基于醫(yī)院醫(yī)用耗材供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化研究

基于醫(yī)院醫(yī)用耗材供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化研究

0醫(yī)院醫(yī)用耗材的供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理始于戰(zhàn)爭后的軍事物流部門。在20世紀90年代之后，全球工業(yè)和信息技術(shù)的發(fā)展受到了廣泛應(yīng)用于經(jīng)濟和貿(mào)易的各個領(lǐng)域的影響。醫(yī)院在開展醫(yī)療服務(wù)過程中會大量使用品類繁多的醫(yī)用耗材，從院外由數(shù)量眾多的生產(chǎn)商和經(jīng)銷商組成的供應(yīng)體系，到院內(nèi)的耗材使用計劃、中心庫和科室二級庫、臨床使用的物資管理和供應(yīng)體系，構(gòu)成了醫(yī)院醫(yī)用耗材的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。源于美國的物流管理業(yè)務(wù)一元化模式（SupplyProcessingandDistribution,SPD）在日本得以廣泛應(yīng)用于醫(yī)院醫(yī)用耗材的供應(yīng)鏈管理，并形成較為成熟的院內(nèi)供應(yīng)鏈延伸服務(wù)體系，即引入外部服務(wù)商并借助信息化系統(tǒng)對醫(yī)療機構(gòu)的經(jīng)常性物品（包括藥品、耗材、醫(yī)療器械等）的日常采購與供應(yīng)（Supply）、分拆與簡單加工（Processing）和配送與回收（Distribution）等過程進行集成管理的體系1醫(yī)院內(nèi)部運營的挑戰(zhàn)作為一家大型的中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院，岳陽醫(yī)院在臨床診療和科研教學過程中需要使用到超過9000個品規(guī)的各類醫(yī)用耗材。從醫(yī)院與外部的供應(yīng)鏈成員之間的業(yè)務(wù)關(guān)系看，存在經(jīng)銷商多而小的特點，醫(yī)院直接面對超過200家經(jīng)銷商，評估選擇和談判、訂單管理、票據(jù)核對與結(jié)算等，工作量大，管理繁雜，耗費相當多的人力。從醫(yī)院內(nèi)部的運營看，首先是庫存和庫房壓力伴隨醫(yī)用耗材用量的增長而倍數(shù)增加，必須實施小批量多批次的請領(lǐng)和訂貨，基于科室月度計劃實施采購的粗放模式難以為繼，另一方面，科室二級庫的庫存結(jié)構(gòu)和庫齡不合理的問題及臨床錯收費/漏收費的情況也逐步增加；其次，醫(yī)用耗材院內(nèi)的申領(lǐng)、出入庫流程涉及的單據(jù)量和人工處理效率問題也不能簡單地通過增加人力投入來緩解?；谏鲜鎏魬?zhàn)，需要對醫(yī)用耗材供應(yīng)鏈進行再造，在保障醫(yī)院運行和醫(yī)療品質(zhì)的前提下，持續(xù)改善運營效率，控制和降低成本。2前期流程診斷與問題識別2016年7月開始，由醫(yī)院領(lǐng)導牽頭，組織內(nèi)部職能部門專業(yè)人員和外部專家進行了前期的流程診斷與問題識別，確定選擇SPD模式來驅(qū)動醫(yī)用耗材供應(yīng)鏈的再造3耗材供應(yīng)鏈再造的實施要點岳陽醫(yī)院導入SPD模式的目的在于醫(yī)用耗材供應(yīng)鏈再造，供應(yīng)鏈再造涉及到醫(yī)院內(nèi)外部諸多的環(huán)節(jié)，在實踐中總結(jié)出如下7個保障再造實施成功的關(guān)鍵點。3.1項目責任人在整個供應(yīng)鏈再造的實施和持續(xù)改善的工作過程中，醫(yī)院領(lǐng)導直接牽頭成立供應(yīng)鏈再造領(lǐng)導小組和工作小組，統(tǒng)籌實施項目管理，院方人員始終以主導者的角色參與其中，擔任每一個細分專題的項目責任人，SPD供應(yīng)鏈管理服務(wù)商的專家作為項目成員參與。這種主動主導型的參與模式，相比簡單外包實施模式，能夠有效避免院方用戶只提問題不參與或低效能參與方案設(shè)計的現(xiàn)象，使得供應(yīng)鏈再造的新流程、新工具和新機制能夠在問題識別和方案設(shè)計階段就基于用戶的體驗，并在用戶的有效參與下開展，更為重要的是，通過項目的推進，切實提升了院方人員的供應(yīng)鏈管理知識積累和實踐能力，也讓新模式中SPD供應(yīng)鏈管理服務(wù)商的人員能夠提前深度和提前介入院內(nèi)業(yè)務(wù)，縮短后續(xù)實施中的人員和流程磨合期。3.2應(yīng)商管理流程再造SPD供應(yīng)鏈管理服務(wù)商的介入和信息系統(tǒng)的互聯(lián)互通，是驅(qū)動流程再造的兩駕馬車。SPD供應(yīng)鏈管理服務(wù)商代表醫(yī)院的立場實施經(jīng)銷商管理，涉及到原有的供應(yīng)商管理流程、訂單流程、結(jié)算流程的再造；SPD供應(yīng)鏈管理服務(wù)商作為醫(yī)院的服務(wù)外包方介入院內(nèi)的倉庫與配送管理，涉及到領(lǐng)用、科室送貨、結(jié)算全流程的再造；而信息系統(tǒng)的互聯(lián)互通，使得原來的許多手工流程環(huán)節(jié)都可以演變?yōu)樾畔⑾到y(tǒng)中的操作或直接被簡化，這類流程再造使得操作準確性和效率都得以提升。岳陽醫(yī)院著重聚焦6大核心流程的再造，將SPD模式的導入和信息系統(tǒng)的互聯(lián)互通貫穿其中，以保障供應(yīng)鏈績效優(yōu)化目標的達成。核心流程的再造，如表1所示。3.3與陽光采購平臺對接岳陽醫(yī)院醫(yī)用耗材供應(yīng)鏈再造的一個關(guān)鍵項目，是實現(xiàn)醫(yī)院的物資管理系統(tǒng)與SPD供應(yīng)鏈管理服務(wù)商系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通。實施的關(guān)鍵點是對醫(yī)院原有的物資管理信息系統(tǒng)進行功能模塊改造并與SPD系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)流程對接，以達到耗材定數(shù)管理和業(yè)務(wù)流程監(jiān)管要求并完成與上海市陽光采購平臺對接工作，真正有效地實現(xiàn)對耗材的申請、采購、配送、驗收、出入庫、監(jiān)管等功能，實現(xiàn)物資數(shù)據(jù)采集、整理、統(tǒng)計和利用。項目主要建設(shè)內(nèi)容包括：進行物資管理系統(tǒng)與SPD系統(tǒng)中耗材編碼對應(yīng)關(guān)系的系統(tǒng)檔案建立、數(shù)據(jù)采集匯總及分析標準，與陽光平臺相關(guān)聯(lián)實現(xiàn)雙方上傳數(shù)據(jù)能夠擺脫人工錄入，建立一體化耗材申請、采、配、驗、入出庫的一體化管理體系；在原有的物資管理信息系統(tǒng)中增加SPD耗材監(jiān)管的統(tǒng)計分析。信息系統(tǒng)互聯(lián)互通，既是達成流程簡化和效率提升的技術(shù)基石，也是打通醫(yī)用耗材從生產(chǎn)商、經(jīng)銷商到醫(yī)院及臨床使用全過程信息集成和全程追溯的關(guān)鍵一環(huán)。3.4岳陽醫(yī)院服務(wù)外包管理模式醫(yī)用耗材的供應(yīng)管理耗用醫(yī)院大量的資源，將非核心的作業(yè)和業(yè)務(wù)交由外部優(yōu)秀的專業(yè)化資源來承擔，能夠幫助醫(yī)院的供應(yīng)鏈再造達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心能力的目的。在服務(wù)外包的決策、實施和過程控制中，岳陽醫(yī)院根據(jù)自身特色梳理出一個管理模型，這一模型由三個順序模塊組成。第一步，基于完整價值鏈分析（ValueChainAnalysis,VCA）工具將醫(yī)用耗材供應(yīng)全流程進行關(guān)鍵活動序列梳理和價值鏈分析，相比一般經(jīng)營性企業(yè)的價值鏈分析單純關(guān)注各節(jié)點的成本與業(yè)績，增加了對核心醫(yī)療服務(wù)的直接相關(guān)性和影響分析這一前提條件，在不影響或提升醫(yī)療服務(wù)水平的前提下，再評估通過資源外包的方式，將醫(yī)院內(nèi)部的價值鏈環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到醫(yī)院外部的SPD供應(yīng)鏈服務(wù)商3.5科室定數(shù)化管理實施定數(shù)管理，實現(xiàn)自動補庫和精細化的庫存決策，首先要打通物資管理信息系統(tǒng)與SPD系統(tǒng)關(guān)于定數(shù)管理模式涉及的耗材業(yè)務(wù)流程對接工作，流程示意圖如圖2所示。完成系統(tǒng)對接后進行定數(shù)化管理，科室定數(shù)化管理耗材無需在電腦上進行耗材主動申領(lǐng)。對科室使用頻率較高的產(chǎn)品，進行定數(shù)設(shè)定。定數(shù)的數(shù)量一般設(shè)為1周使用量。所有定數(shù)產(chǎn)品都貼上SPD標簽，從院內(nèi)倉入庫、出庫、科室驗收、科室使用都通過對標簽的二維碼進行掃描完成。在岳陽醫(yī)院已上線科室的平均定數(shù)產(chǎn)品覆蓋率約98.9%，可以減輕臨床非醫(yī)療工作量。定數(shù)管理的使用后結(jié)算模式實現(xiàn)醫(yī)院“零庫存”，臨床使用前，產(chǎn)品的所有權(quán)仍然屬于SDP供應(yīng)鏈管理服務(wù)商，只有在臨床使用后，醫(yī)院才對該已使用產(chǎn)品進行開票結(jié)算。3.6高值耗材互通流轉(zhuǎn)的必要性高值耗材臨床領(lǐng)用和庫存管理作為供應(yīng)鏈再造的一個專項課題，SPD供應(yīng)鏈管理服務(wù)商引入智能化存儲設(shè)備，對高值耗材進行耗材管理的流程再造優(yōu)化，全面提升高值耗材使用記錄、庫存監(jiān)管、申領(lǐng)管理、采購供應(yīng)環(huán)節(jié)中的信息化、信息化水平，使高值耗材在供應(yīng)商、醫(yī)院及患者之間互通流轉(zhuǎn)，達到方便臨床、規(guī)范管理和提高效益的目的。以應(yīng)用于DSA的智能柜管理為例，流程再造實現(xiàn)了從紅會系統(tǒng)（中國商業(yè)系統(tǒng)紅十字會）預(yù)掃、RFID標簽粘貼、刷卡入柜，到開柜取用、選擇病人信息和使用產(chǎn)品綁定及費用結(jié)算的流程整合，具有信息對接，自動獲取患者信息和耗材相關(guān)信息，綁定患者，RFID識別取用，退回耗材自動更新庫存信息，報損耗材信息自動記錄等優(yōu)點。DSA智能柜業(yè)務(wù)流程圖，如圖3所示。3.7醫(yī)用耗材供應(yīng)鏈再造順利導入SPD模式只是醫(yī)院醫(yī)用耗材供應(yīng)鏈管理體系優(yōu)化再造的起點，需要在實踐中進行持續(xù)改善活動（ContinuousImprovement,CI），以保障醫(yī)用耗材供應(yīng)鏈再造成果得以鞏固和持續(xù)提升。岳陽醫(yī)院會同SPD供應(yīng)鏈管理服務(wù)商進行包括品管圈活動、定期的專項例會和價值流圖分析、現(xiàn)場改善（KAIZEN）等持續(xù)改善活動，擬定年度持續(xù)改善目標，通過BI工具對月度KPI指標進行評估分析，把持續(xù)改善活動作為一種供應(yīng)鏈管理文化來重視和打造。4spd系統(tǒng)岳陽醫(yī)院實施醫(yī)用耗材供應(yīng)鏈再造，從項目調(diào)研到再造實施，歷時兩年的項目推進，已初見成效。第一是流程簡化，提升效率和準確率，申領(lǐng)、訂單、出入庫單環(huán)節(jié)大量的人工操作通過互聯(lián)互通的信息系統(tǒng)實現(xiàn)自動生成和推送，在發(fā)票與結(jié)算環(huán)節(jié)也改變了以往需要面對200多家供貨單位而產(chǎn)生的發(fā)票與對賬工作量，以往設(shè)備科需要將60%以上的時間耗費在上述單據(jù)流程與發(fā)票事務(wù)以及與供應(yīng)商的溝通洽談，供應(yīng)鏈再造之后，SPD供應(yīng)鏈管理服務(wù)商同時也承擔了采購與供應(yīng)的日常管理工作，設(shè)備科得以將工作重點更好地聚焦于產(chǎn)品質(zhì)量評估、使用合理性判斷和成本分析等方面，而SPD系統(tǒng)的BI報表也為數(shù)據(jù)分析提供了簡便易得的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。第二是人員的精簡，一方面原有模式下院內(nèi)庫房和配送作業(yè)人員通過SPD模式轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)商人員，另一方面臨床科室在耗材領(lǐng)用、清點上的人員時間消耗也大大減少。第三是庫存成本的下降，一級庫庫存轉(zhuǎn)移至SPD供應(yīng)鏈管理服務(wù)商承擔，定數(shù)科室二級庫實現(xiàn)使用后結(jié)算“零庫存”模式，此外由于實現(xiàn)了信息系統(tǒng)互聯(lián)互通對耗材全流程的可追溯和記錄，錯收費/漏收費的情況也得以根本性的改善。第四是由SPD供應(yīng)鏈管理服務(wù)商作為資源提供者，在院內(nèi)耗材作業(yè)領(lǐng)域的服務(wù)外包導入過程中，由服務(wù)商承擔了信息系統(tǒng)改造與對接、院內(nèi)倉配與智能設(shè)施設(shè)備的部分投入，在提升醫(yī)院醫(yī)用耗材供應(yīng)鏈管理水平的同時，減少了醫(yī)院的資金與資產(chǎn)投入