第8章控制課件

案例1：

在某大型電子零件批發(fā)公司的一家連鎖商店里，剛出任經(jīng)理的比爾正為一些事搞得心煩意亂。店里兩位售貨員，每天上午輪流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜餡餅。因為少了一個售貨員，顧客們在店里等候服務(wù)已經(jīng)司空見慣。更令人頭痛的是，這家零售商店的營業(yè)額一直達不到公司的平均水平。當(dāng)比爾對售貨員們談及這兩件事的時候，他們不屑一顧地答道：“你看看公司付給我們多少工資！你還能要求什么？”案例1：在某大型電子零件批發(fā)公司的一家連鎖商店里，剛出任經(jīng)1比爾對他們回應(yīng)道：“在我們討論工資的事并且談出點眉目來之前，有一件要緊的事，就是要你們明確知道我對你們的工作有什么要求。讓我們來確定三件事：第一，在安排好的上班時間內(nèi)，誰也不可以離開商店。當(dāng)然，在你們的午餐時間里，你們愛干什么都行。第二，如果這家商店還要營業(yè)，不搬到別處去的話，我們每天的平均銷售額應(yīng)該是1000美元?？偣镜挠涗洷砻鳎课活櫩痛蠹s購買5美元的貨，那就是說，一天要接待200位顧客。我們是兩位售貨員當(dāng)班，平均一下，我要求你們每人每天接待100位顧客。

比爾對他們回應(yīng)道：“在我們討論工資的事并且談出點眉目來之前，2第三，就是你們怎樣來接待顧客，我希望你們做到一絲不茍，禮貌周到。他們想了解什么，你們要有問必答。這三件事你們清楚了嗎？如果是這樣的話，讓我們來瞧一瞧你們的工資袋，看看出了什么毛病，想一想根據(jù)我們對這項工作提出的要求，應(yīng)該干點什么事來跟那工資相稱。你們考慮考慮。”問題：從這則例子中，顧客服務(wù)和營業(yè)收入都未能達到預(yù)期水平，而員工卻在抱怨公司付給他們的工資太少了。到底哪一方面出了問題？第三，就是你們怎樣來接待顧客，我希望你們做到一絲不茍，禮貌周3案例2：經(jīng)過長達15年的精心準(zhǔn)備，耗資超過15億美元的哈勃太空望遠鏡最后終于在1990年4月發(fā)射升空。但是，由于直徑達94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠鏡對遙遠的星體無法像預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實驗和許多觀察項目無法進行。更讓人覺得可悲的是，如果有一點更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商珀金斯－埃爾默公司，使用了一個有缺陷的光學(xué)模板來生產(chǎn)如此精密的鏡片，具體原因：在鏡片的生產(chǎn)過程中，進行檢驗的一種無反射校正裝置沒有設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯誤的形狀。但是沒人發(fā)現(xiàn)這個錯誤。

案例2：經(jīng)過長達15年的精心準(zhǔn)備，耗資超過15億美元的哈勃太4具有諷刺意味的是，與其他許多NASA項目所不同的是，這一次并沒有時間上的壓力，而是有足夠充分的時間來發(fā)現(xiàn)望遠鏡上的錯誤。實際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了。直到1981年才拋光完畢，此后，由于挑戰(zhàn)者號航天飛機的失事，完工后的望遠鏡又在地上待了兩年。事后美國國家航空航天管理局中有一個由６人組成的調(diào)查委員會的負責(zé)人說：“至少有三次有明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這三次機會都失去了。哈勃望遠鏡的例子說明了什么？具有諷刺意味的是，與其他許多NASA項目所不同的是，這一次并5結(jié)構(gòu)框圖控制控制概述控制工作過程控制工作類型控制工作原理控制技術(shù)方法控制的含義控制的特點控制的目的控制的重要性反饋控制直接控制現(xiàn)場控制前饋控制間接控制反映計劃要求原理組織適宜性原理控制關(guān)鍵點原理控制趨勢原理例外原理直接控制原理預(yù)算控制非預(yù)算控制確定標(biāo)準(zhǔn)衡量工作分析衡量結(jié)果采取管理行動結(jié)構(gòu)框圖控制控制概述控制工作過程控制工作類型控制工6控制的含義控制的特點控制的目的控制的重要性控制概述1控制的含義控制概述17控制的含義控制就是按既定計劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法對工作進行對照檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進行糾正，以確保組織目標(biāo)實現(xiàn)的過程?？刂频娜齻€要點：有很強的目的性通過監(jiān)督和糾偏來實現(xiàn)控制是一個過程控制的含義控制就是按既定計劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法對工作進行對照檢查，8控制的特點是一個信息反饋系統(tǒng)有前提條件(標(biāo)準(zhǔn)和機構(gòu)、人員）有一定實施步驟是一個有組織的系統(tǒng)（維持穩(wěn)定）在糾正偏差時要有一定的投入和措施控制的特點是一個信息反饋系統(tǒng)9控制的基本前提1、要有一個科學(xué)的、切實可行的計劃；2、要有專司控制職能的組織機構(gòu)；3、要有控制能力；4、要有暢通的信息反饋渠道?？刂频幕厩疤?、要有一個科學(xué)的、切實可行的計劃；10控制的重要性1、任何組織、任何活動都需要進行控制

主要因為環(huán)境條件的變化，使計劃在執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)偏差，因而控制是必要的。2、控制與管理的其他職能有密切的聯(lián)系

控制與管理其他職能緊密聯(lián)系，使管理活動真正有效進行。。控制的重要性1、任何組織、任何活動都需要進行控制11控制的重要性“蝴蝶效應(yīng)”（1）控制的重要作用之一是限制偏差的累積。小的差錯和失誤并不會立即給組織帶來嚴(yán)重的損害，然而時間一長，小的差錯就會得以累積放大，并最終變得極為嚴(yán)重。1979年美國學(xué)者洛倫茲在華盛頓召開的美國科學(xué)促進會的演講提出這樣的觀點：一只蝴蝶在巴西煽動翅膀，就有可能在美國的德克薩斯州引起一場龍卷風(fēng)。自此“蝴蝶效應(yīng)”的說法不脛而走?！昂?yīng)”（2）“蝴蝶效應(yīng)”反映了系統(tǒng)運動中的一個重要特征——即系統(tǒng)的長期行為對初始條件的敏感依賴性。在系統(tǒng)中初始條件的十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別?？刂频闹匾浴昂?yīng)”（1）12控制的目的控制有兩個目的：第一個目的：維持現(xiàn)狀（基本目的）第二個目的：打破現(xiàn)狀組織有兩類問題：“急性”問題：指經(jīng)常產(chǎn)生、可迅速、直接影響組織日?；顒拥膯栴}；

“慢性”問題：指長期存在，影響組織素質(zhì)的問題解決“急性問題”多是為了維持現(xiàn)狀；解決“慢性問題”必須要打破現(xiàn)狀控制的目的控制有兩個目的：13控制工作的基本步驟：確定控制標(biāo)準(zhǔn)衡量工作成效分析衡量結(jié)果控制工作的過程2控制工作的基本步驟：控制工作的過程2141確定控制標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)是評定成效的尺度。時間標(biāo)準(zhǔn)（如交貨期）生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)（如產(chǎn)量定額）消耗標(biāo)準(zhǔn)（單位產(chǎn)品消耗定額）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（產(chǎn)品等級率、合格率）行為標(biāo)準(zhǔn)1確定控制標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)是評定成效的尺度。15確立控制對象選擇控制重點制定控制標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境資源活動統(tǒng)計經(jīng)驗工程控制標(biāo)準(zhǔn)的要求:簡明、實用、穩(wěn)定、可行。制定控制標(biāo)準(zhǔn)控制確立控制對象選擇控制重點制定控制標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境統(tǒng)計控制標(biāo)準(zhǔn)的要求:16確定標(biāo)準(zhǔn)的方法統(tǒng)計方法，即根據(jù)組織的歷史數(shù)據(jù)記錄或?qū)Ρ韧惤M織的水平，用統(tǒng)計學(xué)的方法確定標(biāo)準(zhǔn)。工程方法，即指以準(zhǔn)確的技術(shù)參數(shù)和實測的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)制定的標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)驗估算法，即指由經(jīng)驗豐富的管理者來制定標(biāo)準(zhǔn)。確定標(biāo)準(zhǔn)的方法統(tǒng)計方法，即根據(jù)組織的歷史數(shù)據(jù)記錄或?qū)Ρ韧惤M172衡量工作成效收集實際工作績效信息的方法：個人觀察統(tǒng)計報告口頭報告和書面報告抽樣檢驗2衡量工作成效收集實際工作績效信息的方法：18衡量實際工作確定適宜的衡量方式建立信息反饋系統(tǒng)檢驗標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性項目方法頻度主體及時可靠適用控制衡量實際工作確定適宜的衡量方式建立信息反饋系統(tǒng)檢驗標(biāo)準(zhǔn)的客觀19鑒定偏差并

采取矯正措施找出偏差產(chǎn)生的主要原因確定矯正措施實施的對象選擇適當(dāng)?shù)某C正措施3分析結(jié)果及糾偏

2只蜘蛛鑒定偏差并

采取矯正措施找出偏差產(chǎn)生的主要原因確20找出偏差原因魚刺圖銷售利潤下降銷售量競爭對手新產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)成本材料價格消耗找出偏差原因魚刺圖銷售利潤下降銷售量競爭對手新產(chǎn)品質(zhì)量生21判斷偏差程度允許上限標(biāo)準(zhǔn)允許下限123456差異的允許范圍判斷偏差程度允許上限標(biāo)準(zhǔn)允許下限1222控制的工作過程制定控制目標(biāo)建立控制標(biāo)準(zhǔn)衡量實際工作獲取偏差信息分析偏差原因采取矯正措施控制控制的工作過程制定控制目標(biāo)衡量實際工作分析偏差原因控制23控制過程將實際績效與標(biāo)準(zhǔn)進行比較標(biāo)準(zhǔn)衡量實際績效修改標(biāo)準(zhǔn)通過通過識別差異的原因糾正績效目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)正被達到嗎？差異是可接受的嗎？標(biāo)準(zhǔn)是可接受的嗎？是是是否否否控制過程將實際績效標(biāo)準(zhǔn)衡量修改標(biāo)準(zhǔn)通過通過識別差異糾正績效目24控制工作的類型根據(jù)糾正措施的作用環(huán)節(jié)可分為：前饋控制現(xiàn)場控制反饋控制根據(jù)主管人員改變其工作的方式的不同可分為：直接控制間接控制控制工作的類型根據(jù)糾正措施的作用環(huán)節(jié)可分為：25前饋控制前饋控制扁鵲的故事

前饋控制就是觀察那些作用于系統(tǒng)的各種可以測量的輸入量和主要擾動量，分析它們對系統(tǒng)輸出的影響關(guān)系，在它們還沒有產(chǎn)生不利影響以前，采取預(yù)防措施。前饋控制的目的

防止所使用的各種資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差。前饋控制前饋控制扁鵲的故26現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制

主管人員通過深入現(xiàn)場親自監(jiān)督檢查、指導(dǎo)和控制下屬人員的活動?，F(xiàn)場控制的特點

糾正措施是作用在正在進行的計劃執(zhí)行過程。

現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制27反饋控制反饋控制

反饋控制是以系統(tǒng)輸出的變化信息作為饋入信息，糾正偏差。反饋控制的目的防止已經(jīng)發(fā)生或?qū)⒊霈F(xiàn)的偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生。反饋控制反饋控制28三種控制的主要區(qū)別饋入信息不同前饋控制是以系統(tǒng)的輸入信息為饋入信息反饋控制是以系統(tǒng)的輸出信息為饋入信息現(xiàn)場控制是以系統(tǒng)計劃執(zhí)行信息為饋入信息目的不同前饋控制是對系統(tǒng)的輸入控制反饋控制是對系統(tǒng)的輸出控制現(xiàn)場控制是對系統(tǒng)的作業(yè)控制三種控制的主要區(qū)別饋入信息不同29三種控制類型的關(guān)系輸入過程輸出前饋控制反饋控制現(xiàn)場控制三種控制類型的關(guān)系輸入過程輸出前饋控制反饋控制現(xiàn)場控制30三種控制的對象產(chǎn)品工作員工規(guī)劃與設(shè)計加工制造成品控制目標(biāo)管理日常工作管理危機管理個人發(fā)展方向職業(yè)訓(xùn)練機會教育事前控制事中控制事后控制時間三種控制的對象產(chǎn)品工作員工規(guī)劃與設(shè)計加工制造成品控制目標(biāo)管311、前饋控制的優(yōu)點防患于未然易于被員工接受前饋控制的缺點缺少及時準(zhǔn)確的信息難以判斷計劃和控制的影響關(guān)系控制1、前饋控制的優(yōu)點防患于未然前饋控制的缺點缺少及時準(zhǔn)確的信息322、現(xiàn)場控制的優(yōu)點提高員工工作能力、自控能力現(xiàn)場控制的缺點：受管理者時間、精力及業(yè)務(wù)水平制約應(yīng)用范圍窄（易計量的工作）易同被控制者對立控制2、現(xiàn)場控制的優(yōu)點提高員工工作現(xiàn)場控制的缺點：受管理者時間、333、反饋控制的優(yōu)點避免重犯類似錯誤消除偏差對后續(xù)活動的影響為再次活動提供依據(jù)員工獎懲的依據(jù)反饋控制的缺點僅能“亡羊補牢”控制3、反饋控制的優(yōu)點避免重犯類似錯誤反饋控制的缺點僅能“亡羊補34案例：查克停車公司的兩項業(yè)務(wù)

你要是在美國好萊塢或貝弗利山舉辦一個晚會，肯定會有這樣一些名人來參加：尼科爾森、麥當(dāng)娜、克魯斯、切爾、查克。查克是一個停車服務(wù)員，沒有他，你不可能成功舉辦晚會。在南加州，停車業(yè)內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)拿志蛿?shù)查克了。查克停車公司是一家小企業(yè)，但每年的營業(yè)額有幾百萬美元。公司擁有雇員100多人，其中大部分為兼職人員。每個星期，查克停車公司至少要為幾十個晚會料理停車業(yè)務(wù)。在最忙的周六晚上，公司可能要同時為6－7個晚會提供停車服務(wù)，每一個晚會可能需要3－15位服務(wù)員。案例：查克停車公司的兩項業(yè)務(wù)你要是在美國好萊塢或貝弗利山舉35查克停車公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)包含兩項：一是為晚會料理停車事宜；另一是同一個鄉(xiāng)村俱樂部辦理停車經(jīng)營特許權(quán)合同。這個鄉(xiāng)村俱樂部要求提供2－3個服務(wù)員，每周7天都是這樣。但查克的主要業(yè)務(wù)還是來自私人晚會。他每天的主要工作就是拜訪那些富人或名人的家。評價道路和停車設(shè)施，并告訴他們需要多少個服務(wù)員來處理停車的問題。一個小型的晚會可能只要3－4個服務(wù)員，花費大約400美元。然而一個特別大型的晚會的停車費用可能高達2000美元。查克停車公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)包含兩項：一是為晚會料理停車事宜；另一36盡管私人晚會和鄉(xiāng)村俱樂部的合同都涉及到停車業(yè)務(wù)，但它們?yōu)椴榭颂峁┦杖氲姆绞絽s很不相同。私人晚會是以當(dāng)時出價的方式進行的。查克首先估計大約需要多少服務(wù)員為晚會服務(wù)，然后按每人每小時多少錢給出一個總價格。如果顧客愿意“買”他的服務(wù)，查克就會在晚會結(jié)束后寄出一份帳單。在鄉(xiāng)村俱樂部，查克根據(jù)合同規(guī)定，每月要付給俱樂部一定數(shù)量的租金來換取停車場的經(jīng)營權(quán)。他收入的惟一來源是服務(wù)員為顧客服務(wù)所獲得的小費。因此，在私人晚會服務(wù)時，他絕對禁止服務(wù)員收取小費，而在俱樂部服務(wù)時小費則是他惟一的收入來源。盡管私人晚會和鄉(xiāng)村俱樂部的合同都涉及到停車業(yè)務(wù)，但它們?yōu)椴榭?7思考題：1、你是否認為查克停車公司的控制問題在兩種場合下是不同的？如確實如此，為什么？2、在前饋，反饋和現(xiàn)場控制三種類型是，查克應(yīng)采取哪種手段對鄉(xiāng)村俱樂部業(yè)務(wù)進行控制？對私人晚會停車業(yè)務(wù)，又宜采取何種控制手段？思考題：38直接控制與間接控制直接控制

著眼于培養(yǎng)更好的主管人員,使他們能熟練地應(yīng)用管理的概念、技術(shù)和原理，能以系統(tǒng)的觀點來進行和改善他們的管理工作，從而防止出現(xiàn)因管理不善而造成的不良后果。間接控制著眼于通過事先制定標(biāo)準(zhǔn)，然后對工作過程和結(jié)果進行對比、分析、糾正偏差并做出評價，以達到控制的目的。直接控制與間接控制直接控制39控制工作的原理反映計劃要求原理組織適宜性原理控制關(guān)鍵點原理控制趨勢原理例外原理直接控制原理控制工作的原理反映計劃要求原理401、反映計劃要求原理控制是實現(xiàn)計劃的保證，控制的目的

是為了實現(xiàn)計劃，因此，計劃越是明確、全面、完整，所設(shè)計的控制系統(tǒng)越是能反映這樣的計劃，則控制工作也就越有效。

每一項計劃和每一種工作都各有其特點。所以，為實現(xiàn)每一項計劃和完成每一種工作所設(shè)計的控制系統(tǒng)和所進行的控制工作，盡管基本過程是一樣的，但在確定什么標(biāo)準(zhǔn)、控制哪些關(guān)鍵點和重要參數(shù)、收集什么信息、如何收集信息、采用何種方法評定成效，以及由誰來控制和采取糾正措施等方面，都必須按不同計劃的特殊要求和具體情況來設(shè)計。

1、反映計劃要求原理412、組織適宜性原理

若一個組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計越是明確、完整和完善，所設(shè)計的控制系統(tǒng)越是符合組織機構(gòu)中的職責(zé)和職務(wù)的要求，就越有助于糾正脫離計劃的偏差。例如，如果產(chǎn)品成本不按制造部門的組織機構(gòu)分別進行核算和累計，如果每個車間主任都不知道該部門產(chǎn)出的產(chǎn)成品或半成品的目標(biāo)成本，那么他們就既不可能知道實際成本是否合理，也不可能對成本負起責(zé)任。這種情況不是談不上成本控制的。

2、組織適宜性原理

423、控制關(guān)鍵點原理

為了進行有效的控制，需要特別注意在根據(jù)各種計劃來衡量工作成效時有關(guān)鍵意義的那些因素。對一個主管人員來說，隨時注意計劃執(zhí)行情況的每一個細節(jié)，通常是浪費時間精力和沒有必要的。他們應(yīng)當(dāng)也只能夠?qū)⒆⒁饬杏谟媱潏?zhí)行中的一些主要影響因素上。事實上，控制住了關(guān)點，

也就控制住了全局。

控制工作效率的要求，則從另一方面強調(diào)了控制關(guān)鍵點原理的重要性。3、控制關(guān)鍵點原理

43

4、控制趨勢原理

對控制全局的主管人員來說，重要的是現(xiàn)狀所預(yù)示的趨勢，而不是現(xiàn)狀本身。控制變化的趨勢比

僅僅改善現(xiàn)狀重要得多，也困難得多。一般說，趨勢是多種復(fù)雜因素綜合作用的結(jié)果，是在一段較長的時期內(nèi)逐漸形成的，并對管理工作成效起著長期的制約作用。趨勢往往容易被現(xiàn)象所掩蓋，它不易覺察，也不易控制和扭轉(zhuǎn)。例如，一家生產(chǎn)高壓繼電器的大型企業(yè)，當(dāng)年的統(tǒng)計數(shù)字表明銷售額較去年增長5%。但這種低速的增長卻預(yù)示著一種相反的趨勢。因為從國內(nèi)新增的發(fā)電裝機容量來推測高壓繼電器的市場需求，較上年增長了10%，

4、控制趨勢原理

445、例外原理

主管人員越是只注意一些重要的例外偏差，也就是說越是把控制的主要注意力集中在那些超出

一般情況的特別好或特別壞的情況，控制工作的效能和效率就越高。5、例外原理

456、直接控制原理直接控制，是相對于間接控制而言的，顯而易

見，間接控制的缺陷是在出現(xiàn)了偏差后才去進行糾正。直接控制原理可表述為：主管人員及其下屬的工作質(zhì)量越高，就越不需要進行間接控制。這是因為主管人員對他所負擔(dān)的職務(wù)越能勝任，也就越能在事先覺察出偏離計劃的誤差，并及時采取措施來預(yù)防它們的發(fā)生。這意味著任何一種控制的最直接方式，就是采取措施來盡可能地保證主管

人員的質(zhì)量。6、直接控制原理46有效控制的要求實時控制—及時提供信息，迅速作出反應(yīng)適度控制—控制的范圍、頻度、程度要恰到好處，防止控制過多和不足。客觀控制—控制系統(tǒng)須客觀、真實彈性控制—要有彈性，能夠應(yīng)對環(huán)境波動有效控制的要求實時控制—及時提供信息，迅速作出反應(yīng)47控制的技術(shù)與方法預(yù)算控制業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、專門預(yù)算及全面預(yù)算體系。非預(yù)算控制管理審核、計劃評審技術(shù)、損益分析法、比率分析法、統(tǒng)計報告法、專題報告和分析等?？刂频募夹g(shù)與方法預(yù)算控制48預(yù)算控制預(yù)算的含義

預(yù)算就是用數(shù)字化的計劃，是用數(shù)字來表明預(yù)期的結(jié)果。預(yù)算控制

是通過編制預(yù)算并以此為基礎(chǔ)，執(zhí)行和控制企業(yè)經(jīng)營活動，在活動過程中比較預(yù)算和實際的差距及原因，然后對差異進行處理。預(yù)算控制預(yù)算的含義49預(yù)算的危險傾向預(yù)算控制失效的危險傾向預(yù)算過細反而導(dǎo)致預(yù)算失控讓預(yù)算目標(biāo)取代了企業(yè)目標(biāo)以完成預(yù)算為目的而忽視了企業(yè)目標(biāo)預(yù)算的危險傾向預(yù)算控制失效的危險傾向50非預(yù)算控制比率分析

單個地去考慮反映經(jīng)營成果的某個數(shù)據(jù)，往往不能說明任何問題。企業(yè)本年度盈利100萬元，某部門本期生產(chǎn)了5000個單位產(chǎn)品，或本期人工支出費用為85萬元，這些數(shù)據(jù)本身沒有任何意義。只有根據(jù)它們之間的內(nèi)在關(guān)系，相互對照分析才能說明某個問題。比率分析就是將企業(yè)資產(chǎn)負債表和收益表上的相關(guān)項目進行對比，形成一個比率，從中分析和評價企業(yè)的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況。（財務(wù)比率、流動比率、負債比率等）非預(yù)算控制比率分析51第8章控制課件52非預(yù)算控制經(jīng)營審計審計是對反映企業(yè)資金運動過程及其結(jié)果的會計記錄及財務(wù)報表進行審核、鑒定，以判斷其真實性和可靠性，從而為控制和決策提供依據(jù)。根據(jù)審查主體和內(nèi)容的不同，可將審計劃分為三種主要類型：（1）由外部審計機構(gòu)的審計人員進行的外部審計；（2）由內(nèi)部專職人員對企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)進行全面評估的內(nèi)部審計；（3）由外部或內(nèi)部的審計人員對管理政策及其績效進行評估的管理審計。非預(yù)算控制經(jīng)營審計53親自觀察視察也許算得上是一種最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就于獲得第一手的信息。作業(yè)層（基層）的主管人員通過視察，可以判斷出量、質(zhì)量的完成情況以及設(shè)備運轉(zhuǎn)情況和勞動紀(jì)律的執(zhí)行情況等；職能部的主管人員通過視察，可以了解到工藝文件是否得到了認真的貫徹，生產(chǎn)計劃是否按預(yù)定進度執(zhí)行，以及生產(chǎn)程中存在哪些偏差和隱患等；而上層主管人員通過視察，可以了解到組織方針、目標(biāo)和政策是否深入人心，可以發(fā)現(xiàn)職能部門的情況報告是否屬實及員工的合理化建議是否得到認真對待，還可以從與員工的交談中了解他的情緒和士氣等。所有這些，都是主管人員最需要了解的，但卻是正式報告中見不到的第一手信息。

親自觀察54報