企業(yè)總體戰(zhàn)略設計教材

企業(yè)總體戰(zhàn)略設計第一頁，共四十八頁。1本講主要內(nèi)容企業(yè)總體戰(zhàn)略概述企業(yè)總體戰(zhàn)略模式專業(yè)化發(fā)展一體化發(fā)展多元化發(fā)展外部并購與管理重組競爭策略第二頁，共四十八頁。2一、企業(yè)總體戰(zhàn)略概述企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)的總體目標，對企業(yè)的未來發(fā)展總的方向所作的長期的、總體性的謀劃，它著重于從總體上來研究制定企業(yè)發(fā)展的基本框架?？傮w戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的最高層次，它指導并支配著企業(yè)經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的制定與實施，是企業(yè)各戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略等分戰(zhàn)略的全局性指導綱領(lǐng)。第三頁，共四十八頁。3二、企業(yè)總體戰(zhàn)略模式企業(yè)戰(zhàn)略包括三種基本模式：穩(wěn)定戰(zhàn)略（stabilitystrategy）收縮戰(zhàn)略（retrenchmentstrategy）增長戰(zhàn)略（growthstrategy）無變化戰(zhàn)略（nochangestrategy）、利潤戰(zhàn)略(profitstrategy)、暫停戰(zhàn)略(pausestrategy)、謹慎型戰(zhàn)略(proceed-with-cautionstrategy)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略（turnaround）、放棄戰(zhàn)略（divestment）、清償戰(zhàn)略（liquidation）第四頁，共四十八頁。43、增長型戰(zhàn)略

（growthstrategy）

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要是指增長型戰(zhàn)略；

增長型戰(zhàn)略的模式包括專業(yè)化、一體化和多元化等可能的選擇；內(nèi)部開發(fā)和外部并購是這三種戰(zhàn)略具體實施的途徑。第五頁，共四十八頁。5主要發(fā)展方式選擇專業(yè)化一體化多元化第六頁，共四十八頁。6三、專業(yè)化發(fā)展即單一經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略；利用規(guī)模經(jīng)濟與學習曲線效應；適用條件：產(chǎn)業(yè)市場增長快，市場空間大；產(chǎn)品升級換代快，創(chuàng)新能力強；市場永遠不會消失百年老店專業(yè)化。吉列公司——低成本、高質(zhì)量，做精做好。所有的產(chǎn)品都有改進的余地，但要尋求真正的創(chuàng)新：三面牙刷、寶馬汽車（1995年）。單一經(jīng)營的風險。第七頁，共四十八頁。7四、一體化發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈問題；所謂一體化（integration）是指將某些原來獨立的、由其他企業(yè)進行的生產(chǎn)經(jīng)營活動通過某種方式整合到一個企業(yè)中，由該企業(yè)來進行生產(chǎn)經(jīng)營的控制。一體化包括兩種形式，即垂直一體化和水平一體化。第八頁，共四十八頁。8垂直一體化垂直一體化是(verticalintegration)指在同一行業(yè)范圍內(nèi)擴大企業(yè)競爭范圍。它又有兩種更為具體的形式：后向一體化(backwardintegration)——自制or外購？前向一體化(forwardintegration)——繼續(xù)加工or出售？第九頁，共四十八頁。9課堂討論：肥水不流外人田？摩托車銷售商能否向摩托車生產(chǎn)發(fā)展？洗衣機廠是否要自己生產(chǎn)控制電路板？服裝面料生產(chǎn)是否能向服裝生產(chǎn)延伸？服裝生產(chǎn)是否能向服裝面料生產(chǎn)延伸？陶瓷衛(wèi)生潔具生產(chǎn)是否生產(chǎn)附件龍頭？生產(chǎn)資料流通貿(mào)易企業(yè)是否要做物流？條件是否具備？時機是否成熟？是否有效率？是否改變了原來的競爭/合作關(guān)系？產(chǎn)業(yè)市場的競爭格局如何？核心技術(shù)專長是否一致？自我需求的數(shù)量大??？互補品的陷阱（似是而非的技術(shù)關(guān)聯(lián)）？第十頁，共四十八頁。10垂直一體化需要考慮的因素縱向市場結(jié)構(gòu)：買者與賣者的數(shù)量；（雙邊壟斷——不穩(wěn)定的市場結(jié)構(gòu)）買賣交易頻率：是否頻繁；交易對象特征：標準/專用；行業(yè)競爭力量：各產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的盈利水平；產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況：產(chǎn)業(yè)成熟狀況；Aton管理操作可能：技術(shù)、資金、渠道、管理等種小麥——烤面包——開面包店？第十一頁，共四十八頁。11垂直一體化的程度

——選擇市場契約or內(nèi)部管理協(xié)調(diào)？企業(yè)規(guī)模與管理費用產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的技術(shù)依賴程度輔助業(yè)務重組剝離內(nèi)部市場模擬第十二頁，共四十八頁。12水平一體化（多元化）水平一體化(horizontalintegration)是指將企業(yè)的經(jīng)營擴展至其他地域或為目前所服務的市場擴展產(chǎn)品或服務領(lǐng)域，以達到擴大現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務的目的。這往往是通過并購（A&M：merge&acquisition）同行業(yè)的另一個企業(yè)的形式來實現(xiàn)水平一體化。

第十三頁，共四十八頁。13一體化發(fā)展的優(yōu)勢與風險優(yōu)勢：增加獲利的可能性；加強成本和質(zhì)量控制；發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟和降低費用；提高進入障礙。風險：降低靈活性；資本需求增加；內(nèi)部管理復雜化等。第十四頁，共四十八頁。14五、企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略1、企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類型：集中多樣化：（相關(guān)多樣化、同心多樣化），增加新的，但與原有業(yè)務相關(guān)的產(chǎn)品或服務；橫向多樣化：向現(xiàn)有用戶提供新的、與原有業(yè)務不相關(guān)的產(chǎn)品或服務；混合多樣化：增加新的與原有業(yè)務不相關(guān)的產(chǎn)品或服務。通行的劃分：相關(guān)多元化與無關(guān)多元化。第十五頁，共四十八頁。15釋例采礦鋁錠生產(chǎn)者鋼錠生產(chǎn)者A鋼錠生產(chǎn)者B鋼加工廠

電子公司

同心多元化

垂直一體化

水平一體化

無關(guān)多元化

第十六頁，共四十八頁。16啟示對于一群毫無經(jīng)驗的人而言，集思能否廣益？能不能做，能做多少，需要試一試才知道；面對不確定的新事情，人們傾向于作出保守估計；從戰(zhàn)略決策看，在信息不對稱的情況下，少數(shù)服從多數(shù)并不一定科學；是否感到產(chǎn)生了太大的壓力？抓到手的是否真的就是機會？怎樣的業(yè)務組合使得價值最大？選擇與放棄；如何平衡今天的機會與明天的機會之間的關(guān)系？資源冗余與新的機遇如何處理？（有無關(guān)聯(lián)；有你想不到的行業(yè)限制；）第十七頁，共四十八頁。172、多元化與專業(yè)化——各有各的道理“不要將全部雞蛋放在同一個籃子里”，但Intel的葛洛夫卻更欣賞馬克·吐溫的說法：“把所有雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好那個籃子”?！巴ò偎嚥蝗缇粯I(yè)”。撿到籃子里的未必是好菜。凱恩斯《投資的藝術(shù)》“人們只知道把雞蛋放在不同的籃子里，卻不知道哪個籃子底下有洞”?！把b雞蛋的籃子本身也需要錢”，本來希望“東方不亮西方亮”或者“東方亮了再亮西方”，搞得不好可能“東方與西方一片暗”。多業(yè)務并不一定是“多子多?！保绻芾聿缓?，就會“多子多債”。第十八頁，共四十八頁。183、多元化發(fā)展的作用與實施條件作用：獲得協(xié)同效應；分散風險；尋找新的經(jīng)濟增長點。實施條件：擁有相應的核心能力，核心能力是企業(yè)多元化發(fā)展的基礎(chǔ)，而多元化是結(jié)果；要有能產(chǎn)生協(xié)同效應的關(guān)聯(lián)。第十九頁，共四十八頁。194、大企業(yè)與小企業(yè)的多元化問題大企業(yè)不具備“船小好調(diào)頭”的能力。因而大企業(yè)的經(jīng)營特點是不輕易涉入新領(lǐng)域，但一旦進入某個領(lǐng)域，就要長期占領(lǐng)這個領(lǐng)域。為此，大企業(yè)在選擇投資領(lǐng)域時，不僅僅著眼于項目的短期盈利率，而要考慮更多的長遠因素。首先，目標行業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟特征是否與企業(yè)的既有優(yōu)勢相吻合？其次，目標行業(yè)中的競爭格局如何？現(xiàn)有主導廠商的實力如何？特點是什么？市場的進入壁壘和退出障礙怎樣？是否存在強勁有力的潛在競爭對手？自己與這些廠商相比有什么獨到的優(yōu)勢？再次，目標行業(yè)的需求是否屬于穩(wěn)定的、長期的需求？它與社會收入水平的變動趨勢是一種怎樣的關(guān)系？它們即將如何變化？最后，目標行業(yè)中核心技術(shù)的變化前景如何、自己能否適應和駕馭這樣的變化、以及進入目標行業(yè)后以什么樣的競爭戰(zhàn)略展開競爭？因此，大企業(yè)在決定是否進入某一個行業(yè)時，并不很在意目標行業(yè)中是否有空擋。它們更關(guān)注的是自己的優(yōu)勢和實力。

第二十頁，共四十八頁。20小企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品，大企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)業(yè)大企業(yè)與小企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)區(qū)別在于小企業(yè)經(jīng)營的是具體的產(chǎn)品和項目，而大企業(yè)經(jīng)營的是整個行業(yè)或市場。只有成熟的產(chǎn)品，無成熟的產(chǎn)業(yè)。小企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品，大企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)業(yè)。經(jīng)營產(chǎn)品，須靈活善變，四面出擊；而經(jīng)營行業(yè)則要根深蒂固，主導潮流。第二十一頁，共四十八頁。215、多元化產(chǎn)業(yè)的市場空間判斷獨立發(fā)展/依附生存？權(quán)宜之計/長期發(fā)展？市場的成長空間如何？第二十二頁，共四十八頁。22Dakota部落的名言當你發(fā)現(xiàn)自己騎在一匹死馬上，最明智的辦法是棄馬。但是，繼續(xù)騎在死馬上的誘惑無法抵擋?？赡艿钠渌x擇：可以更換騎手；可以組織一個委員會來研究死馬；可以先看看其他公司如何騎死馬，然后確定自己的做法；可以同時利用幾匹死馬；可以宣稱喂養(yǎng)死馬很便宜；……第二十三頁，共四十八頁。236、多元化發(fā)展的風險問題分散資源；運營費用增加；管理難以適應；難以尋找必要的人才。第二十四頁，共四十八頁。24對多元化分散風險問題再認識多元化對風險的分散效應多元化到底能否降低風險？第二十五頁，共四十八頁。25多元化對風險的分散效應

業(yè)務A業(yè)務量時間業(yè)務A+B業(yè)務量時間業(yè)務B業(yè)務量時間第二十六頁，共四十八頁。26多元化到底能否降低風險？多元化經(jīng)營風險=管理風險（內(nèi)部環(huán)境）+業(yè)績風險（外部環(huán)境）多元化經(jīng)營風險到底能否降低？運作正相關(guān)有助于降低管理風險性。結(jié)果負相關(guān)有助于降低業(yè)績風險性。結(jié)果負相關(guān)的業(yè)務往往管理不相關(guān)。多元化經(jīng)營風險似乎很難真正降低。第二十七頁，共四十八頁。27多元化的風險業(yè)績風險管理風險經(jīng)營風險多元化經(jīng)營風險0業(yè)務關(guān)聯(lián)程度適度多元化第二十八頁，共四十八頁。287、多元化發(fā)展常見的三個陷阱冒進保守陷阱：時機把握不準；市場幻覺陷阱：隱含的假設是自己無所不能；沉沒成本陷阱：一相情愿地追加投入挽回局面，結(jié)果愈陷愈深。決策影響的是未來而不是過去；不愿意承認錯誤；認知剛性陷阱：“成功是失敗之母”。TCLeconomist第二十九頁，共四十八頁。29死亡冒進陷阱培育期成長期成熟期衰退期時間規(guī)模0保守與冒進的陷阱成長轉(zhuǎn)折點A飽和轉(zhuǎn)折點B夭折保守陷阱第三十頁，共四十八頁。30多元化新業(yè)務往往要借助來自核心業(yè)務的成功經(jīng)驗核心業(yè)務成功強化認知剛性核心業(yè)務成功強化認知剛性多元化業(yè)務第三十一頁，共四十八頁。31認知模式的剛性化過程高層管理者個人認知模式管理層認知同質(zhì)化認知模式結(jié)構(gòu)化：剛性合群篩選投其所好群體個人物化影響結(jié)構(gòu)理念第三十二頁，共四十八頁。328、一般的處理原則沒有多元經(jīng)營難以產(chǎn)生業(yè)務領(lǐng)域突破，沒有專精發(fā)展難以形成企業(yè)特色。行行出狀元不意味著一個人在每一行都能當狀元。多元化、專業(yè)化，但不要絕對化；“小錢集中，大錢分散”，防止“大而不強”、“集而不團”；有限相關(guān)多元化，建立在專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化。第三十三頁，共四十八頁。339、企業(yè)是否要多元化發(fā)展？

——關(guān)于多元化的“三字經(jīng)”

基礎(chǔ)穩(wěn)：在當前市場上，比對手做得更好的是什么？進得去：為在新市場取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？站得住：進入新業(yè)務能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？能取勝：在新業(yè)務領(lǐng)域企業(yè)是否有可能成為優(yōu)勝者？無沖突：多元化是否會破壞企業(yè)現(xiàn)有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？有發(fā)展：多元化是否能為企業(yè)進一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？第三十四頁，共四十八頁。34六、發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑：外部并購外部并購(externalmerge&acquisition,M&A)是企業(yè)廣泛采用的擴大規(guī)模與銷售、增加規(guī)模經(jīng)濟、分散風險的途徑。與企業(yè)增長型戰(zhàn)略模式相對應，并購可分為四種形式：垂直一體化并購水平一體化并購同心多元化并購無關(guān)多元化并購

第三十五頁，共四十八頁。35發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑增長型戰(zhàn)略模式一體化多元化垂直一體化前向一體化后向一體化無關(guān)多元化水平一體化相關(guān)多元化內(nèi)部發(fā)展外部并購實現(xiàn)途徑第三十六頁，共四十八頁。36內(nèi)部培育與外部并購的比較通過內(nèi)部發(fā)展的新建業(yè)務差不多得需要7~8年才能取得正的投資報酬率，而采用并購的方式，如果能平穩(wěn)過渡的話，則立即可以從這項業(yè)務中獲利。同時，并購的風險也比較低，它不會增加新的競爭對手。

Aton公司收購泵、閥廠。第三十七頁，共四十八頁。37并購與整合市場機制下的企業(yè)并購問題企業(yè)并購的目的——資源整合，提升能力企業(yè)并購如何實現(xiàn)預期目標——管理重組第三十八頁，共四十八頁。38并購失敗的原因據(jù)麥肯錫公司分析，美國61%的企業(yè)并購是失敗的，只有23%的企業(yè)并購是成功的其余的則結(jié)果難以確定。對市場潛力的估計過于樂觀；對協(xié)同作用估計過高；收購出價過高；（在美國，平均接管溢價在40%左右）并購后一體化不利。青啤的廢品收購站？正確認識和對待發(fā)展速度：夯實基礎(chǔ)、文化積淀、員工的融合度第三十九頁，共四十八頁。39管理重組的基本內(nèi)容

波士頓咨詢公司指出，兼并交易本身并不創(chuàng)造效益，只有策略運用得當，公司間結(jié)合得好，雙方融合增強了競爭力才有可能產(chǎn)生效益。因此，兼并后的改造融合很重要。第四十頁，共四十八頁。40管理重組的基本內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略整合人力資源整合物質(zhì)資源整合組織職能整合核心能力整合市場領(lǐng)域整合業(yè)務流程整合制度體系整合文化理念整合并購所產(chǎn)生的績效下降問題，主要原因是文化沖突（cultureclash）?！捌髽I(yè)合并好比帶著前婚所生的孩子的人第二次結(jié)婚。盡管大人們能相處一致，但孩子卻在爭吵不休?！敝腥A企業(yè)第四十一頁，共四十八頁。41六、關(guān)于企業(yè)競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中較為低級的形式，它是發(fā)展戰(zhàn)略的配合性手段。競爭戰(zhàn)略所關(guān)注的是，在發(fā)展戰(zhàn)略所選定的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，在既定的發(fā)展方向以及關(guān)鍵的發(fā)展路徑的前提下，找出有針對性的策略措施，以確保發(fā)展戰(zhàn)略目標的具體實現(xiàn)。因此，發(fā)展戰(zhàn)略與競爭競爭二者相輔相成。

第四十二頁，共四十八頁。42企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略波特的一般競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇的注意事項企業(yè)經(jīng)營價值的構(gòu)成競爭戰(zhàn)略導向第四十三頁，共四十八頁。43波特的一般競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略