醫(yī)院績(jī)效管理實(shí)施方案201501

績(jī)效管理實(shí)施方案

由NordriDesign提供友情提示時(shí)間寶貴，珍惜時(shí)間如同愛(ài)惜生命。請(qǐng)自覺(jué)遵守會(huì)議紀(jì)律：1、按時(shí)到會(huì)。2、將手機(jī)調(diào)成振動(dòng)。培訓(xùn)目的交流新理念嘗試新方法掌握新技術(shù)加快發(fā)展步伐

PC管理模式醫(yī)院發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力源于內(nèi)部管理機(jī)制，醫(yī)院內(nèi)部管理機(jī)制的核心是績(jī)效管理和成本管理（簡(jiǎn)稱：PC管理模式）。這是今天各級(jí)管理者急需把握的管理關(guān)鍵，是快速提升醫(yī)院業(yè)績(jī)的有效途徑。

PC管理模式績(jī)效管理體系全成本管理體系系統(tǒng)化績(jī)效管理體系非系統(tǒng)化績(jī)效管理體系1、績(jī)效管理的定義

什么是績(jī)效管理績(jī)效管理是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程的管理?？?jī)是結(jié)果效是過(guò)程績(jī)效管理是過(guò)程與結(jié)果的統(tǒng)一體結(jié)論：1、績(jī)效管理是醫(yī)院進(jìn)行管理的一種方法2、績(jī)效管理是員工實(shí)現(xiàn)自我需求和醫(yī)院需求的橋梁3、績(jī)效管理是圍繞目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一系列活動(dòng)績(jī)效管理績(jī)效管理是以目標(biāo)的設(shè)置、分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過(guò)員工的自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的管理目的的一種管理方法。摸高試驗(yàn)實(shí)現(xiàn)年度計(jì)劃的路線圖醫(yī)院戰(zhàn)略年度計(jì)劃實(shí)施年度計(jì)劃措施年度績(jī)效合同月度績(jī)效管理鏈目標(biāo)管理體系IOE績(jī)效管理體系實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)建立在全成本管理的基礎(chǔ)上績(jī)效管理成本組織機(jī)構(gòu)建立健全績(jī)效管理組織績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組；領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室:辦公室主任下設(shè)7個(gè)職能考核小組：1.醫(yī)療質(zhì)量考核小組。2.護(hù)理質(zhì)量考核小組。3.院內(nèi)感染控制考核小組（醫(yī)療安全）。4.醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核小組。5.工作量、工作效率考核小組。6、成本核算小組7、績(jī)效工資核算小組?？?jī)效管理組織結(jié)構(gòu)圖被考核者（部門(mén)/個(gè)人）管理領(lǐng)導(dǎo)小組審核績(jī)效評(píng)價(jià)考核溝通申訴考核委員會(huì)組織者（績(jī)效管理辦公室）職能部門(mén)職能部門(mén)信息提供信息提供個(gè)人滿意度評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)滿意度評(píng)價(jià)組織機(jī)構(gòu)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組；組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：成員：績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)全院的績(jī)效管理工作，承擔(dān)以下職責(zé)。負(fù)責(zé)醫(yī)院績(jī)效管理制度及相關(guān)實(shí)施細(xì)則的審定工作，組織召開(kāi)績(jī)效管理的各種會(huì)議；組織績(jī)效管理方案的有效實(shí)施，并確定績(jī)效管理結(jié)果的最后運(yùn)用。對(duì)績(jī)效管理過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督與檢查，對(duì)績(jī)效管理過(guò)程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正與處罰；協(xié)調(diào)、處理績(jī)效管理申訴的具體工作，負(fù)責(zé)績(jī)效管理申訴的最終裁定。負(fù)責(zé)績(jī)效管理部分指標(biāo)的修訂調(diào)整和部分變更。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室

主任：副主任成員：績(jī)效管理辦公室作為績(jī)效管理工作組織執(zhí)行機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)：負(fù)責(zé)績(jī)效管理方案的擬定，并報(bào)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組審批。負(fù)責(zé)醫(yī)院績(jī)效管理制度及相關(guān)實(shí)施細(xì)則的擬定及修定工作。對(duì)各項(xiàng)績(jī)效管理工作進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo)，并為各科室提供相關(guān)咨詢。負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)匯總醫(yī)院各科月內(nèi)各種數(shù)據(jù)，負(fù)責(zé)各種績(jī)效管理表格的發(fā)放、回收并對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析。通報(bào)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、科室、職工月績(jī)效管理工作進(jìn)展情況。收集各部門(mén)的各種有效數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)匯總科室、職工績(jī)效管理評(píng)分結(jié)果并進(jìn)行反饋。統(tǒng)計(jì)月績(jī)效管理結(jié)果及年度績(jī)效管理結(jié)果，作為醫(yī)院職工月績(jī)效工資和年度績(jī)效工資發(fā)放的依據(jù)。建立職工績(jī)效管理檔案，作為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位變動(dòng)、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)、懲戒等的依據(jù)。為了使績(jī)效管理工作的順利開(kāi)展和推行下設(shè)7個(gè)考核小組：1.醫(yī)療質(zhì)量考核小組。組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：成員：各臨床科室醫(yī)技科室主任。醫(yī)療質(zhì)量考核小組具體負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)科室醫(yī)療質(zhì)量的考核，每月綜合考核一次，將考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)匯總報(bào)績(jī)效管理辦公室。2.護(hù)理質(zhì)量考核小組。組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：成員：護(hù)理部工作人員各科護(hù)士長(zhǎng)。護(hù)理質(zhì)量考核小組具體負(fù)責(zé)全院護(hù)理質(zhì)量方面的考核，每月綜合考核一次，將考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)匯總報(bào)績(jī)效管理辦公室。3.院內(nèi)感染控制考核小組（醫(yī)療安全）。組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：成員：各臨床科室主任護(hù)士長(zhǎng)。院內(nèi)感染控制考核小組具體負(fù)責(zé)全院的院感控制考核，每月考核一次，將考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)匯總報(bào)績(jī)效管理辦公室。醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核小組。組長(zhǎng)：成員：具體負(fù)責(zé)醫(yī)院各部門(mén)、各科室醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核，每月綜合考核一次，將考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)匯總報(bào)績(jī)效管理辦公室。組織機(jī)構(gòu)5.工作量、工作效率考核小組。組長(zhǎng)：成員：具體負(fù)責(zé)收集各科室工作量、工作質(zhì)量與效率的各種數(shù)據(jù)，每月綜合考核一次，將考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)匯總報(bào)績(jī)效管理辦公室。6、成本核算小組組長(zhǎng)：成員：負(fù)責(zé)全院成本核算的基本方法，收集、匯總，統(tǒng)計(jì)關(guān)于成本方面的各種數(shù)據(jù)，每月上報(bào)績(jī)效管理辦公室。組織機(jī)構(gòu)7、績(jī)效工資核算小組。組長(zhǎng)：成員:具體負(fù)責(zé)績(jī)效工資的核算分配工作，每月核算一次，并把每月核算情況報(bào)績(jī)效管理辦公室及績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組審批通過(guò)后方可發(fā)放?？?jī)效管理周期：績(jī)效管理周期：績(jī)效管理分為月績(jī)效管理和年度績(jī)效管理。每個(gè)月作為一個(gè)考核周期，實(shí)行PDCA月循環(huán)考核機(jī)制、月績(jī)效管理于次月8日以前收集各類數(shù)據(jù)，各部門(mén)必須按時(shí)按規(guī)定上交有效數(shù)據(jù)。15日以前完成上月的績(jī)效管理匯總統(tǒng)計(jì)分析工作，于15日至24日將上月的效績(jī)考核結(jié)果全面地向全院院科兩級(jí)干部進(jìn)行反饋，協(xié)助各科及職工進(jìn)行整改，并落實(shí)各項(xiàng)獎(jiǎng)懲。在績(jī)效工資發(fā)放前必須完成上月的績(jī)效考核管理工作,進(jìn)行全面的統(tǒng)計(jì)、匯總、分析、反饋、并要求各職能部門(mén)擬定整改措施。一、績(jī)效管理總目標(biāo)1、總目標(biāo)的重要性在戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下，即著眼現(xiàn)在又考慮未來(lái)，制定一年總計(jì)劃目標(biāo)2、總目標(biāo)的種類經(jīng)營(yíng)目標(biāo)工作量目標(biāo)技術(shù)目標(biāo)

質(zhì)量目標(biāo)管理改進(jìn)目標(biāo)應(yīng)根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合醫(yī)院預(yù)算和醫(yī)院發(fā)展計(jì)劃，在上年度的基礎(chǔ)上設(shè)定醫(yī)院總目標(biāo)。如何設(shè)置全院總目標(biāo)績(jī)效文化

績(jī)效文化仁濟(jì)精謹(jǐn)律信忠親接受考核快速發(fā)展同道協(xié)和醫(yī)患共濟(jì)只找方法不找理由平心靜氣共渡難關(guān)互相體諒共同進(jìn)步加強(qiáng)溝通減少矛盾積極向上充滿陽(yáng)光團(tuán)結(jié)協(xié)作再創(chuàng)輝煌績(jī)效管理充滿信心未來(lái)發(fā)展充滿希望在利益面前襟懷單位在得失面前顧全大局如何制定醫(yī)院目標(biāo)與各級(jí)目標(biāo)分解

績(jī)效管理的內(nèi)容：

1．自身發(fā)展目標(biāo)。

它包括醫(yī)院經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、工作量目標(biāo)、?？平ㄔO(shè)、設(shè)備更新、技術(shù)引進(jìn)與新的業(yè)務(wù)開(kāi)展等。它包括各種質(zhì)量要達(dá)到的最高水平。如醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、安全操作質(zhì)量和醫(yī)療效果評(píng)定等。2．質(zhì)量控制目標(biāo)。

3．學(xué)術(shù)研究目標(biāo)。包括科研成果的評(píng)定與推廣、學(xué)術(shù)活動(dòng)內(nèi)容與次數(shù)、發(fā)表文章等。4．人才培養(yǎng)目標(biāo)。包括院內(nèi)在職訓(xùn)練規(guī)劃、外送進(jìn)修安排、技術(shù)骨干成長(zhǎng)等。5．引進(jìn)人才：處理引進(jìn)的人才與現(xiàn)有人才待遇發(fā)生矛盾解決辦法。3、有誰(shuí)來(lái)訂立總目標(biāo)1）最高管理者：院長(zhǎng)、全體班子2）醫(yī)院所設(shè)立的專職部門(mén)3）由各部門(mén)主管參與制定4）職代會(huì)討論4、公布總目標(biāo)年底或年初公布廣泛參與，有助于調(diào)動(dòng)積極性?？?jī)效管理目標(biāo)設(shè)定的來(lái)源醫(yī)院總目標(biāo)科室規(guī)劃患者意見(jiàn)合作科室的意見(jiàn)員工意見(jiàn)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)科室上年度基礎(chǔ)數(shù)據(jù)科室目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)科室目標(biāo)崗位職責(zé)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)院總目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃社會(huì)評(píng)價(jià)政策法規(guī)上級(jí)指令市場(chǎng)、同行、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手醫(yī)院上年度基礎(chǔ)數(shù)據(jù)設(shè)定目標(biāo)的步驟上級(jí)目標(biāo)與方針，應(yīng)明示下級(jí)下級(jí)可質(zhì)疑目標(biāo)，彼此充分討論下級(jí)設(shè)定本身的目標(biāo)與上級(jí)目標(biāo)一致上級(jí)與下級(jí)討論所設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)修訂及整理將目標(biāo)加以書(shū)面化年度績(jī)效合同科室名稱：年度：科主任：護(hù)士長(zhǎng)：聘任同志為科室主任，負(fù)責(zé)全科管理工作。聘任同志為科室護(hù)士長(zhǎng)，負(fù)責(zé)全科護(hù)理工作。一、崗位職責(zé)1、科主任崗位職責(zé)2、護(hù)士長(zhǎng)崗位職責(zé)二、權(quán)利與義務(wù)

三、綜合管理考核目標(biāo)1、安全指標(biāo)：2、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：3、質(zhì)量指標(biāo)：4、服務(wù)指標(biāo)：5、技術(shù)指標(biāo)：6、其他指標(biāo)：

四、考核辦法及獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)本院具體實(shí)際情況制定五、其他需要補(bǔ)充的條款六、制約條款終止、解聘條款七、執(zhí)行時(shí)間院長(zhǎng)：科主任：日期：日期：醫(yī)院績(jī)效管理責(zé)任書(shū)

第二部分

績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)年度計(jì)劃保障體系醫(yī)院實(shí)施績(jī)效管理需符合衛(wèi)計(jì)委的總體要求

加強(qiáng)綜合績(jī)效管理，突出服務(wù)質(zhì)量、數(shù)量和職業(yè)道德，建立科學(xué)的激勵(lì)約束機(jī)制，建立按崗、按工作量、按工作質(zhì)量、工作效益的績(jī)效管理機(jī)制。通過(guò)服務(wù)效益，服務(wù)質(zhì)量和業(yè)務(wù)指標(biāo)科學(xué)合理進(jìn)行考核并核算職工的績(jī)效工資。嚴(yán)禁科室承包，嚴(yán)禁醫(yī)務(wù)人員收入分配與醫(yī)療服務(wù)收入直接掛鉤。1、績(jī)效是什么？

績(jī)效一詞，是指業(yè)績(jī)和效率。無(wú)論怎樣對(duì)績(jī)效進(jìn)行界定，我們都要形成這樣一個(gè)認(rèn)識(shí)：

績(jī)效是實(shí)實(shí)在在存在的，是可以理解、可以衡量、也是可以控制的。

績(jī)效可以劃分：一個(gè)是組織績(jī)效，就是醫(yī)院整體績(jī)效；一個(gè)是科室績(jī)效；一個(gè)是個(gè)人績(jī)效。

2、績(jī)效管理

績(jī)效管理：是對(duì)醫(yī)院整體績(jī)效、部門(mén)績(jī)效、員工績(jī)效等進(jìn)行系統(tǒng)考核、評(píng)估、診斷以及持續(xù)改進(jìn)的管理過(guò)程。

是一個(gè)對(duì)目標(biāo)及如何去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)形成共識(shí)的過(guò)程。

績(jī)效管理通過(guò)管理者與員工的共同努力確定對(duì)員工的期望指標(biāo)，考察員工的工作結(jié)果，并對(duì)成績(jī)予以獎(jiǎng)勵(lì)的過(guò)程。3、醫(yī)院為什么需要績(jī)效管理？醫(yī)院的使命醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略醫(yī)院的年度計(jì)劃科室的目標(biāo)資金人員技術(shù)信息支持每個(gè)職位的責(zé)任個(gè)人的績(jī)效醫(yī)院的績(jī)效科室的績(jī)效組織目標(biāo)與績(jī)效管理醫(yī)院績(jī)效管理6、什么是有活力的機(jī)制？

本質(zhì)區(qū)別醫(yī)院管理機(jī)制的關(guān)鍵是讓不同人員歸位，不同人員不能與不同崗位的人員比較，要根據(jù)自己的崗位量身定制?？?jī)效工資的規(guī)則：是讓拿得多的人心安理得，讓拿得少的人無(wú)話可說(shuō)，不能用滿意不滿意來(lái)衡量。不能讓干活的人吃虧，多勞必多得。在為醫(yī)院做貢獻(xiàn)的員工不吃虧的情況下，會(huì)有更多的員工增加自己的收入，因?yàn)橐粋€(gè)生機(jī)勃勃的醫(yī)院機(jī)制是能夠激勵(lì)與回報(bào)那些為醫(yī)院創(chuàng)造價(jià)值的員工。這就是有活力的機(jī)制與缺乏活力機(jī)制的本質(zhì)區(qū)別所在。7、績(jī)效管理的提出

我國(guó)醫(yī)院的績(jī)效管理工作是隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，醫(yī)療衛(wèi)生體制的改革以及醫(yī)院管理理論和實(shí)踐不斷創(chuàng)新發(fā)展的同時(shí)受企業(yè)管理的進(jìn)步影響，應(yīng)運(yùn)而生。并伴隨著醫(yī)院改革的進(jìn)程而被重視和應(yīng)用。8、績(jī)效管理流程績(jī)效管理循環(huán)考核——績(jī)效評(píng)定績(jī)效面談績(jī)效審定結(jié)果使用——薪酬、獎(jiǎng)金職務(wù)調(diào)整培訓(xùn)、教育

……實(shí)施——任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指導(dǎo)

崗位職責(zé)

醫(yī)院目標(biāo)計(jì)劃——目標(biāo)確認(rèn)任務(wù)確認(rèn)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)績(jī)效管理流程示意圖績(jī)效管理的基本流程（1）、績(jī)效計(jì)劃：設(shè)立績(jī)效目標(biāo)三個(gè)原則。第一，導(dǎo)向原則，依據(jù)醫(yī)院總目標(biāo)設(shè)立部門(mén)或個(gè)人目標(biāo)。第二，SMART原則，即目標(biāo)要符合可行(S)、可衡量(M)、可達(dá)到(A)、可控(R)、有時(shí)間性(T)五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。第三，承諾原則，上下級(jí)共同制定目標(biāo)，并形成承諾達(dá)成共識(shí)。（2）、績(jī)效實(shí)施：

績(jī)效記錄。爭(zhēng)吵是令管理者比較頭疼的一個(gè)問(wèn)題，也是許多的管理者之所以回避績(jī)效考核與反饋的一個(gè)重要原因。為什么會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)吵？因?yàn)槿狈τ姓f(shuō)服力的真憑實(shí)據(jù)，因?yàn)闆](méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有過(guò)程當(dāng)中的日常記錄，是這些因素積累導(dǎo)致的結(jié)果，因?yàn)闆](méi)有，所以員工才敢于理直氣壯地和你爭(zhēng)論，和你據(jù)理力爭(zhēng)。（3）、績(jī)效考核：就是我們通常所說(shuō)的績(jī)效考評(píng)或績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)。是指績(jī)效管理過(guò)程中依據(jù)設(shè)定的考核方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)。

績(jī)效考核（4）、績(jī)效反饋

績(jī)效考核之后，績(jī)效管理的過(guò)程并沒(méi)有完成?？?jī)效反饋不僅是主管和下屬對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共識(shí)，而且要分析績(jī)效目標(biāo)未達(dá)成的原因，從而找到改進(jìn)績(jī)效的方向和措施。

（5）、績(jī)效改進(jìn)：根據(jù)反饋面談達(dá)成的改進(jìn)方向，制定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，并落實(shí)在下一階段的績(jī)效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績(jī)效管理循環(huán)。

（6）、績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用：

績(jī)效考核完成后，評(píng)估結(jié)果要與其他管理環(huán)節(jié)相接。如工資、獎(jiǎng)金分配，職務(wù)升降，職稱評(píng)聘，帶薪療養(yǎng)等。

9、績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別

績(jī)效考核只是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核絕不等于績(jī)效管理?？?jī)效管理所涉及的不僅僅是員工個(gè)人績(jī)效的問(wèn)題，還包括對(duì)組織績(jī)效的計(jì)劃、考核、分析與改進(jìn)。目前我國(guó)大多數(shù)醫(yī)院缺乏完整的績(jī)效管理體系，還停留在績(jī)效考核階段。

績(jī)效管理與績(jī)效考核是一個(gè)管理過(guò)程落實(shí)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)化醫(yī)院價(jià)值導(dǎo)向?yàn)閱T工改進(jìn)績(jī)效提供指導(dǎo)和激勵(lì)為報(bào)酬制度和人力資源管理提供依據(jù)績(jī)效計(jì)劃實(shí)施考核修改宏觀績(jī)效管理微觀：只是一個(gè)環(huán)節(jié)計(jì)劃輔導(dǎo)檢查反饋績(jī)效管理的過(guò)程及兩類循環(huán)：≠績(jī)效管理績(jī)效考核績(jī)效考核≠績(jī)效管理（已刊登在《健康報(bào)》2010年8月16日》）績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別績(jī)效管理績(jī)效考核·一個(gè)完整的管理過(guò)程·管理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)和手段·側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高·側(cè)重于判斷和評(píng)估·伴隨管理活動(dòng)的全過(guò)程·只出現(xiàn)在特定的時(shí)期·事先的溝通與承諾·事后的評(píng)估

1)系統(tǒng)化的主要有：目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI、平衡計(jì)分卡和主基二元考核模型2)非系統(tǒng)的績(jī)效考核方法10、績(jī)效管理常用的工具全面介紹醫(yī)院績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效管理體系醫(yī)院績(jī)效管理系統(tǒng)系統(tǒng)性管理方案醫(yī)院（KPI）績(jī)效管理方案非系統(tǒng)性管理方案《醫(yī)院?jiǎn)T工獎(jiǎng)懲條例》各級(jí)KPI業(yè)績(jī)結(jié)果行為結(jié)果目標(biāo)能喚起你最高尚的才能績(jī)效管理是管理者與員工建立的伙伴關(guān)系

加深了解職責(zé)與目標(biāo)

對(duì)員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)

幫助建立伙伴關(guān)系非系統(tǒng)化績(jī)效管理體系2）非系統(tǒng)的績(jī)效考核方法

1、崗位責(zé)任制：

2、業(yè)績(jī)報(bào)告法：3、360度考核法：。4、員工獎(jiǎng)懲條例、重大責(zé)任追究制等都屬于非系統(tǒng)的績(jī)效考核方法?？梢韵嗷ヅ涮资褂谩?/p>

應(yīng)引起重視的問(wèn)題不可忽視的非系統(tǒng)績(jī)效管理體系

建立《員工獎(jiǎng)懲條例》、《重大問(wèn)題責(zé)任追究制》，是對(duì)績(jī)效管理體系的補(bǔ)充和完善。溫馨提示：建立《員工獎(jiǎng)懲條例》、《重大問(wèn)題責(zé)任追究制》十分重要！需要提示：內(nèi)容合法、程序合法《員工獎(jiǎng)懲條例》所具有的特點(diǎn)

"熱爐"法則

（1）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的--警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對(duì)下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會(huì)受到懲處。

（2）每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會(huì)被灼傷。也就是說(shuō)只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會(huì)受到懲處。

（3）當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就被灼傷--即時(shí)性原則。懲處必須在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，決不拖泥帶水，決不能有時(shí)間差，以便達(dá)到及時(shí)改正錯(cuò)誤行為的目的。

（4）不管誰(shuí)碰到熱爐，都會(huì)被灼傷--公平性原則。

《員工獎(jiǎng)懲條例》系統(tǒng)化績(jī)效管理體系13、醫(yī)院績(jī)效管理的步聚A確定醫(yī)院的目標(biāo)B制定《崗位說(shuō)明書(shū)》設(shè)定科室與員工績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)C持續(xù)績(jī)效輔導(dǎo)溝通D實(shí)施績(jī)效考核與反饋E績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃建立績(jī)效管理體系需要準(zhǔn)備的條件1、院長(zhǎng)觀念轉(zhuǎn)變。2、全體員工思想到位。3、醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略梳理4、制定醫(yī)院年度計(jì)劃5、理順崗位職責(zé)。6、設(shè)計(jì)各級(jí)崗位績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。7、雙方確認(rèn)溝通。8、定期考核。9、結(jié)果廣泛應(yīng)用。清楚自己的職責(zé)績(jī)效管理中最頭痛的問(wèn)題----如何量化？－－－關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的選擇14、KPI考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)要點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的選擇在選擇指標(biāo)時(shí)，本著“影響大、看得見(jiàn)、摸得著、努力能實(shí)現(xiàn)”的指導(dǎo)原則：①指標(biāo)必須是能產(chǎn)生關(guān)鍵影響的對(duì)醫(yī)院、部門(mén)價(jià)值、利潤(rùn)影響程度最大的指標(biāo)。②指標(biāo)必須是可操作的根據(jù)不同崗位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和員工職級(jí)、能力大小而區(qū)別制定，確保該指標(biāo)對(duì)崗位可控。③指標(biāo)必須是可實(shí)現(xiàn)的是員工通過(guò)努力可達(dá)到的，而不應(yīng)該是不切和實(shí)際的偏高或過(guò)低的指標(biāo)。有效選取KPI指標(biāo)有效選取KPI指標(biāo)。SMART原則。S代表清晰具體；M代表可度量；A代表可實(shí)現(xiàn)；R代表可控性；T代表有時(shí)限；指標(biāo)選擇是關(guān)鍵指標(biāo)不宜太多，3-9個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)較好。成功的評(píng)測(cè)系統(tǒng)，員工可以自我測(cè)試。

SMART原則指標(biāo)選擇3-9個(gè)15、三級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)員工級(jí)醫(yī)院級(jí)部門(mén)級(jí)一級(jí)三級(jí)二級(jí)16、指標(biāo)設(shè)置分類其中主要是1、經(jīng)營(yíng)類計(jì)劃指標(biāo)，如利潤(rùn)、業(yè)務(wù)收入、成本費(fèi)用等；2、內(nèi)部流程類指標(biāo)：衛(wèi)生行業(yè)檢查標(biāo)準(zhǔn)；3、崗位說(shuō)明書(shū)中的崗位職責(zé)；4、持續(xù)發(fā)展類主要考慮長(zhǎng)期對(duì)醫(yī)院價(jià)值支持指標(biāo)：?jiǎn)T工滿意度、患者滿意度等。17、KPI指標(biāo)賦予權(quán)重方法

權(quán)重設(shè)定是KPI體系構(gòu)建中一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，依據(jù)醫(yī)院行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)某一指標(biāo)過(guò)高的權(quán)重易導(dǎo)致員工"抓大頭扔小頭"，對(duì)其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過(guò)高的權(quán)重會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中，萬(wàn)一不能完成指標(biāo)，則月度與年度的獎(jiǎng)金薪酬均會(huì)受很大影響，對(duì)員工情緒打擊較大，因此單一KPI指標(biāo)權(quán)重一般在5％—30％之間。另外出于簡(jiǎn)化計(jì)算難度的考慮，設(shè)置權(quán)重與分值相同，所取的權(quán)重一般取按100分計(jì)算，并且得分直接出結(jié)果，簡(jiǎn)單直觀，十分便于醫(yī)院管理人員操作。

醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)崗位的績(jī)效體系醫(yī)院級(jí)KPI指標(biāo)的確定

醫(yī)院級(jí)KPI績(jī)效指標(biāo)源于醫(yī)院戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略確定的基礎(chǔ)上，由高層結(jié)合醫(yī)院現(xiàn)狀及上一年度經(jīng)營(yíng)結(jié)果，依據(jù)醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算，制定醫(yī)院年度計(jì)劃.18、高層指標(biāo)的設(shè)計(jì)1、高層角色定位2、高層的職責(zé)范圍3、下級(jí)服從上級(jí)

132指標(biāo)決定醫(yī)院管理風(fēng)向標(biāo)

績(jī)效指標(biāo)抓好“132”醫(yī)院級(jí)KPI指標(biāo)匯總示例表指標(biāo)目標(biāo)值總收入凈利潤(rùn)門(mén)診人次出院人次醫(yī)療安全（事故、糾紛）新技術(shù)開(kāi)展次數(shù)培訓(xùn)進(jìn)修人次勞動(dòng)生產(chǎn)率……醫(yī)院（正職、副職）高層人員月度、年度KPI設(shè)計(jì)（舉例）

醫(yī)院中層管理崗位的績(jī)效體系20、醫(yī)院對(duì)科室指標(biāo)分解表科室名稱指標(biāo)信息科室主任所屬部門(mén)科室科室主管領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)容2011年計(jì)劃指標(biāo)值計(jì)劃指標(biāo)值誤差誤差原因責(zé)任科室主任簽字目標(biāo)指標(biāo)業(yè)務(wù)收入工作量（出院人次）門(mén)診人次手術(shù)臺(tái)次主管領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)院長(zhǎng)意見(jiàn)主管領(lǐng)導(dǎo)簽字：院長(zhǎng)簽字：臨床科主任、護(hù)士長(zhǎng)KPI設(shè)計(jì)（舉例）醫(yī)技輔助科室主任KPI設(shè)計(jì)（舉例）中層管理人員（職能部門(mén)、后勤）KPI設(shè)計(jì)（舉例）醫(yī)院基層崗位的績(jī)效體系21、個(gè)人級(jí)KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定

選定部門(mén)級(jí)KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)后，就需要將部門(mén)級(jí)KPI分解到部門(mén)各人員，具體工作可以通過(guò)科室工作量、個(gè)人崗位說(shuō)明書(shū)設(shè)定，并不斷溝通反饋的方法進(jìn)行，并保證指標(biāo)分解到個(gè)人后的有效性、可控性和指標(biāo)的可測(cè)性。選擇的依據(jù)：本部門(mén)經(jīng)營(yíng)