美世-組織變革管理課件

美世組織變革管理2008年10月美世,北京美世組織變革管理2008年10月美世,北京目錄組織設(shè)計的內(nèi)容和步驟組織現(xiàn)狀問題的診斷與分析組織設(shè)計指導原則的確立組織重新/優(yōu)化設(shè)計的方法組織設(shè)計項目的管理目錄組織設(shè)計的內(nèi)容和步驟企業(yè)全體員工為實現(xiàn)企業(yè)目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務、責任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是分工協(xié)作關(guān)系；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是職、責、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系；職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是手段不是目的。什么是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)全體員工為實現(xiàn)企業(yè)目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務組織優(yōu)化與組織設(shè)計組織優(yōu)化：基于現(xiàn)有的組織框架，在管控關(guān)系、組織形式上不做大的變動，其主要目的是梳理組織職能、完善職權(quán)體系、完善部門職責、職位職責等。組織設(shè)計：重新設(shè)計組織架構(gòu)、在新的組織架構(gòu)上進行各層級組織功能定位、職權(quán)體系構(gòu)建、部門職責、職位職責撰寫等。組織優(yōu)化與組織設(shè)計組織優(yōu)化：組織設(shè)計的目的根據(jù)對組織發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、價值定位及核心競爭力的分析，通過與行業(yè)最佳操作模式的比較，規(guī)劃出新的組織結(jié)構(gòu)，促進組織目標的實現(xiàn)。反應企業(yè)戰(zhàn)略—市場定位、客戶價值及核心競爭能力注重經(jīng)濟效益—精簡或外包低附加值的結(jié)構(gòu)體現(xiàn)業(yè)務流程—流程的各環(huán)節(jié)由專業(yè)部門負責促進組織績效—部門、職位定位清晰，責權(quán)明確、對等提高運作效率—授權(quán)充分，減少責任重疊，協(xié)調(diào)高效企業(yè)現(xiàn)狀期望狀況組織優(yōu)化設(shè)計差距分析組織設(shè)計的目的根據(jù)對組織發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、價值定位及核心競組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的概念模型職責組合部門之間建立聯(lián)系運作機制組織結(jié)構(gòu)的要求規(guī)模效益促進信息流動規(guī)范組織行為契合組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的概念模型職責組合部門之間運作機制組織結(jié)構(gòu)規(guī)模效系統(tǒng)的分析方法保證組織的各層次協(xié)調(diào)配合，保證戰(zhàn)略目標實現(xiàn)了解業(yè)務明確：使命、價值觀念和戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)組織所承擔的職責確認職責設(shè)計組織架構(gòu)和分配職責研討Roleclarification崗位澄清Positionevaluation崗位評估Persondevelopment人才發(fā)展Compensation薪酬P(guān)erformancereview業(yè)績評估Objectivesetting目標設(shè)定組織職位系統(tǒng)的分析方法保證組織的各層次協(xié)調(diào)配合，保證戰(zhàn)略目標實現(xiàn)了解組織結(jié)構(gòu)間協(xié)作方式等級/匯報關(guān)系非正式組織結(jié)構(gòu)性協(xié)作方式管理流程組織結(jié)構(gòu)間協(xié)作方式等級/匯報關(guān)系非正式組織結(jié)構(gòu)性協(xié)作方式管理在設(shè)計過程中需要重點對以下因素進行論證組織架構(gòu)設(shè)計的主要考慮因素戰(zhàn)略重點——是否組織架構(gòu)能夠支持并促進組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標？集權(quán)/分權(quán)——決策應該采用集權(quán)還是分權(quán)？管理幅度——向每個經(jīng)理匯報的人數(shù)是多少？組織架構(gòu)應該是“扁平化”還是“多層級式”？部門劃分——組織架構(gòu)設(shè)計中劃分部門的主要緯度是什么（職能、區(qū)域、產(chǎn)品、客戶或渠道）？工作的劃分——組織架構(gòu)定義的工作職責需要緊密合作還是獨立運作？業(yè)務線與職能線的權(quán)力平衡——業(yè)務線與職能線之間權(quán)力劃分實施風險——是否實施新的組織架構(gòu)將帶來業(yè)務中斷、人員流失、行業(yè)內(nèi)和/或公共關(guān)系上的風險？2461357在設(shè)計過程中需要重點對以下因素進行論證組織架構(gòu)設(shè)計的主要考慮組織設(shè)計要回答的問題－職能設(shè)計職能是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的概括；職能設(shè)計是對企業(yè)的管理業(yè)務進行總體設(shè)計，確定企業(yè)的各項經(jīng)營管理職能極其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務和崗位的業(yè)務工作；職能設(shè)計是組織設(shè)計的基礎(chǔ)工作，主要包括基本職能設(shè)計、關(guān)鍵職能設(shè)計和職能的分解。組織設(shè)計要回答的問題－職能設(shè)計職能是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的概括組織設(shè)計要回答的問題－層次設(shè)計管理幅度*即管理跨度，指一名管理人員領(lǐng)導下屬的人數(shù)*管理幅度的大小決定管理人員直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務活動量的多少管理層次*即組織層次，指最高一級到最低一級的等級*管理層次的多少，決定權(quán)力信息傳遞路徑的長短管理幅度大，則管理層次少，反之亦然管理幅度和管理層次相互制約，主導作用是管理幅度區(qū)分組織層級和職務層級如果從企業(yè)各級領(lǐng)導職務來定義，管理層次則是指最高一級職務到最低一級職務之間的等級數(shù)。職務層級組織層級組織設(shè)計要回答的問題－層次設(shè)計管理幅度職務層級組織層級組織設(shè)計要回答的問題－層次設(shè)計優(yōu)點：主管人員管理幅度小，時間充裕；一般不需要副職，領(lǐng)導關(guān)系明確；管理集體規(guī)模小，易于協(xié)調(diào)一致；各級主管職務較多，晉升機會較多。缺點：需較多管理人員，管理費用大；信息傳達速度慢，易失真；計劃和控制工作較復雜；高層領(lǐng)導不了解基層現(xiàn)狀，易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象；管理集體規(guī)模小，專業(yè)人員不齊全。高層結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點：信息傳遞速度快，失真少；管理費用??；便于高層領(lǐng)導了解基層；較大的管理集體有利于解決復雜問題；下級有更大的職權(quán)，有利于培養(yǎng)干部。缺點：領(lǐng)導管理幅度大，精力分散；需配備副職時，易出現(xiàn)職責不清；管理集體規(guī)模大，協(xié)調(diào)較困難。

組織設(shè)計要回答的問題－層次設(shè)計優(yōu)點：高層結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點：組織設(shè)計要回答的問題－權(quán)利分配組織中的權(quán)利分配分縱向和橫向兩方面；縱向的權(quán)利分配指自上而下的決策權(quán)是集中還是非集中控制的（即如何集權(quán)與分權(quán)）。當今的趨勢是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近客戶和產(chǎn)品開發(fā)的部門，以提高企業(yè)應付市場變化的速度和能力，避免“情況”層層匯報，“指示”層層下達的運作；橫向的權(quán)利分配指在不同部門間權(quán)利的平衡。例如隨著客戶在購買過程中對價格、條款和服務之影響力的增加，企業(yè)往往在運作決策中將權(quán)利的重心偏向市場部門。而在成本壓力不斷增加的競爭下，整合采購是降低成本的有效方法之一，這時部分產(chǎn)品決策權(quán)將移向采購部。總之，橫向權(quán)利分配是隨著經(jīng)營狀況所需而變化的，目的是為了爭取最大商業(yè)利益。組織設(shè)計要回答的問題－權(quán)利分配組織中的權(quán)利分配分縱向和橫向兩組織設(shè)計要回答的問題－權(quán)利分配職權(quán)范圍責任中心類型投資責任中心利潤責任中心成本責任中心

供應銷售資源投入營銷使用使用配置產(chǎn)品產(chǎn)出資產(chǎn)占用績效考核指標投資收益營業(yè)收益成本開支不同責任中心職責權(quán)限組織設(shè)計要回答的問題－權(quán)利分配職權(quán)范圍責任中心類型投資責任中組織設(shè)計要回答的問題－部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型職能型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標市場相同產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長專業(yè)經(jīng)驗整合在一個部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟規(guī)模產(chǎn)品/服務為普通標準無需為客戶量身定做職能型的優(yōu)點有利于專業(yè)職能的發(fā)展及經(jīng)驗的積累可以避免相同職能的重復設(shè)置，降低成本，如整合采購有利于資源的集中利用，如廣告費用，硬件設(shè)施的購置有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策，并實施最佳運作方法職能型的缺點各部門之間的協(xié)調(diào)工作量大，當產(chǎn)品生命周期短，開發(fā)活動頻繁時運作效率低當產(chǎn)品類別、客戶和渠道非常不同時高層領(lǐng)導會陷于大量的日?；顒拥膮f(xié)調(diào)總經(jīng)理職能科室職能科室職能科室部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理職能科室組織設(shè)計要回答的問題－部門設(shè)置部門設(shè)置分總經(jīng)理職能科室職能科組織設(shè)計要回答的問題－部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對不同的客戶產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產(chǎn)品的開發(fā)專業(yè)經(jīng)驗整合在一個部門內(nèi)不能形成經(jīng)濟規(guī)模該產(chǎn)品的規(guī)?？捎美麧欀行哪Ｊ竭\作產(chǎn)品型的優(yōu)點有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務發(fā)展在多種經(jīng)營的集團中有利于權(quán)利下放，對不同的業(yè)務實施不同的管理模式有利于新產(chǎn)品的成長，不會被成熟業(yè)務擠垮產(chǎn)品型的缺點各部門負責人建立獨立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財務、信息設(shè)施服務等職能在不同產(chǎn)品部下復制會造成資源浪費醫(yī)療器件研發(fā)電子元件打印機研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售總經(jīng)理財務部人力資源部組織設(shè)計要回答的問題－部門設(shè)置部門設(shè)置分醫(yī)療器件研發(fā)電子元件組織設(shè)計要回答的問題－部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型客戶型的結(jié)構(gòu)適用于客戶類別非常重要對不同類別的客戶有不同的產(chǎn)品或服務政策客戶有很強的談判實力對客戶的了解構(gòu)成明顯的優(yōu)勢，需要專人從事客戶要求變化大，產(chǎn)品周期短客戶型的優(yōu)點有利于從客戶需求出發(fā)進行產(chǎn)品/服務的組織滿足客戶要求有利于積累行業(yè)知識和客戶經(jīng)驗客戶型的缺點與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似個人大客戶研發(fā)個人客戶企業(yè)客戶研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售總經(jīng)理財務部人力資源部組織設(shè)計要回答的問題－部門設(shè)置部門設(shè)置分個人大客戶研發(fā)個人客組織設(shè)計要回答的問題－部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型地理分布型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品本身價值和運輸價值相比較低必須上門完成的服務要求離客戶近以便運輸和維護必須在當?shù)卦O(shè)立結(jié)構(gòu)地理分布型的優(yōu)點有利于及時送貨并降低運輸成本有利于捕捉更多的客戶有利于積累當?shù)乜蛻糁R地理分布型的缺點與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似華南區(qū)研發(fā)華東區(qū)華北區(qū)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售總經(jīng)理財務部人力資源部組織設(shè)計要回答的問題－部門設(shè)置部門設(shè)置分華南區(qū)研發(fā)華東區(qū)華北組織設(shè)計要回答的問題－部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型矩陣型的結(jié)構(gòu)適用于對創(chuàng)新的要求需要一個智囊團優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享的人力資源矩陣型的優(yōu)點加強橫向聯(lián)系，具有較大的機動性和適應性克服職能部門相互脫節(jié)，各自為政的現(xiàn)象。同時利用專業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗，通過協(xié)調(diào)滿足客戶需求有效利用資源，專業(yè)人員和設(shè)備能充分共享有利于綜合管理人才和專業(yè)人員的培養(yǎng)促進復雜的決策矩陣型的缺點雙向的匯報關(guān)系處理不當，會由于意見分歧而在工作中造成扯皮和矛盾缺乏穩(wěn)定性，復雜的信息流總經(jīng)理市場部研發(fā)部銷售部市場部職員1市場部職員2市場部職員3市場部職員1市場部職員2市場部職員3銷售部職員1銷售部職員2銷售部職員3客戶經(jīng)理1客戶經(jīng)理2客戶經(jīng)理3組織設(shè)計要回答的問題－部門設(shè)置部門設(shè)置分總經(jīng)理市場部研發(fā)部銷組織設(shè)計要回答的問題－部門設(shè)置4種形式的結(jié)構(gòu)除職能型為成本中心，其他均可以利潤中心或事業(yè)部的方式運作（各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場、實行獨立核算）是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢與劣勢還應考慮：經(jīng)營規(guī)模、成熟度、成本與收益、績效管理事業(yè)部型的結(jié)構(gòu)適用于各事業(yè)部具有自己特點的開發(fā)項目或區(qū)域。各事業(yè)部以經(jīng)濟效益為中心，實行獨立核算。相對獨立的分權(quán)組織，實行自主經(jīng)營。事業(yè)部型的優(yōu)點組織高層擺脫具體的日常管理事務，有利于集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃。提高企業(yè)的靈活性和適應性。有利于培養(yǎng)高級管理人才。事業(yè)部型的缺點各部門負責人建立獨立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)。職能型總經(jīng)理人事銷售市場生產(chǎn)90%的企業(yè)采用職能式事業(yè)部式集團事業(yè)部3事業(yè)部1事業(yè)部2通用電氣組織設(shè)計要回答的問題－部門設(shè)置4種形式的結(jié)構(gòu)除職能型為成本中組織設(shè)計要回答的問題－部門設(shè)置橫向協(xié)調(diào)方式制度性方式結(jié)構(gòu)性方式人際關(guān)系方式管理工作標準化制度例會制度由主管部門組織會審會簽跨部門直接溝通聯(lián)合辦公和現(xiàn)場調(diào)度設(shè)置聯(lián)絡(luò)員組織臨時性任務小組或委員會建立永久性任務小組或委員會設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門建立事業(yè)部建立矩陣結(jié)構(gòu)大辦公室制員工聯(lián)誼組織領(lǐng)導接待來訪制組織設(shè)計要回答的問題－部門設(shè)置橫向協(xié)調(diào)方式制度性方式結(jié)構(gòu)性方組織設(shè)計的步驟現(xiàn)狀診斷目標確立方案評選過渡方案職責描述理解現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)找出現(xiàn)有組織主要問題分析問題產(chǎn)生的原因現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的問題分析理解業(yè)務發(fā)展計劃和新業(yè)務組合，及其對組織結(jié)構(gòu)的影響深入了解行業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)業(yè)務發(fā)展及新業(yè)務組合對組織結(jié)構(gòu)的影響分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則/目標說明組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的標準及各標準的重要性參照標準及其重要性評估組織結(jié)構(gòu)基本方案優(yōu)化未來組織結(jié)構(gòu)方案組織結(jié)構(gòu)方案評估結(jié)果未來組織結(jié)構(gòu)藍圖分析未來組織結(jié)構(gòu)有效運作條件和目前的差距設(shè)計過渡性組織結(jié)構(gòu)方案過渡性組織結(jié)構(gòu)圖主要活動工作成果明確組織層次幅度、管控方式、責任中心定位、結(jié)構(gòu)類型選擇、部門設(shè)計描述組織結(jié)構(gòu)可選基本方案理解各組織結(jié)構(gòu)可選基本方案的優(yōu)缺點組織結(jié)構(gòu)可選基本方案說明明確部門、職位職責、權(quán)限，保障組織協(xié)調(diào)運行組織權(quán)力劃分部門職責描述職能設(shè)計分析業(yè)務活動了解主要業(yè)務流程深入了解行業(yè)組織職能組織職能分解報告問題發(fā)現(xiàn)設(shè)計原則重新/優(yōu)化設(shè)計職能設(shè)計管控關(guān)系組織架構(gòu)職責描述管控關(guān)系/組織架構(gòu)組織設(shè)計的步驟現(xiàn)狀診斷目標確立方案評選過渡方案職責描組織現(xiàn)狀問題的診斷分析組織現(xiàn)狀問題的診斷分析組織現(xiàn)狀問題診斷框架外部環(huán)境發(fā)展

戰(zhàn)略發(fā)展階段核心能力組織協(xié)調(diào)性業(yè)務特點集分權(quán)管控職能設(shè)置職權(quán)體系管理執(zhí)行力管理幅度與層次部門結(jié)構(gòu)組織現(xiàn)狀問題診斷框架外部發(fā)展

戰(zhàn)略發(fā)展核心組織協(xié)調(diào)性業(yè)務集分組織問題分析方式一問題分析問題確定客觀依據(jù)問題根源舉例組織問題分析方式一問題分析問題確定客觀依據(jù)問題根源舉例組織問題分析方式二規(guī)劃與計劃人力資源管理項目開發(fā)內(nèi)部控制人力規(guī)劃員工招聘培訓與發(fā)展績效考核薪酬福利人事管理員工關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃項目管理收購與兼并股權(quán)投資信息收集尋找項目機會可行性分析基建生產(chǎn)管理經(jīng)營管理財務審計內(nèi)控制度審計經(jīng)營活動監(jiān)察行政監(jiān)察工作流程審查財務會計財務決策計劃與預算資產(chǎn)管理會計核算帳務處理稅務管理成本控制融資工資保險計算法律事務法律咨詢法律事務處理合同審核行政事務后勤行政文秘黨群公共關(guān)系組織規(guī)劃缺失的職能弱化的職能信息技術(shù)建設(shè)舉例組織問題分析方式二規(guī)劃與計劃人力資源管理項目開發(fā)內(nèi)部控制人力歸類現(xiàn)象確定問題組織管理常見的問題（一）組織目標和戰(zhàn)略混亂多變；組織形式不符合發(fā)展戰(zhàn)略要求；權(quán)限過于集中；權(quán)限過于分散，指揮不靈；部門間缺乏協(xié)調(diào)，相互推諉；沒有必要的監(jiān)督機制；職能不完整；沒有明確的部門、崗位職責范圍；沒有明確的規(guī)章制度；相互關(guān)系不清；責權(quán)利不對等；現(xiàn)象如何歸類？如何確定問題？歸類現(xiàn)象確定問題組織管理常見的問題（一）現(xiàn)象如何歸類？歸類現(xiàn)象確定問題組織管理常見的問題（三）領(lǐng)導隨意即興指派工作；人為破壞組織原則（越級指揮多頭授權(quán)）；工作苦樂不均，領(lǐng)導負荷太重；機構(gòu)臃腫重疊，因人設(shè)崗；臨時機構(gòu)多，沖擊常設(shè)機構(gòu)；人員過多，人浮于事；工作分工不合理，不能人盡其才；口頭指令多，政策不穩(wěn)定；過多的報告程序，層層審批；上級下級工作顛倒；現(xiàn)象如何歸類？如何確定問題？歸類現(xiàn)象確定問題組織管理常見的問題（三）現(xiàn)象如何歸類？歸類現(xiàn)象確定問題用人不當，任人唯親；待遇不當，員工感到投入產(chǎn)出不平衡；授權(quán)不夠；員工升遷不當，能者不能上，庸者不能下；結(jié)構(gòu)僵化，缺乏彈性；兵少將多，頭重腳輕；士氣低落，得過且過；人際關(guān)系緊張，拉幫結(jié)派；現(xiàn)象如何歸類？如何確定問題？歸類現(xiàn)象確定問題用人不當，任人唯親；現(xiàn)象如何歸類？形成組織優(yōu)化初步建議理順管控關(guān)系完善組織職能明確職權(quán)體系理順總部、子分公司角色定位，做到監(jiān)督到位管控得當理順部門職能歸屬，做到利于指揮協(xié)調(diào)高效完善缺失職能加強核心職能，做到職能完整重點突出優(yōu)化職位設(shè)置，做到人崗匹配提高效率清晰部門/崗位職責權(quán)限，做到分工明確流程順暢有效的溝通機制建立高層與基層員工的溝通渠道，信息流暢通舉例形成組織優(yōu)化初步建議理順管控關(guān)系完善組織職能明確職權(quán)體系理組織設(shè)計指導原則的確立組織設(shè)計指導原則的確立組織設(shè)計必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素業(yè)務組合經(jīng)濟環(huán)境企業(yè)發(fā)展目標政治與法律架構(gòu)社會文化背景管理風格/理念市場/業(yè)務特征現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng)競爭環(huán)境業(yè)務規(guī)模組織機構(gòu)設(shè)計組織設(shè)計必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素業(yè)務組合經(jīng)濟環(huán)境企業(yè)組織設(shè)計的權(quán)變因素分析行業(yè)特點市場特點政府的政策法令經(jīng)濟形勢市場/業(yè)務特征企業(yè)戰(zhàn)略管理技術(shù)手段企業(yè)人力資源企業(yè)規(guī)模企業(yè)生命周期組織戰(zhàn)略價值定位核心競爭能力關(guān)鍵成功因素決定因素制約因素組織結(jié)構(gòu)特征組織設(shè)計的權(quán)變因素分析行業(yè)特點市場/業(yè)務特征企業(yè)戰(zhàn)略管理技術(shù)組織設(shè)計的戰(zhàn)略性決定因素不同的行業(yè)特點和成功要素對組織結(jié)構(gòu)的要求相差很大汽銷業(yè)務特點組織要求汽銷業(yè)務特點對組織的要求現(xiàn)金流是保證受國家政策、廠商政策影響較大市場競爭激烈汽車產(chǎn)業(yè)利潤向下游轉(zhuǎn)移，服務創(chuàng)造利潤資金統(tǒng)籌管理、成本控制品牌導向的組織形式以營銷為核心的組織系統(tǒng)支持部門與業(yè)務部門協(xié)同作戰(zhàn)關(guān)鍵成功因素高效的資源整合能力政府關(guān)系、廠商關(guān)系維護超強的營銷能力高品質(zhì)的專業(yè)服務高素質(zhì)運營團隊和管理團隊組織設(shè)計的戰(zhàn)略性決定因素不同的行業(yè)特點和成功要素對組織結(jié)構(gòu)的組織設(shè)計的戰(zhàn)略性決定因素戰(zhàn)略舉措加強核心業(yè)務關(guān)鍵成功要素精益生產(chǎn)達到國際標準的質(zhì)量管理有競爭力的采購成本有效的客戶獲取及客戶管理有效的配送及存貨管理組織要素高效、精簡的生產(chǎn)機構(gòu)及制造流程一流的質(zhì)量管理體系有規(guī)模的采購營銷能力，特別是國際市場開發(fā)能力合格的物流管理體系加強品牌終端產(chǎn)品業(yè)務加強終端產(chǎn)品開發(fā)迅速加強品牌營銷與銷售能力良好的服務，物流及貨款管理成功的市場營銷能力高效的銷售網(wǎng)絡(luò)及銷售隊伍相應的組織支持加強網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務業(yè)務加強網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā)發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關(guān)系加強產(chǎn)品與服務業(yè)務之間的協(xié)調(diào)配合以產(chǎn)品為業(yè)務單元的高度獨立的管理體制，吸引人才及培養(yǎng)創(chuàng)造力產(chǎn)品之間以及產(chǎn)品與服務之間的協(xié)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的要求舉例組織設(shè)計的戰(zhàn)略性決定因素戰(zhàn)略舉措加強核心業(yè)務關(guān)鍵成功要素精益組織設(shè)計的指導原則利于現(xiàn)有核心業(yè)務的增長和競爭力增強保證新業(yè)務能夠獲得足夠的重視和資源各業(yè)務經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化，公司整體協(xié)調(diào)成長，突出公司品牌為各產(chǎn)品/服務建立明確的客戶導向建立更加專業(yè)化的銷售隊伍和服務隊伍使得業(yè)務群對其資源有更好的控制和管理集中控制與管理為各業(yè)務群所共享的資源增強管理效率，并且減少對相互協(xié)調(diào)的要求能夠清晰地衡量各個產(chǎn)品/服務的業(yè)績部門設(shè)置清晰、精簡業(yè)務擴展客戶導向資源利用管理效率具體要求舉例組織設(shè)計的指導原則利于現(xiàn)有核心業(yè)務的增長和競爭力增強業(yè)務擴展組織重新/優(yōu)化設(shè)計的方法組織重新/優(yōu)化設(shè)計的方法（集團）企業(yè)管理系統(tǒng)框架外部環(huán)境分析內(nèi)部分析ＳＷＯＴ關(guān)鍵成功要素競爭策略1.發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃集團管理模式2.組織管理模式法人治理結(jié)構(gòu)完善總體管控要求財務管控ＨＲ管控業(yè)務管控組織職能部門職責職位設(shè)置組織架構(gòu)設(shè)計4.組織架構(gòu)設(shè)計需解決的組織問題綜合分析可供選擇的組織架構(gòu)薪酬管理4.人力資源體系ＨＲ戰(zhàn)略職位管理業(yè)績管理ＨＲ規(guī)劃培訓與發(fā)展吸引激勵保留價值鏈關(guān)鍵流程分析管控流程分析業(yè)務流程描述業(yè)務流程優(yōu)化3.業(yè)務流程再造（集團）企業(yè)管理系統(tǒng)框架外部環(huán)境分析內(nèi)部分析ＳＷＯＴ關(guān)鍵競爭基于流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計業(yè)務流程本身的調(diào)整優(yōu)化組織環(huán)境及行業(yè)分析部門和崗位職責的調(diào)整建立合理的考核激勵機制包括流程的整合，刪除，分散，調(diào)整，延伸以及業(yè)務流程實現(xiàn)方式的轉(zhuǎn)變。對企業(yè)存在的組織環(huán)境和行業(yè)情況分析中總結(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般原則和特殊特征。進行職能分解，明確了各部門在價值創(chuàng)造的地位和作用，樹立了以“顧客”為中心的指導思想，部門的職能將更主要是提供服務?？己思顧C制要能調(diào)動每個部門、崗位和個人的積極性，既要能有利于提高單個業(yè)務流程的效率和效益，又要有利于保證整體流程的順暢運行。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計按照價值鏈/主導業(yè)務流程進行價值鏈使得各環(huán)節(jié)變成上下游的關(guān)系，互為客戶，這樣便于考核，便于檢查。企業(yè)的管理流程是以顧客為導向而設(shè)置的，這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟效益，給顧客帶來最好的服務。根據(jù)主導業(yè)務流程（價值鏈）配一些支持和服務部門，為主導流程服務?；诹鞒痰慕M織結(jié)構(gòu)設(shè)計業(yè)務流程本身的調(diào)整優(yōu)化組織環(huán)境及行業(yè)分流程中相近似的經(jīng)營管理活動構(gòu)成部門前期規(guī)劃設(shè)計施工銷售售后服務前期部設(shè)計部工程部銷售部物業(yè)管理公司行政部財務部人力資源部計劃預算部招標采購舉例流程中相近似的經(jīng)營管理活動構(gòu)成部門前期規(guī)劃設(shè)計施工銷售售后服職能分解輸入主要工作方法與工具輸出說明業(yè)務活動主要業(yè)務流程企業(yè)價值鏈分析企業(yè)的業(yè)務組合和價值鏈，確定業(yè)務活動中的主要流程進行一級、二級和三級職能的分解研討會價值鏈分析參考行業(yè)信息職能分解報告本項工作可與組織架構(gòu)設(shè)計同時進行目的：為部門職責和職位職責的設(shè)計提供基礎(chǔ)。職能分解輸入主要工作方法與工具輸出說明業(yè)務活動分析企業(yè)的業(yè)務職能分解企業(yè)為了從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，必須首先具備基本的條件和職能。因此，職能設(shè)計是企業(yè)組織設(shè)計的第一步。它又包括三項內(nèi)容：基本職能設(shè)計、關(guān)鍵職能設(shè)計和職能的分解關(guān)鍵職能設(shè)計職能分解基本職能設(shè)計本企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動應具備的基本條件和職能。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標的要求，在眾多基本職能中找出對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起最主要作用的，必須置于企業(yè)中心地位的職能。將基本職能和關(guān)鍵職能細化為兩級，三級職能，以便將企業(yè)總體目標具體落實。職能分解企業(yè)為了從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，必須首先具備基本的條件和職無論何種企業(yè)或組織，為了保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行，必須具備一些基本的生產(chǎn)經(jīng)營和管理的職能基本職能設(shè)計的主要影響因素行業(yè)特點：--是否有必要增加新的基本職能？如石化業(yè)的環(huán)保職能；--是否有必要細化某些基本職能？如鋼鐵業(yè)內(nèi)的動力部細化為電、氣、風；--是否有必要簡化某些基本職能？如電力業(yè)中的電價管理并入財務部；--是否有必要強化某些基本職能？如藥廠銷售部增加醫(yī)院銷售組。企業(yè)技術(shù)特點：--技術(shù)水平的提高將引起基本職能的細化；--技術(shù)實力的強弱在基本職能的設(shè)置方面影響不同。外部環(huán)境特點--是否應加強對外聯(lián)系的基本職能？如公關(guān)職能。--是否應充實現(xiàn)有各項基本職能的業(yè)務內(nèi)容？如銷售部負責信息反饋。職能分解無論何種企業(yè)或組織，為了保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行，必須企業(yè)的各項職能雖然都很重要，但由于企業(yè)戰(zhàn)略目標的不同，關(guān)鍵職能也不同.關(guān)鍵職能確定的依據(jù)是它在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標中的所起的作用關(guān)鍵職能設(shè)計關(guān)鍵職能設(shè)計標準：--為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，什么職能必須得到充分的實施和出色的履行？--什么職能履行得不佳會使企業(yè)遭受嚴重損失，甚至危及企業(yè)的生存？--什么是體現(xiàn)企業(yè)理念和使命的最重要價值的活動？各項管理職能如同建筑物的磚瓦材料，而關(guān)鍵職能則是其中承擔支柱作用的部件---美國管理專家德魯克職能分解企業(yè)的各項職能雖然都很重要，但由于企業(yè)戰(zhàn)略目標的不同，關(guān)鍵職職能分解就是將已經(jīng)確定的基本職能和關(guān)鍵職能進行分解，細化為獨立的、可操作的具體業(yè)務活動職能分解目的：--將各項職能具體化，使之能夠執(zhí)行和落實；--為后續(xù)的其他組織設(shè)計工作提供條件?；疽螅?-業(yè)務活動的獨立性；--業(yè)務活動的可操作性；--避免重復和脫節(jié)。方法：--“逐級分解”。如：一級職能：生產(chǎn)管理二級職能：1、生產(chǎn)計劃；2、日常生產(chǎn)指揮；3、生產(chǎn)控制。三級職能：1/1、編制年度計劃；1/2、編制月度計劃；1/3、編制產(chǎn)品生產(chǎn)周期、在制品定額和生產(chǎn)批量。2/1、生產(chǎn)調(diào)度；2/2、生產(chǎn)作業(yè)統(tǒng)計；2/3、合同分類與履約率分析。3/1、在制品月盤點；3/2、安全檢查。職能分解職能分解就是將已經(jīng)確定的基本職能和關(guān)鍵職能進行分解，細化為獨輸入主要工作方法與工具輸出說明戰(zhàn)略對組織的要求組織設(shè)計目標和原則領(lǐng)導意圖進行管理模式的選擇主要管控要求明晰確定層級間的權(quán)力劃分確定層級間的核心職能定位訪談研討會組織控制的可選模式組織權(quán)力劃分組織職能劃分組織管控包括組織的管理、控制、協(xié)調(diào)等內(nèi)容，其核心是集分權(quán)目的：明確組織管控方式，各層級責權(quán)界定管控方式輸入主要工作方法與工具輸出說明戰(zhàn)略對組織的要求進行管理模式的管控模式應是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)目標計劃監(jiān)控考核激勵流程管理控制系統(tǒng)制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計部門設(shè)置崗位編制管控模式的范疇管控模式應是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系組織管控模式的考慮因素組織結(jié)構(gòu)其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得協(xié)信借鑒？這些成功的經(jīng)驗和做法如何有效地運用？新的組織模式如何解決目前存在的各種問題？內(nèi)部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望？企業(yè)的外部市場環(huán)境對組織

結(jié)構(gòu)設(shè)計提出了什么樣的要求？新的組織結(jié)構(gòu)需要具備什么樣特點才能有效滿足市場競爭的需要？需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部管理的要求外部市場要求其它企業(yè)的成功做法組織管控模式的考慮因素組織管控模式的考慮因素組織結(jié)構(gòu)其它企業(yè)的組織體系有什么地方可投資管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理內(nèi)容關(guān)注重點控制手段適用性通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部可以視情況決定是否設(shè)置具體業(yè)務管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源部分重點業(yè)務的管理相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展主要以財務指標進行管理和考核，總部一般無業(yè)務管理部門關(guān)注投資回報通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價值最大化財務控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動分權(quán)集權(quán)按照母子公司的權(quán)責劃分原則，從分權(quán)到集權(quán)一般可以分為三大種類型：財務管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型投資管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理內(nèi)容關(guān)注重點控制手段適用性不同的管理模式有著不同的重點財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標管理手段應用方式分權(quán)集權(quán)以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理投資回報通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長行業(yè)成功因素集中控制與管理財務控制法律企業(yè)并購核心高管管理財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制核心高管和專業(yè)人才管理財務控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務開發(fā)人力資源多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性財(尾)人/財(頭/尾)人/財/物(頭/尾/身)績效(財)績效/人(財/人)績效/人/流程(人/財/物)不同的管理模式有著不同的重點財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型公管控力度操作控制型戰(zhàn)略管理控制投資管理型管理與決策的活動的價值增量當管控力度加大時，經(jīng)營風險減少，但管理層需要承擔一些低價值的的決策活動，當力度降低時，管理者可以專注高價值的活動，但是面臨著更大的風險。所以最優(yōu)的控制必定是風險和價值的均衡。經(jīng)營風險組織管控模式研究管操作控制型戰(zhàn)略管理控制投資管理型管理與決策的活動的價值增量管控方式根據(jù)在總部集中的集團功能可以形成三種不同的管理模式核心功能財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務管理戰(zhàn)略管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理+總部組織機構(gòu)的管理財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機構(gòu)的管理運營管理管控方式根據(jù)在總部集中的集團功能可以形成三種不同的管理模式核不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標控股類型不區(qū)分業(yè)務領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量財務導向

(財務控股)戰(zhàn)略導向

(戰(zhàn)略管理控股)運營導向

(運營管理控股)服

務中

央

部

門類型目標戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標控股類型不區(qū)分業(yè)務領(lǐng)域的收實行戰(zhàn)略管控型模式的前提條件：此模式的要害在于程序和制度建設(shè)，如果集團內(nèi)部缺乏規(guī)范的程序和完備的制度，或者有這些卻無人來執(zhí)行或放松監(jiān)督執(zhí)行情況，戰(zhàn)略型管控可能會流于務虛，出現(xiàn)失控的危險。

戰(zhàn)略經(jīng)營單位SBU*

總部設(shè)置中可選擇性功能公關(guān)法律政策收購、兼并集團總體發(fā)展核心團隊董事長審計財務管理財務會計計劃、匯報、監(jiān)控稅財務/監(jiān)控政策人才培養(yǎng)勞工福利人事項目/技術(shù)可行性專利特有技術(shù)開發(fā)區(qū)域代表處/公司銷售協(xié)調(diào)集團營銷*技術(shù)*營銷服務戰(zhàn)略管理控股實行戰(zhàn)略管控型模式的前提條件：此模式的要害在于程序和制度建設(shè)系統(tǒng)有效集團管理要求在垂直的管理流程中明確責任的分配各層次的責任自上而下的過程自下而上的過程自上而下的過程溝通企業(yè)戰(zhàn)略遠景為戰(zhàn)略業(yè)務單元制定遠景和戰(zhàn)略目標批準合并業(yè)務計劃分配資源監(jiān)控戰(zhàn)略業(yè)務單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃為經(jīng)營單元制定目標審核/批準經(jīng)營計劃準備和提交合并的業(yè)務計劃監(jiān)督和支持經(jīng)營單元制定經(jīng)營計劃提交經(jīng)營計劃執(zhí)行經(jīng)營計劃集團總部戰(zhàn)略業(yè)務單元經(jīng)營單元戰(zhàn)略導向管理系統(tǒng)有效集團管理要求在垂直的管理流程中明確責任的分配各層次的財務型管控模式的前提在于具備資本運作和公司價值評估的能力，總部必須金融集團化：

財務控股財產(chǎn)和固定

資產(chǎn)管理法律/稅收公司資產(chǎn)管理董事會公司的報告制度確立批準權(quán)/指令理順領(lǐng)導和被領(lǐng)導的位置與參股企業(yè)間的個人聯(lián)系參股規(guī)劃/參股籌措?yún)⒐善髽I(yè)領(lǐng)導的戰(zhàn)略咨詢財務和會計控股集團財務/帳務平衡控股集團財務會計資金籌措與司庫資金儲備參股控制計劃/報告制度企業(yè)評估參股運作與管理投資評價/控制

(企業(yè)經(jīng)濟)指令指標協(xié)調(diào)帳戶管理稅收咨詢/減免往來支付公司資產(chǎn)管理咨詢財務型管控模式的前提在于具備資本運作和公司價值評估的能力，總系統(tǒng)有效的集團管理要求在垂直的管理流程中明確責任的分配各層次的責任自上而下的過程自下而上的過程自上而下的過程溝通企業(yè)的戰(zhàn)略遠景集團批準/備案可提供融資/資金幫助為經(jīng)營單元制定財務績效目標審核經(jīng)營計劃監(jiān)督經(jīng)營單元財務績效制定經(jīng)營計劃提交經(jīng)營計劃執(zhí)行經(jīng)營計劃實現(xiàn)集團核定的財務績效目標回報集團集團總部戰(zhàn)略業(yè)務單元經(jīng)營單元財務導向管理系統(tǒng)有效的集團管理要求在垂直的管理流程中明確責任的分配各層次實行操作管控型模式的前提條件:由于專業(yè)型管控模式直接控制集團各事業(yè)領(lǐng)域和下屬企業(yè)的日常經(jīng)營，如果集團總部具備相應的管理能力以及相應的客觀條件，勿庸置疑這將是管控力度最大的模式。財政和財務財政控制調(diào)整信息處理財務操作管理控股總裁集團計劃收購管理資源發(fā)展公共關(guān)系法律人員資源資源管理管理資源發(fā)展人事管理營銷市場營銷物流管理銷售物料經(jīng)濟采購物料經(jīng)濟科研和發(fā)展科研中心*設(shè)計/技術(shù)發(fā)展項目組經(jīng)營單位/部門*

總部設(shè)置中可選擇性功能實行操作管控型模式的前提條件:由于專業(yè)型管控模式直接控制集團實際應用中，集團的管控模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業(yè)務財務導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型一般而言，集團公司的管控模式是混合模式集團的下屬公司有多種控股比例下屬公司在集團公司戰(zhàn)略中的定位不同集團總部對不同業(yè)務板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對具體一個下屬公司的管理導向會發(fā)生變化當一個業(yè)務整體走向衰弱時，會轉(zhuǎn)向財務導向，尋找退出機制當弱小下屬公司能力發(fā)展，能夠成為獨立的運作平臺，往往從操作導向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向型操作導向型＋戰(zhàn)略導向型財務導向型＋實際應用中，集團的管控模式往往是采用混合模式，以管控各類不同從總體上看，總部對下屬業(yè)務單元的管理與控制功能主要圍繞四個層面展開制定公司總體戰(zhàn)略，改變公司的業(yè)務組合來創(chuàng)造價值買/賣業(yè)務內(nèi)部創(chuàng)造新的業(yè)務通過投資創(chuàng)造新的業(yè)務通過并收購及內(nèi)部重組重新定義業(yè)務組合總部需對資本運作及資產(chǎn)價值有深入的認知總部需對各業(yè)務單元的未來發(fā)展趨勢有深刻的把握對各業(yè)務發(fā)展趨勢缺乏把握非經(jīng)濟的兼并收購通過協(xié)調(diào)各部門活動，制定內(nèi)部交易方案，共享技能/經(jīng)驗，優(yōu)化資源配置，以發(fā)揮協(xié)同效應創(chuàng)造價值公司制度和指導方針公司決策機制及流程內(nèi)部交易價機制資源配置各業(yè)務單元需有類似的運營層面的關(guān)鍵成功因素過分鼓勵各單元追求不存在的協(xié)同，轉(zhuǎn)移高管層對本業(yè)務單元的管理精力通過指導、服務、控制業(yè)務單元的戰(zhàn)略及經(jīng)營來創(chuàng)造價值批準或否決業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃審批主要的固定資產(chǎn)投資計劃設(shè)定績效指標并積極監(jiān)控任免業(yè)務單元高管層/繼任人選總部對各業(yè)務單元的市場趨勢及內(nèi)部運作有深厚的經(jīng)驗制定不合適的業(yè)務體系及業(yè)務目標，過寬的管理幅度和深度。例如繁冗的預算制定體系及投資計劃審批體系通過提供職能服務以及共享服務創(chuàng)造價值提供職能上的專業(yè)技能提供更有效的共享服務協(xié)助各業(yè)務管理層實施獨立的或關(guān)聯(lián)服務總部需具備豐富的共享服務運作經(jīng)驗強制要求各業(yè)務單元使用同樣的共享服務，忽視了業(yè)務的獨特性戰(zhàn)略規(guī)劃及控制1協(xié)調(diào)各業(yè)務單元的運作2管理單一業(yè)務單元的發(fā)展3職能及共享服務4可能影響價值的方面創(chuàng)造價值的前提舉例創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)從總體上看，總部對下屬業(yè)務單元的管理與控制功能主要圍繞四個層從另一個方面看，集團總部對業(yè)務單元的管理機制又可相對分為集權(quán)式管理和分權(quán)式管理集權(quán)管理總部職能部門中央集權(quán)，制定職能戰(zhàn)略、制定職能運營計劃、進行運營決策；

業(yè)務單元職能部門僅負責日常事務性人員設(shè)置及匯報關(guān)系總部向業(yè)務單元相應部門派駐關(guān)鍵負責人人員，管理該職能活動；派駐人員向總部部門實線匯報，向業(yè)務單元總經(jīng)理虛線匯報優(yōu)點統(tǒng)一的運作平臺，提高公司整體的決策效率、部門間協(xié)調(diào)缺點對總部職能管理者的素質(zhì)要求較高；對信息傳遞的速度和準確性要求較高分權(quán)管理（松散型管理）集團總經(jīng)理職能部門A業(yè)務單元總經(jīng)理職能部門A職能部門B職能部門B總部業(yè)務單元直接管理間接管理集權(quán)管理（緊密型管理）集團總經(jīng)理職能部門A業(yè)務單元總經(jīng)理職能部門A職能部門B職能部門B總部業(yè)務單元直接管理間接管理分權(quán)管理業(yè)務單元職能部門具有較高的自主權(quán)，進行運營決策并執(zhí)行處理；

總部職能部門制定職能政策指導并提供共享服務人員設(shè)置及匯報關(guān)系業(yè)務單元自行選擇關(guān)鍵負責人職能管理職能負責人向業(yè)務單元總經(jīng)理實線匯報，向總部相應職能部門虛線匯報優(yōu)點提高對內(nèi)部緊急情況的反應速度，調(diào)動部門積極性缺點機構(gòu)重疊，管理部門利益難以協(xié)調(diào)；較難進行管理評估從另一個方面看，集團總部對業(yè)務單元的管理機制又可相對分為集權(quán)集權(quán)與分權(quán)的影響因素相對集權(quán)相對分權(quán)環(huán)境條件簡單、穩(wěn)定復雜、不確定經(jīng)營戰(zhàn)略穩(wěn)定、收縮戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)模小大組織形式簡單復雜產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)品單一、大量生產(chǎn)種類大、小量生產(chǎn)生產(chǎn)技術(shù)差別小差別大管理水平低高干部素質(zhì)低高生命周期子公司創(chuàng)立期子公司成熟期集權(quán)與分權(quán)的影響因素相對集權(quán)相對分權(quán)環(huán)境條件簡單、穩(wěn)定復雜、集權(quán)或分權(quán)決定必須基于對以下三方面因素的綜合考慮考慮因素對職能管理的啟示對總部價值提升的重要性集團管控定位集團戰(zhàn)略的貫徹業(yè)務單元間協(xié)同總部對戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、業(yè)務單元高管層的管理應有較強的管控力度職能管理實施效率及可行性

職能的標準化溝通的復雜度變化多決策點多管理與執(zhí)行的可分離度組織載體的要求組織載體的形式對選擇職能公司管理模式的限制原則上事業(yè)部適用集權(quán)的管理模式；而上市子公司難以實行集權(quán)管理模式一般采用分權(quán)管理模式－各職能管理模式選擇的考慮因素－適宜采用集權(quán)（緊密）管理適宜采用分權(quán)（松散）管理溝通復雜程度低職能標準化程度高管理與執(zhí)行的可分離度高變化少決策點少溝通復雜程度高職能標準化程度低管理與執(zhí)行的可分離度低變化多決策點多集權(quán)或分權(quán)決定必須基于對以下三方面因素的綜合考慮考慮因素對職不同總部管控定位角色對應著五大職能不同集權(quán)及分權(quán)方式戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理財務管理人力資源

管理信息管理不同的總部管控定位運營管理型總部總部重點職責集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)全面負責整體及業(yè)務單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃的制定、控制、績效評估所有投資項目審批制定并推行財務管理制度全面預算管理及集中資金管理一律審批制定和推行人力資源管理體系委派高管層及績效考核業(yè)務單元人力資源管理全面負責整體及業(yè)務單元的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃信息系統(tǒng)建設(shè)信息系統(tǒng)維護戰(zhàn)略控制型／戰(zhàn)略設(shè)計型總部總部重點職責相對集權(quán)相對集權(quán)相對集權(quán)相對分權(quán)相對集權(quán)整體戰(zhàn)略制定、控制、績效評估業(yè)務單元戰(zhàn)略制定、經(jīng)營計劃審批及重大項目審批；績效評估業(yè)務單元重大項目審批業(yè)務單元新項目的投資論證制定并推行財務管理制度建立以盈利為核心的全面預算管理計劃外審批，計劃內(nèi)自行控制制定和推行人力資源管理體系委派高管層及績效考核全面負責整體的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃、預算和管理制度關(guān)鍵應用系統(tǒng)選擇和應用集成信息基礎(chǔ)架構(gòu)的選擇和建設(shè)財務控制型總部總部重點職責相對分權(quán)相對集權(quán)相對分權(quán)分權(quán)分權(quán)整體戰(zhàn)略制定、評估業(yè)務單元戰(zhàn)略實施的績效評估業(yè)務單元重大項目審批制定并推行財務管理制度委派高管層及績效考核控制財務系統(tǒng)保持一致不同總部管控定位角色對應著五大職能不同集權(quán)及分權(quán)方式戰(zhàn)略規(guī)劃董事會Board公司總部CorporateCentre業(yè)務單元BUSINESSUNITS實際活動的開展依照業(yè)務的實際特點進行活動范例發(fā)展遠景和價值發(fā)展總體公司戰(zhàn)略制定總體績效指標決策重大收購/投資/出售決定

作為董事會遠景和業(yè)務單元績效表現(xiàn)之間的戰(zhàn)略連接為業(yè)務單元提供其所需的增加價值活動來幫助其提高運營績效制造產(chǎn)品行銷產(chǎn)品銷售產(chǎn)品實施售后服務董事會和公司總部之間的聯(lián)系

董事會公司總部業(yè)務單元實際活動的開展依照業(yè)務的實際特點進行活公司總部主要進行與戰(zhàn)略密切相關(guān)的活動...有效的公司總部通過對公司組合的決策來最大化股東價值通過幫助企業(yè)內(nèi)的公司成長或通過指導/挑戰(zhàn)每個業(yè)務單元管理層不斷提高績效,公司總部得以灌輸和重申企業(yè)既定的價值取向公司總部的高級管理人員應采取與企業(yè)需要相吻合的領(lǐng)導風格公司總部的組織模式應明確反映出其核心職責,增加價值職責和共享服務職責組織模式應清晰明了的支持公司總部高級管理層和業(yè)務單元之間的關(guān)系,并使得公司總部的管理層資源注重能提高價值的活動上.組織模式也應能幫助公司總部進行正確的人員配置,而非一味的減員和裁員,真正使組織和資源與所要達到的目的相吻合起來公司總部主要進行與戰(zhàn)略密切相關(guān)的活動...有效的公司總部通過公司總部主要進行三個層次的活動和服務….滿足和實現(xiàn)對政府和利益相關(guān)者的責任通過對業(yè)務單元的指導和幫助達到增加明顯價值的目的集中類似活動提高規(guī)模效益和技能,為多個業(yè)務單元服務共享服務Sharedservices附加價值A(chǔ)ddedvalue核心Core核心活動:稅務遵守法律與股東關(guān)系對外財務報告

增加價值活動(建議,指導和幫助下屬企業(yè)):企業(yè)文化創(chuàng)造國際拓展資源共享品牌創(chuàng)造和分享推廣先進管理操作管理人才培訓

共享服務活動(總部統(tǒng)一進行非核心活動,創(chuàng)造規(guī)模效益):人力資源信息技術(shù)行銷管理非核心采購中央會計

公司總部主要進行三個層次的活動和服務….滿足和實現(xiàn)對政府和通公司總部能夠通過五種方式來創(chuàng)造價值公司總部進行價值創(chuàng)造的五種方式幫助企業(yè)成長并提高其市場定位,收購或擴大市場份額.開拓新市場和產(chǎn)品.范例:公司總部幫助企業(yè)開拓國際市場,通過收購競爭對手,決定工作的在全球進行集中管理或在區(qū)域進行分散管理創(chuàng)建伸展連接利用選擇通過企業(yè)間的連接產(chǎn)生協(xié)同效益.進行:核心知識分享;聚合討價還價的能力;垂直整合和戰(zhàn)略性協(xié)同;提供機動和國際化的經(jīng)理人隊伍等不斷鼓勵企業(yè)提高營運績效.幫助企業(yè)改善目前的營運狀況,包括降低成本,提高品質(zhì)和提高獲利空間創(chuàng)建并有效利用公司總部的資源,包括品牌,專利,資產(chǎn),證照,和其他公司的關(guān)系等.收購和出售企業(yè);對新興企業(yè)進行投資;為企業(yè)發(fā)展和挑選優(yōu)秀管理人;在公司內(nèi)部培養(yǎng)新的企業(yè);建立創(chuàng)業(yè)投資部門等公司總部能夠通過五種方式來創(chuàng)造價值公司總部進行價值創(chuàng)造的五種明確集團總部在各個階段創(chuàng)造價值的方式，并逐漸增強其集團總部創(chuàng)造價值的能力集團總部職能演變總部創(chuàng)造價值方式現(xiàn)狀：基礎(chǔ)活動中期：基礎(chǔ)＋附加值活動調(diào)整經(jīng)營組合推動價值管理協(xié)調(diào)資源利用股東管理對外財務報告財務投資監(jiān)控法律經(jīng)營組合管理資源調(diào)配兼并收購戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理共享服務績效改進活動人力資源財務遠期：三個層次活動明確集團總部在各個階段創(chuàng)造價值的方式，并逐漸增強其集團總部創(chuàng)總部定位為戰(zhàn)略、投資、運營、財務、人力資源和品牌中心總部總部職能定位資本運作投資管理中心房地產(chǎn)運營管理中心財務管理中心人才管理中心品牌管理中心戰(zhàn)略管理中心總部投資項目的決策總部投資管理流程優(yōu)化房地產(chǎn)項目投資決策與策劃房地產(chǎn)項目策劃方案監(jiān)控房地產(chǎn)項目的資金、預算、成本管理房地產(chǎn)項目規(guī)劃設(shè)計管理房地產(chǎn)項目業(yè)務流程優(yōu)化管理總部資金使用管理總部各項債權(quán)融資活動監(jiān)控各子公司主要財務指標總部預算管理制定總部發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實施制定房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施

對項目公司核心人才進行考核、激勵、任免等方面的管理對總部核心品牌進行統(tǒng)一管理規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用指導項目公司進行人才規(guī)劃舉例總部定位為戰(zhàn)略、投資、運營、財務、人力資源和品牌中心總部總部根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則業(yè)務單元自行決定報總部備案報總部審批總部制定與推行總部權(quán)限低高業(yè)務單元負責在預算框架范圍內(nèi)制定相應的工作計劃，并自行分解落實實施業(yè)務單元負責相應業(yè)務的計劃和預算的制定，并在年初/計劃制定完成后報總部總部在年初/計劃提出時審批相應的計劃和預算在計劃和預算內(nèi)，業(yè)務單元自行決定日常的執(zhí)行工作超出計劃和預算的部分，需報總部審批業(yè)務單元負責在預算框架范圍內(nèi)制定相應的工作計劃，并自行分解落實實施同時對于相應的計劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應部門并在該部門備案總部負責相應的政策調(diào)研、制定、與業(yè)務單元討論、報批工作總部以文件下發(fā)的形式推行相應的政策和規(guī)程，業(yè)務單元負責執(zhí)行總部對執(zhí)行情況進行監(jiān)督業(yè)務單元權(quán)限高低根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則業(yè)務單元自行決定報各層次的責權(quán)劃分核心的管理功能（示例）管理層次集團總部業(yè)務單元地區(qū)業(yè)務平臺經(jīng)營戰(zhàn)略整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財務預算和控制中高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核、任免大型投資項目的決策業(yè)務單元、地區(qū)業(yè)務平臺的經(jīng)營目標審核業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃起草與執(zhí)行業(yè)務單元財務預算上報與執(zhí)行員工人力資源發(fā)展、業(yè)績考核和激勵政策的執(zhí)行業(yè)務單元具體業(yè)務運作制度的制定、監(jiān)控執(zhí)行地區(qū)業(yè)務平臺業(yè)務運作的管理和控制具體業(yè)務的年度計劃、預算執(zhí)行業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行財務預算上報與執(zhí)行業(yè)務運作的監(jiān)控執(zhí)行員工人力資源發(fā)展、業(yè)績考核和激勵政策執(zhí)行管理重點舉例各層次的責權(quán)劃分核心的管理功能（示例）管理層次集團總部業(yè)務單組織架構(gòu)－組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計輸入主要工作方法與工具輸出說明組織設(shè)計目標與原則部門組合與聯(lián)系要求企業(yè)規(guī)模領(lǐng)導意愿和人員文化技術(shù)分析企業(yè)的環(huán)境、規(guī)模、領(lǐng)導意愿、人員狀況、企業(yè)文化和技術(shù)等因素，確定對組織的設(shè)計影響與要求確定組織主要管控要求確定工作活動與部門組合確定上報關(guān)系確定橫向組織聯(lián)系繪制組織結(jié)構(gòu)圖研討會部門組合方法組織設(shè)計相關(guān)變量組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)說明（包括上報關(guān)系、組織間聯(lián)系、主要管控要求等相關(guān)說明）一般應該向企業(yè)提供可選組織結(jié)構(gòu)方案組織結(jié)構(gòu)方案數(shù)量一般為兩或三個目的：設(shè)計多個未來組織結(jié)構(gòu)方案，以便評價和選擇組織架構(gòu)－組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計輸入主要工作方法與工具輸出說明組織組織架構(gòu)－組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計注釋：部門組合應該以有助于開展業(yè)務活動為原則基于活動功能流程知識時間基于產(chǎn)出產(chǎn)品服務項目基于客戶細分市場客戶需要地理區(qū)域多元組合常用的部門組合方式組織架構(gòu)－組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計注釋：部門組合應該以有助于開展業(yè)務組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法與工具——組織設(shè)計相關(guān)變量組織的創(chuàng)立和設(shè)計最重要的目的是實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計具有決定性的影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織戰(zhàn)略目標技術(shù)組織規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復雜性簡單復雜不確定性隨著技術(shù)的復雜性、生產(chǎn)、加工能力等的提高，管理跨度和集權(quán)分權(quán)等組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求隨著組織規(guī)模的不斷擴大，組織的管理體制會順序面臨領(lǐng)導危機、自主危機、控制危機，促使組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化組織員工的價值觀、態(tài)度、期望、能力等都會對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計造成影響組織環(huán)境人員與文化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法與工具——組織設(shè)計相關(guān)變量組織的創(chuàng)立和設(shè)計最組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法與工具——組織設(shè)計相關(guān)變量組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法與工具——環(huán)境與組織低度不確定性機械結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)部門很少無整合作用很少模仿當前經(jīng)營導向中低度不確定性機械結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)部門很多，某些跨邊界很少整合作用某些模仿某些計劃中高度不確定性有機結(jié)構(gòu)，團隊；參與性，分權(quán)部門很少，邊界跨度大很少整合作用模仿迅速計劃性導向高度不確定性有機結(jié)構(gòu)，團隊；參與性，分權(quán)很多不同的部門，廣泛的跨躍邊界很多的整合作用廣泛的模仿廣泛的計劃，預測簡單復雜環(huán)境的復雜性環(huán)境的變化不穩(wěn)定穩(wěn)定不確定性環(huán)境不確定性與組織反應的權(quán)變性框架組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法與工具——組織設(shè)計相關(guān)變量組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法與工具——組織設(shè)計相關(guān)變量組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法與工具——技術(shù)與組織技藝性很大的有機性中等規(guī)范化中等集權(quán)化工作經(jīng)驗中到廣的跨度橫向、口頭溝通非例行性例行性工程性低高可變性可分析性高低技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)和管理的聯(lián)系框架有機性低規(guī)范化低集權(quán)化訓練、經(jīng)驗中到窄的跨度水平溝通、會議很大的機械性中等規(guī)范化中等集權(quán)化正式訓練中等跨度書面、口頭溝通機械性高規(guī)范化高集權(quán)化少訓練或經(jīng)驗寬跨度縱向、書面溝通組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法與工具——組織設(shè)計相關(guān)變量組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法與工具——組織設(shè)計相關(guān)變量組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法與工具——組織發(fā)展與結(jié)構(gòu)-從組織發(fā)展分析，企業(yè)不同發(fā)展階段對管理模式有不同的要求提高團隊工作規(guī)模危機：需要領(lǐng)導危機：需要領(lǐng)導代表控制危機：需要處理太重的官僚習氣危機：需要恢復活力衰退繼續(xù)成熟提高效率，小公司思維內(nèi)部系統(tǒng)增加提供明確的方向創(chuàng)造性1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細階段職能式管理事業(yè)部制矩陣及多維組織控股放權(quán)創(chuàng)新學習組織動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織核心資源集中控制組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法與工具——組織設(shè)計相關(guān)變量組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法與工具——組織設(shè)計相關(guān)變量輸入主要工作方法與工具輸出說明組織結(jié)構(gòu)方案組織設(shè)計原則和要求分析企業(yè)的環(huán)境、規(guī)模、領(lǐng)導意愿、人員狀況、企業(yè)文化和技術(shù)等因素對組織設(shè)計的要求，結(jié)合組織設(shè)計原則和目標，確定組織評價指標確定各評價指標的權(quán)重與客戶商討評價指標和權(quán)重對組織方案進行評價向客戶提供評價結(jié)果和建議修改組織結(jié)構(gòu)方案企業(yè)領(lǐng)導選擇確定組織結(jié)構(gòu)方案研討會打分評價法組織評價指標、權(quán)重評價結(jié)果組織結(jié)構(gòu)圖組織評價指標和權(quán)重應與客戶協(xié)商對組織評價應該雙方共同進行目的：評價和確定未來組織結(jié)構(gòu)方案組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法與工具——組織設(shè)計相關(guān)變量輸入主要工作方法與組織架構(gòu)－組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計利于現(xiàn)有核心業(yè)務的增長和競爭力增強保證新業(yè)務能夠獲得足夠的重視和資源各業(yè)務經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化，公司整體協(xié)調(diào)成長，突出公司品牌為各產(chǎn)品/服務建立明確的客戶導向建立更加專業(yè)化的銷售隊伍和服務隊伍使得業(yè)務群對其資源有更好的控制和管理集中控制與管理為各業(yè)務群所共享的資源增強管理效率，并且減少對相互協(xié)調(diào)的要求能夠清晰地衡量各個產(chǎn)品/服務的業(yè)績部門設(shè)置清晰、精簡綜合權(quán)重客戶主導型地理區(qū)域型產(chǎn)品主導型%

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100%5評估原則業(yè)務拓展客戶導向資源利用管理效率1舉例組織架構(gòu)－組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計利于現(xiàn)有核心業(yè)務的增長和競爭力增強組織架構(gòu)－組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計輸入主要工作方法與工具輸出說明現(xiàn)行組織機構(gòu)圖目前人員狀況領(lǐng)導對組織變革的力度分析企業(yè)現(xiàn)實狀況，設(shè)計目前可以實行的組織方案對組織過渡方案進行評價考慮到過渡方案的可發(fā)展性，及與未來方案的對接研討會組織結(jié)構(gòu)圖與客戶協(xié)商目的：進行組織結(jié)構(gòu)過渡方案設(shè)計組織架構(gòu)－組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計輸入主要工作方法與工具輸出說明現(xiàn)行部門職責輸入主要工作方法與工具輸出說明選定的組織結(jié)構(gòu)方案組織上報關(guān)系與聯(lián)系組織管控方式職能分解報告確定各部門的主要任務根據(jù)各部門的主要任務，確定部門的主要工作和相應的職責將未來組織部門職能與現(xiàn)有組織部門職能相比較，確定部門職能的調(diào)整方案與企業(yè)領(lǐng)導和部門負責人討論、確定部門職責修改、完善部門職責方案研討會常用組織部門職責部門主要任務部門主要工作和職責組織部門與職能調(diào)整方案可以參照相關(guān)組織設(shè)計書籍、網(wǎng)站和現(xiàn)有組織部門職責目的：確定部門職能，明確部門職責，保障組織有效運行部門職責輸入主要工作方法與工具輸出說明選定的組織結(jié)構(gòu)方案確定部門職責項目開發(fā)部部門名稱部門主要職能負責研究國家宏觀調(diào)控、電力市場、投資導向和相關(guān)政策，制定相應的管理制度和應對策略；負責制定公司中長期規(guī)劃和年度發(fā)展計劃；尋找項目機會，并進行未來投資項目的預測和風險分析；負責資產(chǎn)收購、兼并和股權(quán)、投資等方面的決策建議并組織實施；負責進行項目考察，提出項目的初步分析報告；負責公司相關(guān)法律事務；協(xié)助項目單位參加新開發(fā)項目的立項報批工作。項目開發(fā)部定位：為公司尋找投資機會及提供決策建議舉例部門職責項目開發(fā)部部門名稱部門主要職能負責研究國家宏觀調(diào)控部門職責項目開發(fā)部經(jīng)理負責公司戰(zhàn)略的制定、實施與調(diào)整負責制定公司中長期規(guī)劃和年度發(fā)展計劃負責資產(chǎn)收購、兼并和股權(quán)、投資等方面的決策建議并組織實施負責在部門內(nèi)部組建專業(yè)團隊為開發(fā)項目的評估分析提供技術(shù)支持負責處理公司法律事務負責部門其它行政管理職責項目主管/戰(zhàn)略發(fā)展向項目經(jīng)理匯報：負責所負責項目開發(fā)的調(diào)研及經(jīng)濟測算工作，負責可研報告編制及審查，并提出建議供項目經(jīng)理參考向部門經(jīng)理匯報：負責收集、整理、分析有關(guān)宏觀經(jīng)濟、行業(yè)發(fā)展的信息及公司發(fā)展戰(zhàn)略的研究，草擬公司中長期發(fā)展規(guī)劃及年度發(fā)展計劃項目主管/法律顧問向項目經(jīng)理匯報：負責所負責項目開發(fā)的調(diào)研及經(jīng)濟測算工作，負責可研報告編制及審查，并提出建議供項目經(jīng)理參考向部門經(jīng)理匯報：負責本部及各項目公司重大經(jīng)濟合同的審核，為公司防范投資管理風險提供建議，負責公司法律事務的具體事宜項目主管/資產(chǎn)運營向項目經(jīng)理匯報：負責所負責項目開發(fā)的調(diào)研及經(jīng)濟測算工作，負責可研報告編制及審查，并提出建議供項目經(jīng)理參考向部門經(jīng)理匯報：提供資產(chǎn)收購、兼并和股權(quán)、投資等方面的決策建議，負責資產(chǎn)運營的具體事宜舉例部門職責項目開發(fā)部經(jīng)理負責公司戰(zhàn)略的制定、實施與調(diào)整項目主分權(quán)集權(quán)功能管理模塊事業(yè)部制矩陣及多維組織控股放權(quán)核心資源集中控制創(chuàng)新學習組織動態(tài)組織時間企業(yè)管理模式的不同演變階段：集權(quán)與分權(quán)交替占上風，但整體趨勢是從集權(quán)向分權(quán)發(fā)展蒙牛組織結(jié)構(gòu)處于由“強事業(yè)部向部分業(yè)務職能強勢的矩陣式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變”的過程中……蒙牛發(fā)展階段1970年前80s90年代后90s分權(quán)集權(quán)功能管理模塊事業(yè)部制矩陣及多維組織控股放權(quán)核心資源集事業(yè)部整合案例：

—GE管理模式變革之路戰(zhàn)略事業(yè)部單元“運營組織放權(quán)”超事業(yè)部制“戰(zhàn)略運營集權(quán)”組織扁平化并建立學習型組織19世紀60年代19世紀70年代19世紀80年代后驅(qū)動原因具體的變革內(nèi)容與成果代表人物波契瓊斯韋爾奇GE在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政赤字美國經(jīng)濟停滯，蕭條按照產(chǎn)品線建立戰(zhàn)略事業(yè)單元將人力物力靈活有效地集中分配使用，對各種產(chǎn)品、銷售、設(shè)備和組織編制出嚴密的有預見性的戰(zhàn)略計劃收入和利潤大幅度增加在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，在事業(yè)部的上面又多了一級管理共設(shè)5個超事業(yè)部，由副總裁直接管理，決策點由最高領(lǐng)導機構(gòu)下放到超事業(yè)部最高領(lǐng)導機構(gòu)減輕日常事務工作，集中力量掌握有關(guān)企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計劃；也增強了企業(yè)的靈活性美國經(jīng)濟復蘇，市場要求企業(yè)的快速反應削減組織層次，將長達10多級的組織減為3、4個管理層次確定流程化組織的體系，標準化公司的業(yè)務流程創(chuàng)造學習型組織，樹立學習氛圍事業(yè)部整合案例：

—GE管理模式變革之路戰(zhàn)略事業(yè)部單元超事業(yè)12根據(jù)企業(yè)的不同市場環(huán)境與發(fā)展戰(zhàn)略，采取相應的管理模式GE的三次組織變革都是相對成功的。關(guān)鍵在于其順應市場環(huán)境，選擇不同的策略并應用了恰當?shù)墓芸啬Ｊ皆诶麧櫹禄瑫r，通過“放權(quán)”實現(xiàn)快速市場反應，獲取最大化利潤在企業(yè)需要在停滯的市場中避免資源浪費并取得長期發(fā)展突破時，通過“戰(zhàn)略集權(quán)”更好的設(shè)計主要產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)增長在市場復蘇，企業(yè)需要快速反應的時代，通過扁平化和流程型組織提高組織的運行效率在“臃腫”的組織架構(gòu)中，通過決策點的設(shè)計實現(xiàn)組織運行效率的提高GE的超事業(yè)部變革是成功的，它無疑增加了組織層次并進行戰(zhàn)略集權(quán)，但是決策點卻從最高領(lǐng)導下移至“超事業(yè)部領(lǐng)導”組織的靈活性和運行高效的根本是“決策點”，集團通過“戰(zhàn)略集權(quán)”和“業(yè)務放權(quán)”，在確保組織效率的前提下，實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標3設(shè)計完整的扁平化組織體系，流程規(guī)范化GE的組織扁平化并不是單純的組織體系的精簡，是公司整體管理體系的重新規(guī)范。通過減少組織層級，設(shè)立明確的溝通機制，加強組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致通過流程的規(guī)范配合組織扁平化，實現(xiàn)制度化的企業(yè)管理體系事業(yè)部整合案例：

—GE管理模式變革之路12根據(jù)企業(yè)的不同市場環(huán)境與發(fā)展戰(zhàn)略，采取相應的管理模式在“專業(yè)職能整合研究

——對于有多種相關(guān)產(chǎn)品的企業(yè)而言，專業(yè)職能有三種整合方式結(jié)構(gòu)各個事業(yè)部建立自己完全獨立的營銷組織體系營銷總部和區(qū)域均按產(chǎn)品分開各營銷組織直接由事業(yè)部管理和控制各個事業(yè)部建立自己獨立的營銷組織體系公司層面建立的營銷部門負責提供如物流、信息、財務等統(tǒng)一的服務各項營銷支持的費用在各個產(chǎn)品之間攤銷，各個事業(yè)部完全獨立核算各個事業(yè)部不負責營銷，只負責有關(guān)生產(chǎn)、研發(fā)、采購等功能公司建立完整的多產(chǎn)品營銷平臺，負責所有產(chǎn)品的營銷各項營銷費用在各產(chǎn)品之間攤銷，各個事業(yè)部獨立核算特點公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C營銷營銷營銷生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)研發(fā)其它其它其它公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C營銷營銷營銷生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)研發(fā)其它其它其它公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B營銷生產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品A研發(fā)研發(fā)采購采購其它其它產(chǎn)品B舉例阿爾卡特美的飛利浦蒙牛(現(xiàn)階段）寶潔海爾營銷模式一：完全按產(chǎn)品劃分模式二：部分功能整合模式三：功能全部整合以營銷職能整合為例專業(yè)職能整合研究

——對于有多種相關(guān)產(chǎn)品的企業(yè)而言，專業(yè)職能專業(yè)職能整合研究

——三種模式的優(yōu)缺點各不相同模式一：完全按產(chǎn)品劃分產(chǎn)品營銷獨立性很強充分適應各個產(chǎn)品行業(yè)的差異性有利于各事業(yè)部的戰(zhàn)略拓展和業(yè)務拓展公司高層對各事業(yè)部的管理重點簡單明確有利于高層決策者從日常管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)移模式二：部分功能整合模式三：功能全部整合產(chǎn)品營銷獨立性很強較能適應各個產(chǎn)品行業(yè)的差異性部分資源可以實現(xiàn)協(xié)同營銷組織調(diào)控性較強具有一定的產(chǎn)品延展性營銷資源充分協(xié)同產(chǎn)品延展性很強有利于控制有利于公司利益和各事業(yè)部利益的高度統(tǒng)一優(yōu)點缺點資源無法實現(xiàn)協(xié)同存在事業(yè)部利益和公司總體利益沖突的矛盾存在潛在的事業(yè)部失控危機營銷組織的產(chǎn)品延展性不強日常管理和協(xié)調(diào)的工作量較大存在事業(yè)部和公司總體利益沖突的矛盾高層決策者的精力無法充分轉(zhuǎn)移不利于弱勢產(chǎn)品的銷售對市場營銷功能有非常高的要求不利于各產(chǎn)品事業(yè)部的獨立發(fā)展較難適應產(chǎn)品行業(yè)跨度較大的局面協(xié)同與控制獨立與差異小大大小專業(yè)職能整合研究

——三種模式的優(yōu)缺點各不相同模式一：完全按飛利浦產(chǎn)品差異較大，在中國由各個產(chǎn)品事業(yè)部獨立負責自身產(chǎn)品的營銷，總部起到服務平臺的作用，負責品牌建設(shè)、財務、資產(chǎn)管理、稅務等功能1)：消費電子及小家電事業(yè)部受荷蘭總部直接領(lǐng)導，其獨立運作程度較高2)：商業(yè)電子部正被逐步分解，其下屬業(yè)務被歸并至其他6個事業(yè)部飛利浦組織體系飛利浦投資中國有限公司財務部人力資源部品牌管理部資金部法律部IT稅務部辦公室管理部消費電子1)小家電醫(yī)療器械半導體電子元器件照明商業(yè)電子2)會計并表財務審核招聘培訓公共關(guān)系統(tǒng)一標識品牌保護融資資金調(diào)撥財務管理法律事務信息平臺建設(shè)及維護稅收咨詢不動產(chǎn)租賃辦公室管理各合資企業(yè)…案例飛利浦產(chǎn)品差異較大，在中國由各個產(chǎn)品事業(yè)部獨立負責自身產(chǎn)品的寶潔的產(chǎn)品類型相似，在中國地區(qū)所有產(chǎn)品的營銷完全由寶潔中國公司來負責寶潔一和記黃浦有限公司護發(fā)及護膚類紙品香皂洗衣粉口腔類寶潔廣州寶潔紙品寶潔天津?qū)殱嵪匆路蹚S寶潔口腔護理寶潔浪奇寶潔熊貓寶潔成都寶潔中國公司客戶生意發(fā)展部市場部市場調(diào)查部市場研發(fā)部公關(guān)部廣告部產(chǎn)品供應部產(chǎn)品發(fā)展部銷售市場部護發(fā)護膚洗滌皂類口腔類紙品類飄柔玉蘭油汰漬舒膚佳佳潔士護舒寶潘婷碧浪丹碧絲海飛絲熊貓幫寶適沙宣浪奇案例寶潔的產(chǎn)品類型相似，在中國地區(qū)所有產(chǎn)品的營銷完全由寶潔中國公通過專業(yè)職能整合，寶潔在集團層面形成強職能、弱地區(qū)事業(yè)部的矩陣式組織模式市場部銷售部客戶服務部市場研究部寶潔(中國)財務部人力資源部行政部營銷主管品牌經(jīng)理品牌經(jīng)理助理品牌策略產(chǎn)品定位定價廣告現(xiàn)場展示銷售預測客戶

業(yè)務

發(fā)展部市場促銷部開網(wǎng)點覆蓋率制定季度計劃品種組合分析渠道組合分析項目管理訂單處理倉貯管理運輸品類

管理實施

主管分品牌

研究技術(shù)

支持市場改革過程：由四個大區(qū)(東、南、西、北)的架構(gòu)按渠道劃分模式轉(zhuǎn)換（批發(fā)、零售、分銷商、連鎖店)原有的大區(qū)經(jīng)理主導模式轉(zhuǎn)變?yōu)榍澜?jīng)理主導模式案例總部負責品牌’定價、銷售信息等整體性營銷職能，地區(qū)負責促銷計劃