3 創(chuàng)造力和“創(chuàng)造性團隊”：創(chuàng)新的兩個關鍵因素

創(chuàng)造力和“創(chuàng)造性團隊”：創(chuàng)新的兩個關鍵因素楊德林(清華大學經(jīng)濟管理學院)本章要點?創(chuàng)造力的幾個誤區(qū)?個體創(chuàng)造力的構成要素：專業(yè)才能創(chuàng)造性思維和動機?創(chuàng)造性團隊的特征?時間壓力對創(chuàng)造力的影響本書前幾章集中在革新過程的表層，如產(chǎn)生創(chuàng)意、發(fā)現(xiàn)機會以及公司在多項創(chuàng)意中作抉擇并加以商業(yè)化的模式。但是很少談及這些革新賴以產(chǎn)生的創(chuàng)造力，以及管理者對于激發(fā)個體和團隊的創(chuàng)造力可以有何作為。本章和第7章將轉向這些主題。但首先我們還是認識一卞關于創(chuàng)造力的一些最常見的誤區(qū)。創(chuàng)造力的誤區(qū)近年來人們闈繞創(chuàng)造力進行了不少研究。這些研究顯示，關于創(chuàng)造力存在著形形色色的誤解，而正是這些誤解束縛了我們，使我們難以富有成效地操控創(chuàng)造力。一個人越聰明，就越有創(chuàng)造力。真相：智力只是在一定程度上與創(chuàng)造力正相關。只要你擁有的智力水平已足以應對工作，二者就不再有相關性。換句話說，當智商(IQ)超過一般水平一一大約120后，智力與創(chuàng)造力已不再相關。正如我們下面將看到的，既沒有什么可行的衡量創(chuàng)意人的標準，也沒有哪一項測試可以衡量出一個人的創(chuàng)造能力。因此當你尋找富有創(chuàng)造性思維的人才時，千萬要慎用IQ測試、考試分數(shù)或類似的方法。年輕人的創(chuàng)造力比老年人高。真相：年齡并不是創(chuàng)造潛力的標識。研究表明，要想在某一領域有很高的專業(yè)造詣一一足以使你能洞察新手所看不到的內(nèi)在信息，通常需要花費7?10年的時間。因此在商界，創(chuàng)造力往往顯現(xiàn)在成年人身上。但與此同時，專業(yè)才能也會阻礙創(chuàng)造力：專業(yè)人士有時很難超越既定思維模式去思考和觀察。所以當你在考慮配備研發(fā)部門或產(chǎn)品開發(fā)團隊時，必須新員工和熟練員工相搭配。熟練員工有深厚的專業(yè)造詣，新員工的頭腦還沒有被思維定式所沾染。創(chuàng)造力只是極少數(shù)極端冒險的人的專利。真相：樂于挑戰(zhàn)風險，能夠超越常規(guī)的思考，這些對于創(chuàng)造力的確很關鍵，但這并不意味著，只有那些“蹦極”的人才有創(chuàng)造力。也并不要求你多么與眾不同、多么特立獨行。此外，創(chuàng)造力也不專屬于喜好高風險的人。創(chuàng)造是一項個體行為。真相：世界上最為重要的發(fā)明人多都是團隊合作的產(chǎn)物，這些團隊的成員之間才能互補?；谶@一事實，明智的管理者應該想方設法以討論會、午餐會、研討班或頭腦風暴小組等形式，將才能互補的人組織在一起。你無法控制創(chuàng)造力。真相：亳無疑問，你無法預知誰會產(chǎn)生某項創(chuàng)造性行為，這種創(chuàng)造是什么樣的，它在何時何地以何種形式出現(xiàn)。但管理者卻可以制造有助于創(chuàng)造力迸發(fā)的因素。本章前幾段提到兩項，前面章節(jié)中提到過其他因素，如獎賞、資源和組織結構等等?？傊?，管理對于創(chuàng)造力至關重要！個體創(chuàng)造力的三個要素由于我們剛剛列出的這些誤解普遍存在，因此我們自然會懷疑管理者能否聘請到合意的創(chuàng)新人才,能否營造令創(chuàng)造性行為如雨后春筍般涌現(xiàn)的環(huán)境。好在這些誤解都是不堪一擊的。因此盡可以將它們置之腦后，重新考慮到底什么是創(chuàng)造力，有哪些要素能使創(chuàng)造力得以迸發(fā)。創(chuàng)造力不是一種心境，創(chuàng)造力是開發(fā)和表達用來解決問題、滿足需要的新穎創(chuàng)見的過程。由此可知，與其說創(chuàng)造力是一種稟賦，倒不如說它是產(chǎn)品創(chuàng)新的一種目標導向過程。管理者如呆能發(fā)現(xiàn)承擔創(chuàng)新任務的人的這種目標導向過程，這項工作就會變得容易。但是不幸的是,關于這些人并沒有什么行之有效的衡量標準，也沒有一項測試能顯示一個人的創(chuàng)造力。正如學者艾伯特?夏皮羅(AlbertShapiro)曾指出：“盡管針對創(chuàng)造力和極富創(chuàng)造力的個體已經(jīng)作了幾十年的研究，但迄今為止尚無標準或測試能預先判斷什么樣的人將擁有旺盛的創(chuàng)造力。盡管無法預見個體的創(chuàng)造行為，但人們卻掌握了創(chuàng)造行為賴以產(chǎn)生的要素。正如特雷莎?阿瑪巴爾(TeresaAmabile)所揭示的，創(chuàng)造力有三個構成要素：專業(yè)才能、創(chuàng)造性思維和動機(見圖6-1)o專業(yè)才能指技術、操作程序和知識。創(chuàng)造性思維是一種處理問題的方法。根據(jù)阿瑪巴爾的研究，創(chuàng)造性思維與一個人的個性和工作風格有關。阿瑪巴爾認為：“如呆一位藥物學家的個性是與別人意見相左才感覺舒服，那他往往會更有創(chuàng)造力。同樣，如果他的工作風格是那種為了尋求解決方案鍥而不舍、越挫越勇的類型，也會為他的創(chuàng)造力加分。圖6-1創(chuàng)造力的三大要素資料來源:TeresaM.Amabile,44HowtoKillCreativity,MHarvardBusinessReview.September-October1998,77-87.專業(yè)才能：簡而言之，專業(yè)才能就是技術的、程序性的、智力的。創(chuàng)造性思維：創(chuàng)造性思維決定著人們處理問題時的靈活性和想像力。動機：各種動機的地位不是等量齊觀的，內(nèi)在的解決問題的激情能激發(fā)出比外在激勵如金錢更人的創(chuàng)造力。這種內(nèi)在動機恰恰是最容易通過工作環(huán)境調(diào)節(jié)的。創(chuàng)造力：對于每個個體而言，創(chuàng)造力是由專業(yè)才能、創(chuàng)造性思維和動機這三人要素構成的。那么，管理者能夠影響這些要素嗎?回答是絕對可以，或向更好，或向更差，方法是調(diào)整工作方式，施以不同條件。動機可以是外在的，也可以是內(nèi)在的。外在動機是從外部，借助獎勵和提升等手段導人的。阿瑪巴爾的研究顯示，內(nèi)在動機也就是由內(nèi)在的興趣和激情所燃起的動機，它對創(chuàng)造力具有更大的推動作用。管理者可以通過現(xiàn)場實踐和工作條件影響創(chuàng)造力的這三個要素，這里列出據(jù)認為是最關鍵的一些作法：?量才施用，使合適的人與合適的工作相匹配，這是提高個體創(chuàng)造力的最簡便但也最有效的方法。如果管理者給人員安排的工作能夠最充分地發(fā)揮和調(diào)動他們的專業(yè)才能、創(chuàng)造性思維和內(nèi)在動機，就是實現(xiàn)了最有效的匹配。?給予充分自由。阿瑪巴爾提出，管理者需要對目標保持清醒，執(zhí)行的方法則放手給員工。這樣做會使他們更具創(chuàng)造力。因此切忌下命令：“先這么干，然后再那么干?！倍且f:“這就是我們的目標，看能不能找到完成任務的最好辦法”。?提供充足的時間和條件。當最后期限很緊迫或根本無法完成時，人們是不可能發(fā)揮出最佳創(chuàng)造狀態(tài)的。同樣情況也會出現(xiàn)在人們感覺他們?nèi)狈ν瓿扇蝿盏谋匾Y源時。把這三個要素組合在一起，你的團隊就會大大增加創(chuàng)造的能力。創(chuàng)造性團隊的特征盡管創(chuàng)造力經(jīng)常是個體行為，但仍有犬量革新是創(chuàng)造性團隊的產(chǎn)物。貝爾實驗室的科學家開發(fā)的晶體管只是不勝枚舉的眾多例子之一。愛迪生和伊斯曼實現(xiàn)的許多技術突破，同樣是這兩位卓越的發(fā)明家與眾多為他們工作的技師和工程師們共同成就的。團隊可以實現(xiàn)比單打獨斗的個體更大的創(chuàng)造性成果，原因在于集體可以帶來更強的實力、更高的見解和更多的能量。但是要想獲得這種更高的成果，團隊必須在思維方式和技術方法上進行正確組合。這種“正確”組合人多數(shù)情況下意味著在思維模式和技術方法上的差異性。差異性具有以下幾大優(yōu)點：?個體的差異會產(chǎn)生摩擦，這種摩擦能擦出新點子的火花。?觀點和視角的差異可以預防群體思維(groupthink)的出現(xiàn)。群體思維是指人們基于社會化原因(socialreasons)而非認識原因趨同于同一種觀點。?觀點和技術上的差異，提高了產(chǎn)生好創(chuàng)意的可能性。由此可見，管理者必須認真考慮一個團隊如何選配人員以及團隊內(nèi)部如何溝通。創(chuàng)造性團隊往往有一些自相矛盾的特性。它顯示出的某些思維傾向或行動模式，在我們看來是彼此沖突或抵觸的。例如，要想取得絕佳成呆，團隊需要對問題所涉及的領域有深厚的學識，需要精通相關的工藝。但與此同時，團隊也需要有不受主導觀念或既定方式所羈絆的全新視角。這就是常說的“初學者思維”。這正是新人的視角：新人總是充滿好奇心的，甚至是游戲心態(tài)，喜歡問問題一一無論他們的問題聽起來多么幼稚一一因為他們不知道他們不知道。將這些相互矛盾的特性組合在一起，會催化出新創(chuàng)意來。表6-1描述了許多似乎矛盾的特性，它們都是一個團隊想提高創(chuàng)造力所不可或缺的。許多人錯誤地認為創(chuàng)造力只會淵源于左邊一欄列出的特性：初學者思維、不受約束、游戲心態(tài)、隨意性人。其實，如呆將左邊一欄與右邊一欄結合起來就恰如其分了。這種貌似相悖的組合會令一向追求秩序化和行為線性化的管理者感到迷惑和苦惱。但是管理者必須接受它，這是通向成功的第一步。表6-2創(chuàng)造性團隊特有的相互矛盾的特質(zhì)初學者思維團隊既需要新鮮的、沒有成見的視角又需要專業(yè)才能。吸收一個非專業(yè)人士對于這種視角平衡經(jīng)常很有效。經(jīng)驗自由度你的團隊必須在經(jīng)營真正需要的范闈內(nèi)工作，并且符合公司長遠戰(zhàn)略。但同時也需要給他們一定的自由度，主要是在決定怎樣實現(xiàn)戰(zhàn)略和滿足經(jīng)營需要的途徑上。紀律“票友”心態(tài)創(chuàng)造力在游戲心態(tài)下發(fā)揮充分，但是經(jīng)營要求高度的職業(yè)化。因此，要為團隊成員“游戲”提供一定時間和空間，但頭腦必須清楚什么時間什么場合是適當?shù)摹Ｂ殬I(yè)性即興隨意對項目進行精心規(guī)劃，但記住項目并不總是按計劃的。鼓勵團隊成員們將意外事件轉化成機遇。計劃要有彈性，留有空間吸收新創(chuàng)意或即興創(chuàng)意。計劃性發(fā)散思維與收斂思維當發(fā)散思維(divergentthinking)與收斂思維(convergentthinking)同時發(fā)揮作用時，也會提升團隊的創(chuàng)造力。創(chuàng)新過程的起點是發(fā)散思維一一拋開熟知的、既定的看問題和做爭情的方式。發(fā)散思維有著很寬的觀察視角。這是不言而喻的。如果我們自始至終以同樣角度、在同樣的條件下觀察一個物體，我們對它的印象就是一成不變的。而一旦改變照明或視角，觀察的結果就會不同。后一種觀察結果會更加完全，有更多細節(jié)。例如，如果我們通過一臺小型天文望遠鏡觀測滿月，我們會看到一個平的表面，一周之后或更晚我們再觀察，會看到大相徑庭的東西。由于有了陽光和黑暗構成的對照，你現(xiàn)在可以看到蜿蜒的群山、裂縫和深深的火山坑，這些都是此前看不到的。從新的角度看事物，有助于產(chǎn)生新見解和新點子。但這些見解有沒有價值?這正是收斂思維所要解決的。它把發(fā)散思維的成呆轉化成具體的產(chǎn)品和服務。由于發(fā)散思維所產(chǎn)生的新創(chuàng)意錯綜復雜，必須對它們進行評估以確定哪一個創(chuàng)意是真正創(chuàng)造性的、值得進一步發(fā)展的。收斂思維是團隊合作的諸多優(yōu)勢之一。沒有它，單兵作戰(zhàn)的創(chuàng)意人盡管可以輕而易舉地開發(fā)創(chuàng)意，但新創(chuàng)意會蠶食掉他的所有時間和資源，導致最終一無所成。在從發(fā)散思維向收斂思維轉變的過程中，團隊不再強調(diào)什么是新穎的，而轉為強調(diào)什么是有價值的。這種收斂思維通過設定一整套限制條件，將解決方案限定在一定區(qū)域內(nèi)，但是怎樣來確定這些限制條件呢?文化、使命、偏好以及對公司和項目的認識，都與這種限制條件有關。借助它們，你可以將不符合項目要求的選項排除出去。這里列出的是你的團隊在運用收斂思維解決處理一長串備選方案時常提出的問題：?產(chǎn)品的哪項功能是最關鍵的(從消費者的角度來講)?哪一項功能是“有之也好，無之亦可”？?從為公司增值的角度看，應該為產(chǎn)品設定什么樣的標準？例如，費舍一普拉斯(Fisher-Price)公司強調(diào)開發(fā)任何玩具產(chǎn)品都必須是“媽媽贊成”(Mom-friendly)的，因為大多數(shù)玩具是由媽媽購買的。?成本方面的限制條件怎樣？?項目必須完成的期限怎樣？?目標產(chǎn)品或服務必須在哪些方面與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務相匹配？專欄6-1提升收斂思維的幾個忠告團隊經(jīng)常會受誘于迅速向某個貌似最佳的方案集中，而對質(zhì)疑的聲音麻木不仁。這是團隊領導或管理者所要極力避免的。請留總以下建議：?一定要留有一個醞釀期，這期間形形色色的方案都可以競相試驗。有些方案人們不經(jīng)過一兩個星期的思考是無法看出它的燦爛前景的。?專門安排一名正式的反對派，攻擊與團隊眾心所向的方案相關的所有設想。?耍保證質(zhì)疑的意見受到保護和容忍，保證質(zhì)疑者有充分的1'1山來表達反對的意見。否則，控制將來決策的就會繪群體思維。思維模式的多樣性除發(fā)散思維和收斂思維之外，如果團隊的成員能夠采用多種多樣的思維模式以及種類各異的技能來處理問題，團隊的創(chuàng)造力也會增益不少。讓我們先看思維模式。思維模式是一個人觀察世界、與世界互動時下意識采用的方式。當面對一個兩難抉擇的問題時，人們會自然而然地采用他傾向的思維模式。每種思維模式都有它特定的優(yōu)點，不能說哪一種比另一種更好。有許多不同的維度可以對人們思考和做決定的方式進行分類。例如，邊爾斯一布里格斯個性類型測量表(Myers—BriggsTypeIndicator,MBTI)從四個角度對思維傾向進行劃分，每種分類下有兩種截然相反的類型：外向型一內(nèi)向型外向型的人將他人作為自己處理信息的基本渠道。當他們想出一個創(chuàng)意或與難題膠著時，他們會馬上將創(chuàng)意或問題告訴其他人，看后者有何反饋。內(nèi)向型的人則傾向于先自己不言不語地處理信息，然后再將結果呈交他人。感官型一直覺型感官型的人傾向于獲取實實在在的數(shù)據(jù)和具體的爭實，即所謂與五種感官密切相聯(lián)的信息。直覺型的人則更青睞看法和概念，習慣以“犬畫面”看事物。理性一感性理性的人偏好以邏輯思維和有條理的方式來解決問題。感性的人則更易受感情因素影響，他們更容易根據(jù)爭情所涉及的價值歸屬或人際關系來做決定。裁判型一觀察型裁判型的人喜歡終結，他們喜歡對所有事情做出結論，有個說法。相比之卜，觀察型的人喜歡事情保持開放性，他們更喜歡模糊性的感覺，在做結論前總是希望掌握大量數(shù)據(jù)。以上就是思維模式的四種分類，但切忌拘泥于描述某種特定模式的字眼。每個人身上都載有以上八種模式，只是程度輕重不一而已。例如，一個感性的人不是不能夠進行邏輯思考,只是說，他或她做決斷時易于受感情因素的引導，會看重該決定對親友同爭有何影響。技能的多樣性當你分析了團隊成員們的思維模式彼此搭配(或雷同)的情況后，你也就掌握了這中間是否存在空隙。下面該輪到考察團隊中技能的狀況。如果一個團隊缺乏技術能力或?qū)I(yè)才能,它必然在開發(fā)創(chuàng)意上有麻煩。例如，當托馬斯?愛迪生最初產(chǎn)生制造白熾燈的念頭時，他清楚地意識到他需要針對設計和材料進行人量的試驗。于是他組建了一個團隊，技師有專攻機械的，有負貴實驗的，何擅長吹玻璃的。他們的技術幫助愛迪生在很短的時河內(nèi)得以對上百種燈絲材料進行了試驗。最終，一種碳化棉纖維做燈絲置于真空燈泡內(nèi)的設計獲得了成功。但此時，還需要進行數(shù)量更多的試驗才能使這種設計真正實現(xiàn)商業(yè)化。同樣，仍是他搭建的技術組合使得這一任務大功告成。有時候，你需要把目光投向公司或行業(yè)以外，去尋找你所需要的技術人員。例如，某陶瓷廠的工程師遇到了如何將陶瓷從模子中脫出的麻煩，他們發(fā)現(xiàn)這一問題不是陶瓷技術問題，而是速凍技術問題。于是他們放棄尋找其他陶瓷專家，轉向了專長速凍技術的倉品工業(yè)專家。通常，如果團隊在一個問題上花費了人量時間卻無法解決時，就應該考慮去外部尋求答案了。同樣，當團隊成員在該如何行動時總是眾II一詞地同意或反對時，這時也應該求助于外部。專欄6-2怎樣填補團隊空缺當你尋求在團隊中建立技能與知識的多樣化組合時，要注意以下方而：?尋找那些知識技能結構與你白己以及團隊中其他人相互補充，而不是雷同的人。?每次吸收新人時，注意專業(yè)才能和個人性格（例如工作上的主動性、與他人相處的能力）上的平衡搭配。-尋找那些能進行跨領域工作的人員。?當你設定用人標準時，優(yōu)先強調(diào)團隊當前正缺乏的技術。不要簡單地列出一整套標準化的技術了事。?開發(fā)非常規(guī)的選人渠道一一也就是說公司內(nèi)部人力資源部門所常用渠道以外的方式。?還可考慮吸收一位消費者或其他領域的行家進入團隊。他們中每個人都可能帶來全新的視角。比如,施樂公司的工程師就曾邀請人類學家來設計更具親和力的復印機。還要牢記，如果你的目標是要在團隊內(nèi)部產(chǎn)生質(zhì)變，那么只靠庭一個視角迥異的人是不夠的。孤寥零一個見解獨特的人很快會被大家疏遠，無從施展身手。耍想使與眾不同的思維模式真正發(fā)揮效用，必須有兩個條件：你雇請此類人必須達到相當數(shù)雖；他們必須徹底融入團隊。如何處理團隊中的觀點沖突盡管思維模式和技能的多樣化是有好處的，但并非沒有風險。不同的思維模式之間產(chǎn)生的并不是和諧一一那種和諧也不是你所需要的。你需要的是爭執(zhí)和沖突。你的工作不是要防止沖突的產(chǎn)生，而是讓這種沖突具有創(chuàng)造意義。要想使觀點沖突具有創(chuàng)造性，團隊成員必須互相傾聽，愿意理解不同的觀點，并質(zhì)疑彼此的設想。同時，管理者必須防止意見沖突變成對人不對事或雖然表面上和解但彼此怨恨。對付破壞性沖突的最好解藥是在團隊中建立一整套處理沖突的準則。這些準則應該是怎樣的呢?這因團隊的目標和團隊成員的個性狀況而異。但有一點是確定的：它們必須簡明扼要。這里有一些例子：?每位團隊成員都必須互相尊重。?每個人都必須認真、積極地傾聽他人。?每個人都有反對他人意見的權利，同時也有質(zhì)疑他人意見的義務。?每個人都應有發(fā)表意見的機會。?相互沖突的觀點是學習的重要源泉。?可以批評創(chuàng)意和設想，但不能進行人身攻擊。?預計內(nèi)的風險承擔是可以的。?失敗了就必須承認，并從中總結教訓。?游戲心態(tài)是可取的。?成功屬于整個團隊。不管你的團隊釆取什么樣的準則，有一點是確定的：必須讓所有成員參與設計這些準則,如此以來，每個人都會樂于遵守它們。處理創(chuàng)造性沖突的三個步驟即便人家在行為準則上形成共識，但沖突仍是團隊中無法避免的事實。以下三個步驟可以幫助你將沖突轉化成創(chuàng)造力源泉。營造一種使大家樂于討論疑難問題的氛圍。讓你的團隊理解“餐桌上的謎”(迫在眉睫但人家都諱莫如深的大難題)的含義。讓人家都清楚你希望疑難問題被公開提出，任何人都可以對難題直言不諱。推進討論’一旦出現(xiàn)了難題，你該如何處理?可以遵循以下方針：停止手頭的工作，宣布遇到了麻煩，即使只有一個人看出它，也要這么辦。重申團隊中已經(jīng)達成一致的互相對待原則。鼓勵發(fā)現(xiàn)問題的人對問題進行具體說明。要求發(fā)言對事不對人。要點是不要把注意力放在查清責任的承擔者上，而要放在搞清是什么事情，而不是什么人在妨礙進程。如果問題本身確實與某些人的做法有關，那就鼓勵問題的發(fā)現(xiàn)者說明這種做法對他有什么不良影響，而不是為行為背后的動機定性。例如，如呆有人沒能如期完成任務，你應該說:“由于你們工作的遲延，整個團隊也無法按期完成任務?！倍灰f：“我知道你原本對這件產(chǎn)品就不熱心。如果團隊負責人未能盡到領導者的職貴，你可以說“如果你不能給我們指明方向，我們只能花費精力來揣度你的想法，這使我們有種無助感。”而不是說：“對我們的項目該怎樣做你根本就沒有什么主意!”通過討論“可以做些什么”來尋求了結。如果無法找到根本的解決方案，那就留卞具體的能推動進程的建議。如果事情非常敏感，暫時不適宜公開討論，可以擱置起來，直到人家冷靜下來。或者可以考慮在討論中引入一位能起到潤滑作用的人。時間壓力對創(chuàng)造力的影響時間是每一位創(chuàng)造性人才和創(chuàng)造性團隊實現(xiàn)任何有價值成呆所必須的條件。但是他們到底需要多少時間呢?給他們多少時間才合適呢?這些都是管理者在試圖以有限資源實現(xiàn)特定目標的過程中遇到的重要問題°長期以來學者們致力于研究時間壓力與創(chuàng)造力之間的關聯(lián)性?？偟膩碚f，這些研究人都指出二者之間存在著拋物線型關系，也就是說，在達到一定程度之前，壓力的增加是有助于提高創(chuàng)造力的，超過這一點之后，壓力就開始起負面作用。此后，特雷莎?阿瑪巴爾，康斯坦斯?哈德利(ConstanceHadley)和史蒂文?克雷默(StevenKramer)繼續(xù)這項研究，得出的結論卻令人犬跌眼鏡。他們指出，有時候在極度的時間壓力卞聰明才智卻如火山般迸發(fā)，正如管理者通常相信(或希塑)的那樣。在他們舉出的例子中，北約的科學小組僅在數(shù)小時內(nèi)就對阿波羅13號飛船的空氣過濾系統(tǒng)進行了粗略但卻十分有效的維修，拯救了太空飛行和宇航員們的生命，展現(xiàn)了巨人的創(chuàng)造性。但另一方面，他們也發(fā)現(xiàn)了截然相反的另一種情形，就像貝爾實驗室的小組，亳無任何類似的壓力，卻同樣產(chǎn)生了真空管和激光這樣的杰出創(chuàng)造。在對從事高度創(chuàng)造性工作的人們進行了9000次逐口跟蹤試驗后，他們得出的結論是，時間壓力通常會扼殺創(chuàng)造力?！拔覀兊难芯刻崾荆簳r間壓力越人，人們進行創(chuàng)造性思考的可能性就越低?！?這對于公司和管理者們來說無疑是個不好的信息。但并不是一無是處。這些研究者注意到，時間壓力對創(chuàng)造力的影響會有所不同，這有賴于壞境是否允許人們將注意力集中于工作

上，是否為他們提供了某種意義上的精神激勵，或者從其他方面刺激或削弱了創(chuàng)造力。例如,當人們對目標產(chǎn)生了強烈的使命感時，時間壓力不再是創(chuàng)造力的殺手，這亳無疑問正是北約的科學小組在處理阿波羅13號問題時的成功之道。為了幫助管理者理解時間壓力是在什么情況下、以什么方式影響創(chuàng)造力，我們將阿瑪巴爾和她的助手們制作的圖表附錄一份供參考（見表6-2）a表6-2時間壓力與創(chuàng)造力的矩陣我們的研究表明，時間壓力對創(chuàng)造力的影響各有不同，取決于環(huán)境是否容許人們?nèi)褙炞⒂诠ぷ?，是否賦予緊迫的任務某種意義，或激發(fā)或削弱創(chuàng)造力的其他因素。時間壓力低高激活創(chuàng)造性思維的可能性高當人們感覺像是在進行的科學考察時，低的時間壓力會促進創(chuàng)造性思維更可能出現(xiàn)，這時他們?創(chuàng)造性思維的主導傾向，是生發(fā)或探索新思想而不是解決問題?更樂于與一個人合作而不是一個組織當人們感覺像在秉承著某種宗旨進行新奇的科學考察時，極度的時間壓力促進創(chuàng)造性思維，這時他們?由于被保護而沒有干擾，可以一整天全心投入一項活動。?相信自己正做著意義重人的事情，感到被挑戰(zhàn)刺激著，樂于投入進去。?創(chuàng)造性思維的主導傾向既在發(fā)現(xiàn)問題，又在生發(fā)或探索新思想。低當人們感覺像是在自動駕駛（由他人操縱）時,低時間壓力也很難激發(fā)創(chuàng)造性思維，這時人們?沒有獲得高管人員關于創(chuàng)新的激勵。?樂于開會或在團隊中討論，而不是個別交談。?總體上很少進行合作。當人們感覺像在騎腳踏車（單調(diào)乏味）時，極人地時間壓力也無法激活創(chuàng)造性思維，他們感到心煩意亂。?干的事情五花八門，口子像斷片。?絲亳感覺不到工作很重要。?與“有使命感"的情況相比，即便每天工作時間相同，但對時間壓力的惶恐感更強。?樂于開會或一大群人談話，而不是個別交談。?他們的計劃或口程常到最后關頭還改動。資料來源：TeresaM?Amabile,ConstanceN?Hadicy,andStevenJ?Kramer.CreativityUndertheGun,MHarvardBusinessReview,August2002,56?管理者提升自身創(chuàng)造力“六步法”本章已經(jīng)分析了，你作為管理者應該如何幫助員工和團隊提升創(chuàng)造力。但是你本人怎么樣?你又該怎樣提升自己的創(chuàng)造力?在此建議六個步驟。力求目標統(tǒng)一。確保你的機構的目標與你最強烈認同的價值取向相一致。不要根據(jù)自己的擅長來選擇目標，而要考慮那些植根于你生命深處的意愿。尋求自我驅(qū)動。選擇的項目必須是你內(nèi)在動力強的項目。如呆你一直都喜歡繪圖設計，那就設法判定為何你公司的產(chǎn)品包裝不能激起客戶的熱情。利用非正式活動。拋開正式身份，可以創(chuàng)造一個滋養(yǎng)創(chuàng)意的安全避風港，直到創(chuàng)意實力增強至能夠克服反對意見。向好運氣敞開懷抱，培養(yǎng)付諸行動和嘗試新創(chuàng)意的習慣。例如，如果你在試制一種新型LCD屏幕時遭遇事故或失敗，不要馬上棄之不理。要研究它，看其中有沒有