管理學戰(zhàn)略性計劃與計劃實施課件

第7章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施戰(zhàn)略環(huán)境分析方法、幾種競爭戰(zhàn)略、目標管理。決策就是選擇要還是不要！第7章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施戰(zhàn)略環(huán)境分析方法、幾種競爭戰(zhàn)略、1企業(yè)的終極目的——使命是什么？組織主要有兩類目標：一類是正式發(fā)布的組織目標，即使命；另一類是組織實際追求的經營性目標。企業(yè)使命的定位企業(yè)的終極目的——使命是什么？企業(yè)使命的定位2企業(yè)使命的定位

TCL“為顧客創(chuàng)造價值”現代集團“創(chuàng)新技術，建設一個更美好的世界”諾基亞“以人為本”企業(yè)使命的定位TCL“為顧客創(chuàng)造價值”3企業(yè)使命的定位行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境企業(yè)使命的含義是指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的。抽象的；為企業(yè)提供了一種原則、方向和哲學企業(yè)使命的定位行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境企業(yè)使命的含義4企業(yè)使命的含義狹義的企業(yè)使命：以產品為導向。如：生產計算機廣義的企業(yè)使命：從本企業(yè)的實際條件出發(fā)，以市場為導向，著眼于滿足市場的某種需要。如：“向顧客提供最先進的辦公設備，滿足顧客提高辦公效率的需要”企業(yè)使命的含義狹義的企業(yè)使命：以產品為導向。如：生產計算機5企業(yè)使命定位的內容企業(yè)存在的目的定位企業(yè)經營哲學定位企業(yè)形象定位企業(yè)使命定位的內容企業(yè)存在的目的定位6企業(yè)存在的目的定位AT&T：提供信息溝通工具和服務露華濃：出售希望哥倫比亞電影公司：提供娛樂活動

以滿足顧客需要作為企業(yè)生存的基礎，還會促使企業(yè)不斷開發(fā)新技術和新產品，使企業(yè)在創(chuàng)新中不斷得到發(fā)展。

企業(yè)存在的目的定位AT&T：提供信息溝通工具和服務7企業(yè)經營哲學定位

IBM：與世界上所有的其他公司相比，希望能向顧客提供最好的服務，尊重個人并堅信所有的工作人員都能以其卓越的方式去完成任務。松下公司：作為工業(yè)組織的一個成員，努力改善和提高人們的社會生活水平，要使家用電器像“自來水”那樣廉價和充足。企業(yè)經營哲學定位IBM：與世界上所有的其他公司相比，希望8企業(yè)使命定位的內容企業(yè)形象定位企業(yè)形象：社會公眾和企業(yè)職工對企業(yè)整體的印象和評價。IBM：電腦業(yè)的藍色巨人松下：生產高品質電子產品的企業(yè)百事可樂：年輕一代的選擇企業(yè)使命定位的內容企業(yè)形象定位9企業(yè)使命定位的步驟見書本核心價值觀核心目標宏偉的、大膽的、冒險的目標生動逼真的描述企業(yè)使命定位的步驟見書本10戰(zhàn)略分析知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。

《孫子兵法》攻謀篇戰(zhàn)略分析就是要認清企業(yè)的戰(zhàn)略地位。環(huán)境正在發(fā)生什么樣的變化，對企業(yè)和它的活動有何影響？什么是該企業(yè)的資源的能力，它能提供特別的優(yōu)勢或產生新的機遇？誰是組織的利害相關者，經理、股東或所有者、客戶、供應商、工會及其他有影響力的人，他們追求什么，如何影響組織未來的發(fā)展期望？戰(zhàn)略分析知己知彼，百戰(zhàn)11目的——為企業(yè)戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略選擇提供信息外部環(huán)境因素變化，變化大小，以及變化趨勢的信息行業(yè)吸引力及其變化的信息機會/威脅常規(guī)性環(huán)境研究，以應對不確定性（隨機）因素的出現戰(zhàn)略分析目的——為企業(yè)戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略選擇提供信息外部環(huán)境因素變化，12企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析

外部一般環(huán)境內部條件行業(yè)結構的戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境13環(huán)境因素類型宏觀環(huán)境因素微觀環(huán)境因素行業(yè)環(huán)境因素競爭環(huán)境因素行業(yè)環(huán)境企業(yè)競爭環(huán)境經濟政治、法律技術社會文化環(huán)境因素類型宏觀環(huán)境因素行業(yè)環(huán)境因素行業(yè)環(huán)境企業(yè)競爭環(huán)境經濟14企業(yè)與環(huán)境因素間關系（一種模式）企業(yè)法律和政治宏觀環(huán)境客戶新進入者供應商競爭對手代替品經濟技術社會價值觀競爭環(huán)境企業(yè)與環(huán)境因素間關系（一種模式）企業(yè)法律和政治宏觀環(huán)境客戶新15企業(yè)的宏觀環(huán)境

經濟環(huán)境政治法律環(huán)境社會文化環(huán)境技術環(huán)境自然環(huán)境企業(yè)的宏觀環(huán)境16經濟環(huán)境通脹率利率貿易赤字或順差財政赤字或盈余個人儲蓄率商業(yè)儲蓄率國內生產總值工資經濟環(huán)境通脹率17政治法律環(huán)境政治制度、法規(guī)政府的穩(wěn)定性政府行政干預和控制的趨勢反壟斷法規(guī)稅法環(huán)保、外貿和就業(yè)立法對外國企業(yè)態(tài)度等政治法律環(huán)境政治制度、法規(guī)18社會文化環(huán)境

婦女就業(yè)人口增長率人口年齡分布生活質量的態(tài)度結婚率保護消費者運動等社會文化環(huán)境婦女就業(yè)19技術環(huán)境

國家研究開發(fā)支出流向行業(yè)R&D支出流向科研研究重點產品創(chuàng)新專利保護新技術的商品化等技術環(huán)境國家研究開發(fā)支出流向20自然環(huán)境地理位置氣候條件資源條件自然環(huán)境地理位置21行業(yè)結構的戰(zhàn)略分析五種力量分析行業(yè)結構的戰(zhàn)略分析22五種力量分析1、新進入者的威脅進入者的威脅取決于進入壁壘的大小，最典型的壁壘：規(guī)模經濟進入所需的資金獲得分銷渠道與規(guī)模無關的成本優(yōu)勢，稱為經驗曲線預期的報復法律或政府行為：管制差異化五種力量分析1、新進入者的威脅23五種力量分析2、買方和賣方的實力下列因素可使買方實力增強：買方的集中賣方產業(yè)的分散有可選擇的供應源(甚至培養(yǎng)新的供貨源)產品中元件和材料成本為主更換供應商的轉移成本低存在買方的向后整合的威脅五種力量分析2、買方和賣方的實力24五種力量分析2、買方和賣方的實力下述因素可使賣方實力增強：賣方的集中更換供應商的轉移成本高賣方的品牌知名度高賣方的客戶高度分散五種力量分析2、買方和賣方的實力25例2.1中國彩電大戰(zhàn)最近，在中國進行的彩電大戰(zhàn)，就涉及到彩電制造商與彩管制造商之間買賣雙方的關系。彩管制造商聯合停產一個月，對付彩電制造商降價大戰(zhàn)帶來的要求彩管降價的壓力。例2.1中國彩電大戰(zhàn)最近，在中國進行的彩電大戰(zhàn)，就涉及到26例2.2市話接入在美國，隨著長途電話業(yè)務的競爭，話費降低很快。但是，市話的地區(qū)壟斷一直很難大破，市話費用是上升的。為了鼓勵市話競爭，在技術上提出了“隨身號碼”(portablenumber)的概念。但是市話用戶轉移到另一市話公司的轉移成本是非常高的。第一，是否要鋪另一條用戶線？第二，“隨身號碼”數據庫的成本；第三，不同市話公司之間的互聯互通和結算成本。但是長途電話的轉移成本幾乎沒有，在技術上有多種方法實現，用戶可以撥不同的字頭選擇自己喜歡的公司。例2.2市話接入在美國，隨著長途電話業(yè)務的競爭，話費降低很27五種力量分析3、替代品的威脅產品對產品的替代自己產品的替代：是有意的換代還是自相競蝕(e-mail替代信件和傳真)需求的替代精密鑄造對車削產品的替代(收錄機替代收音機，IP替代ATM)總量替代要研究居民可支配消費結構不使用也可以看做一種替代綠色產品五種力量分析3、替代品的威脅28五種力量分析4、競爭對手的對抗競爭對手的平衡(最穩(wěn)定的市場傾向于若干起支配地位的企業(yè))市場成長速度全球客戶的存在和發(fā)展高固定成本的產業(yè)富余的生產能力大量增加差異化的重要性。如果產品或服務沒有特色，就很難阻止客戶跳槽購并弱者。使他們的競爭能力得到有效的增強高退出壁壘產業(yè)五種力量分析4、競爭對手的對抗29企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣戰(zhàn)略環(huán)境預測方法和技術企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型30戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型建立模型的目的：在找出企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境要素，收集有關信息，預測關鍵要素的變化之后，戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略管理者對上述分析工作進行概括和進一步分析。戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型建立模型的目的：31建立模型的步驟列出企業(yè)的主要機會和威脅給每個因素確定權重0＜權重＜1，各因素權重之和等于1按4分制給每個因素打分將每一因素的權重和分數相乘得到某一因素的加權分數將每一因素的加權分數加起來，其總和就是一個企業(yè)的加權總和建立模型的步驟列出企業(yè)的主要機會和威脅32戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型示例戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型示例33戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型局限性：主觀判斷在模型中有一定影響，不能過分夸大該模型的作用。戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型局限性：34行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣四個步驟：由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別行業(yè)中的關鍵戰(zhàn)略要素對每個關鍵戰(zhàn)略要素確定一個適用于分析行業(yè)中所有競爭者的權重，以此表示該要素對于在行業(yè)中成功經營的相對重要性對行業(yè)中各競爭者在每個關鍵戰(zhàn)略要素上所表現的相對力量進行評價將各關鍵戰(zhàn)略要素的評價值與相應的權重相乘，得出各競爭者在各戰(zhàn)略要素上相對力量的加權評價值對每個競爭者在每個戰(zhàn)略要素上所得的加權評價值進行加宗，從而得到每個競爭者在各關鍵戰(zhàn)略要素上力量相對強弱情況的綜合加權評價值。這一數值的大小揭示了各競爭者之間在總體力量上的相對強弱情況行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣四個步驟：35行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣示例行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣示例36行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣示例結論：本企業(yè)在產品質量方面力量最強競爭對手2在財務地位與綜合力量方面最強競爭對手1的綜合實力最弱行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣示例結論：37戰(zhàn)略性計劃選擇書上的表：理解各種戰(zhàn)略的含義重點介紹三種基本競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計劃選擇書上的表：理解各種戰(zhàn)略38競爭的定義簡單來說，競爭就是兩者或兩者以上的不同主體，為了某種目的，有意識的進行相互較量和爭勝的活動。從本質上講，競爭只是幫助競爭主體實現生存與發(fā)展這一最終目的的一種手段和方法。任何競爭總是服務于某一目的。競爭的定義簡單來說，39競爭行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境汽車行業(yè)：本田、豐田、通用、現代等計算機行業(yè)：清華同方、北大方正、聯想、戴爾、HP等手機行業(yè)：諾基亞、摩托羅拉、聯想等電信：聯通、移動競爭行業(yè)環(huán)境競40企業(yè)競爭戰(zhàn)略企業(yè)需要有明確的戰(zhàn)略目標和深思熟慮的競爭戰(zhàn)略，否則，必將在變幻莫測的市場競爭中失去方向。企業(yè)競爭戰(zhàn)略企業(yè)需要有明確的戰(zhàn)略目41案例20世紀初，汽車還是富人專有的玩具。1903年，亨利·福特建立了福特汽車公司。福特的目標：制造人人都買得起的汽車。1908年，福特汽車公司制造出了T型車，這種車堅固結實，容易操縱，售價850美元，當年就賣出了1.1萬輛為了降低成本，福特公司在1908-1912年間，建立了汽車裝配線，讓汽車的售價降低了30%。案例20世紀初，汽車還是富42案例（續(xù)）1912年，T型車售價降到了575美元，低于人們的平均收入1913年，福特汽車的年銷售量接近25萬輛1914年，福特汽車的生產量達到26萬輛，而其他所有汽車制造商總共才生產了28.7萬輛。1920年，美國經濟衰退，汽車需求量減少，福特公司因為成本低，因此他們能夠案例（續(xù)）1912年，T型車售價降到了575美元，低于人們的43案例（續(xù)）降價25%。而通用公司因成本較高，無法降價，使銷售額急劇下滑。1921年，福特汽車的銷量占據整個市場份額的55%，通用11%通用改變戰(zhàn)略，制定了“滿足各類錢袋，各種要求”的汽車新戰(zhàn)略。參照人們經濟狀況的不同，提供不同價位和檔次的產品。案例（續(xù)）降價25%。44案例（續(xù)）1927年5月，福特不得不關閉了自己鐘愛的T型車裝配線，轉而向產品多樣化的方向努力。1940年，通用汽車公司的市場份額上升到45%，而福特的市場份額下跌到16%，斯隆的戰(zhàn)略取得了輝煌成就。案例（續(xù)）1927年5月，福特不得不關閉了自己鐘愛的T型車裝45三種基本競爭戰(zhàn)略成本優(yōu)勢產品優(yōu)勢整個行業(yè)特定行業(yè)三種基本競爭戰(zhàn)略成本優(yōu)勢46成本領先戰(zhàn)略

低成本領先者的競爭優(yōu)勢基礎是總成本比競爭對手要低，成功的低成本領先者非常擅長于發(fā)掘將成本從業(yè)務中砍掉的方式和途徑。成本領先戰(zhàn)略低成本領先者的競爭優(yōu)勢基47成本領先戰(zhàn)略

成本領先與競爭優(yōu)勢

在行業(yè)中居于低成本地位能夠為公司提供某些誘人的防御力量，可以有效抵御五種競爭力量。低成本領導者獲取很好的利潤業(yè)績有兩種選擇：（1）通過低成本優(yōu)勢制定出低價格，大量吸引對價格敏感的顧客，進而提高總利潤。（2）不削價，滿足于現有的市場份額，利用低成本優(yōu)勢提高單位利潤率。

成本領先戰(zhàn)略成本領先與競爭優(yōu)勢48成本領先戰(zhàn)略如何實現成本領先：

控制規(guī)?？刂粕a能力利用率控制聯系控制時機控制地理位置控制采購技術創(chuàng)新營銷創(chuàng)新

成本領先戰(zhàn)略如何實現成本領先：控制規(guī)模49

成本領先戰(zhàn)略成功的關鍵

尋求整個價值鏈上的成本節(jié)約，形成成本控制的制度和文化。在提倡節(jié)約的同時，注意投資建立能夠降低總體運作成本的關鍵資源和能力。成本領先戰(zhàn)略成功的關鍵50成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略的風險由于過度削價，利潤反而降低了競爭者通過模仿或投資于現代化設備而學會低成本容易忽視市場需求的變化，使產品太“簡潔”或“干癟”，例如福特公司成本上漲使企業(yè)難以保持足夠的價格優(yōu)勢成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略的風險51成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略何時最有效行業(yè)內的價格競爭非常激烈行業(yè)內的產品基本上是標準化的顧客對價格的敏感程度高顧客的轉換成本很低顧客具有很強的談判能力成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略何時最有效52案例：沃爾瑪的成本領先戰(zhàn)略沃爾瑪成功運用成本領先戰(zhàn)略，在激烈的市場競爭中取勝沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店便宜，是在壓低進貨價格和降低經營成本方面下功夫的結果。把貨物的運費和保管費用降到最低壓縮廣告費用重視對職工勤儉風氣的培養(yǎng)案例：沃爾瑪的成本領先戰(zhàn)略沃爾瑪成功運用成53差異化戰(zhàn)略所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)的產品與服務明顯區(qū)別于競爭對手，形成與眾不同的特點而采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為是獨特的產品與服務。差異化戰(zhàn)略所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)54案例：海底撈火鍋的服務差異化戰(zhàn)略北京的火鍋店眾多，競爭相當激烈。來自四川資陽的海底撈火鍋獨樹一幟，以高質量的服務在京城火鍋市場中占據了一席之地。海底撈火鍋的高質量服務體現在就餐前、就餐中和就餐后的各個環(huán)節(jié)當中。案例：海底撈火鍋的服務差異化戰(zhàn)略北551、就餐前的全面考慮（1）泊車時的便利性。（2）讓等待充滿快樂。2、就餐中的細節(jié)關懷從點菜、上洗手間、結賬離開等全流程的各個環(huán)節(jié)，海底撈處處體現了對服務的重視和對顧客的關懷。（1）節(jié)約的點菜服務。（2）及時到位的席間服務。（3）暫時充當孩子保姆。（4）星級般的WC服務。（5）精彩的拉面表演。1、就餐前的全面考慮563．就餐后的小恩惠正是通過以上高質量服務，海底撈樹立了其服務差異化的品牌，顧客回頭率很高?，F在，顧客想在海底撈吃一頓晚飯，要提前2-3天訂座，若需要包廂，則訂座時間還要提前2周。3．就餐后的小恩惠57差異化戰(zhàn)略差異化與競爭優(yōu)勢

差異化的核心是取得某種獨特性，并對購買者有價值。容易被復制的差別化不能產生持久的競爭優(yōu)勢。由四種差異化途徑為購買者創(chuàng)造價值：（1）提供降低購買者成本的差別化特色。（2）提高用戶所獲性能的差別化特色。（3）從非經濟或無形的角度提高用戶的滿意度。（4）通過競爭對手沒有或不能克服的競爭能力為顧客提供價值。

差異化戰(zhàn)略差異化58差異化戰(zhàn)略

成功的差異化可以使公司：

收取產品的高價獲得購買者對其品牌的忠誠提高銷量差異化戰(zhàn)略成功的差異化可以使公司：59差異化戰(zhàn)略如何獲得差異化優(yōu)勢

差異化的表現：

一種獨特的口味一系列的特色工程設計和性能名望和特異性高質量的制造產品的安全性和可靠性技術領導地位全系列可靠的服務行業(yè)中高端的形象和地位差異化戰(zhàn)略如何獲得差異化優(yōu)勢差異化的表現：60差異化戰(zhàn)略

在價值鏈的什么地方創(chuàng)造差異化屬性：

采購活動：從原材料入手技術開發(fā)：新產品、新性能、新設計、周期快、安全性高生產制造活動：質量、壽命、經濟性、外觀廣告與促銷：提升用戶的感知價值獨特的銷售渠道滿意的售后服務案例：烏龍茶飲料、索尼公司差異化戰(zhàn)略在價值鏈的什么地方創(chuàng)造差異化屬性：61差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略中易犯的錯誤

無價值的獨特性過高的溢價不了解差別化的成本差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略中易犯的錯誤無價值的獨特性62差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的風險

競爭者的模仿成本過高會喪失部分市場占有率買方的差異化需求下降差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的風險競爭者的模仿63差異化戰(zhàn)略差異化何時最有效

可以有很多的途徑創(chuàng)造差異化，而且購買者認為這些差異化有價值。市場對產品的需求和使用呈現出多樣性。采用類似差異化途徑的競爭對手很少。技術變革很快，市場競爭主要表現在不斷推出新產品。差異化戰(zhàn)略差異化何時最有效64集中一點戰(zhàn)略基本思想：一個規(guī)模和資源有限的企業(yè)很難在其產品市場上展開全面的競爭，因而需要集中力量于某一特定的細分市場，為特定的顧客群提供特定的產品和服務，實現有限的目標市場上的競爭優(yōu)勢。集中一點戰(zhàn)略基本思想：65集中一點戰(zhàn)略案例：華為VS.IBMIBM是世界IT巨頭，其統(tǒng)治中國的野心正在日益增加。但人們高興