戰(zhàn)略的企業(yè)觀與企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

戰(zhàn)略的企業(yè)觀與企業(yè)戰(zhàn)略管理1.1戰(zhàn)略與戰(zhàn)略經(jīng)營的性質(zhì)1.2戰(zhàn)略的企業(yè)觀1.3轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略管理模式1.4戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的企業(yè)觀與企業(yè)戰(zhàn)略管理1.1戰(zhàn)略與戰(zhàn)略經(jīng)營的性質(zhì)1引：中國企業(yè)已進(jìn)入戰(zhàn)略經(jīng)營時(shí)代80年代中期以前計(jì)劃經(jīng)濟(jì)初步轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)品相對(duì)短缺，生產(chǎn)制勝時(shí)代，生產(chǎn)管理為核心80年代中期~90年代中期有效供給增加，競爭加劇，營銷制勝時(shí)代，營銷管理為核心90年代中后期至今不同所有制企業(yè)競爭激烈，技術(shù)變革加快，世界經(jīng)濟(jì)一體化，戰(zhàn)略經(jīng)營時(shí)代，戰(zhàn)略管理為核心引：中國企業(yè)已進(jìn)入戰(zhàn)略經(jīng)營時(shí)代80年代中期以前21.1戰(zhàn)略的性質(zhì)戰(zhàn)略“將道”：做為將軍的素質(zhì)和技能“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西”，“凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭的全局”（毛澤東）。戰(zhàn)略的特征整體性,長遠(yuǎn)性,指導(dǎo)性（高層次與核心性）,相對(duì)穩(wěn)定性。1.1戰(zhàn)略的性質(zhì)戰(zhàn)略31.1戰(zhàn)略經(jīng)營的基本特點(diǎn)經(jīng)營的長期性/前瞻性經(jīng)營的整體性經(jīng)營的指導(dǎo)性：高層次和核心性經(jīng)營的相對(duì)穩(wěn)定性謀劃與執(zhí)行的結(jié)合1.1戰(zhàn)略經(jīng)營的基本特點(diǎn)經(jīng)營的長期性/前瞻性41.2戰(zhàn)略的企業(yè)觀新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)企業(yè)家理論契約理論：所有權(quán)、激勵(lì)/邊界/內(nèi)部組織資源理論：能力差異戰(zhàn)略的企業(yè)理論1.2戰(zhàn)略的企業(yè)觀新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)5附：企業(yè)理論的發(fā)展：古典學(xué)說新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)：投入與產(chǎn)出之間的技術(shù)關(guān)系（同質(zhì)的——“黑箱”生產(chǎn)函數(shù)）企業(yè)家理論：企業(yè)家精神與功能（能力是有差異的——人格化的能力體）管理者行為理論：新古典方法來考慮“所有者與控制者分離”下管理者行為動(dòng)機(jī)與影響附：企業(yè)理論的發(fā)展：古典學(xué)說新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)：投入與產(chǎn)出之間的技6附：企業(yè)理論的發(fā)展：契約理論企業(yè)是一系列（不完全）契約的有機(jī)組合，是人與人之間的交易關(guān)系，是所有企業(yè)成員及企業(yè)與企業(yè)之間（約束條件下最優(yōu)化）博弈的結(jié)果。理論基礎(chǔ)：交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)與委托—代理理論附：企業(yè)理論的發(fā)展：契約理論企業(yè)是一系列（不完全）契約的有機(jī)7附：企業(yè)理論的發(fā)展：契約理論主要回答3個(gè)問題：企業(yè)本質(zhì)是什么？企業(yè)與市場邊界如何確定？什么是企業(yè)所有權(quán)（剩余索取權(quán)與控制權(quán)）的最優(yōu)安排？委托人和代理人之間的契約如何安排？把企業(yè)看作是一種契約關(guān)系：抓住了企業(yè)交易本質(zhì)而忽略了其能力本質(zhì)；部分解答了企業(yè)的存在以及企業(yè)效率為何不同。附：企業(yè)理論的發(fā)展：契約理論主要回答3個(gè)問題：8附：企業(yè)理論的發(fā)展：資源/能力理論企業(yè)是不同質(zhì)的資源/能力組合體——能力本質(zhì)。主要的研究問題：企業(yè)存在和差異的原因？企業(yè)的“關(guān)鍵”（戰(zhàn)略、核心）資產(chǎn)/能力的特征與識(shí)別？企業(yè)的“關(guān)鍵”資產(chǎn)/能力是怎樣培養(yǎng)的？能力是如何被利用的？主要的流派：資源基礎(chǔ)（競爭力）；知識(shí)理論；動(dòng)態(tài)能力問題：內(nèi)涵界定與測量；事后性；分析單位；統(tǒng)一框架等附：企業(yè)理論的發(fā)展：資源/能力理論企業(yè)是不同質(zhì)的資源/能力組9走向戰(zhàn)略的企業(yè)理論核心問題：WhySuccessfulFirmdiffer？系統(tǒng)觀：契約觀；資源觀；產(chǎn)業(yè)組織觀；核心性：高層次與核心要素前瞻性：動(dòng)態(tài)觀走向戰(zhàn)略的企業(yè)理論：足夠?qū)嵱枚钟幸欢ㄕ叫缘钠髽I(yè)框架走向戰(zhàn)略的企業(yè)理論核心問題：WhySuccessfulF10戰(zhàn)略的企業(yè)觀企業(yè)是以企業(yè)家/高階層為核心的契約與能力結(jié)合體，是動(dòng)態(tài)的有機(jī)系統(tǒng)。企業(yè)制度、能力系統(tǒng)與核心要素如何做才能獲得競爭優(yōu)勢？戰(zhàn)略的企業(yè)觀企業(yè)是以企業(yè)家/高階層為核心的契約與能力結(jié)合體，11企業(yè)能力系統(tǒng)：內(nèi)部結(jié)構(gòu)內(nèi)部治理高階層與戰(zhàn)略邏輯結(jié)構(gòu)/規(guī)則/流程/系統(tǒng)/文化技術(shù)資源/信譽(yù)與關(guān)系/資金/基本設(shè)施產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)品牌分銷服務(wù)技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品企業(yè)可利用資源企業(yè)能力系統(tǒng)：內(nèi)部結(jié)構(gòu)內(nèi)部治理高階層與戰(zhàn)略邏輯結(jié)構(gòu)/規(guī)則/流12能力系統(tǒng)若干性質(zhì)戰(zhàn)略變化的核心是能力系統(tǒng)內(nèi)部要素變化；內(nèi)部層次越高的要素越核心；改變不同的要素所需要的系統(tǒng)反應(yīng)時(shí)間、方式是不一樣的；兩種不同的控制回路導(dǎo)致不同的企業(yè)反應(yīng)行為：自下而上型；自上而下型。能力系統(tǒng)若干性質(zhì)戰(zhàn)略變化的核心是能力系統(tǒng)內(nèi)部要素變化；13通用價(jià)值鏈（波特，1985）采買技術(shù)開發(fā)人力資源管理基礎(chǔ)設(shè)施生產(chǎn)制造出貨后勤營銷售后服務(wù)進(jìn)貨后勤顧客輔助活動(dòng)基本活動(dòng)通用價(jià)值鏈（波特，1985）采買技術(shù)開發(fā)人力資源管理14其他形式的價(jià)值鏈組織一般價(jià)值鏈（Kaplan等，2000）發(fā)明產(chǎn)品開發(fā)市場進(jìn)入合資/伙伴方案開發(fā)顧客服務(wù)關(guān)系管理顧問服務(wù)供應(yīng)鏈管理操作效率：成本、質(zhì)量及時(shí)間產(chǎn)能管理健康安全環(huán)境社會(huì)創(chuàng)新流程顧客管理流程操作流程規(guī)制與環(huán)境流程BuildthefranchiseIncreasecustomervalueAchieveoperationalexcellenceBeagoodcorporatecitizen其他形式的價(jià)值鏈組織一般價(jià)值鏈（Kaplan等，2000）15其他形式的價(jià)值鏈麥肯錫的“業(yè)務(wù)活動(dòng)系統(tǒng)”技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)品牌分銷服務(wù)其他形式的價(jià)值鏈麥肯錫的“業(yè)務(wù)活動(dòng)系統(tǒng)”技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)16生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)研發(fā)2品牌分銷服務(wù)建班子定戰(zhàn)略帶隊(duì)伍31聯(lián)想管理模式：價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)之結(jié)構(gòu)三件論：“三要素”、“貿(mào)工技”、“三件事”生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)研發(fā)2品牌分銷服務(wù)建班子定戰(zhàn)略31聯(lián)想管理模17聯(lián)想的“三件論”“貿(mào)工技”線路“三件事”在保證質(zhì)量的前提下降低成本（采購、庫存、應(yīng)收帳）；發(fā)揮產(chǎn)品技術(shù)的優(yōu)勢：把成熟的技術(shù)根據(jù)市場需要集成在一起的技術(shù)。強(qiáng)大的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力（3000多家代理商，280萬臺(tái)（01）；大區(qū)統(tǒng)一管理等）管理“三要素”建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍聯(lián)想的“三件論”“貿(mào)工技”線路18生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)研發(fā)2品牌分銷服務(wù)建班子定戰(zhàn)略帶隊(duì)伍31聯(lián)想管理模式：價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)之開放系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)企業(yè)體制業(yè)績生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)研發(fā)2品牌分銷服務(wù)建班子定戰(zhàn)略31聯(lián)想管理模19企業(yè)成長的經(jīng)濟(jì)模型（1）以戰(zhàn)略核心為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)化

戰(zhàn)略核心上游一體化的經(jīng)濟(jì)下游一體化的經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)壟斷經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)內(nèi)部資本市場經(jīng)濟(jì)企業(yè)成長的經(jīng)濟(jì)模型（1）以戰(zhàn)略核心為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)化

戰(zhàn)略核心上20企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)模型（2）戰(zhàn)略管理的契約模型

戰(zhàn)略核心上游聯(lián)盟下游聯(lián)盟橫向聯(lián)盟多樣化聯(lián)盟顧客供應(yīng)源競爭者新領(lǐng)域互補(bǔ)者聯(lián)盟企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)模型（2）戰(zhàn)略管理的契約模型

戰(zhàn)略核心上游聯(lián)盟21企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)模型（3）戰(zhàn)略管理的整合模型

戰(zhàn)略核心上游聯(lián)盟下游聯(lián)盟橫向聯(lián)盟多樣化聯(lián)盟顧客供應(yīng)源競爭者替代品互補(bǔ)品企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)模型（3）戰(zhàn)略管理的整合模型

戰(zhàn)略核心上游聯(lián)盟22

企業(yè)：戰(zhàn)略管理的整合觀點(diǎn)（1）企業(yè)是基于戰(zhàn)略核心（能力系統(tǒng)）的契約聯(lián)盟；契約聯(lián)盟包括合資、授權(quán)、特許、及其他長期契約等形式；戰(zhàn)略核心是人、技術(shù)、物等資源以及能力的有機(jī)結(jié)合，它具有有層次、因果模糊與不易模仿性、互補(bǔ)性等特征；戰(zhàn)略核心（能力系統(tǒng)）要成為有價(jià)值的，是因?yàn)樗c戰(zhàn)略性行業(yè)要素相匹配，而后者是由顧客、競爭者、潛在進(jìn)入者、供應(yīng)商、替代品、互補(bǔ)品等各種行業(yè)力量決定的。企業(yè)：戰(zhàn)略管理的整合觀點(diǎn)（1）企業(yè)是基于戰(zhàn)略核心（能力系統(tǒng)23企業(yè)：戰(zhàn)略管理的整合觀點(diǎn)（2）企業(yè)發(fā)展的實(shí)質(zhì)是戰(zhàn)略核心（能力系統(tǒng)）的經(jīng)濟(jì)化利用與積累；企業(yè)戰(zhàn)略涉及能力系統(tǒng)的創(chuàng)建、保護(hù)、利用、發(fā)展與更新；戰(zhàn)略核心（能力系統(tǒng)）的發(fā)展涉及企業(yè)家精神、內(nèi)部激勵(lì)計(jì)劃、合同、文化、有計(jì)劃的改變與學(xué)習(xí)和適應(yīng)的結(jié)合等。企業(yè)：戰(zhàn)略管理的整合觀點(diǎn)（2）企業(yè)發(fā)展的實(shí)質(zhì)是戰(zhàn)略核心（能力241.3轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型企業(yè)治理結(jié)構(gòu)高階層能力、動(dòng)力與個(gè)性企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)愿景/使命/戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)/競爭/職能戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)管理控制與變革管理企業(yè)業(yè)績與戰(zhàn)略調(diào)整市場環(huán)境/制度環(huán)境及趨勢股東與其他利益相關(guān)者企業(yè)資源與獨(dú)特能力1.3轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型企業(yè)高階層能力、企業(yè)戰(zhàn)略25中國轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)企業(yè)戰(zhàn)略分析六要素企業(yè)產(chǎn)權(quán)與治理結(jié)構(gòu)（企業(yè)性質(zhì)）高階層（以CEO為首的高層管理團(tuán)隊(duì)）的能力、動(dòng)力、個(gè)性及其配合市場環(huán)境與趨勢（產(chǎn)業(yè)與競爭分析）宏觀制度環(huán)境與趨勢企業(yè)資源與獨(dú)特競爭力企業(yè)發(fā)展階段：初創(chuàng)、快速成長、穩(wěn)定發(fā)展、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、衰退中國轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)企業(yè)戰(zhàn)略分析六要素企業(yè)產(chǎn)權(quán)與治理結(jié)構(gòu)（企業(yè)性質(zhì)）26企業(yè)產(chǎn)權(quán)企業(yè)家個(gè)性內(nèi)部資源競爭環(huán)境制度環(huán)境發(fā)展階段治理結(jié)構(gòu)高管團(tuán)隊(duì)愿景與目標(biāo)產(chǎn)業(yè)/業(yè)務(wù)選擇差別優(yōu)勢核心資源戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略模型六要素分析基準(zhǔn)研究運(yùn)營模式職能政策組織架構(gòu)人員配置考評(píng)與激勵(lì)組織文化戰(zhàn)略控制與學(xué)習(xí)戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略分析與選擇戰(zhàn)略實(shí)施轉(zhuǎn)型期企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施企業(yè)產(chǎn)權(quán)治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略模型六要素分析基準(zhǔn)研究運(yùn)營模式職能政策戰(zhàn)27企業(yè)戰(zhàn)略的要素企業(yè)體制/內(nèi)部治理高管團(tuán)隊(duì)愿景與目標(biāo)經(jīng)營范圍（業(yè)務(wù)組合、目標(biāo)顧客、地理范圍、產(chǎn)品/服務(wù)）差別優(yōu)勢核心資源網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟企業(yè)戰(zhàn)略的要素企業(yè)體制/內(nèi)部治理28企業(yè)所有權(quán)與人力資本激勵(lì)企業(yè)所有權(quán)：剩余索取權(quán)+（剩余）控制權(quán)剩余控制權(quán)激勵(lì)的問題：橫店個(gè)案經(jīng)理杠桿收購（MBO，ManagementBuyout）：四通案例聯(lián)想的轉(zhuǎn)制：分步的產(chǎn)權(quán)變遷合伙制或家族企業(yè)制度員工持股計(jì)劃（ESOP）企業(yè)所有權(quán)與人力資本激勵(lì)企業(yè)所有權(quán)：剩余索取權(quán)+（剩余）控制29橫店個(gè)案：控制權(quán)回報(bào)與企業(yè)家控制的企業(yè)企業(yè)家貢獻(xiàn)（責(zé)任）——企業(yè)家對(duì)企業(yè)的所有權(quán)（剩余所有權(quán)+控制權(quán)）（權(quán)、利）的對(duì)等是有效激勵(lì)企業(yè)家人力資本的重要原則。即均衡狀態(tài)下的“能力=貢獻(xiàn)（責(zé)任）=控制性權(quán)力+（經(jīng)濟(jì)報(bào)酬）利益”。公（共）有制企業(yè)中企業(yè)家“控制權(quán)回報(bào)”機(jī)制的動(dòng)態(tài)效率企業(yè)家繼承與退位障礙（周其仁推斷）企業(yè)家在兼并中的退出障礙（張維迎等）橫店個(gè)案：控制權(quán)回報(bào)與企業(yè)家控制的企業(yè)企業(yè)家貢獻(xiàn)（責(zé)任）——30四通的MBO改指的必要性與集體資產(chǎn)分配的不可行找一個(gè)大的金融機(jī)構(gòu)，借一筆錢給管理者，成立管理者、員工持股會(huì)，成立新四通，由持股會(huì)控股，原四通集團(tuán)公司出資占小股（如49%）。用大股控制老四通，傳統(tǒng)的四通已經(jīng)沒有了決策權(quán)；新四通1收購其余的老四通（或其下屬公司，如香港四通）資產(chǎn)可以逐步將老四通的資產(chǎn)分批轉(zhuǎn)移到新四通1，2，3等；管理者（新持股者）利用公司分紅的資金、獎(jiǎng)金等返回金融機(jī)構(gòu)借款，全部還完后將成為公司的清晰的自然人股東四通的MBO改指的必要性與集體資產(chǎn)分配的不可行31聯(lián)想的轉(zhuǎn)制：從國有民營到股份制目的：激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)傳承1993年，與科學(xué)院談判，1995、96達(dá)成協(xié)議：稅后利潤35/65分成：65%歸科學(xué)院，但其中70%要留在聯(lián)想發(fā)展；35%歸聯(lián)想集團(tuán)，其中35%歸15名創(chuàng)業(yè)者，20%歸早期貢獻(xiàn)者（分紅權(quán)量化到個(gè)人，88年2月前進(jìn)入），其余45%歸88年6月后進(jìn)入員工，股份為香港上市的H股股份，聯(lián)想集團(tuán)擁有香港聯(lián)想68%股份。2000年決定，從1995年后凈資產(chǎn)增加部分按35/65改革為產(chǎn)權(quán)，同時(shí)對(duì)新一代經(jīng)理引進(jìn)期權(quán)。聯(lián)想的轉(zhuǎn)制：從國有民營到股份制目的：激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)傳承32有效管理者及團(tuán)隊(duì)的配合核心人物之個(gè)性：企業(yè)家精神、職業(yè)管理人擅長創(chuàng)業(yè)或守成者遠(yuǎn)見、夢(mèng)想、熱情/操作、分析、理智的配合不同職能背景的配合：生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人事等國際/國內(nèi)經(jīng)驗(yàn)空降兵/內(nèi)部成長者的配合

有效管理者及團(tuán)隊(duì)的配合核心人物之個(gè)性：企業(yè)家精神、職業(yè)管理人33企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的杠桿產(chǎn)、銷、發(fā)、財(cái)功能政策組織結(jié)構(gòu)人員配置考評(píng)與激勵(lì)象征與文化控制與學(xué)習(xí)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的杠桿產(chǎn)、銷、發(fā)、財(cái)功能政策34人員技能與意愿是關(guān)鍵因素需要何種技能：生產(chǎn)/營銷/財(cái)務(wù)等；管理需要何種水平的意愿：高、中、低人員管理方法培訓(xùn)和發(fā)展或替換招聘和選擇評(píng)價(jià)與訓(xùn)導(dǎo)解雇和退休人員技能與意愿是關(guān)鍵因素35考評(píng)與激勵(lì)系統(tǒng)激勵(lì)的類型與水平財(cái)務(wù)/非財(cái)務(wù)；薪水、獎(jiǎng)金、福利、股票、激勵(lì)性股票期權(quán)；公平性等獲得獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量;質(zhì)量;成本;收入;利潤;股價(jià);市場占有率等個(gè)人的、團(tuán)體的、公司的評(píng)分表中各指標(biāo)的權(quán)重如何?（平衡記分表）提升/優(yōu)先程序?qū)Τ删托枰哒吆苤匾l升遷?為什么?多快?考評(píng)與激勵(lì)系統(tǒng)激勵(lì)的類型與水平36把宗旨、戰(zhàn)略與行動(dòng)相聯(lián)系宗旨與戰(zhàn)略描述對(duì)股東財(cái)務(wù)角度對(duì)我的顧客顧客角度對(duì)業(yè)務(wù)程序內(nèi)部角度對(duì)創(chuàng)新與發(fā)展創(chuàng)新與學(xué)習(xí)有何不同成功以后成功關(guān)鍵因素測評(píng)方法把宗旨、戰(zhàn)略與行動(dòng)相聯(lián)系宗旨與戰(zhàn)略描述對(duì)股東對(duì)我的顧客對(duì)業(yè)務(wù)37平衡記分表：目標(biāo)與指標(biāo)顧客角度：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)等，如供貨反應(yīng)敏捷、顧客伙伴關(guān)系、創(chuàng)新產(chǎn)品等；指標(biāo)與方法內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：對(duì)顧客滿意度有重大影響的業(yè)務(wù)程序，包括影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇員技能、生產(chǎn)率、核心能力等的因素創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度：新產(chǎn)品、技術(shù)領(lǐng)先性、上市時(shí)間等財(cái)務(wù)角度：盈利、增長與股東價(jià)值等平衡記分表：目標(biāo)與指標(biāo)顧客角度：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)等，如38標(biāo)識(shí)性行動(dòng)與文化標(biāo)識(shí)行動(dòng)的主要領(lǐng)域語言；個(gè)人典范(包括你的時(shí)間使用)會(huì)議；傳說,英雄,反面典型等文化儀式；慣例；價(jià)值觀陳述實(shí)施：一致性；投資觀念（便宜而獲益大的投資）標(biāo)識(shí)性行動(dòng)與文化標(biāo)識(shí)行動(dòng)的主要領(lǐng)域391.5企業(yè)主要戰(zhàn)略管理者董事長與董事會(huì)CEO、總裁或總經(jīng)理等分部經(jīng)理或分公司經(jīng)理等職能經(jīng)理1.5企業(yè)主要戰(zhàn)略管理者董事長與董事會(huì)40董事會(huì)的戰(zhàn)略角色批判性地評(píng)價(jià)并最終批準(zhǔn)戰(zhàn)略方案，而很少制定其中的細(xì)節(jié)；獨(dú)立地判斷管理層的戰(zhàn)略提案是否經(jīng)過了充分分析，是否比其他可行方案有更大的前途評(píng)價(jià)高層管理人員（CEO及其可能繼任者）制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的能力，并在必要時(shí)進(jìn)行人事變動(dòng)。董事會(huì)的戰(zhàn)略角色批判性地評(píng)價(jià)并最終批準(zhǔn)戰(zhàn)略方案，而很少制定其41主要戰(zhàn)略管理者的角色CEO：主要的發(fā)展方向制定者，主要的目標(biāo)制定者，主要的戰(zhàn)略制定者，主要的戰(zhàn)略實(shí)施者；戰(zhàn)略制定是直線管理者的工作，而不是規(guī)劃參謀人員的工作：戰(zhàn)略的執(zhí)行者就應(yīng)該是戰(zhàn)略的制定者；對(duì)大中型企業(yè)來說，公司成員廣泛參與公司的戰(zhàn)略制定通常是一件很好的事情管理者和職員組成的小組，包括來自不同領(lǐng)域和部門的直線管理者和職能參謀，一部分下層職員；一家果醬生產(chǎn)商組建了140個(gè)人（2000員工7%）的小組；Nokia吸收250名員工對(duì)若干戰(zhàn)略問題進(jìn)行評(píng)估。主要戰(zhàn)略管理者的角色CEO：主要的發(fā)展方向制定者，主要的目標(biāo)42實(shí)例與案例討論聯(lián)想的管理三要素（“四要素”）四通的管理層收購（MBO）CEO適合中國國情嗎？倪潤鋒重出江湖葛羅夫：Intel公司的CEO如何評(píng)判CEO或總經(jīng)理的表現(xiàn)好壞？實(shí)例與案例討論聯(lián)想的管理三要素（“四要素”）43附：企業(yè)戰(zhàn)略含義企業(yè)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略目標(biāo)；經(jīng)營范圍；競爭優(yōu)勢；戰(zhàn)略行動(dòng)。組織戰(zhàn)略決策：與組織環(huán)境相匹配；與資源和能力相關(guān)；受價(jià)值觀和期望的影響；影響經(jīng)營性決策。主要涉及企業(yè)的長期發(fā)展方向、經(jīng)營范圍、競爭優(yōu)勢與主要行動(dòng)，理想情況下,它應(yīng)使資源和能力與變化的環(huán)境，尤其是它的行業(yè)、顧客、競爭相匹配，以達(dá)到組織利益相關(guān)者的期望。附：企業(yè)戰(zhàn)略含義企業(yè)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略目標(biāo)；經(jīng)營范圍；競爭優(yōu)勢；戰(zhàn)略44企業(yè)戰(zhàn)略管理的四種取向過程取向類型取向構(gòu)面取向邏輯—本質(zhì)取向企業(yè)戰(zhàn)略管理的四種取向過程取向45策略構(gòu)面說紐曼之三構(gòu)面：戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營范圍，差別優(yōu)勢司徒達(dá)賢六構(gòu)面：產(chǎn)品、市場、縱向一貫化、地理、競爭武器、規(guī)模吳思華三構(gòu)面：經(jīng)營范圍（產(chǎn)品市場、活動(dòng)組合、地理構(gòu)形、業(yè)務(wù)規(guī)模）、核心資源（資產(chǎn)、能力）、網(wǎng)絡(luò)（體系成員、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)位置）策略構(gòu)面說紐曼之三構(gòu)面：戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營范圍，差別優(yōu)勢46構(gòu)面與邏輯關(guān)聯(lián)圖構(gòu)面邏輯營運(yùn)范疇核心資源事業(yè)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場活動(dòng)組合地理構(gòu)形業(yè)務(wù)規(guī)模資產(chǎn)能力體系成員網(wǎng)絡(luò)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)位置價(jià)值效率資源結(jié)構(gòu)博弈統(tǒng)治互賴風(fēng)險(xiǎn)生態(tài)構(gòu)面與邏輯關(guān)聯(lián)圖構(gòu)面營運(yùn)范疇核心資源事業(yè)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場活動(dòng)組47企業(yè)利潤的來源總利潤運(yùn)營效應(yīng)位置效應(yīng)體系效應(yīng)環(huán)境效應(yīng)價(jià)值效率資源結(jié)構(gòu)博弈統(tǒng)治互賴風(fēng)險(xiǎn)生態(tài)企業(yè)利潤的來源總利潤運(yùn)營效應(yīng)位置效應(yīng)體系效應(yīng)環(huán)境效應(yīng)價(jià)值效48基本的戰(zhàn)略邏輯1.超額利潤的IO模型（HIE，p22）外部環(huán)境→有吸引力行業(yè)/市場→戰(zhàn)略設(shè)計(jì)→資產(chǎn)/技能→戰(zhàn)略行動(dòng)→超額利潤2.超額利潤的資源基礎(chǔ)模型（HIE，p24）資源→能力→戰(zhàn)略能力→行業(yè)/市場機(jī)會(huì)→戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施→超額利潤基本的戰(zhàn)略邏輯1.超額利潤的IO模型（HIE，p22）49轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)面企業(yè)內(nèi)部治理（結(jié)構(gòu)、選聘與監(jiān)督、激勵(lì)）高階層（核心人物、高管團(tuán)隊(duì)、風(fēng)格）愿景/戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營范圍（產(chǎn)品、市場、活動(dòng)、地理、規(guī)模）競爭武器（差別優(yōu)勢/顧客價(jià)值命題）核心資源（資產(chǎn)、能力）網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟（成員、關(guān)系、位置）轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)面企業(yè)內(nèi)部治理（結(jié)構(gòu)、選聘與監(jiān)督、激勵(lì)）50企業(yè)戰(zhàn)略的層次與類型公司戰(zhàn)略：事業(yè)領(lǐng)域、資源分配、協(xié)同效果、進(jìn)入或退出、公司宗旨與目標(biāo)。事業(yè)戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）：經(jīng)營范圍（產(chǎn)品-市場范圍；地理范圍；縱向一貫化程度）；競爭優(yōu)勢；職能支持與配合；事業(yè)宗旨與戰(zhàn)略目標(biāo)。職能戰(zhàn)略(政策)：根據(jù)事業(yè)戰(zhàn)略，各職能部門如生產(chǎn)、營銷、人力資源、技術(shù)、財(cái)務(wù)為實(shí)行事業(yè)戰(zhàn)略而確定的政策與主要行動(dòng)。企業(yè)戰(zhàn)略的層次與類型公司戰(zhàn)略：事業(yè)領(lǐng)域、資源分配、協(xié)同效果、51按態(tài)勢劃分的戰(zhàn)略類型成長戰(zhàn)略穩(wěn)定或維持戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)、撤資、清算等混合戰(zhàn)略按態(tài)勢劃分的戰(zhàn)略類型成長戰(zhàn)略52戰(zhàn)略發(fā)展方向（安索夫）退出鞏固市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多樣化產(chǎn)品當(dāng)前新當(dāng)前新市場戰(zhàn)略發(fā)展方向（安索夫）退出產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多樣化產(chǎn)品當(dāng)前新當(dāng)53一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）制造商副產(chǎn)品競爭產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品分銷分部運(yùn)輸營銷信息維修/服務(wù)原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)運(yùn)輸后向一體化橫向一體化前向一體化研究/開發(fā)財(cái)務(wù)一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）制造商副產(chǎn)品競爭產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品分銷分54附：四種戰(zhàn)略類型（一）市場、產(chǎn)品及競爭者趨勢企業(yè)的市場/產(chǎn)品重點(diǎn)所處行業(yè)和類似行業(yè)的最佳范例公司資源、流程、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、文化外部內(nèi)部行業(yè)公司2134附：四種戰(zhàn)略類型（一）市場、產(chǎn)品企業(yè)的市場/所處行業(yè)和公司資55四種戰(zhàn)略類型（二）1）營運(yùn)匹配2）重新定位新的市場/產(chǎn)品重點(diǎn)3）高效益組織超越最好的企業(yè)4）突破改變行業(yè)規(guī)則四種戰(zhàn)略類型（二）1）營運(yùn)匹配56企業(yè)戰(zhàn)略管理基本過程目標(biāo)與戰(zhàn)略當(dāng)前的宗旨分析外部環(huán)境分析組織資源發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)與威脅識(shí)別優(yōu)勢與劣勢制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)結(jié)果宗旨與目標(biāo)重新確定企業(yè)戰(zhàn)略管理基本過程目標(biāo)與戰(zhàn)略分析分析發(fā)現(xiàn)識(shí)別制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)57戰(zhàn)略管理基本過程1.確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)與戰(zhàn)略2.分析環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析戰(zhàn)略集團(tuán)分析顧客分析競爭對(duì)手分析宏觀環(huán)境分析3.發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)與威脅戰(zhàn)略管理基本過程1.確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)與戰(zhàn)略58戰(zhàn)略管理基本過程4.分析組織的資源組織資產(chǎn)分析：人、財(cái)、物、無形資產(chǎn)（聲譽(yù)、技術(shù)與文化）價(jià)值鏈分析5.識(shí)別優(yōu)勢和劣勢獨(dú)特能力/核心競爭力（Distinctive/CoreCompetence）文化（強(qiáng)弱、內(nèi)容）的影響等戰(zhàn)略管理基本過程4.分析組織的資源59戰(zhàn)略管理基本過程6.重新評(píng)價(jià)組織的宗旨與目標(biāo)SWOT分析7.制定戰(zhàn)略公司層次、事業(yè)層次、職能層次；獲得競爭優(yōu)勢，并且使之持續(xù)下去；8.實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理、領(lǐng)導(dǎo)等9.評(píng)價(jià)與控制效果；調(diào)整；控制等。戰(zhàn)略管理基本過程6.重新評(píng)價(jià)組織的宗旨與目標(biāo)60SWOT分析SO戰(zhàn)略運(yùn)用優(yōu)勢追求機(jī)會(huì)