組織設(shè)計培訓(xùn)教材

第七章組織設(shè)計第一頁，共三十一頁。第一節(jié)組織設(shè)計的任務(wù)與過程一、組織設(shè)計的概念是指在一定環(huán)境下，為了有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)而對某一個組織實體的結(jié)構(gòu)和運(yùn)行規(guī)則所進(jìn)行的規(guī)劃與安排的過程。一個組織實體的結(jié)構(gòu)即組織結(jié)構(gòu)。又稱組織職位結(jié)構(gòu)，是一個組織實體內(nèi)部設(shè)置的部門種類、層次和各部門間相互關(guān)系的總和。第七章組織設(shè)計第一節(jié)組織設(shè)計的任務(wù)與過程第二頁，共三十一頁。二、組織設(shè)計的職能與任務(wù)職能：形成組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行規(guī)則的方案任務(wù)：及時地、經(jīng)濟(jì)地形成合理的組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)行規(guī)則的方案，為構(gòu)建合理的組織結(jié)構(gòu)提供藍(lán)圖。組織設(shè)計方案表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)圖和職位說明書。組織結(jié)構(gòu)圖是以線條、方框與文字等為元素，用以反映組織結(jié)構(gòu)特征的樹形圖。第一節(jié)組織設(shè)計的任務(wù)與過程第七章組織設(shè)計第三頁，共三十一頁。三、組織設(shè)計的過程組織設(shè)計過程就是從調(diào)查、分析一個組織實體的自身因素的狀況和組織外部因素的特點開始直到形成完整的組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)行規(guī)則的方案為止所經(jīng)歷的所有步驟。包括：㈠分析確認(rèn)影響組織設(shè)計的各種因素㈡確定組織設(shè)計的方針、原則和選擇組織結(jié)構(gòu)的類型㈢職能與職位分析㈣確定部門設(shè)置㈤職權(quán)界定㈥確定整合方式㈦確定組織運(yùn)行規(guī)則㈧編制組織結(jié)構(gòu)圖和職位說明書㈨反饋與修正第一節(jié)組織設(shè)計的任務(wù)與過程第七章組織設(shè)計第四頁，共三十一頁。一、組織設(shè)計的權(quán)變因素（一）組織外部環(huán)境的狀況。在簡單的穩(wěn)定的環(huán)境下，為了提高效率，組織宜選擇剛性的組織結(jié)構(gòu)；而在復(fù)雜的、變動的環(huán)境下，為了增強(qiáng)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，組織宜選擇彈性的組織結(jié)構(gòu)。第二節(jié)組織設(shè)計的權(quán)變因素與原則第七章組織設(shè)計第二節(jié)組織設(shè)計的權(quán)變因素與原則第五頁，共三十一頁。（二）組織自身因素狀況。1.組織戰(zhàn)略的影響。不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)活動，這會影響管理職位的設(shè)計；戰(zhàn)略重點的改變會引起組織工作重點及各部門與職位在組織中的重要程度的改變。因此也要求對各管理職位及部門之間的關(guān)系作相應(yīng)的調(diào)整。2.組織技術(shù)的影響。技術(shù)是指把組織的資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)械力和智力。技術(shù)特征不同意味著組織的業(yè)務(wù)種類和業(yè)務(wù)間的關(guān)系互不相同，其組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部設(shè)置的部門種類、層次和各部門間的相互關(guān)系也應(yīng)不同。3.組織規(guī)模的影響。規(guī)模大的組織，人數(shù)眾多，內(nèi)部分工也較細(xì)，為了便于對員工的監(jiān)管，往往會設(shè)置較多的層級和部門。4.組織擁有人力資源的影響。組織結(jié)構(gòu)中的全部職位最終都要靠組織擁有的或控制的人力資源來承擔(dān)。從一定的意義上看，組織中的人力資源是構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的“建筑材料”，就像建筑結(jié)構(gòu)的確定必須考慮建筑材料的技術(shù)一樣，組織結(jié)構(gòu)的選擇也必須考慮組織自身人力資源的狀況。第二節(jié)組織設(shè)計的權(quán)變因素與原則第七章組織設(shè)計第六頁，共三十一頁。（三）組織結(jié)構(gòu)的特點1.描述組織結(jié)構(gòu)基本特征的三個維度⑴組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性。指組織內(nèi)部部門設(shè)置的種類、層級劃分的狀況。⑵組織結(jié)構(gòu)的集權(quán)化。指組織中決策權(quán)力的集中或分散程度，說明組織結(jié)構(gòu)的部門間權(quán)責(zé)配置的特征。⑶組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化。是指一個組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度，說明組織結(jié)構(gòu)的實際運(yùn)行特征。第七章組織設(shè)計第二節(jié)組織設(shè)計的權(quán)變因素與原則第七頁，共三十一頁。2.組織結(jié)構(gòu)的基本類型及其適用條件根據(jù)復(fù)雜性、集權(quán)化和正規(guī)化，將組織結(jié)構(gòu)分為：⑴機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)。即剛性組織結(jié)構(gòu)，它是高度復(fù)雜化、高度集權(quán)化和高度正規(guī)化的一類組織結(jié)構(gòu)。運(yùn)作效率較高，但對環(huán)境變化的適應(yīng)性較差。當(dāng)一個組織規(guī)模相對較大、且外部環(huán)境相對穩(wěn)定，以追求效率為主要運(yùn)作目標(biāo)時，適宜采用。⑵有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)。即柔性組織結(jié)構(gòu)，它是低度復(fù)雜化、分權(quán)化和低正規(guī)化的一類組織結(jié)構(gòu)。具有高度的適應(yīng)性和創(chuàng)新性，當(dāng)一個組織規(guī)模相對較小、且外部環(huán)境相對不穩(wěn)定，以追求效益為主要運(yùn)作目標(biāo)時，適宜采用。第七章組織設(shè)計第二節(jié)組織設(shè)計的權(quán)變因素與原則第八頁，共三十一頁。二、組織設(shè)計的原則㈠組織設(shè)計的總原則1.目標(biāo)至上原則。又稱目標(biāo)有效性原則，指組織結(jié)構(gòu)類型的選擇與運(yùn)用規(guī)則的確立必須有利于組織目標(biāo)的有效實現(xiàn)。2.彈性原則。指組織結(jié)構(gòu)類型與運(yùn)用規(guī)則應(yīng)隨組織業(yè)務(wù)有效運(yùn)行的需要而改變。㈡部門設(shè)置的原則。是指指導(dǎo)組織設(shè)計中的橫向部門劃分和縱向?qū)蛹壈才诺囊活愒瓌t。主要有：1.分工適度原則2.人職結(jié)合原則3.監(jiān)督與執(zhí)行分設(shè)原則4.層幅適當(dāng)原則㈢職權(quán)配置原則1.權(quán)責(zé)一致原則2.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則3.統(tǒng)一指揮原則第七章組織設(shè)計第二節(jié)組織設(shè)計的權(quán)變因素與原則第九頁，共三十一頁。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的典型形式一、直線制形式又稱單線制，它是只建立上下級垂直部門的一種組織結(jié)構(gòu)形式。如下圖（圖中Li代表管理部門）是最早使用也是最為簡單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點：在于機(jī)構(gòu)設(shè)置簡單、權(quán)責(zé)清楚、指揮統(tǒng)一、聯(lián)系簡捷。缺點：管理職能無分工。適用于規(guī)模不大、管理工作比較簡單的組織或現(xiàn)場作業(yè)管理。第七章組織設(shè)計第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的典型形式L2L2L1L2L3L3L3第十頁，共三十一頁。二、職能制形式又稱多線制，它是按管理職能專業(yè)化的要求建立不同的機(jī)構(gòu)同時對下級進(jìn)行管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。如下圖（圖中Li代表直線部門，F(xiàn)表示職能部門）特點：除直線主管外還相應(yīng)地設(shè)立一些組織機(jī)構(gòu)，分擔(dān)某些職能管理的業(yè)務(wù)。這些職能機(jī)構(gòu)有權(quán)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，向下級單位下達(dá)命令和指示。優(yōu)點：分工負(fù)責(zé)，管理工作簡單化，同時可發(fā)揮專業(yè)人員的特長，使直線人員集中精力做好例外事項管理。缺點：下屬同時接受不同部門的指揮，存在多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象。所以在實踐中難以普遍推行。第七章組織設(shè)計第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的典型形式FL1FL2L2L2第十一頁，共三十一頁。三、直線職能制形式又稱直線參謀制，它是同時設(shè)置縱向的領(lǐng)導(dǎo)指揮機(jī)構(gòu)和橫向的參謀咨詢機(jī)構(gòu)的一種組織結(jié)構(gòu)形式。如下圖（圖中實直線表示不同管理職位間的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系；箭頭線表示不同管理職位間的參謀、咨詢關(guān)系）第七章組織設(shè)計第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的典型形式L2L2

F1

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L3

L3L3

L1

F1

F2

F2第十二頁，共三十一頁。特點：設(shè)置兩套系統(tǒng)：一套是按命令統(tǒng)一原則建立的直線指揮系統(tǒng)，另一套是按專業(yè)化原則建立的職能參謀系統(tǒng)。職能部門和人員只是直線主管的參謀，只能對下級機(jī)構(gòu)提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮和命令權(quán)。優(yōu)點：吸收了直線制和職能制的優(yōu)點，并在一定程度上彌補(bǔ)了兩者的缺點，組織具有較高的穩(wěn)定性。缺點：當(dāng)兩種性質(zhì)的部門目標(biāo)不一致時，容易產(chǎn)生矛盾，致使上層主管的協(xié)調(diào)工作增大。第七章組織設(shè)計第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的典型形式第十三頁，共三十一頁。四、事業(yè)部制形式又稱單線制，它是由總部負(fù)責(zé)制定統(tǒng)一政策、各事業(yè)部負(fù)責(zé)運(yùn)營的一種組織結(jié)構(gòu)形式。如下圖特點：按組織的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立事業(yè)部；按照“集中政策、分散經(jīng)營”的原則處理縱向關(guān)系，高層領(lǐng)導(dǎo)集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，而最大限度地把管理權(quán)限下放到各事業(yè)部。優(yōu)點：可以使組織同時吸收專業(yè)化經(jīng)營提高效率和綜合經(jīng)營分散風(fēng)險的好處。缺點：組織機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊，管理費用較高；各事業(yè)部自主營運(yùn)，獨立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益，影響事業(yè)部間的協(xié)作。適合于從事多樣化經(jīng)營的大型企業(yè)。第七章組織設(shè)計第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的典型形式F2

組織總部

F2事業(yè)部A

事業(yè)部B

事業(yè)部C第十四頁，共三十一頁。五、矩陣制形式它是一種按職能劃分部門和按任務(wù)特點（產(chǎn)品或項目）劃分小組相結(jié)合所產(chǎn)生的矩陣組織結(jié)構(gòu)形式。如下圖特點：既設(shè)有具有縱向報告關(guān)系的若干職能部門，又設(shè)有具有橫向報告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門，從而形成縱向和橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合的矩陣型構(gòu)架；一個職工（或部門）有兩位領(lǐng)導(dǎo)，在執(zhí)行日常工作方面，接受原部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)，而在執(zhí)行具體任務(wù)方面，接受產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點：有利于加強(qiáng)各職能部門間的協(xié)作關(guān)系，提高了組織的適應(yīng)性。缺點：組織的穩(wěn)定性較差，按產(chǎn)品或項目成立的組織，其成員經(jīng)常變動，人事關(guān)系不穩(wěn)。另外，由于存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。適合于任務(wù)變化快、且需要集中多方面人員共同完成一類組織。第七章組織設(shè)計第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的典型形式乙項目

總經(jīng)理甲項目部門1

部門2

部門3第十五頁，共三十一頁。第四節(jié)組織設(shè)計的主要內(nèi)容一、職位設(shè)計（一）職位的含義：是組織機(jī)構(gòu)中具有一定的目標(biāo)、職責(zé)和權(quán)限、并能由組織成員承擔(dān)的工作崗位。（二）職位的廣度和深度：廣度是指職位在橫向上所包含的工作種類的多少。職位廣度應(yīng)適度，過大，組織難以得到專業(yè)分工的利益；過窄，工作就會變得枯燥、單調(diào)、乏味，從而使員工對工作不滿，導(dǎo)致勞動效率和工作質(zhì)量下降。深度是指職位的工作內(nèi)容在縱向上的充實與豐富程度。職位深度應(yīng)適度。過低，使員工難以體會到工作內(nèi)在的意義和成就感，不利于調(diào)動其工作的積極性；過高，員工對工作開展完全可以自行其是，不同職位間的協(xié)調(diào)就難以實現(xiàn)。第七章組織設(shè)計第四節(jié)組織設(shè)計的主要內(nèi)容第十六頁，共三十一頁。二、職位組合（一）職位的橫向組合又稱部門化，使之從橫向上、按一定的標(biāo)準(zhǔn)將組織機(jī)構(gòu)中的數(shù)個職位組合成一個更大的組織運(yùn)行單元的過程。1.職能部門化。是按照組織運(yùn)行中的業(yè)務(wù)活動的相似性來劃分部門的方法。2.產(chǎn)品部門化。是按照提供產(chǎn)品的相似性來劃分部門的方法。3.地區(qū)部門化。是按照組織運(yùn)行活動在地理位置上的集中性來劃分部門的方法。4.綜合部門化。是同時按照兩個以上的標(biāo)準(zhǔn)來劃分部門的方法。第七章組織設(shè)計第四節(jié)組織設(shè)計的主要內(nèi)容第十七頁，共三十一頁。（二）職位的縱向組合又稱層級化，是將統(tǒng)一性質(zhì)的部門再劃分為若干個不同的管理層級的活動。層級化的結(jié)果是形成一個組織機(jī)構(gòu)的不同的管理層次。1.影響管理層次的因素（1）組織機(jī)構(gòu)規(guī)模的大?。?）管理幅度的大小。管理幅度是一名管理者在一定條件下能夠直接而有效管轄的下屬人員的數(shù)目。2.影響管理幅度的因素（1）管理者與被管理者的素質(zhì)與能力。（2）管理者的工作性質(zhì)3.由管理幅度不同形成的兩種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)（1）扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)（2）錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)第七章組織設(shè)計第四節(jié)組織設(shè)計的主要內(nèi)容第十八頁，共三十一頁。單選題：1.某家進(jìn)出口公司設(shè)有：一名總經(jīng)理、一名主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理、一名主管營銷的副總經(jīng)理和一名主管財務(wù)的副總經(jīng)理，則該公司的組織結(jié)構(gòu)是按（）A．區(qū)域劃分部門 B．職能劃分部門C．顧客劃分部門 D．生產(chǎn)工藝劃分部門2．某鋼鐵廠是一家擁有300多億資產(chǎn)的巨型企業(yè)，在目前鋼材多樣化和高科技化的市場需求面前，你認(rèn)為最適宜的組織結(jié)構(gòu)形式是（）A．直線型組織結(jié)構(gòu) B．職能型組織結(jié)構(gòu)C．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D．矩陣結(jié)構(gòu)第七章組織設(shè)計第十九頁，共三十一頁。3.最早使用、也是最簡單的組織結(jié)構(gòu)類型是（）A．職能型組織結(jié)構(gòu) B．直線型組織結(jié)構(gòu)C．直線—參謀型組織結(jié)構(gòu) D．直線—職能參謀型組織結(jié)構(gòu)4．組織結(jié)構(gòu)中，既有職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是（）A．職能型組織結(jié)構(gòu) B．矩陣結(jié)構(gòu)C．事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) D．多維立體組織結(jié)構(gòu)第七章組織設(shè)計第二十頁，共三十一頁。5.部門劃分時最普遍采用的劃分方法（）A.按產(chǎn)品劃分 B.按人數(shù)劃分C.按職能劃分 D.按地區(qū)劃分6．“集中政策，分散經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)”屬于（）A.直線型組織結(jié)構(gòu) B.職能型組織結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) D.矩陣結(jié)構(gòu)第七章組織設(shè)計第二十一頁，共三十一頁。7.直線型組織結(jié)構(gòu)一般只適用于（）A.需要按職能專業(yè)化管理的小型組織B.沒有必要按職能實現(xiàn)專業(yè)化管理的小型組織C.需要按職能專業(yè)化管理的中型組織D.需要按職能專業(yè)化管理的大型組織8.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，劃分管理層次的主要原因是（）A.組織高層領(lǐng)導(dǎo)的偏好B.法律的規(guī)定C.組織規(guī)模D.管理寬度的限制第七章組織設(shè)計第二十二頁，共三十一頁。9.一個組織中能級最低的層次是（）

（A）決策層

（B）操作層

（C）執(zhí)行層

（D）管理層

第七章組織設(shè)計第二十三頁，共三十一頁。案例分析：1.醫(yī)院的管理10月的某一天，外科護(hù)士長安平給醫(yī)院院長打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從安平急切的聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，安平遞給院長一封辭職信。

第七章組織設(shè)計第二十四頁，共三十一頁。“院長”，她開始申訴：“我在外科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我有兩個上司，他們對我的工作有不同的要求，都強(qiáng)調(diào)優(yōu)先處理。我只是一個凡人，我曾盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來是不可能的。昨天早上7∶45，我到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上有張紙條，是醫(yī)院的主任護(hù)士給我的，她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午向院領(lǐng)導(dǎo)作匯報時用。要知道，撰寫一份報告至少要花一個半小時。30分鐘后，喬蘭（安平的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我科的兩位護(hù)士為什么不在班上。我告訴她張軍醫(yī)生（外科主任）臨時調(diào)用了她們，因為急診外科手術(shù)正缺人手。我告訴她，我極力反對這樣做，但張軍堅持說只能這么辦。你猜喬蘭說什么？她說立即讓這兩位護(hù)士回到外科部。她還說，一個小時后，她會回來檢查這件事的落實情況。我跟你說，這樣的事情每天都要發(fā)生好幾次，難道一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”第七章組織設(shè)計第二十五頁，共三十一頁。根據(jù)案例請回答下列問題：（1）該醫(yī)院的管理存在什么問題？（7分）（2）你認(rèn)為應(yīng)如何解決該醫(yī)院存在的問題？（8分）第七章組織設(shè)計第二十六頁，共三十一頁。案例2.由于超市的迅猛發(fā)展，遠(yuǎn)大商業(yè)集團(tuán)決定投資組建“便捷”連鎖店公司，在××市開設(shè)10家中型超市，“便捷”連鎖店公司的機(jī)構(gòu)由總部、門店和配送中心組成?？偛渴沁B鎖經(jīng)營管理的核心，主要職能有：商品采購、財務(wù)管理、市場調(diào)研、促銷策劃、人員選聘、教育培訓(xùn)等。各門店按照總部的要求進(jìn)行日常的銷售活動。配送中心依照總部制定的配送方案，承擔(dān)各門店所需商品的進(jìn)貨、庫存、分貨、加工、運(yùn)輸、送貨等業(yè)務(wù)。但遠(yuǎn)大商業(yè)集團(tuán)的董事會卻對此產(chǎn)生了爭執(zhí)，爭執(zhí)的焦點是：第七章組織設(shè)計第二十七頁，共三十一頁。一部分人認(rèn)為，應(yīng)把采購、進(jìn)貨和存儲等職能集中在配送中心。因為，只有了解庫