EPC工程總承包項目管理模式及其風險探究

EPC工程總承包項目管理模式及其風險探究

楊博文Summary：我國建筑業(yè)在工程項目管理方面進行了積極大膽的探索和實踐，越來越多的企業(yè)在不斷地創(chuàng)新著項目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。Key：EPC工程;項目管理;風險1

EPC工程總承包項目管理模式EPC總承包模式是總承包商向業(yè)主提供包括設計、施工、設備采購、安裝和調(diào)試直至工程竣工移交的全套服務，有時候還包括融資的一種工程建設模式。1.1設計除包括設計計算書和圖紙外，還應包括“業(yè)主的要求”中列明的設計工作，如項目可行性研究，配套公用工程設計，輔助工程設施的設計以及結(jié)構(gòu)/建筑設計等。1.2采購可能包括獲得項目或施工期的融資，購買土地，購買包括在工藝設計中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設備和材料等。1.3施工由總承包商負責全面的項目施工管理，如施工方法、安全管理、費用控制、進度管理、設備安裝調(diào)試以及工作協(xié)調(diào)等。EPC模式一方面可充分利用工程總承包商在工程建設領域的豐富經(jīng)驗，將建設單位從其不熟悉的工程建設中解放出來，另一方面可將設計、采購、施工與試運行（試車）有機結(jié)合，充分發(fā)揮設計人員在工程建設過程中的主導作用，充分發(fā)揮采購的規(guī)模優(yōu)勢，結(jié)合施工單位豐富的施工經(jīng)驗，使工程建設既合理又經(jīng)濟;通過工程總承包商在工程建設過程中的監(jiān)控與綜合協(xié)調(diào)，在保證工程質(zhì)量的前提下，可降低工程造價，縮短建設周期。2

EPC承包模式的特點2.1

EPC模式的優(yōu)點①集成化。在傳統(tǒng)管理模式中，由于設計、施工以及運營等項目參建單位沒有一個統(tǒng)一的管理平臺，導致管理脫節(jié)，由于責權(quán)利等界面管理問題導致的扯皮現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，嚴重影響工程的正常開展。EPC總承包管理模式實現(xiàn)了設計、采購、施工的工程建設集成化管理，使得責權(quán)利統(tǒng)一、利益共享。②信息化。在傳統(tǒng)管理模式中，各參建單位缺乏統(tǒng)一的信息共享平臺，導致各參與方的信息不對稱。目前，隨著BIM技術(shù)的蓬勃發(fā)展，也有各單位、各階段、各專業(yè)使用的BIM軟件不盡相同，導致信息不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)不能夠有效對接。實施EPC模式，可實施項目全壽命期的BIM可視化管理，各階段、各專業(yè)模型信息有效對接利用，真正實現(xiàn)信息集成化，管理智能化。③專業(yè)化。EPC模式要求總承包商擁有較高的經(jīng)驗信譽、財務融資能力以及技術(shù)和管理水平，所以承包商可為業(yè)主提供更加專業(yè)化服務。如在BIM應用方面，承包商可構(gòu)建各專業(yè)模型，在設計階段可應用模型進行碰撞沖突檢查、設計優(yōu)化、方案比選。2.2

EPC模式的缺點①風險分擔不均。EPC承包模式下的風險大部分由承包商來承擔，因此承包商的報價會很高。②合同價格不確定性。在招標階段，沒有完整的設計圖紙，所以投標報價依據(jù)不統(tǒng)一，合同價格也有較大的不確定性。③承包商要求索賠困難，EPC承包大部分都用固定總價合同，所以變更索賠較為困難。3總承包項目管理模式的風險與控制風險是活動或事件發(fā)生并產(chǎn)生不良后果的可能性，工程總承包是一項充滿風險的事業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，發(fā)達國家總承包企業(yè)每年約有14%破產(chǎn)。因而，在工程承包過程中分析風險因素，正確估算風險大小，認真研究風險控制措施，以避免風險和減輕風險，甚至轉(zhuǎn)化風險為收益，關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。3.1總承包業(yè)主的風險工程項目建設涉及到各個領域與多個專業(yè)，業(yè)主往往由于自身的時間、精力和專業(yè)等方面的限制，將工程的大部分管理工作通過合同交由總承包商來完成，項目的業(yè)主只承擔協(xié)調(diào)和監(jiān)控工作，風險程度相對總承包商而言要低很多。其中作為業(yè)主方，存在的風險因素有：①資金不到位;②沒有做好開工前準備;③專業(yè)咨詢公司項目前期可研不深，立項不正確;④業(yè)主方不能自由控制設計;⑤招標文件擬定不好;⑥管理水平不高;⑦承包商水平低下，不能保證質(zhì)量和工期;⑧立法變更;⑨不可抗力;⑩投標價格可能提高等。3.2總承包商的風險與控制總承包商通過與業(yè)主簽訂總承包合同，分攤了業(yè)主的部分風險。在實施過程中對工程的設計、采購、施工進行全面管理，管理過程中涉及到工程進度、質(zhì)量、投資、協(xié)調(diào)、安全等方面的管理，同時受到工程外部自然環(huán)境和社會環(huán)境的影響，不可避免地會形成風險源多樣化。EPC總承包一般是總價包干項目，通常情況下不允許調(diào)價，風險主要由承包商承擔。在EPC合同條件中規(guī)定，承包商不但對自己的設計負責，也要對“業(yè)主的要求”中的某些錯誤負責，同時還要承擔發(fā)生最頻繁的“外部自然力的作用”這一風險，因而一般工程的報價較高，但有的允許承包人對資料和數(shù)據(jù)進行調(diào)研和核實，在招標投標過程中，投標人和業(yè)主就技術(shù)問題和商務條件進行討論并將達成的協(xié)議寫入備忘錄或補充文件，這些文件成為合同的組成部分，其優(yōu)先權(quán)高于合同條件、業(yè)主的要求和承包商的投標書。按照項目階段劃分，工程總承包商的風險包括以下幾方面：（1）項目投標立項決策階段的風險。包括信息來源不確切，對項目背景了解不夠;業(yè)主情況及資金來源不落實;代理商不可靠;對競爭對手狀況不了解;投標時沒有認真分析風險;投標時報價過低;投標決定的決策失誤等。（2）項目投標報價階段的風險。包括業(yè)主前期工作不足;招標項目的內(nèi)容范圍不清;項目要求的技術(shù)參數(shù)及技術(shù)要求能否滿足;設計基礎資料短缺;對招標文件的要求分析不夠及對項目可能引發(fā)的風險認識不夠;現(xiàn)場考查失誤;對實施階段預測有誤;聯(lián)營合作伙伴或分包商選擇失誤;投標報價過低等。（3）合同履行階段的風險。主要有承包商管理水平低;業(yè)主資金不到位，支付能力差;業(yè)主代表或監(jiān)理工程師刁難;分包商的工期拖延、質(zhì)量不合格、索賠;供貨商供貨拖延、工期拖延、質(zhì)量不合格、缺少配件、索賠;通貨膨脹;帶資承包風險;地質(zhì)、水文、氣象等外界風險;規(guī)范變動、設計變更等技術(shù)風險;設計水平低下，設計變更頻繁影響施工;合同總價不變;工程范圍不明、各方責任義務不清;不可預見情況難獲補償;工程索賠困難;貨幣兌換及利率、匯率風險和政治風險等。3.3工程總承包商的風險控制3.3.1提高風險意識和法律意識工程總承包企業(yè)要深刻認識到風險對工程總承包項目的危害性，認識工程總承包項目風險源的大量性，大部分風險的可預測性和可管理性;做到超前分析，認真識別，可靠評估，科學、慎重地進行風險管理規(guī)劃、決策、控制和監(jiān)督。同時提高法律意識，依法競爭，依法簽約和索賠，依法，依法經(jīng)營，依法抵御風險，依法進行融資和結(jié)算等。3.3.2加強項目參與方的相互信任在總承包合同的執(zhí)行中，承包商的索賠機會較少，在索賠的處理方法上，索賠的原因分析、索賠值的計算和最終解決都是相當困難的。為了合理地分擔這種索賠風險，總承包商就應加強與業(yè)主間的相互信任，以實現(xiàn)雙贏。信任程度的高低直接影響到工程索賠條款的應用。4結(jié)語在國內(nèi)大力推行EPC總承包模式是市場競爭的需要，是市場的發(fā)展趨勢，同時EPC模式也啟示我們要敢于創(chuàng)新，與時俱進，提高風險控制應對能力，主動與國際市場接軌，成功走進國際承包市場。Reference[1]程華淳.基于總承包模式的工程項目管理研究[J].經(jīng)營管理者.2015（26）.[2]張子平.EPC總承包項目成本控制方法[J].現(xiàn)代冶金，2012，02：88-91.[3]蔡華雋.EPC總承包項目的成本控制