企業(yè)總體戰(zhàn)略設(shè)計(jì)教材

企業(yè)總體戰(zhàn)略設(shè)計(jì)第一頁(yè)，共四十八頁(yè)。1本講主要內(nèi)容企業(yè)總體戰(zhàn)略概述企業(yè)總體戰(zhàn)略模式專業(yè)化發(fā)展一體化發(fā)展多元化發(fā)展外部并購(gòu)與管理重組競(jìng)爭(zhēng)策略第二頁(yè)，共四十八頁(yè)。2一、企業(yè)總體戰(zhàn)略概述企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展總的方向所作的長(zhǎng)期的、總體性的謀劃，它著重于從總體上來(lái)研究制定企業(yè)發(fā)展的基本框架。總體戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的最高層次，它指導(dǎo)并支配著企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，是企業(yè)各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略等分戰(zhàn)略的全局性指導(dǎo)綱領(lǐng)。第三頁(yè)，共四十八頁(yè)。3二、企業(yè)總體戰(zhàn)略模式企業(yè)戰(zhàn)略包括三種基本模式：穩(wěn)定戰(zhàn)略（stabilitystrategy）收縮戰(zhàn)略（retrenchmentstrategy）增長(zhǎng)戰(zhàn)略（growthstrategy）無(wú)變化戰(zhàn)略（nochangestrategy）、利潤(rùn)戰(zhàn)略(profitstrategy)、暫停戰(zhàn)略(pausestrategy)、謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略(proceed-with-cautionstrategy)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略（turnaround）、放棄戰(zhàn)略（divestment）、清償戰(zhàn)略（liquidation）第四頁(yè)，共四十八頁(yè)。43、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略

（growthstrategy）

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要是指增長(zhǎng)型戰(zhàn)略；

增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的模式包括專業(yè)化、一體化和多元化等可能的選擇；內(nèi)部開發(fā)和外部并購(gòu)是這三種戰(zhàn)略具體實(shí)施的途徑。第五頁(yè)，共四十八頁(yè)。5主要發(fā)展方式選擇專業(yè)化一體化多元化第六頁(yè)，共四十八頁(yè)。6三、專業(yè)化發(fā)展即單一經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略；利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)；適用條件：產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)增長(zhǎng)快，市場(chǎng)空間大；產(chǎn)品升級(jí)換代快，創(chuàng)新能力強(qiáng)；市場(chǎng)永遠(yuǎn)不會(huì)消失百年老店專業(yè)化。吉列公司——低成本、高質(zhì)量，做精做好。所有的產(chǎn)品都有改進(jìn)的余地，但要尋求真正的創(chuàng)新：三面牙刷、寶馬汽車（1995年）。單一經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。第七頁(yè)，共四十八頁(yè)。7四、一體化發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈問(wèn)題；所謂一體化（integration）是指將某些原來(lái)獨(dú)立的、由其他企業(yè)進(jìn)行的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)通過(guò)某種方式整合到一個(gè)企業(yè)中，由該企業(yè)來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的控制。一體化包括兩種形式，即垂直一體化和水平一體化。第八頁(yè)，共四十八頁(yè)。8垂直一體化垂直一體化是(verticalintegration)指在同一行業(yè)范圍內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)范圍。它又有兩種更為具體的形式：后向一體化(backwardintegration)——自制or外購(gòu)？前向一體化(forwardintegration)——繼續(xù)加工or出售？第九頁(yè)，共四十八頁(yè)。9課堂討論：肥水不流外人田？摩托車銷售商能否向摩托車生產(chǎn)發(fā)展？洗衣機(jī)廠是否要自己生產(chǎn)控制電路板？服裝面料生產(chǎn)是否能向服裝生產(chǎn)延伸？服裝生產(chǎn)是否能向服裝面料生產(chǎn)延伸？陶瓷衛(wèi)生潔具生產(chǎn)是否生產(chǎn)附件龍頭？生產(chǎn)資料流通貿(mào)易企業(yè)是否要做物流？條件是否具備？時(shí)機(jī)是否成熟？是否有效率？是否改變了原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)/合作關(guān)系？產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局如何？核心技術(shù)專長(zhǎng)是否一致？自我需求的數(shù)量大小？互補(bǔ)品的陷阱（似是而非的技術(shù)關(guān)聯(lián)）？第十頁(yè)，共四十八頁(yè)。10垂直一體化需要考慮的因素縱向市場(chǎng)結(jié)構(gòu)：買者與賣者的數(shù)量；（雙邊壟斷——不穩(wěn)定的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)）買賣交易頻率：是否頻繁；交易對(duì)象特征：標(biāo)準(zhǔn)/專用；行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量：各產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的盈利水平；產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r：產(chǎn)業(yè)成熟狀況；Aton管理操作可能：技術(shù)、資金、渠道、管理等種小麥——烤面包——開面包店？第十一頁(yè)，共四十八頁(yè)。11垂直一體化的程度

——選擇市場(chǎng)契約or內(nèi)部管理協(xié)調(diào)？企業(yè)規(guī)模與管理費(fèi)用產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的技術(shù)依賴程度輔助業(yè)務(wù)重組剝離內(nèi)部市場(chǎng)模擬第十二頁(yè)，共四十八頁(yè)。12水平一體化（多元化）水平一體化(horizontalintegration)是指將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)擴(kuò)展至其他地域或?yàn)槟壳八?wù)的市場(chǎng)擴(kuò)展產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，以達(dá)到擴(kuò)大現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的目的。這往往是通過(guò)并購(gòu)（A&M：merge&acquisition）同行業(yè)的另一個(gè)企業(yè)的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)水平一體化。

第十三頁(yè)，共四十八頁(yè)。13一體化發(fā)展的優(yōu)勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)勢(shì)：增加獲利的可能性；加強(qiáng)成本和質(zhì)量控制；發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)和降低費(fèi)用；提高進(jìn)入障礙。風(fēng)險(xiǎn)：降低靈活性；資本需求增加；內(nèi)部管理復(fù)雜化等。第十四頁(yè)，共四十八頁(yè)。14五、企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略1、企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類型：集中多樣化：（相關(guān)多樣化、同心多樣化），增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)；橫向多樣化：向現(xiàn)有用戶提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)；混合多樣化：增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。通行的劃分：相關(guān)多元化與無(wú)關(guān)多元化。第十五頁(yè)，共四十八頁(yè)。15釋例采礦鋁錠生產(chǎn)者鋼錠生產(chǎn)者A鋼錠生產(chǎn)者B鋼加工廠

電子公司

同心多元化

垂直一體化

水平一體化

無(wú)關(guān)多元化

第十六頁(yè)，共四十八頁(yè)。16啟示對(duì)于一群毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的人而言，集思能否廣益？能不能做，能做多少，需要試一試才知道；面對(duì)不確定的新事情，人們傾向于作出保守估計(jì)；從戰(zhàn)略決策看，在信息不對(duì)稱的情況下，少數(shù)服從多數(shù)并不一定科學(xué)；是否感到產(chǎn)生了太大的壓力？抓到手的是否真的就是機(jī)會(huì)？怎樣的業(yè)務(wù)組合使得價(jià)值最大？選擇與放棄；如何平衡今天的機(jī)會(huì)與明天的機(jī)會(huì)之間的關(guān)系？資源冗余與新的機(jī)遇如何處理？（有無(wú)關(guān)聯(lián)；有你想不到的行業(yè)限制；）第十七頁(yè)，共四十八頁(yè)。172、多元化與專業(yè)化——各有各的道理“不要將全部雞蛋放在同一個(gè)籃子里”，但I(xiàn)ntel的葛洛夫卻更欣賞馬克·吐溫的說(shuō)法：“把所有雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好那個(gè)籃子”?！巴ò偎嚥蝗缇粯I(yè)”。撿到籃子里的未必是好菜。凱恩斯《投資的藝術(shù)》“人們只知道把雞蛋放在不同的籃子里，卻不知道哪個(gè)籃子底下有洞”?！把b雞蛋的籃子本身也需要錢”，本來(lái)希望“東方不亮西方亮”或者“東方亮了再亮西方”，搞得不好可能“東方與西方一片暗”。多業(yè)務(wù)并不一定是“多子多福”，如果管理不好，就會(huì)“多子多債”。第十八頁(yè)，共四十八頁(yè)。183、多元化發(fā)展的作用與實(shí)施條件作用：獲得協(xié)同效應(yīng)；分散風(fēng)險(xiǎn)；尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。實(shí)施條件：擁有相應(yīng)的核心能力，核心能力是企業(yè)多元化發(fā)展的基礎(chǔ)，而多元化是結(jié)果；要有能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的關(guān)聯(lián)。第十九頁(yè)，共四十八頁(yè)。194、大企業(yè)與小企業(yè)的多元化問(wèn)題大企業(yè)不具備“船小好調(diào)頭”的能力。因而大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)是不輕易涉入新領(lǐng)域，但一旦進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域，就要長(zhǎng)期占領(lǐng)這個(gè)領(lǐng)域。為此，大企業(yè)在選擇投資領(lǐng)域時(shí)，不僅僅著眼于項(xiàng)目的短期盈利率，而要考慮更多的長(zhǎng)遠(yuǎn)因素。首先，目標(biāo)行業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特征是否與企業(yè)的既有優(yōu)勢(shì)相吻合？其次，目標(biāo)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)格局如何？現(xiàn)有主導(dǎo)廠商的實(shí)力如何？特點(diǎn)是什么？市場(chǎng)的進(jìn)入壁壘和退出障礙怎樣？是否存在強(qiáng)勁有力的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？自己與這些廠商相比有什么獨(dú)到的優(yōu)勢(shì)？再次，目標(biāo)行業(yè)的需求是否屬于穩(wěn)定的、長(zhǎng)期的需求？它與社會(huì)收入水平的變動(dòng)趨勢(shì)是一種怎樣的關(guān)系？它們即將如何變化？最后，目標(biāo)行業(yè)中核心技術(shù)的變化前景如何、自己能否適應(yīng)和駕馭這樣的變化、以及進(jìn)入目標(biāo)行業(yè)后以什么樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略展開競(jìng)爭(zhēng)？因此，大企業(yè)在決定是否進(jìn)入某一個(gè)行業(yè)時(shí)，并不很在意目標(biāo)行業(yè)中是否有空擋。它們更關(guān)注的是自己的優(yōu)勢(shì)和實(shí)力。

第二十頁(yè)，共四十八頁(yè)。20小企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，大企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)大企業(yè)與小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)區(qū)別在于小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的是具體的產(chǎn)品和項(xiàng)目，而大企業(yè)經(jīng)營(yíng)的是整個(gè)行業(yè)或市場(chǎng)。只有成熟的產(chǎn)品，無(wú)成熟的產(chǎn)業(yè)。小企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，大企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)。經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，須靈活善變，四面出擊；而經(jīng)營(yíng)行業(yè)則要根深蒂固，主導(dǎo)潮流。第二十一頁(yè)，共四十八頁(yè)。215、多元化產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)空間判斷獨(dú)立發(fā)展/依附生存？權(quán)宜之計(jì)/長(zhǎng)期發(fā)展？市場(chǎng)的成長(zhǎng)空間如何？第二十二頁(yè)，共四十八頁(yè)。22Dakota部落的名言當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己騎在一匹死馬上，最明智的辦法是棄馬。但是，繼續(xù)騎在死馬上的誘惑無(wú)法抵擋。可能的其他選擇：可以更換騎手；可以組織一個(gè)委員會(huì)來(lái)研究死馬；可以先看看其他公司如何騎死馬，然后確定自己的做法；可以同時(shí)利用幾匹死馬；可以宣稱喂養(yǎng)死馬很便宜；……第二十三頁(yè)，共四十八頁(yè)。236、多元化發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題分散資源；運(yùn)營(yíng)費(fèi)用增加；管理難以適應(yīng)；難以尋找必要的人才。第二十四頁(yè)，共四十八頁(yè)。24對(duì)多元化分散風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題再認(rèn)識(shí)多元化對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的分散效應(yīng)多元化到底能否降低風(fēng)險(xiǎn)？第二十五頁(yè)，共四十八頁(yè)。25多元化對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的分散效應(yīng)

業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)量時(shí)間業(yè)務(wù)A+B業(yè)務(wù)量時(shí)間業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)量時(shí)間第二十六頁(yè)，共四十八頁(yè)。26多元化到底能否降低風(fēng)險(xiǎn)？多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)=管理風(fēng)險(xiǎn)（內(nèi)部環(huán)境）+業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)（外部環(huán)境）多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)到底能否降低？運(yùn)作正相關(guān)有助于降低管理風(fēng)險(xiǎn)性。結(jié)果負(fù)相關(guān)有助于降低業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)性。結(jié)果負(fù)相關(guān)的業(yè)務(wù)往往管理不相關(guān)。多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)似乎很難真正降低。第二十七頁(yè)，共四十八頁(yè)。27多元化的風(fēng)險(xiǎn)業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)0業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)程度適度多元化第二十八頁(yè)，共四十八頁(yè)。287、多元化發(fā)展常見的三個(gè)陷阱冒進(jìn)保守陷阱：時(shí)機(jī)把握不準(zhǔn)；市場(chǎng)幻覺(jué)陷阱：隱含的假設(shè)是自己無(wú)所不能；沉沒(méi)成本陷阱：一相情愿地追加投入挽回局面，結(jié)果愈陷愈深。決策影響的是未來(lái)而不是過(guò)去；不愿意承認(rèn)錯(cuò)誤；認(rèn)知?jiǎng)傂韵葳澹骸俺晒κ鞘≈浮薄CLeconomist第二十九頁(yè)，共四十八頁(yè)。29死亡冒進(jìn)陷阱培育期成長(zhǎng)期成熟期衰退期時(shí)間規(guī)模0保守與冒進(jìn)的陷阱成長(zhǎng)轉(zhuǎn)折點(diǎn)A飽和轉(zhuǎn)折點(diǎn)B夭折保守陷阱第三十頁(yè)，共四十八頁(yè)。30多元化新業(yè)務(wù)往往要借助來(lái)自核心業(yè)務(wù)的成功經(jīng)驗(yàn)核心業(yè)務(wù)成功強(qiáng)化認(rèn)知?jiǎng)傂院诵臉I(yè)務(wù)成功強(qiáng)化認(rèn)知?jiǎng)傂远嘣瘶I(yè)務(wù)第三十一頁(yè)，共四十八頁(yè)。31認(rèn)知模式的剛性化過(guò)程高層管理者個(gè)人認(rèn)知模式管理層認(rèn)知同質(zhì)化認(rèn)知模式結(jié)構(gòu)化：剛性合群篩選投其所好群體個(gè)人物化影響結(jié)構(gòu)理念第三十二頁(yè)，共四十八頁(yè)。328、一般的處理原則沒(méi)有多元經(jīng)營(yíng)難以產(chǎn)生業(yè)務(wù)領(lǐng)域突破，沒(méi)有專精發(fā)展難以形成企業(yè)特色。行行出狀元不意味著一個(gè)人在每一行都能當(dāng)狀元。多元化、專業(yè)化，但不要絕對(duì)化；“小錢集中，大錢分散”，防止“大而不強(qiáng)”、“集而不團(tuán)”；有限相關(guān)多元化，建立在專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化。第三十三頁(yè)，共四十八頁(yè)。339、企業(yè)是否要多元化發(fā)展？

——關(guān)于多元化的“三字經(jīng)”

基礎(chǔ)穩(wěn)：在當(dāng)前市場(chǎng)上，比對(duì)手做得更好的是什么？進(jìn)得去：為在新市場(chǎng)取得成功，必須具備什么優(yōu)勢(shì)？站得住：進(jìn)入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者？能取勝：在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)是否有可能成為優(yōu)勝者？無(wú)沖突：多元化是否會(huì)破壞企業(yè)現(xiàn)有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)？有發(fā)展：多元化是否能為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？第三十四頁(yè)，共四十八頁(yè)。34六、發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑：外部并購(gòu)?fù)獠坎①?gòu)(externalmerge&acquisition,M&A)是企業(yè)廣泛采用的擴(kuò)大規(guī)模與銷售、增加規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分散風(fēng)險(xiǎn)的途徑。與企業(yè)增長(zhǎng)型戰(zhàn)略模式相對(duì)應(yīng)，并購(gòu)可分為四種形式：垂直一體化并購(gòu)水平一體化并購(gòu)?fù)亩嘣①?gòu)無(wú)關(guān)多元化并購(gòu)

第三十五頁(yè)，共四十八頁(yè)。35發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑增長(zhǎng)型戰(zhàn)略模式一體化多元化垂直一體化前向一體化后向一體化無(wú)關(guān)多元化水平一體化相關(guān)多元化內(nèi)部發(fā)展外部并購(gòu)實(shí)現(xiàn)途徑第三十六頁(yè)，共四十八頁(yè)。36內(nèi)部培育與外部并購(gòu)的比較通過(guò)內(nèi)部發(fā)展的新建業(yè)務(wù)差不多得需要7~8年才能取得正的投資報(bào)酬率，而采用并購(gòu)的方式，如果能平穩(wěn)過(guò)渡的話，則立即可以從這項(xiàng)業(yè)務(wù)中獲利。同時(shí)，并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)也比較低，它不會(huì)增加新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

Aton公司收購(gòu)泵、閥廠。第三十七頁(yè)，共四十八頁(yè)。37并購(gòu)與整合市場(chǎng)機(jī)制下的企業(yè)并購(gòu)問(wèn)題企業(yè)并購(gòu)的目的——資源整合，提升能力企業(yè)并購(gòu)如何實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)——管理重組第三十八頁(yè)，共四十八頁(yè)。38并購(gòu)失敗的原因據(jù)麥肯錫公司分析，美國(guó)61%的企業(yè)并購(gòu)是失敗的，只有23%的企業(yè)并購(gòu)是成功的其余的則結(jié)果難以確定。對(duì)市場(chǎng)潛力的估計(jì)過(guò)于樂(lè)觀；對(duì)協(xié)同作用估計(jì)過(guò)高；收購(gòu)出價(jià)過(guò)高；（在美國(guó)，平均接管溢價(jià)在40%左右）并購(gòu)后一體化不利。青啤的廢品收購(gòu)站？正確認(rèn)識(shí)和對(duì)待發(fā)展速度：夯實(shí)基礎(chǔ)、文化積淀、員工的融合度第三十九頁(yè)，共四十八頁(yè)。39管理重組的基本內(nèi)容

波士頓咨詢公司指出，兼并交易本身并不創(chuàng)造效益，只有策略運(yùn)用得當(dāng)，公司間結(jié)合得好，雙方融合增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)力才有可能產(chǎn)生效益。因此，兼并后的改造融合很重要。第四十頁(yè)，共四十八頁(yè)。40管理重組的基本內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略整合人力資源整合物質(zhì)資源整合組織職能整合核心能力整合市場(chǎng)領(lǐng)域整合業(yè)務(wù)流程整合制度體系整合文化理念整合并購(gòu)所產(chǎn)生的績(jī)效下降問(wèn)題，主要原因是文化沖突（cultureclash）?！捌髽I(yè)合并好比帶著前婚所生的孩子的人第二次結(jié)婚。盡管大人們能相處一致，但孩子卻在爭(zhēng)吵不休?！敝腥A企業(yè)第四十一頁(yè)，共四十八頁(yè)。41六、關(guān)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中較為低級(jí)的形式，它是發(fā)展戰(zhàn)略的配合性手段。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所關(guān)注的是，在發(fā)展戰(zhàn)略所選定的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，在既定的發(fā)展方向以及關(guān)鍵的發(fā)展路徑的前提下，找出有針對(duì)性的策略措施，以確保發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實(shí)現(xiàn)。因此，發(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)二者相輔相成。

第四十二頁(yè)，共四十八頁(yè)。42企業(yè)一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略波特的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇的注意事項(xiàng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值的構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略導(dǎo)向第四十三頁(yè)，共四十八頁(yè)。43波特的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略