北汽集團(tuán)CFO：完整的成本控制體系建立案例

CFO的財(cái)務(wù)管理與風(fēng)險(xiǎn)控制、成本控制、價(jià)值創(chuàng)造、提高財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的主要使命直接關(guān)聯(lián)，在制造企業(yè)中尤為突出。如同管理是企業(yè)永恒的主題一樣，成本管理也是每個(gè)企業(yè)CFO的基本職能。最基礎(chǔ)、最平凡的事項(xiàng)往往是CFO履職質(zhì)量的關(guān)鍵點(diǎn)，成本管理與CFO的風(fēng)險(xiǎn)控制、價(jià)值創(chuàng)造、提高財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的主要使命直接關(guān)聯(lián)，尤其是制造企業(yè)，面臨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，各種生產(chǎn)要素價(jià)格的變化、技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新都對(duì)CFO的成本管理理念提出了新的要求。在企業(yè)中，除了全面成本管理主張全員、全面、全過(guò)程的建立企業(yè)成本文化之外，建立企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本以實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品成本形成過(guò)程中的投產(chǎn)前控制、制造過(guò)程控制與流程過(guò)程控制相一致，同時(shí)應(yīng)引入價(jià)值工程/價(jià)值分析方法，才可能建立起企業(yè)一套完整的成本控制體系。中歐國(guó)際工商學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)教授蘇錫嘉講的“壓縮費(fèi)用比降低成本更容易，比如出差住宿，可以五星變四星，四星變?nèi)?，三星變錦江之星?！钡莱隽宋覀僀FO成本控制的尷尬之處，在現(xiàn)在的大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、3D制造時(shí)代，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式可能面臨新的顛覆性的管理技術(shù)革命挑戰(zhàn)，創(chuàng)新可能比知識(shí)產(chǎn)權(quán)更重要，傳統(tǒng)的成本管理模式同樣需要革新。只靠預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本規(guī)范、管理會(huì)計(jì)等手段，只關(guān)注費(fèi)用的控制可能滿足不了新形勢(shì)下的成本控制目標(biāo)，真正的全面成本管理，即成本技術(shù)優(yōu)化模式已經(jīng)在一些競(jìng)爭(zhēng)類企業(yè)中探索。本期，筆者就談?wù)勛约簩?duì)CFO成本理念的新思考。價(jià)值工程思維成本技術(shù)優(yōu)化應(yīng)在產(chǎn)品研發(fā)階段利用價(jià)值工程原理，進(jìn)行詳細(xì)的論證分析。價(jià)值工程(ValueEngineering)是一種新興的科學(xué)管理技術(shù)，是降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的有效方法。自誕生以來(lái)，價(jià)值工程之所以得到迅速推廣，是因?yàn)樗峁┝私当驹鲂У挠行緩?。傳統(tǒng)的管理方式強(qiáng)調(diào)分系統(tǒng)、分工各搞一套，造成人為的割裂，管理人員注重經(jīng)營(yíng)效果，側(cè)重產(chǎn)品產(chǎn)量和成本，而技術(shù)人員則只管技術(shù)設(shè)計(jì)，側(cè)重產(chǎn)品性能方面的考慮，加上設(shè)計(jì)者的個(gè)人考慮，自然會(huì)提高設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，諸如保險(xiǎn)系數(shù)、安全系數(shù)等標(biāo)準(zhǔn)，這就形成了技術(shù)與經(jīng)濟(jì)脫節(jié)的狀態(tài)，而價(jià)值工程則著眼于從兩方面挖潛達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效益，是符合現(xiàn)代化生產(chǎn)和現(xiàn)代科技發(fā)展規(guī)律的有效方法。以汽車產(chǎn)品為例，汽車行業(yè)是完全競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，除了品牌影響、產(chǎn)品性能、檔次等基本因素外，消費(fèi)者選擇購(gòu)車的重要因素是商品的性價(jià)比，尤其是在產(chǎn)品同質(zhì)化的情況下，哪個(gè)廠家的產(chǎn)品價(jià)格低廉，哪家產(chǎn)品就更具競(jìng)爭(zhēng)力，而支撐產(chǎn)品低價(jià)的動(dòng)因是單車成本。過(guò)去我們財(cái)務(wù)主管總是分析毛利率、關(guān)注變動(dòng)費(fèi)用與邊際效益等直觀財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)后面的價(jià)值分析關(guān)注不夠，而當(dāng)這些指標(biāo)差強(qiáng)人意時(shí)又往往不知從何處下手?那種純財(cái)務(wù)思維的“單打一”的成本控制模式已不合時(shí)宜，作為制造企業(yè)的CFO，應(yīng)推動(dòng)企業(yè)建立價(jià)值工程思維。在價(jià)值分析中要關(guān)注兩點(diǎn)：一是識(shí)別關(guān)鍵的成本驅(qū)動(dòng)因素;二是對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)者并找準(zhǔn)差距。以北汽自主品牌轎車為例，2013年銷售20.2萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)201.8%，北汽用了兩年時(shí)間將自主品牌做到初具規(guī)模。但從盈利角度來(lái)看并不盡如人意，處于虧損狀態(tài)。