工廠看得見上司看得到市場看得到顧客在演進單元;一個月前今天和一個月後今天是大大不相同第56頁短交期採購必要性5-548/24˙短交期採購是單元生產生命線˙零庫存是前提為了要達成短交期…….1.要正確把握各料件採購時程2.依對應時程區(qū)分以實施3.建立時程別對策4.與供應商一起推動改善5.短交期比率要在80%以上短交期採購品中交期採購品長交期採購品特殊交期品分類交期下單後一週內下單後二週內下單後一月內下單後一月以上發(fā)包依日程計劃依週間計劃依月次計劃依1.5月計劃備註目標80%以上向前段工程移轉短交期品活用外包庫存或配送方式活用外包庫存或配送方式為了改善生產變動對應能力採取短交期採購是必要較長交期容易積壓不良品第57頁以同期化為前提生產計劃5-559/24生產計劃必須要有詳細標準工時高度生產性維持異常早期發(fā)現(xiàn)同期化推進˙以30分鐘為單位同期化˙成品與半成品組裝計劃完全連結O月O日半成品組裝單元計劃時間品名數(shù)量實績09:00~09:3009:30~10:00~~~~~~~~~~~~~~~~~~~A模組B模組2010O月O日成品組裝單元計劃時間品名數(shù)量實績10:00~10:3010:30~10:45~~~~~~~~~~~~~~~~~~~商品A商品B2010為避免工程內在製品產生,必須要有詳細標準工時計劃第58頁同期化範圍5-5610/24第1階段單元內同期化第2階段單元間同期化(前後工程同期化)成品組裝半成品組裝第3階段全工程同期化(從原材料投入到製品完成)零件加工從零件投入到出貨為止同期化料件組裝

工程內沒有在製品最終組裝

停滯徹底排除同期化標準1日單位僅存在1日份工程在庫品,生產改進階段半日單位半日份在庫品運作階段小時單位1小時在庫品運作階段(到此階段話應可達到同期化)及時化工程間相連結,幾無在製品運作階段(到此水準即達到單元生產系統(tǒng)目標)第59頁物流規(guī)劃5-5711/24單元生產以多頻度少許供給為前提供給頻度以料件大小決定˙大型料件為多頻度供給˙小型料件(螺絲等)為少頻度供給大型品單元單元單元單元單元單元單元單元單元單元單元單元單元單元單元單元大型品大型品大型品大型品大型品大型品大型品cellcellcellcellcellcellcellcell分類場配料區(qū)製品倉庫一般品零件供給(1次/1小時):大型容器大型零件供給(1次/30分鐘):使用臺車用語解說:˙JIT供給:在必要時間,僅供給,必要物品˙動線圖:IE手法之一,以實線或虛線紀錄作業(yè)者和物品移動佈置˙搬運員:將料件由配料區(qū)搬運至組裝作業(yè)現(xiàn)場搬運人員.有時也稱為鼓蟲˙套件配送:配料手法之一,依組裝必要全數(shù)料件,必要數(shù)量供給方式.一般每次以1臺份額供給.第60頁供應商是夥伴5-5812/24與供應商是夥伴關係應該互相信賴供應商是夥伴關係應該互相信賴成本減少要求…..

短交期要求…同時…明確暗中提醒管理技術,改善技術提供A社B社C社a社b社c社d社e社f社企業(yè)單體力企業(yè)綜合力以企業(yè)規(guī)模作幌子蠻橫交易行為是不容許第61頁如何維持高度生產性5-5913/24單元生產中維持,系統(tǒng)維護極其主要雖然單元生產能得到非常大成果,可是….時程縮短庫存減少不良減少生產力提升很快;生產性會變低就像傳統(tǒng)生產線滑落到同樣水準1週1個月2個月3個月4個月頂點輸送帶生產線生產性必須在單元生產系統(tǒng)中維持.維護上下功夫為了避免生產性減少,必須時常思考新計劃或手法

用語解說多能工認定系統(tǒng):有計劃在多能工化推進中,將工作站分解並作成明確各自認定基準以認定作業(yè)者.第62頁養(yǎng)成適應變化企業(yè)6-60那個時代;變化和選擇最適合生產系統(tǒng)以對應“那個時代”是非常主要變化要因市場環(huán)境變化商品變化競爭者變化景氣動向變化進口增加價格破壞生命週期短期化高性能低價格化新規(guī)加入,限制撤廢技術開發(fā),商品開發(fā)抗拒或拒絕變化企業(yè)將被淘汰持續(xù)經常適應變化企業(yè)才能永續(xù)經營目標是;[利益最大化,既使只省1塊錢也要改善]

意思14/24第63頁時代變化方向性6-6115/24最主要是;不是擔心環(huán)境變化,而是對環(huán)境變化適應能力變化大小時代演進十年前變化大小現(xiàn)在變化大小未來變化大小變化速度變化大小速