(完整版)管理學(xué)15個(gè)經(jīng)典案例分析

(完整版)管理學(xué)15個(gè)經(jīng)典案例分析某家電公司在市場競爭中遭遇困境，銷售額不斷下滑，市場份額不斷縮小。公司管理層認(rèn)為，這主要是由于競爭對手的價(jià)格戰(zhàn)和市場萎縮所致，因此采取了一系列降價(jià)促銷的措施。但是，這些措施并沒有帶來預(yù)期效果，反而導(dǎo)致了產(chǎn)品形象下降和利潤率的降低。請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。（1）從案例中可以看出，該公司所處的內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了變化。市場競爭激烈，競爭對手采取了價(jià)格戰(zhàn)的策略，導(dǎo)致市場萎縮。同時(shí)，消費(fèi)者的需求和消費(fèi)觀念也在不斷變化，對產(chǎn)品形象和品質(zhì)的要求越來越高。（2）因此，該公司應(yīng)該重新審視自身的競爭優(yōu)勢和核心價(jià)值，重新定位產(chǎn)品和品牌形象。具體措施可以包括：加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新，開發(fā)符合消費(fèi)者需求的高品質(zhì)產(chǎn)品；提升品牌形象和品牌價(jià)值，加強(qiáng)品牌營銷和品牌推廣；加強(qiáng)渠道建設(shè)和銷售網(wǎng)絡(luò)的拓展，提高銷售效率和市場占有率；注重售后服務(wù)和客戶體驗(yàn)，提高客戶滿意度和忠誠度。同時(shí)，該公司也應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部管理和組織建設(shè)，提高員工素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，為公司的發(fā)展提供有力支持。某地方的一個(gè)傳統(tǒng)工藝品企業(yè)隨著我國對外開放政策的推進(jìn)逐漸發(fā)展壯大，銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上，員工數(shù)量也從不足200人增加到了2000多人。然而，企業(yè)仍然采用過去的直線型組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。首先，生產(chǎn)基本上是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠。其次，以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。第三，過去總是王廠長臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。從案例中可以看出，企業(yè)采用的直線型組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求。直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)任與職權(quán)明確，但在組織規(guī)模較大、業(yè)務(wù)比較復(fù)雜的情況下，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)是比較困難的。因此，企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。企業(yè)還可以考慮引入現(xiàn)代化的管理工具和流程，以提高管理效率和產(chǎn)品質(zhì)量。綜上所述，企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式和現(xiàn)代化的管理工具和流程，以提高管理效率和產(chǎn)品質(zhì)量，滿足現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。為了適應(yīng)這些變化，某國有大型企業(yè)認(rèn)識到需要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高自身管理水平。培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的先導(dǎo)，但過去的培訓(xùn)方式存在問題，如內(nèi)容和方法單一、過程控制不足、效果評估不夠等。作為公司負(fù)責(zé)人力資源管理的副總經(jīng)理，我們應(yīng)該從以下幾方面考慮：對培訓(xùn)進(jìn)行管理、確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣化、采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。在培訓(xùn)過程中，要解決培訓(xùn)工作與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合、上級管理者支持和參與、選擇和培訓(xùn)好教員、培訓(xùn)內(nèi)容有針對性、培訓(xùn)方法與對象和內(nèi)容相結(jié)合、理論和實(shí)踐相結(jié)合等問題。在上述對話中，美國老板詢問希臘員工完成報(bào)告需要多長時(shí)間，但希臘員工沒有明確回答。美國老板提出了15天的期限，但希臘員工沒有表示同意。最終，希臘員工需要30天才能完成報(bào)告，但美國老板認(rèn)為他同意了在15天內(nèi)完成。希臘員工因此感到被誤解和不公正地對待，選擇了辭職。在人與人的溝通中，由于個(gè)人的不同背景和經(jīng)驗(yàn)，對同樣的事情會有不同的理解和解釋。為避免類似情況的發(fā)生，建議在溝通過程中要注意明確表達(dá)自己的意思，避免模棱兩可或含糊不清的表述，同時(shí)也要尊重對方的意見和看法，盡量避免產(chǎn)生誤解和不滿。分析美國空軍的考評制度的優(yōu)缺點(diǎn)，并提出改進(jìn)建議。（1）美國空軍的考評制度在設(shè)計(jì)上具有一定的規(guī)范性和統(tǒng)一性，可以方便管理者進(jìn)行績效評價(jià)。然而，它也存在一些缺點(diǎn)，比如評估過程中缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致評估結(jié)果存在主觀性和不合理性。（2）為了改進(jìn)這種情況，可以考慮對評估程序進(jìn)行修改，讓每位軍官接受多位評估人員的共同評估，以減少主觀性。同時(shí)，可以增加專業(yè)化的定義和標(biāo)準(zhǔn)，讓評估更加科學(xué)、公正。（3）此外，還可以采用更加靈活的評估方式，比如360度評估，讓員工的同事、下屬、上級等多方面參與評估，更全面地了解員工的績效表現(xiàn)。同時(shí)，也需要給予員工更多的反饋和激勵(lì)，讓他們感受到自己的工作得到認(rèn)可和重視，從而提高員工的工作積極性和創(chuàng)造力。在本案例中，使用行政管理方法來考評員工的業(yè)績存在一些問題。這種方法過于強(qiáng)調(diào)職位和職權(quán)，而忽視了個(gè)人能力和特權(quán)。美國空軍的考評制度只注重直接上級的考評，沒有充分考慮群眾的意見，導(dǎo)致評估結(jié)果受到一定影響，評估質(zhì)量也無法得到保障。因此，在20世紀(jì)70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評。為了解決這個(gè)問題，我們可以采用以下方法來評估員工的業(yè)績。首先，應(yīng)該讓群眾參與到評估中來，以增加透明度。其次，可以采用自我評估的方法，減少評估結(jié)果的差異。第三，可以結(jié)合量化評估和定性評估，以確定被評估者的績效。最后，需要綜合分析研究，不僅看今天的成績，還要看昨天的績效。在本案例中，克萊斯勒公司面臨著過熱的競爭和世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的挑戰(zhàn)。所有汽車制造商都在竭盡全力保持或增加它們的市場份額。為了應(yīng)對這個(gè)問題，克萊斯勒可以采用打折扣和其他激勵(lì)手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入汽車陳列室，但這不是最好的長期解決方法。相反，克萊斯勒應(yīng)該改進(jìn)生產(chǎn)的汽車質(zhì)量和性能，并重視向消費(fèi)者提供高質(zhì)量的售后服務(wù)?？巳R斯勒還需要解決的一個(gè)問題是如何將美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結(jié)合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。這給克萊斯勒的管理帶來了巨大的壓力，難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。因此，克萊斯勒需要采取措施來緩解員工的不滿情緒，并確保公司的正常運(yùn)營。卸、責(zé)任心不強(qiáng)、工作效率低下的情況逐漸顯現(xiàn)。公司領(lǐng)導(dǎo)意識到問題的嚴(yán)重性，決定采取措施解決。首先，公司應(yīng)該重新審視制定的責(zé)任制度是否合理，是否能夠激發(fā)員工的積極性和責(zé)任心。如果發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。同時(shí)，公司應(yīng)該加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)和教育，提高他們的專業(yè)素質(zhì)和工作技能，使他們更有信心和能力完成工作任務(wù)。其次，公司應(yīng)該建立有效的績效考核機(jī)制，對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估和獎(jiǎng)懲。對于表現(xiàn)出色的員工，應(yīng)該給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和晉升機(jī)會，激發(fā)他們的工作熱情和積極性。而對于表現(xiàn)不佳的員工，應(yīng)該采取適當(dāng)?shù)膽土P措施，促使他們改正錯(cuò)誤，提高工作效率。最后，公司應(yīng)該營造良好的工作氛圍和企業(yè)文化，加強(qiáng)員工間的溝通和協(xié)作，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作精神。同時(shí)，公司還應(yīng)該加強(qiáng)對員工的關(guān)心和關(guān)愛，提高員工的歸屬感和忠誠度，使他們更加愿意為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量?？傊?，倫迪汽車分銷公司面臨的問題需要從多個(gè)方面入手，采取綜合措施解決。只有通過不斷的改進(jìn)和創(chuàng)新，才能使公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。在公司運(yùn)營過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)責(zé)任不清的情況，導(dǎo)致一些事情無法得到妥善處理。這可能是因?yàn)楣局贫ǖ呢?zé)任制度不夠完善，職責(zé)、職位和權(quán)限等方面沒有明確規(guī)定，導(dǎo)致相互推諉的情況出現(xiàn)。要調(diào)動員工的積極性，需要遵循“以人為中心”的人本原則。雖然倫迪公司采取了讓五個(gè)非管理人員參與討論問題的會議，但并沒有充分調(diào)動員工的積極性，導(dǎo)致企業(yè)的稅前利潤增長緩慢。蘇北某市的科創(chuàng)公司是一家具有高技術(shù)含量的企業(yè)，但由于經(jīng)營不善，虧損嚴(yán)重。市政府決定以較低的價(jià)格將其讓給向科，向科則進(jìn)行了兩項(xiàng)改革，即提高科技開發(fā)的投入比重和銷售成本比例。盡管這些措施推動了企業(yè)的經(jīng)營，但其中相當(dāng)一部分銷售費(fèi)用被用于回扣或送禮，導(dǎo)致市場占有率不高。此外，向科在改制后解雇了部分工人，預(yù)計(jì)未來還會有更多工人被解雇。華生集團(tuán)在面對銀行業(yè)危機(jī)的影響時(shí)，意識到了需要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮以避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個(gè)職位。然而，這一舉措導(dǎo)致了員工的強(qiáng)烈反應(yīng)和工作事故的增加。公司意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯(cuò)。（2）你認(rèn)為華生集團(tuán)的措施是否得當(dāng)？如果你是該公司的管理者，你會采取什么樣的措施來解決這一問題？華生集團(tuán)的措施雖然初衷是為了避免未來的問題，但卻導(dǎo)致了員工的強(qiáng)烈反應(yīng)和工作事故的增加。如果我是該公司的管理者，我會采取以下措施：a.在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮前，進(jìn)行充分的員工溝通和培訓(xùn)，讓員工理解公司的決策，并提前做好準(zhǔn)備；b.在削減職位時(shí)，優(yōu)先考慮自然流失和內(nèi)部調(diào)動，避免直接解雇員工；c.為被削減的員工提供職業(yè)轉(zhuǎn)型和再就業(yè)的幫助，減輕他們的不確定性。這樣可以更好地平衡公司的經(jīng)濟(jì)利益和員工的權(quán)益。華生集團(tuán)采取了縮減經(jīng)濟(jì)規(guī)模、削減員工數(shù)目等措施來應(yīng)對環(huán)境問題，這是企業(yè)經(jīng)營中常見的情況?？萍及l(fā)展可能導(dǎo)致生產(chǎn)流程的完善，進(jìn)而引發(fā)員工削減，這是正常的。重要的是幫助員工應(yīng)對不確定性，這也是中國傳統(tǒng)管理思想的要點(diǎn)之一。針對華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的問題，應(yīng)該采取創(chuàng)新的思維方式。例如，知識和掌握知識的員工比自然資源更為重要，人本思想應(yīng)成為指導(dǎo)思想，掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)，重視知識產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運(yùn)用，集中力量增強(qiáng)核心能力，放棄非核心業(yè)務(wù)等等。這些都是值得參考的思路。在處理王大成的問題時(shí)，經(jīng)理采取了賞罰分明、合情合理的方式，對王大成表示了肯定，同時(shí)也指出了錯(cuò)誤，并征求了他的想法。經(jīng)理還帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并向她表示了歉意。這種處理方式既考慮了管理問題，又尊重了道德規(guī)范，是值得肯定的。齊魯石化公司推行“信得過”管理活動，通過制定行為準(zhǔn)則和管理制度等方法，實(shí)現(xiàn)了員工主人翁意識的普遍增強(qiáng)和管理水平的明顯提高。然而，在實(shí)踐中，管理者應(yīng)注意不要過分干預(yù)員工自我管理的權(quán)利，以免引起員工不滿和抵觸情緒。因此，企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持以人為中心的管理理念，尊重員工的主體地位，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造力和積極性，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（2）德姆的獎(jiǎng)金制度是否能夠有效激勵(lì)下屬分公司經(jīng)理？德姆的獎(jiǎng)金制度可以在一定程度上激勵(lì)下屬分公司經(jīng)理，但對于那些收入已經(jīng)很高的經(jīng)理來說，1萬元獎(jiǎng)金可能不夠有吸引力。此外，獎(jiǎng)金制度也存在一些潛在問題，如可能導(dǎo)致競爭激烈、不利于團(tuán)隊(duì)合作等。因此，德姆需要考慮更加全面的激勵(lì)方案，包括提供培訓(xùn)機(jī)會、晉升機(jī)會、更好的工作條件等。（3）如何解決財(cái)務(wù)部門無法控制下屬分公司財(cái)務(wù)活動的問題？為了解決財(cái)務(wù)部門無法控制下屬分公司財(cái)務(wù)活動的問題，比特麗公司可以采取以下措施：首先，建立更加完善的財(cái)務(wù)管理體系，包括加強(qiáng)對下屬分公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督和審核、規(guī)范財(cái)務(wù)流程等；其次，加強(qiáng)信息共享和溝通，確?？偛磕軌蚣皶r(shí)了解下屬分公司的財(cái)務(wù)狀況；最后，加強(qiáng)對下屬分公司的培訓(xùn)和指導(dǎo)，提高他們的財(cái)務(wù)管理水平，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對于德姆的激勵(lì)方法，我認(rèn)為微薄的獎(jiǎng)勵(lì)可能難以達(dá)到理想的激勵(lì)效果。為了取得更好的效果，可以從兩個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)。首先，提高物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的額度，這樣才能對高收入階層如分公司經(jīng)理產(chǎn)生刺激作用。其次，將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)作用取決于人們對不同需求的追求程度和取得的成績，只有將兩者結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。參謀人員在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系方面發(fā)揮著重要作用。他們可以為直線主管提供信息、出謀劃策并配合主管工作。在協(xié)調(diào)這種關(guān)系時(shí)，需要注意兩點(diǎn)：首先，直線主管不能為參謀左右，參謀人員只擁有輔助性職權(quán)，提供咨詢和建議等，直線主管應(yīng)該廣泛聽取參謀的意見后做出決策。其次，參謀應(yīng)該盡可能獨(dú)立地提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。ABC公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理中，安西爾對生產(chǎn)過程和產(chǎn)出感到自豪，強(qiáng)調(diào)控制出產(chǎn)量的必要性，并委派有能力的下屬人員去解決問題。他認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。他認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度是最好的行為方式，避免松懈紀(jì)律。他認(rèn)為下級不愿意接受責(zé)任是管理中的最大問題，但他的上司對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他注重管理者滿足員工需求的責(zé)任和義務(wù)。他會為員工做一些小事，如給員工藝術(shù)展覽的入場券，以表彰他們過去幾個(gè)月的工作。他認(rèn)為這種方式可以激勵(lì)員工，并且對他們的工作進(jìn)行肯定。鮑勃表示，他每天都會到工廠與員工交流，采取友好、粗線條的管理方式。他認(rèn)為雖然生產(chǎn)率不如其他單位，但他相信員工的忠誠度和士氣會因?yàn)樗拈_明領(lǐng)導(dǎo)而提高。查里認(rèn)為他面臨的問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為應(yīng)該清晰地界定每位員工的工作范圍和職責(zé)，同時(shí)取消工作檢查，充分信任和尊重員工。他認(rèn)為這種折中的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得平衡。安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能會帶來較高的工作效率，但員工的士氣可能會受到影響。對于這三種領(lǐng)導(dǎo)