成功商業(yè)模式經(jīng)典案例

1學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：●熟悉凡客誠(chéng)品商業(yè)模式的突破。成功商業(yè)模式經(jīng)典案例一、百麗商業(yè)模式的核心——控制終端百麗公司還代理有28個(gè)鞋類品牌，包括：Bata、ELLE、BCBG、MephMerrell等。百麗亦是中國(guó)體育用品最大零售商之一，代理運(yùn)動(dòng)服飾品牌產(chǎn)品有Nike、Adidas、LiNing等；其同時(shí)也代理休閑牛仔名牌Levis。麗公司鞋業(yè)的綜合毛利也一度達(dá)到62%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他同行企業(yè)。2.百麗的突破實(shí)現(xiàn)在中國(guó)，71%的品牌女鞋來(lái)自于百貨商場(chǎng)，而百麗通過四個(gè)自有品牌控制了百貨商場(chǎng)的式之間的競(jìng)爭(zhēng)”。百麗非常經(jīng)典地體現(xiàn)了這個(gè)價(jià)值觀念。牢牢地控制終端百麗的廣告很少，看似默默無(wú)聞，實(shí)際上卻牢牢地控制了零售終端。在很多百貨商場(chǎng)的傳統(tǒng)賣鞋公司的10倍，其所運(yùn)用的商業(yè)模式可以持續(xù)發(fā)展10年，甚至更久。2做成內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)世界超過40%的項(xiàng)目最終的利潤(rùn)來(lái)源都是房地產(chǎn)，也就是說(shuō)，全球利潤(rùn)來(lái)源中的一個(gè)核心支業(yè)在設(shè)計(jì)未來(lái)商業(yè)模式的時(shí)候要思考的地方。就是百麗可以獲得62%的毛利率，且能夠10年甚至長(zhǎng)期控制這個(gè)平臺(tái)的重要原因。通過資本運(yùn)作擴(kuò)大終端優(yōu)勢(shì)百麗不僅牢牢地控制了百貨商場(chǎng)這一終端，同時(shí)也非常善于通過資本運(yùn)作來(lái)擴(kuò)大終端的值才360個(gè)億，百麗也因此被稱為鞋業(yè)國(guó)美。麗寶，而美麗寶本身具有多品牌的鞋業(yè)的零售權(quán)，這無(wú)疑更進(jìn)一步擴(kuò)充了百麗的零售連鎖能4.百麗的非凡業(yè)績(jī)售終端。中國(guó)“鞋王”百麗發(fā)布年報(bào)，2008年?duì)I業(yè)收入與利潤(rùn)猛增，分別達(dá)到億元和億元，分別增長(zhǎng)%和%，除代工環(huán)節(jié)外，各個(gè)業(yè)務(wù)板塊均實(shí)現(xiàn)大幅盈利。二、中國(guó)動(dòng)向商業(yè)模式的關(guān)鍵——控制力大部分人對(duì)中國(guó)動(dòng)向公司的名稱可能非常陌生，但是對(duì)其所擁有的品牌一定極為熟悉，2008年中國(guó)動(dòng)向的銷售額是33億人民幣，雖然規(guī)模不算大，但利潤(rùn)率極為驚人，毛利率是62%，且利潤(rùn)構(gòu)成與縱向一體化、毛利率中包含生產(chǎn)環(huán)節(jié)和零售環(huán)節(jié)利潤(rùn)的百麗公司完全不同。3通過經(jīng)銷商去開展零售業(yè)務(wù)。其62%的利潤(rùn)源自于品牌和研發(fā)設(shè)計(jì)能力，所以中國(guó)動(dòng)向62%的毛利率比百麗公司的含金量要更高，稅后凈利潤(rùn)率是40%。在收購(gòu)日本公司前，中國(guó)動(dòng)向在中國(guó)公司只有五六百人，每年卻能夠創(chuàng)造13億的凈利潤(rùn)，這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過了格是1000萬(wàn)人民幣，中國(guó)動(dòng)向公司由此誕生。李寧公司剝離原因李寧公司之所以把中國(guó)動(dòng)向這項(xiàng)業(yè)務(wù)以如此低的價(jià)格出手，有兩個(gè)主要原因：一是當(dāng)時(shí)中國(guó)動(dòng)向Kappa的業(yè)務(wù)并沒有非常大的起色，與其它的公司一樣經(jīng)全隱患。奶媽型業(yè)務(wù)的苦惱啟動(dòng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，而在于控制性。如果其品牌擁有公司要將這項(xiàng)業(yè)務(wù)拿走，那么李寧的業(yè)績(jī)就會(huì)模式，否則就會(huì)非常被動(dòng)。而當(dāng)時(shí)的李寧公司只有一個(gè)Kappa的品牌代理，所以李寧公司只能把這項(xiàng)業(yè)務(wù)割舍。在這之后，中國(guó)動(dòng)向公司就成立了。4.成立后的重大轉(zhuǎn)變中國(guó)動(dòng)向公司成立后做了兩件事情，最終使其華麗轉(zhuǎn)身。開創(chuàng)體育用品時(shí)尚化的創(chuàng)新商業(yè)模式中國(guó)動(dòng)向公司做的第一件事情就是對(duì)產(chǎn)品做出重大改變，開創(chuàng)體育用品時(shí)尚化的創(chuàng)新商業(yè)模式。Kappa作為意大利品牌，過去只有兩條產(chǎn)品線：一是傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)裝；二是今天的Kappa人和時(shí)間。中國(guó)動(dòng)向公司選擇了后者，其商業(yè)模式的創(chuàng)新主要體現(xiàn)為兩個(gè)方面。品味。這一定位很難將其與傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)裝聯(lián)想在一起。傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)裝都是沒有太多款式，也4但卻從不運(yùn)動(dòng)以及想有運(yùn)動(dòng)的感覺但不想出汗的人群。一種激情、運(yùn)動(dòng)的感覺，但卻不想出汗。Kappa背靠背就找到了這些客戶群縱深發(fā)展，很快就取得快速地成長(zhǎng)，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出原來(lái)設(shè)想的增長(zhǎng)。擔(dān)。這個(gè)決定實(shí)施后，中國(guó)動(dòng)向的產(chǎn)品開始大賣。國(guó)品牌的永久使用權(quán)，可以說(shuō)，Kappa做得非常出色。危機(jī)的爆發(fā)讓Kappa公司的母公司決定賣掉一個(gè)子公司，開價(jià)付給意大利Kappa3500萬(wàn)美元，用于收購(gòu)Kappa品牌中國(guó)所有權(quán)和全球優(yōu)先購(gòu)買權(quán)。5.商業(yè)模式的關(guān)鍵：控制力中國(guó)動(dòng)向的股票值能一度達(dá)到300億元，這與購(gòu)買意大利品牌的中資本市場(chǎng)的價(jià)值，最終實(shí)現(xiàn)大發(fā)展。在商業(yè)模式里，控制力非常重要。企業(yè)五年以后會(huì)怎么樣，有控制力和沒控制力是完全動(dòng)向能夠獲得成功的關(guān)鍵之一。中國(guó)動(dòng)向的未來(lái)走向就是Kappa品牌的全球化和中國(guó)市場(chǎng)的多元化品牌。Kappa已經(jīng)收購(gòu)日本的一家公司，這家公司擁有日本Kappa的經(jīng)銷權(quán)。目前，中國(guó)動(dòng)向公司不僅購(gòu)買了中國(guó)的品牌的永久使用權(quán)，同時(shí)也獲得了Kappa品牌全球的優(yōu)先購(gòu)買權(quán)。一旦中國(guó)動(dòng)向希望購(gòu)買Kappa這一全球品牌，Kappa將從意大利轉(zhuǎn)歸中國(guó)人所有。中國(guó)動(dòng)向購(gòu)買Kappa的全球品牌易如反掌。7.中國(guó)動(dòng)向給中國(guó)企業(yè)的啟示金融危機(jī)以后，帶來(lái)一個(gè)全新的趨勢(shì)和全新的機(jī)會(huì)，即中國(guó)企業(yè)加速國(guó)際化。5金融危機(jī)的爆發(fā)讓歐美很多的實(shí)體企業(yè)遇到了周轉(zhuǎn)、資金及盈利的問題。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以抓住這個(gè)機(jī)會(huì)收購(gòu)或者參股海外的歐美實(shí)體企業(yè)。很多企業(yè)認(rèn)為自己實(shí)力還小，一樣或者某幾樣核心的要素，如品牌、技術(shù)、研發(fā)的系統(tǒng)、客戶關(guān)系、渠道網(wǎng)絡(luò)、專家資源等，借助參股或、合資或購(gòu)買的方法，就可以掌控很多的資源，而未必要非去蛇吞象。正如《中國(guó)流》一書里所提到的：中國(guó)企業(yè)通過這種方式，可以低成本、低風(fēng)險(xiǎn)走向國(guó)際化。中國(guó)動(dòng)向無(wú)疑就是個(gè)經(jīng)典的案例。組裝環(huán)節(jié)，這其實(shí)是對(duì)制造業(yè)的狹義理解，真正的制造業(yè)或真正的企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)長(zhǎng)價(jià)值鏈的管理。對(duì)于長(zhǎng)價(jià)值鏈，中國(guó)企業(yè)只有通過全球化去配制這些核心要素才能進(jìn)行把握。這就是在全球化時(shí)代重新去設(shè)計(jì)商業(yè)模式的一個(gè)新的思考點(diǎn)，也是中國(guó)動(dòng)向所帶來(lái)的啟發(fā)。三、凡客誠(chéng)品商業(yè)模式的突破——重復(fù)購(gòu)買Vancl（凡客誠(chéng)品公司）于2007年7月成立，是一個(gè)通過互聯(lián)網(wǎng)和目錄2008年是vancl公司開業(yè)的第一年，其銷售額就達(dá)到了3億。2009年，其銷售額預(yù)計(jì)現(xiàn)在，vancl公司每天的訂單已經(jīng)超過1萬(wàn)件，營(yíng)業(yè)額已經(jīng)超過200萬(wàn)。對(duì)一個(gè)電子商成了三輪的融資，融資規(guī)模達(dá)到3000萬(wàn)美元。2.把握精準(zhǔn)的目標(biāo)顧客群Vancl之所以能夠在電子商務(wù)領(lǐng)域異軍突起，超越了之前的PPG，原因就在于商業(yè)模式而vancl公司對(duì)服裝進(jìn)行了重新定義，找到了一個(gè)精準(zhǔn)的目標(biāo)顧客群：懶男人。懶男人主要指過去很多懶得逛街的男士們，所以vancl在互聯(lián)網(wǎng)上銷售男士服裝，針對(duì)這類怕逛街的懶男人們。只要一個(gè)電話，衣服就送上門。而男士的服裝款式一般變化不大，因此很多經(jīng)典款就可以滿足需求。這一個(gè)對(duì)男性市場(chǎng)獨(dú)特的切入點(diǎn)讓Vancl取得初步的成功，隨后，Vancl也開始切入女vancl很快將再培育出一批女性網(wǎng)絡(luò)顧客群。這對(duì)推動(dòng)vancl公司長(zhǎng)期發(fā)展有著重要意義。6對(duì)客戶群的準(zhǔn)確把握，也讓vancl公司改變了服裝消費(fèi)的模式。價(jià)格比較低，但是實(shí)現(xiàn)了一個(gè)非常重要的收入模式，即重復(fù)購(gòu)買。客戶的重復(fù)購(gòu)買，雖然單價(jià)很低，但總銷量未必會(huì)小。4.建立競(jìng)爭(zhēng)門檻在凡客誠(chéng)品，所銷售的襯衣、體恤、褲子、皮鞋、裙子等，都能讓消費(fèi)者不斷實(shí)現(xiàn)重復(fù)客戶體驗(yàn)：貨到試穿vancl不僅在產(chǎn)品上，重新定義了客戶的購(gòu)買習(xí)慣，同時(shí)在客戶體驗(yàn)上，也進(jìn)行了非常重大的突破，也正是因?yàn)関ancl在客戶體驗(yàn)上的突破，使得其網(wǎng)絡(luò)銷售得以成功，同時(shí)也樹是在為顧客考慮。雖然vancl貨到試穿服務(wù)的推出為物流公司帶來(lái)對(duì)自身管理的難度，也在一定程度上增品質(zhì)控制：線頭任何偉大而美妙的夢(mèng)想，最后都會(huì)歸于現(xiàn)實(shí)繁瑣的步步為營(yíng)。細(xì)節(jié)與執(zhí)行力的微小元素往往成為成敗分水嶺的關(guān)鍵點(diǎn)。送貨前進(jìn)行檢查。vancl公司對(duì)線頭的處理上就非常嚴(yán)格，要求員工在發(fā)貨之前必須仔細(xì)檢真的是高士線，最好的線。”vancl公司就是不斷地通過超越客戶體驗(yàn)塑造了自身價(jià)值，也因此獲得了飛速的發(fā)展。在以上的三個(gè)案例中，百麗零售連鎖從生產(chǎn)到零售