基于企業(yè)生命周期的激勵機(jī)制研究

基于企業(yè)生命周期的激勵機(jī)制研究【摘要】：現(xiàn)代企業(yè)的理論把企業(yè)看作是一個生命的有機(jī)體,企業(yè)從其創(chuàng)業(yè)到衰退的整個過程中,有著一個完整的生命周期.由于企業(yè)在每個時期所面對的矛盾和特點(diǎn)都有所不同,因此,相應(yīng)地在不同時期應(yīng)采取不同的激勵機(jī)制,以適應(yīng)整體發(fā)展.本文論述了艾迪斯及其我國學(xué)者的生命周期理論,并就其不同的生命周期階段,提出了不同的激勵措施.并以可口可樂公司在中國的發(fā)展為案例，分析了可口可樂在不同的階段的激勵機(jī)制，驗(yàn)證了我們的結(jié)論。

【關(guān)鍵詞】：生命周期；激勵機(jī)制；案例分析

一、企業(yè)生命周期理論

美國艾迪思研究所伊查克.艾迪思(IchakAdizes)博士對企業(yè)的生命過程作過深入的研究。其企業(yè)生命周期理論影響很大并被廣泛接受。該理論主要從企業(yè)生命周期的各個階段分析了企業(yè)成長與老化的本質(zhì)及特征。艾迪思把企業(yè)生命周期形象地比作人的成長與老化過程，認(rèn)為企業(yè)的生命周期包括三個階段十個時期：成長階段，包括孕育期、嬰兒期、學(xué)步期，青春期；成熟階段，包括盛年期、穩(wěn)定期；老化階段，包括貴族期、內(nèi)耗期或官僚化早期、官僚期和死亡期。每個階段的特點(diǎn)都非常鮮明，并且都面臨著死亡的威脅。

而我國學(xué)者一般認(rèn)為企業(yè)壽命周期可以劃分為初創(chuàng)期、成長期、成熟穩(wěn)定期和衰退期等四個階段。初創(chuàng)期的企業(yè)就是一個新企業(yè)的誕生過程，新成立的企業(yè)通常需要投入大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)和銷售.在此階段，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量一般不穩(wěn)定，生產(chǎn)成本較高，產(chǎn)品的知名度較低，市場占有率低。在快速成長期，企業(yè)經(jīng)過幾年成長已經(jīng)解決了基本生存問題，開始進(jìn)入穩(wěn)定的高速發(fā)展，企業(yè)實(shí)力增強(qiáng)，形成了自己的主導(dǎo)產(chǎn)品，發(fā)展速度快，管理趨于規(guī)范，企業(yè)規(guī)模和邊界不斷擴(kuò)大；當(dāng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)入到成熟穩(wěn)定階段，企業(yè)的規(guī)模產(chǎn)品的銷量和利潤、市場占有率都達(dá)到了最佳狀態(tài)。企業(yè)的營銷能力、生產(chǎn)能力以及研發(fā)能力也處于鼎盛時期，企業(yè)及其產(chǎn)品的社會知名度很高；在衰退期，企業(yè)開始出現(xiàn)，組織臃腫，產(chǎn)品老化，生產(chǎn)萎縮，效益下降，財(cái)務(wù)狀況惡化，企業(yè)只能面臨兩種選擇，或者通過全面創(chuàng)新進(jìn)行脫胎換骨的變化而獲得新生，或者破產(chǎn)死亡。

二、基于企業(yè)生命周期的激勵機(jī)制

為了在日趨激烈的人才競爭中樹立優(yōu)勢，對人才的激勵措施已經(jīng)成為目前許多中國企業(yè)改革中的一項(xiàng)重要而又緊迫的任務(wù)。其實(shí)，無論是激勵系統(tǒng)，還是招聘、培訓(xùn)等其它人力資源管理工作，其目的都是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，在進(jìn)行激勵系統(tǒng)具體設(shè)計(jì)之前，十分有必要從戰(zhàn)略的層面進(jìn)行分析和思考，這樣才能保證設(shè)計(jì)出來的激勵系統(tǒng)是適合于本企業(yè)的，企業(yè)所處的生命周期就是一個在薪酬設(shè)計(jì)之前必須考慮的戰(zhàn)略條件。企業(yè)要根據(jù)自身所處的不同的發(fā)展階段，設(shè)計(jì)適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其企業(yè)戰(zhàn)略的長期激勵模式。初創(chuàng)期

剛剛開始起步的企業(yè)通常正急于為其有限的產(chǎn)品打開市場，這一階段常會出現(xiàn)現(xiàn)金流問題，收入和利潤都較低，資金往往呈現(xiàn)凈流出狀態(tài)，任何不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素都會直接或間接地轉(zhuǎn)化為對投資增加的需求。為解決初創(chuàng)期的困難，薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)滿足以下要求：企業(yè)初創(chuàng)時期，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)尚不穩(wěn)定，職位職責(zé)尚不明確，常常存在一人多職或職責(zé)交叉的現(xiàn)象，主導(dǎo)員工的往往是創(chuàng)業(yè)熱情，而不是名譽(yù)和正式的地位。因此企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的重點(diǎn)應(yīng)放在薪酬的外部競爭性上，而淡化薪酬的內(nèi)部公平性。總體薪酬剛性應(yīng)當(dāng)小一些，即基本工資和福利所占的比重要小，而績效獎金所占的比重要大。此外，企業(yè)一方面急需專業(yè)技術(shù)人才、管理人才和市場營銷人才的加盟，另一方面迫于財(cái)務(wù)的壓力，迫使許多企業(yè)采用長期激勵的方式來吸引和留住人才。通常的做法是：企業(yè)向員工做出承諾或達(dá)成協(xié)議，用股權(quán)、未來收益或未來職務(wù)等長期激勵的形式代替當(dāng)前的高薪。例如，可口可樂公司進(jìn)入中國大陸后，為了有效發(fā)揮薪酬的激勵功能，其薪酬制度隨著外界環(huán)境和公司戰(zhàn)略的變化而不斷變化。進(jìn)入中國大陸之初，公司采用的是強(qiáng)調(diào)外部競爭性的高薪政策。因?yàn)橹袊鴦傞_始改革開放，人們生活水平較低?？煽诳蓸分袊踞槍Ξ?dāng)時中國物質(zhì)不豐富、員工收入水平低的狀況，采用高薪政策以吸引和激勵人才。當(dāng)時可口可樂公司的薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、獎金、津貼和福利構(gòu)成。公司提供給員工的基本工資是當(dāng)時國內(nèi)飲料行業(yè)的兩至三倍(盡管可口可樂中國公司在中國大陸處于初創(chuàng)期，但是母公司資本雄厚，不存在流動資金緊張的情況，因而薪酬中基本工資部分很高)。薪酬政策同時強(qiáng)調(diào)內(nèi)部均衡，管理人員和工人的工資差距較小，薪酬具有很強(qiáng)的平均色彩。獎金是公司根據(jù)員工績效，經(jīng)考核后，在月底和年底向員工發(fā)放。由于采取極具競爭力的高薪政策，可口可樂公司在當(dāng)時吸引了中國大批人才加盟其中，并且員工的高職率很低，有力地促進(jìn)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

快速成長期

在快速成長期，由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)開始重視規(guī)章制度的建設(shè)，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，企業(yè)逐漸進(jìn)入規(guī)范化管理階段。因此建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系在客觀上成為可能。而且企業(yè)對高素質(zhì)人才的依賴更加明顯。企業(yè)對優(yōu)秀人才，特別是對科研、高級管理、市場營銷、財(cái)務(wù)以及金融人才的需求量都大大增加，企業(yè)受外部人力資源條件的制約進(jìn)一步凸現(xiàn)。同時由于市場銷售形勢良好，資金流速加快，企業(yè)可能出現(xiàn)凈資金流入的現(xiàn)象，現(xiàn)金存量較為寬裕這時，這時激勵措施應(yīng)為：企業(yè)一方面開始適當(dāng)提高基本工資和增加福利；另一方面，由于企業(yè)正處于積極擴(kuò)張狀態(tài)，鼓勵個人貢獻(xiàn)，并按個人績效計(jì)發(fā)的績效獎金占很大的比重。由于在這一時期許多企業(yè)的投資也進(jìn)一步加大，因此，企業(yè)的現(xiàn)金存量往往不多。為了吸引高級人才的加盟，企業(yè)還應(yīng)強(qiáng)調(diào)長期激勵的重要性。還是以可口可樂公司為例。當(dāng)可口可樂公司處于快速成長時期，為了增強(qiáng)對人才資源競爭優(yōu)勢，公司于1995年根據(jù)勞動力市場薪酬調(diào)查報(bào)告，做出每年給員工多發(fā)三個半月的基本工資的決定，以提高工資總量，保持公司總體薪酬水平處于美商在華企業(yè)平均薪酬的四分之三水平上。在福利方面，除了按政府的規(guī)定為員工支付基本養(yǎng)老金、住房公積金、失業(yè)保證金，并根據(jù)公司情況增加補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)金，以及向員工提供普通團(tuán)體意外險(xiǎn)和住房貸款計(jì)劃等。另外在強(qiáng)化傭金、獎金等短期激勵措施的同時，開始注重采用股票期權(quán)等長期激勵手段。這樣通過改變后的薪酬制度對外更具競爭力，對內(nèi)更具激勵性和導(dǎo)向性。

成熟穩(wěn)定期

處于成熟階段的企業(yè)，內(nèi)部管理更加規(guī)范，建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系更為容易。而且該階段企業(yè)對優(yōu)秀人才的獲取開始從外部勞動力市場轉(zhuǎn)向企業(yè)的內(nèi)部勞動力市場。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展到成熟穩(wěn)定階段時，內(nèi)部已擁有大量的人力資源，企業(yè)要做的是如何去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。企業(yè)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，銷售收入和利潤都較高，管理的重心在于控制成本、提高管理和運(yùn)作效率。這時企業(yè)支付給員工的基本工資很高，福利也最多，績效獎金則相對較少。另外，因市場的進(jìn)一步擴(kuò)大靠員工個人的力量難度加大，需要依靠團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，這時候企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)組織效率和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，要特別重視體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)薪酬。例如，從1999年起，可口可樂中國公司在中國投資擴(kuò)張的速度開始放緩，大規(guī)模辦廠也告一段落，公司開始進(jìn)入了穩(wěn)定發(fā)展階段。當(dāng)時與可口可樂競爭的企業(yè)不僅有百事可樂，還有國內(nèi)的健力寶、匯源、娃哈哈、露露、統(tǒng)一、康師傅等企業(yè)。產(chǎn)品的市場競爭以及由此帶來的人才的市場競爭，加上內(nèi)部不盡完善的薪酬制度導(dǎo)致了可口可樂的公司人員辭職率上升、員工績效下降的現(xiàn)象。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，2000年，可口可樂中國公司首先進(jìn)行了重大的組織結(jié)構(gòu)改革，然后對所有的職位進(jìn)行全面的職位分析和職位評價(jià)。并在此基礎(chǔ)上對薪酬制度做了重大調(diào)整，開始推行全面薪酬制度，將經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性的薪酬真正融為一體，把薪酬范疇擴(kuò)展到包括基本工資、績效獎金、福利、股權(quán)、培訓(xùn)計(jì)劃、職業(yè)生涯開發(fā)、員工溝通與參與、員工滿意度提高等各個方面。同時還為本地員工向國際化人才發(fā)展并進(jìn)行國際間人才交流創(chuàng)造了條件。

衰退期

在衰退期，企業(yè)通常表現(xiàn)為市場銷售額急劇下跌、市場占有率和利潤大幅度下降，財(cái)務(wù)狀況開始惡化，負(fù)債增加等。與此同時，會出現(xiàn)員工離職率增加，土氣低落，組織承諾度下降，員工不公平感提高等現(xiàn)象。這時激勵措施需滿足以下特點(diǎn)。首先，裁員往往是不得已的選擇，同時企業(yè)也可能為了開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域而招聘適合該領(lǐng)域發(fā)展的人才，因此薪酬必須具有較強(qiáng)的市場競爭性。另一方面，企業(yè)內(nèi)部原有的優(yōu)秀員工的離職意向在本階段可能顯得特別強(qiáng)烈，如果整體薪酬不具有較強(qiáng)的市場競爭性，那么將很難留住優(yōu)秀員工。其次，企業(yè)通常采取收縮戰(zhàn)略，因此強(qiáng)調(diào)個人的績效獎金和長期薪酬意義不大，較高的基本工資和較高的福利將是明智的選擇。三、小結(jié)發(fā)展階段的不同，導(dǎo)致了企業(yè)的獎勵措施不同，但我們也不能忽視了企業(yè)的個性。不同單位之間在業(yè)務(wù)、人員等方面的性質(zhì)相差較大，既有屬于勞動密集型的，也有剛設(shè)立的高新技術(shù)企業(yè)。企業(yè)原有的薪酬體系過多關(guān)注于不同單位之間的平衡，結(jié)果造成有的單位成本過高，產(chǎn)品缺乏競爭力，而有的單位人才流失嚴(yán)重。其實(shí)各個單位所處的生命周期等戰(zhàn)略條件是不同的：高新技術(shù)企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)階段，對人才的需求特別強(qiáng)烈；而處于傳統(tǒng)行業(yè)的單位其管理和運(yùn)作系統(tǒng)已相對穩(wěn)定，部分類型的人員在人才市場上相對過剩，關(guān)鍵是留住核心的