技術創(chuàng)新管理培訓

技術創(chuàng)新管理培訓第1頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月創(chuàng)新過程的信息來源Ideagenerating （1）成功的創(chuàng)新思想大多來自于企業(yè)外部S.Mayers和D.G.Marquis對157項創(chuàng)新案例進行了研究，發(fā)現(xiàn)其中98項創(chuàng)新的思想是被來自企業(yè)外部信息源的信息所激發(fā)的。Dupont公司1920-1949年間推出了25項重大產(chǎn)品/工藝創(chuàng)新，其中14項完全發(fā)源于公司外部。 （2）口頭交流為ideagenerating提供了45%的信息 （3）技術分析與實驗為ideagenerating提供了22%的信息problemsolving （1）problemsolving所需的信息大多來自于企業(yè)內(nèi)部 （2）口頭交流為ideagenerating提供了32%的信息 （3）技術分析與實驗為ideagenerating提供了52%的信息第2頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月技術橋梁人物

（TechnologicalGatekeeper）技術橋梁人物在研究組織中的角色技術橋梁人物的基本特征（1）技術成就大，水平高；（2）一般是第一線的主管人員；（3）管理人員可以不假思索就告訴誰是技術橋梁任務。資料來源：許慶瑞編著，《研究與發(fā)展管理》，高等教育出版社，1985年，第115頁。Roberts(1995) “技術型市場橋梁人物”（technology-basedmarketgatekeeper） “制造橋梁人物”（manufacturinggatekeeper）第3頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月具有優(yōu)良創(chuàng)新記錄之組織的特征NicholasValery（1）扶植那些具有自我驅動力的個人，不管其動機是為了金錢、權勢還是名利，或者僅僅是出于好奇心和個人成就感的需要；（2）不讓創(chuàng)新去闖運氣，而是系統(tǒng)地推進。資料來源：[英]NicholasValery著，戰(zhàn)洪起等譯，《工業(yè)創(chuàng)新》(InnovationinIndustry)，清華大學出版社，1999年，第1頁。美國IRI負責人CharlesLarson（1）能夠向公司各層次的雇員清楚地說明該創(chuàng)新項目對公司未來所具有的至關重要的意義；（2）為所有參與人員設定了近乎不可能的目標；（3）把目標瞄準于那些尚有大量問題等待解決的研究領域；（4）讓R&D部門與業(yè)務部門的人員定期雙向流動，以保證研究人員對市場需求有著深入的了解。第4頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月創(chuàng)新型組織的設計（1）創(chuàng)新型組織的設計要素

StructureProcessesValueResources第5頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月創(chuàng)新型組織的設計（2）案例：BellLab

1。組織形式：集權式結構與分權式結構相融合整體架構上采取集權式結構：中央研究機構負責公司的共同技術與核心技術研究開發(fā)，以共享技術資源推動特定項目或滿足特定事業(yè)單位需要時采取分權式結構 2。R&D的管理方式建立在3F因素基礎上Funding：持續(xù)的資金支持，以保證長期研究的持續(xù)性和為研究人員提供信心Focus：研究集中于特定的領域Freedom：給予研究人員一定的自由度，可以在整體項目要求下選擇特定的領域進行研究 -丹尼斯·M·里奇和肯尼思·湯姆遜：UNIX操作系統(tǒng)的發(fā)明第6頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月創(chuàng)新型組織的設計（3）案例：BellLab3M公司是保有小企業(yè)創(chuàng)新精神和靈活性的大企業(yè)典范組織結構

規(guī)模相對較小的獨立產(chǎn)品分部 中等規(guī)模的工廠有115名員工

90個工廠中只有5個工廠員工超過1000名體系與規(guī)程

1個創(chuàng)意要被公司接受，首先要得到至少1位董事會成員的支持：ArtFry的Post-It不干膠便箋

30%規(guī)則：SALES的30%必須來自于最近4年內(nèi)推出的產(chǎn)品

15%規(guī)則：如果員工的工作與產(chǎn)品有關，最多可以有15%工作時間自己支配

NOTE：HP公司中研究人員可以有10%的時間用于自己偏好的項目

incentive:獎勵那些在推出3年后銷售利潤達到200萬美元的產(chǎn)品

SecondChance體系：允許那些曾被拒絕的項目有機會重新尋求資金支持第7頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月創(chuàng)新型組織的設計（4）文化

Youhavetokissalotoffrogstofindtheprince.Butremember,oneprincecanpayforalotoffrogs. ArtFry,MinnesotaMiningandManufacturing(3M)

引自：[英]NicholasValery著，戰(zhàn)洪起等譯，《工業(yè)創(chuàng)新》(InnovationinIndustry)，清華大學出版社，1999年，第1頁。

對創(chuàng)新失敗的容忍與寬容態(tài)度

必須學會如何設計一個能為創(chuàng)新過程提供寬松環(huán)境的組織（彼得斯和奧斯汀，1985）“錯誤的地方”與“臭鼬的工作”

從圓珠筆到盤尼西林的58項重要發(fā)明，至少其中46項發(fā)生在“錯誤的地方”

-非常小的公司 -發(fā)明者是個人或者與大公司中與負責創(chuàng)新的小組不相關的人：兩個音樂家發(fā)明了KODAK膠卷 -根本就是“錯誤”行業(yè)中的大公司第8頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月英特爾公司的文化英特爾的成就歸功于：永無止境的學習、追求技術創(chuàng)新的極限與勇于嘗試錯誤（P6）。英特爾文化另一獨到之處，是“讓數(shù)字說話”。此外，英特爾非常難能可貴的，是開放自由的企業(yè)文化，人人可以公開討論任何困難或成就。提出問題的人并不會因此受到責難，或擔心“秋后算帳”，反而可以刺激團隊深入問題，并尋求解答（P55）?！敖ㄔO性的對立”（P138）。英特爾公司管理的六項準則：以結果為導向(resultsoriented)、著重紀律(discipline)、鼓勵嘗試風險(risktaking)、品質至上(quality)、以客戶為導向(customeroriented)以及讓員工樂在工作(greatplacetowork)。 資料來源：虞有澄，《我看英特爾——華裔副總裁的現(xiàn)身說法》，北京：三聯(lián)書店，1996年。第9頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月創(chuàng)新激勵計劃失敗的原因宣傳不足

-要求雇員能明確組織目標鼓勵不足

-對獲勝想法給予特定獎勵，但不一定是物質性的反饋不足

-對員工建議不及時反饋將導致員工熱情的喪失對這些想法的甑別不力

-

NIH綜合癥：負責建議甑別的委員會或小組必須有足夠能力來判斷其價值資料來源：馬賈羅（1988年）,[美]約翰·辛格，《設計最好的公司：組織設計的過程和創(chuàng)新》，宇航出版社，1999年，第151-166頁。第10頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制與內(nèi)企業(yè)家精神大企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)投事業(yè)(CorporateVenturing)1999年，英特爾公司共向國內(nèi)7家公司提供了近10億美元風險投資，在全球的風險投資額共計40億美元。美國朗訊科技公司(LucentCompany)旗下?lián)碛?億美元的風險基金，在過去的兩年中收購了10多家獨立企業(yè)以獲得他們的創(chuàng)新思想。Cisco公司內(nèi)部也設有一個風險投資基金，目前Cisco公司以每年8-12家的速度收購新技術公司。IBM日前也正在設立一項5億美元的網(wǎng)絡風險投資基金，投資于互聯(lián)網(wǎng)新興公司。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制財務指標或投資盈利并不作為唯一的和最重要的目標。在動態(tài)的環(huán)境下把握未來的技術發(fā)展方向為企業(yè)尋求新事業(yè)領域的發(fā)展機會；把一些潛在的競爭及競爭者盡可能地消除在最初階段。推出不適合母公司或不被母公司所接受的新產(chǎn)品留住高素質人才第11頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月創(chuàng)業(yè)型股權分離（1）創(chuàng)業(yè)型股權分離(EquityCarve-Out)

指一家已經(jīng)公開上市的公司以IPO方式出售其子公司的一部分股權。子公司將擁有自己獨立的董事會、CEO以及編制獨立的財務報表。PartriciaAnslingeretal(1997)母公司對子公司持股不低于50%，且年銷售收入均在2億美圓以上。這些公司在過去3年中復合平均回報率為20.3%。收益：尋求增長機會提高股東回報

第12頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月創(chuàng)業(yè)型股權分離（2）帶來的影響與變化公司的管理與監(jiān)控公司總部將發(fā)揮更大價值，而不會對子公司有過多的干預接受股票市場的檢驗人力資源對事業(yè)單元的激勵以強化創(chuàng)業(yè)精神留住關鍵人才后繼人才的培養(yǎng)財務有更大可能性為新的業(yè)務（成長性投資）拓展提供財務資源吸引新的投資者（包括機構投資者）新資本的注入將獲得可觀的股價回報第13頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月創(chuàng)業(yè)型股權分離（3）SomeSuggestions為避免分離后子公司管理層過于獨立而影響集團利益，公司可以向子公司管理層同時派送一定比例的母公司與子公司股票與期權。ThermoElectro公司以40-40-20的比例向子公司高層管理派送股票：40%母公司股票、40%子公司股票以及20%母公司其它事業(yè)單元的股票。成功的若干條件子公司必須能比較順利地與母公司及其它業(yè)務相分離子公司本身必須具有較為良好的業(yè)務前景子公司管理層必須與母公司形成密切的合作關系必須面對的問題復雜的共享-協(xié)調過程及其成本有可能會帶來重復性的行政開支子公司的債務成本在分離之后有可能會上升第14頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月MeetingtheChallengeofDisruptiveChange(1)Threefactorsthataffectorganization’scapacitytochange:RESOURCES:PROCESSES:thepatternsofinteraction,coordination,communication,anddecision

makingemployeesusetotransformresourcesintoproductsandservicesofgreaterworth.FormalprocessinformalprocessVALUES:thestandardsbywhichemployeessetprioritiesthatenablethemtojudgewhether...or...Anorganization’scapabilitiesanddisabilitiesevolveovertime,andthelocusofcapabilitiesstartinRESOURCES;thenmovetovisible,articulatedPROCESSESandVALUES;andmigratefinallytoCULTURE.第15頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月MeetingtheChallengeofDisruptiveChange(2)TwotypesofCHANGEinmarketevolutionarychange_sustaininginnovationrevolutionarychange_disruptiveinnovationCreatingcapabilitiestocopewithchangecreateneworganizationalstructureswithincorporateboundariesinwhichnewprocessescanbedeveloped;spinoutanindependentorganizationfromtheexistingorganizationanddevelopwithinitthenewprocessesandvaluesrequiredtosolvethenewproblem;acquireadifferentorganizationwhoseprocessesandvaluescloselymatchtherequirementsofthenewtask.

第16頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月MeetingtheChallengeofDisruptiveChange(3)Digital’sDilemmaDigitalwasspectacularlysuccessfulmakerofminicomputersfromthe1960sthroughthe1980s,butitsufferedaabruptfallfromgraceafterthen,althoughDEChadtheresourcestosucceedinPCbusiness,suchashightalents,cash,greatbrand,excellenttechnology,andsoon.Minicomputercompanies:designedmostofkeycomponentsinternallyandthenintegratedthesecomponentsintoproprietaryconfigurationsdesigninganewproductplatformtooktwotothreeyearsmanufacturedmostofitsowncomponentsandassembledtheminabatchmodesolddirectlytocorporateengineeringorganizations第17頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月MeetingtheChallengeofDisruptiveChange(4)Digital’sDilemmaPCMakers:outsourcedmostcomponentsfromthebestsuppliersaroundtheglobenewcomputerdesigns,madeupofmodularcomponents,hadtobecompletedin6to12monthscomputersweremanufacturedinhigh-volumeassemblylinesandsoldthroughretailerstoconsumersandbusinessesBecauseofitsoverheadcostandthelowermarginsgeneratedbyPCs,PCsdidnotfitwithDEC’svalueforhighprofitmargins,thecompany’scriteriaforsettingprioritiesalwaysplacedhigher-performanceminicomputersaheadofpersonalcomputersintheresources-allocationprocess.

第18頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月CreatingaMarket-DrivenOrganization(1)InternalProblems“l(fā)iabilityofSuccess”wheregoodfinancialperformanceleadstoarroganceandoverconfidenceatechnologyorientationthatcondonesthebeliefthat“weknowbetterthanthemarket”TriggersforChangeMarketdisruptionsthatthreatenthebusinessmodelFidelityInvestmentscontinuingerosionofalignmentwiththemarketthatputsthefirmatadisadvantagewithmarket-drivencompetitorsSearsRoebuck:$3.9billionlossin1992strategicnecessityEurotunnel:transitionfromaprojectorganizationtoanoperatingcompanyintolerableopportunitycostOwensCorning:one-stopshoppingandsolutionstoproblems第19頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月CreatingaMarket-DrivenOrganization(2)SixStagesforSuccessfulChangeDemonstratingleadershipcommitmentandcreatesasenseofurgency.Understandingtheneedforchange.Shapingthevision.Mobilizingcommitmentatalllevel.Aligningstructures,systems,andincentives.Reinforcingthechange.第20頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月CreatingaMarket-DrivenOrganization(3)PersistentObstaclestoSuccessabsenceofleadershipinitiativeburnoutstiflingculturemanagementturmoillackofurgencypoorimplementation第21頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月AMarket-DrivenApproachtoRetainingTalent(1)TraditionalRetentionPrograms/Mechanismcompensationprogramgoldenhandcuffs;goldenhellos;hotskillspremiumsweaknessofeasyforoutsiderstomatchcareerpathsJobdesign&CustomizationSocialTiessocialnetworkofcompany-sponsoredactivitiesamongkeyemployeesLocationAMarket-DrivenRetentionStrategyassumptionthatlong-term,across-the-boardemployeeloyaltyisneitherpossibleordesirable.TheoldgoalofHRM--tominimizeoverallemployeeturnover--needtobereplacedbyanewgoal,toinfluencewholeavesandwhen,becauseyoucannotshieldyourpeoplefromattractiveopportunitiesandaggressiverecruiters.第22頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月AMarket-DrivenApproachtoRetainingTalent(2)SomeSuggestionsWhenthere’salargepoolofengineersavailable,itmightbetterfocusonrecruitmentratherthanretention.simplifyingandstandardizingjobsandcross-trainingworkersinmultiplejobsmakecompanieslessdependentonanyoneindividual.Informationtechnologycanbeusedtohelpemployerscopewithturnoverbypreservingsomeoftheinstitutionalmemorythatemployeeswouldotherwisetakewiththem,suchasKNOWLEDGEMANAGEMENT(KM)andCUSTOMERRELATIONSHIPMANAGEMENT(CRM).第23頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月創(chuàng)新過程的界面管理（1）

界面管理問題及其重要性“R&D邊際化”問題(marginalizationofR&D)

界面管理(interfacemanagement)

研究創(chuàng)新(包括新產(chǎn)品開發(fā))過程中組織因素對創(chuàng)新績效的影響， 尤其是市場、R&D和制造職能部門之間的跨職能交流和整合問題。

Workman（1995）界面管理對企業(yè)創(chuàng)新績效的重要意義（1）提高新產(chǎn)品開發(fā)的成功率 （2）開發(fā)周期的縮短；（3）產(chǎn)品開發(fā)和制造成本的降低；（4）新產(chǎn)品更好地滿足用戶的需要；（5）降低由于用戶需求、技術發(fā)展和競爭環(huán)境的變化帶來的創(chuàng)新不確定性。第24頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月創(chuàng)新過程的界面管理（2）

界面問題的產(chǎn)生原因“粘滯信息”(stickyinformation)的存在及其非對稱性分布。

EricvonHippel（1994）組織目標上的差異不同職能部門常缺乏對其他職能部門的了解和了解愿望。不同職能部門之間在目標上的差異也是導致界面沖突的一個重要原因。

Dougherty（1992）文化與價值觀上的差異由于價值觀和事業(yè)取向上的差異所帶來的文化沖突企業(yè)對技術部門和制造部門的重視程度不同不同的價值認同導致職位晉升和發(fā)展機會的不均等

Katz（1996）第25頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月創(chuàng)新過程的界面管理（3）

界面過程的三個層次InterfirmInterface:

user-manufacturer-supplierClark和Fujimoto(1991)對日本、美國和歐洲的供應商在工程化部件上所分擔的成本進行了測算，分別為52%、14%和36%。由于供應商的有效介入，使得日本汽車制造商在工程化時間上有近1/3的優(yōu)勢，在產(chǎn)品開發(fā)上的優(yōu)勢為4-5個月。InterfunctionalInterface:marketing)-R&D-manufacturingmarketing-R&D沖突：（1）puretechnically-drivenideas，過于注重技術細節(jié)；（2）對用戶沉沒資本缺乏考慮；（3）缺乏對市場細分化的適度考慮。R&D-marketing沖突：（1）marketing部門缺乏對技術的必要了解，因此彼此難以溝通；（2）市場部門提供的信息存在滯后性；（3）用戶信息在經(jīng)過marketing部門時常常被過濾和失真。

IntrafuctionalInterface:R&D-R&D、R-D、design-engineering（1）通用汽車公司的運輸貨車70%的制造成本在設計階段就已被決定了。（2）一項對Rolls-Royce公司的研究也發(fā)現(xiàn)，設計決定了最終生產(chǎn)成本的80%。 Whitney（1996）第26頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月創(chuàng)新過程的界面管理（4）

界面過程的三個層次DFM(designformanufacturing)方法（1）要求設計部門盡可能使用較少的零部件；（2）盡可能使用較多的標準件；（3）制造方式應盡可能處于制造部門現(xiàn)有能力之內(nèi)；（4）避免過高的加工精度要求造成制造成本過高；（5）設計時考慮用戶對產(chǎn)品的使用要求。西方企業(yè)解決design-manufacturing界面問題的四種普遍作法 （1）manufacturingsign-off

（2）integrator方法： （3）product-processdesigndepartment

（4）cross-functionalteams第27頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月中央研究機構與事業(yè)部之間的均衡（1）事業(yè)部制(BusinessUnit/StrategicBusinessUnit)

(1)Sloan認為，事業(yè)部管理體制的基本原則就是將“戰(zhàn)略制訂與行政管理分開”；

(2)事業(yè)部制是一種集權與分權相結合的組織結構；

(3)各事業(yè)部作為利潤中心運作；

(4)公司總部負責戰(zhàn)略性的和全局性的工作，以及對事業(yè)部的績效進行考核。事業(yè)部制存在的缺陷 將企業(yè)簡單地視為“經(jīng)營領域的組合”或者“產(chǎn)品-市場的組合”

(1)導致企業(yè)在發(fā)展核心競爭力和核心產(chǎn)品上投資不足；

(2)使創(chuàng)新資源的合理使用受到限制，尤其是在核心技術人員的使用上；

(3)使創(chuàng)新活動受到束縛，尤其是技術積累和事業(yè)部之間技術技巧的共享效率上

(4)部門之間信息溝通和交流不暢，事業(yè)部之間協(xié)作性不理想，管理層級過多，決策過程緩慢，等等。

(PrahaladandHamel,1990)。第28頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月CASE:SeagateCo.

美國Seagate公司作為一家曾在計算機硬盤制造領域占主導地位的企業(yè)，為節(jié)省生產(chǎn)成本而把硬盤驅動器裝配轉移到新加坡。雖然公司在作出往海外轉移后的兩年內(nèi)業(yè)績很好，但此后企業(yè)業(yè)績不斷下降。Seagate公司的失敗可歸結為如下原因：低工資帶來的成本優(yōu)勢易于被競爭對手所模仿；公司把制造移向新加坡，在成本下降同時，它也喪失了長期競爭優(yōu)勢的來源，尤其是開發(fā)和引進創(chuàng)新產(chǎn)品的能力(AdrewBartmessandKethCermy,1996)。第29頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月中央研究機構與事業(yè)部之間的均衡（2）目標：在公司層次與事業(yè)部層次之間建立起一種把“技術驅動”與“市場拉動”機制有效結合起來的均衡體制企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新資源的配置：內(nèi)部市場機制企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新利益的分享機制技術戰(zhàn)略一致性SBU之間的Bargain&Trade-off問題技術定位：公司中央研究部門集中于共同的關鍵技術以及競爭前技術（pre-competitivetechnologies），事業(yè)部層次則集中于商業(yè)化技術應用以及技術支持?？冃гu價體系：各事業(yè)部之間應建立良性競爭機制，而單純地基于利潤中心的考核方法將不可避免地存在潛在負面影響。財務資源的節(jié)約在預算約束條件下，如何使SBU有積極性去節(jié)約技術經(jīng)費？如何避免技術預算追加時出現(xiàn)的“投入陷阱”問題。也就是說，既要避免喪失機會，又要建立起必要的懲罰函數(shù)機制。Internalmarket&voiceofcustomers創(chuàng)新資源的共享各個SBU之間核心能力和核心資源之間的共享問題建立公司層次與SBU層次之間技術資源的有償共享問題創(chuàng)新機會的把握內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制的建立第30頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月CASE:SiemensCo.MissionforSiemensCentralLabs

（1）與事業(yè)部一起為公司的未來努力，以及提升公司的競爭力； （2）作為事業(yè)部的合作伙伴； （3）在公司執(zhí)行長官委員會(CorporateExecutiveCommittee)指導下運作，并且由西門子創(chuàng)新和技術委員會(SiemensInnovationandTechnologyCommittee)提供咨詢建議。AllocationofR&DExpenditure西門子公司1997/98財政年度在研究發(fā)展上支出為91億馬克，占銷售額比率為7,7%。其中， （1）大約95%的研發(fā)經(jīng)費分布在各事業(yè)部、子公司和關聯(lián)企業(yè)， 用于產(chǎn)品、系統(tǒng)和制造過程的開發(fā)； （2）大約5%的研發(fā)經(jīng)費投入中央技術研究院， 用于研究、基礎性開發(fā)和高級生產(chǎn)技術的研究與開發(fā)。第31頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月GMHughesElectronics(1)基本狀況（Profile）休斯電子(GMHughesElectronics)總的研究開發(fā)費用占銷售額的5%，中央研究實驗室(HughesResearchLaboratories，簡記為HRL)擁有研究開發(fā)費用的10%，以及450名員工?？傮w構架（ManagerialFramework）

(1)中央研究實驗室在事業(yè)部的指導下選擇研究開發(fā)資源和項目；

(2)把中央研究實驗室員工的收入與整個中央研究的績效聯(lián)結在一起。休斯電子(GMHughesElectronics)對一些世界超級公司的研究表明，在過去的5年中，各大公司中央研究中來自事業(yè)部的資助呈現(xiàn)穩(wěn)定的增長趨勢，而來自公司總部的預算資助則出現(xiàn)下降的趨勢。第32頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月GMHughesElectronics(2)配對原則(MatchingPrinciple)

對于一些特定的技術類型和研究領域，采取“配對原則”進行管理，也就是說，對來自公司的研究開發(fā)經(jīng)費資助要求有相應的事業(yè)部研究開發(fā)經(jīng)費相匹配，這將會產(chǎn)生兩方面的效果: (1)首先從事業(yè)部的角度而言，這將有助于加強事業(yè)部對公司技術發(fā)展的參與，并把技術成本觀念引入到事業(yè)部中；

(2)從公司中央研究的角度而言，這有助于樹立一種“內(nèi)部用戶”(internalcustomer)的觀念，使得中央研究更符合事業(yè)部的需要。

起初，休斯電子的中央研究經(jīng)費中，僅僅只有3-5%是來自于各事業(yè)部的資助。為提高事業(yè)部在中央研究上的影響力，休斯電子把研究開發(fā)經(jīng)費劃分為兩部分，15%撥給各事業(yè)部，由它們決定投給中央研究的項目，但這筆資金只能用于投入到中央研究當中；而其余的85%則由公司直接撥給中央研究實驗室。并且到1996年，這兩部分經(jīng)費的比例已經(jīng)變成接近于1比1。第33頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月GMHughesElectronics(3)技術定位（TechnologicalFocus）(1)事業(yè)部通常需要那些可以在1-2年之內(nèi)很容易整合到系統(tǒng)當中的技術，或者至少是工程化產(chǎn)品原型(engineeringprototype)。(2)然而，從外部所獲取的技術（來自大學、戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作伙伴和公共部門）在整合到公司的技術體系之前常常需要3-10年的額外開發(fā)時間。中央研究實驗室必須在這個過程中起到有效的橋梁作用。(3)研究發(fā)現(xiàn)，中央研究實驗室在發(fā)明和改進新產(chǎn)品、新工藝之外，為事業(yè)部提供內(nèi)部技術咨詢服務也是一個重要的方面。第34頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月GMHughesElectronics(4)中央研究機構的績效測度與激勵STEP1

在休斯電子中央研究實驗室的員工激勵方面，員工被劃分管理人員與非管理員工(研究開發(fā)人員、技術支持人員)兩大類。 兩類員工的獎勵都是聯(lián)結在中央研究績效(laboratoryperformance)上。STEP2中央研究績效（CRP，采用百分制，如達到目標則取值為100%）用三個相等權重的因子來計算：（1）技術卓越度(TechnicalExcellence)：由外部專家小組對研究水平進行評價；（2）事業(yè)部目標(BusinessUnitObjectives)：由各個事業(yè)部進行評價；（3）一般管理目標(GeneralManagementObjectives)：這些目標包括R&D與間接費用預算情況、企業(yè)分散化目標等，由公司財務部門與公司特定部門進行評價。第35頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月GMHughesElectronics(5)STEP3

中央研究績效再轉換成收入比率(payoutpercentage，簡記為PR)。 （1）如果CRP<80%，PR=0%； （2）如果80%<CRP<100%，PR=70-100%； （3）如果100%<CRP<125%，PR=100-150%； （4）如果125%<CRP，PR=150%。STEP4

管理人員獎勵按如下計算： 基本支付(basepay)*取決于管理層次的系數(shù)*個體目標實現(xiàn)程度系數(shù)*公司績效因子*PR

特點： （1）CRP是由中央研究實驗室外部部門進行評價； （2）技術卓越性與事業(yè)部評價結合在一起有助于使研究部門在長期與短期項目上的均衡。第36頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月GMHughesElectronics(6)STEP5中央研究實驗室的評價還有其它一些方面： （1）performanceonexternalR&Dcontracts;

（2）teamwork;

（3）communications;

（4）humanresourcegoals;

（5）continuousimprovement;

（6）communityrelationships.STEP6

（1）consistencyvalidation

（2）IT-basedSoftwareforperformancemeasuringsystem

（3）systemcheck&adjustment第37頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月創(chuàng)新績效的測度與評價（1）R&Dproductivitymeasures“今天，研究開發(fā)的管理工具或許令發(fā)明這些工具的管理咨詢者以及決定采用這些工具的管理者感到滿意；但是，許多CEO和事業(yè)部的領導者卻對它們心存疑慮?！泵绹鳬RI(IndustrialResearchInstitute)對248位負責研究開發(fā)的高級經(jīng)理調查發(fā)現(xiàn)，測度和改進R&D產(chǎn)出率與有效性仍然是一個很值得注重的問題。EdwardsRoberts1994年的全球大企業(yè)調查也證實了這一點。現(xiàn)有創(chuàng)新績效評價存在的普遍缺陷人們普遍采用一些反映創(chuàng)新績效的投入產(chǎn)出指標，事實上這種做法存在的突出問題就是在很大程度上忽略了創(chuàng)新能力和創(chuàng)新過程在企業(yè)創(chuàng)新評價中的重要意義；局限于靜態(tài)評價，未能較好地把創(chuàng)新活動的動態(tài)性納入評價；對一些貨幣化定量指標過于關注，忽視了技術創(chuàng)新活動的戰(zhàn)略意義。第38頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月創(chuàng)新績效的測度與評價（2）ProblemsinDetail(I)許多公司在新產(chǎn)品開發(fā)項目的管理中，總是習慣于運用項目的計劃周期和預算與實際開發(fā)周期及成本進行比較，以此來評價開發(fā)項目的績效。然而事實上，這種做法存在很大的缺陷，它實質上只是反映出項目經(jīng)理的預測質量，而精確的項目估計/預測并不必然表明新產(chǎn)品開發(fā)項目在技術和市場上的成功（MeyerandUtterback,1995）。由于傳統(tǒng)的新產(chǎn)品開發(fā)項目管理往往是基于單個項目的獨立評價，而很少考慮這些項目之間的內(nèi)在關聯(lián)，因此常常運用推入市場時間(timetomarket)來評價開發(fā)的效率。但是，如果從產(chǎn)品族的角度來考慮，產(chǎn)品平臺往往需要很長的一段時間來形成，但在此產(chǎn)品構架基礎上產(chǎn)生的衍生產(chǎn)品，它們的開發(fā)周期和進入市場的時間將大大縮短。第39頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月創(chuàng)新績效的測度與評價（3）ProblemsinDetail(II)研究的最佳度量是在研究完成一段時期后所產(chǎn)生的利潤。但是，利潤作為一種事后指標必然是反映整個創(chuàng)新過程中的效率，而在這個創(chuàng)新過程中，研究開發(fā)僅僅是其中一個較小的部分。在研究開發(fā)階段所運用的許多指標都是主觀性的，即使當它們是定量化的。當公司的技術共同體在測度過程中扮演著重要的角色，CEO就無法確切地相信測度結果的有效性。定量化的客觀指標如專利、出版與論文引用也僅僅反映了創(chuàng)新過程的較小部分。對于短期產(chǎn)品開發(fā)所適用的評價指標對于更為長期的研究項目往往是不恰當?shù)模划a(chǎn)出率指標本身并不會導致促進個體改進產(chǎn)出效率的過程出現(xiàn)。第40頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月創(chuàng)新績效的測度與評價（4）SolutionsRecommendedA.N.Chester(1995)認為，把注意力從R&D測度(R&Dmeasures)轉向R&D激勵(R&Dincentives)是有價值的，尤其是那些將使R&D最大程度地為企業(yè)戰(zhàn)略作出貢獻的激勵。A.N.Chester(1995)強調研究開發(fā)職能的評價應通過這樣的措施來保證其有效性，也就是把激勵建立在或者是客觀的指標或者是來自于研究開發(fā)部門之外的評價之上。二維創(chuàng)新審計框架 把創(chuàng)新審計分為過程審計(ProcessAudit)和績效審計(PerformanceAudit)兩個層次；

（1）過程審計:用以評價企業(yè)的創(chuàng)新過程是否有效以及一些創(chuàng)新方法和工具運用的有效性； （2）績效審計:評價企業(yè)創(chuàng)新過程的績效及其對企業(yè)競爭力的影響。 績效審計可以反映企業(yè)創(chuàng)新活動中存在的問題，但無法完整地揭示問題產(chǎn)生的原因，而這正是過程審計所要解決的。

VittorioChiesa等人(1996)第41頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月創(chuàng)新績效的測度與評價（5）IndicatorsforInnovationPerformance資源的有效利用(effectiveness)效率(efficiency)產(chǎn)品投放市場的及時性(timing)新產(chǎn)品占銷售額的百分比(R&Dintensity)生產(chǎn)成本的削減(costreduction) EdwardRoberts(1992)第42頁，課件共48頁，創(chuàng)作于2023年2月企業(yè)創(chuàng)新活動的激勵激勵類型個體激勵(individualincentive)團隊激勵(teamincentive)組織激勵(organizationalincentive)非貨幣化激勵(nonmonetaryincentive)具體方法提升工資在多重平行職業(yè)階梯(multipleparallelcareerladders)上的晉升對管理人員基于年度目標完成情況進行的獎勵對創(chuàng)新活動的貨幣化獎勵對一些專業(yè)化活動的資助與支持（如組織或參加技