人才盤點(diǎn)九宮格法_第1頁
人才盤點(diǎn)九宮格法_第2頁
人才盤點(diǎn)九宮格法_第3頁
人才盤點(diǎn)九宮格法_第4頁
人才盤點(diǎn)九宮格法_第5頁
已閱讀5頁,還剩10頁未讀, 繼續(xù)免費(fèi)閱讀

下載本文檔

版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請(qǐng)進(jìn)行舉報(bào)或認(rèn)領(lǐng)

文檔簡(jiǎn)介

一文全面解析人才盤點(diǎn)九宮格(附全套圖示)01

經(jīng)典九宮格與高潛九宮格九宮格在人才盤點(diǎn)的應(yīng)用中,可以直觀地讓我們看到人才在九宮格中的位置及分布情況,所以也有人直接將九宮格稱作“人才地圖”。當(dāng)然,所有能夠直接標(biāo)注人才所處的位置、直觀呈現(xiàn)人才分布狀況,并且能夠確定人才使用和發(fā)展策略的工具,都可以稱為人才地圖,九宮格是人才地圖中重要的一種應(yīng)用形式。1.經(jīng)典九宮格:績(jī)效-能力九宮格使用績(jī)效和能力這兩個(gè)維度的九宮格,是企業(yè)在進(jìn)行人才盤點(diǎn)中常用的一種人才地圖,即綜合來看人才的過去和現(xiàn)在,推測(cè)人才的未來可能性,我們稱這個(gè)九宮格為“經(jīng)典九宮格”。經(jīng)典九宮格比較常見,也容易操作,很多企業(yè)在業(yè)績(jī)不理想或者人員整體勝任力不足的時(shí)候會(huì)選擇經(jīng)典九宮格,以快速盤點(diǎn)內(nèi)部人員,確定下一步的行動(dòng)計(jì)劃。圖1即為經(jīng)典九宮格的示意圖,績(jī)效和能力被設(shè)置成為九宮格的橫縱軸。圖1

人才盤點(diǎn)中使用的經(jīng)典九宮格(績(jī)效-能力九宮格)在“經(jīng)典九宮格”中,人才被分為了五個(gè)梯次。第一梯次,指高績(jī)效且高能力的人,如果在企業(yè)業(yè)績(jī)不理想的情況下,企業(yè)需用好這一梯次的人員,要根據(jù)他們的需求或發(fā)展動(dòng)機(jī),給予更高的職位,或者將他們培養(yǎng)成導(dǎo)師,或者給予更有挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容,以保證這一梯次的人員持續(xù)產(chǎn)生高質(zhì)量的結(jié)果;第二梯次,指高績(jī)效或高能力而另一項(xiàng)處于中等水平的人,這一梯次的核心關(guān)注點(diǎn)是根據(jù)績(jī)效或能力短板制訂有針對(duì)性的解決方案,發(fā)揮績(jī)效或能力優(yōu)勢(shì),從而走向第一梯次;第三梯次,指能力和績(jī)效均處于中等水平的人,以及中績(jī)效或高績(jī)效但能力中等或偏下的人,在企業(yè)業(yè)績(jī)不理想的情況下,他們既是中堅(jiān)力量,又是沉默的大多數(shù),這一梯次是培養(yǎng)發(fā)展的重點(diǎn);第四梯次,指績(jī)效和能力都較差的人,在企業(yè)業(yè)績(jī)不好的情況下,需要適時(shí)進(jìn)行淘汰或補(bǔ)充。經(jīng)典九宮格被廣泛應(yīng)用于各類人才盤點(diǎn)中,通過績(jī)效和能力的結(jié)果數(shù)據(jù)的強(qiáng)制分布,將人才進(jìn)行歸類,以期為處在不同位置的人才配置不同的管理方案,從而保障人才發(fā)展與組織發(fā)展相匹配。2.高潛九宮格:績(jī)效-潛力九宮格在企業(yè)中另一種經(jīng)常使用的九宮格是使用績(jī)效和潛力這兩個(gè)維度的,它適用于企業(yè)的業(yè)績(jī)比較穩(wěn)定且人員的整體能力水平都不錯(cuò)的情況,盤點(diǎn)著眼于未來,目標(biāo)是為了發(fā)現(xiàn)高潛人才。這種九宮格也被廣泛使用,我們稱為“高潛九宮格”。圖2為由績(jī)效和潛力兩個(gè)維度組成的九宮格示意圖,績(jī)效和潛力分別設(shè)置為矩陣的橫縱坐標(biāo)軸,縱坐標(biāo)軸的潛力指未來的發(fā)展速度。與人崗匹配九宮格不同,高潛九宮格盤點(diǎn)的是高潛人才,特別適合基于未來的變化的人才盤點(diǎn)項(xiàng)目,用于了解未來的人才供應(yīng)情況。圖2

人才盤點(diǎn)中使用的高潛九宮格(績(jī)效-潛力九宮格)在高潛九宮格中,人才被分為四個(gè)梯次。第一梯次依然是明星人才,績(jī)效和潛力都很高,是高潛力員工也是組織的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象,組織會(huì)有針對(duì)性地傾斜培養(yǎng)資源,加速其發(fā)展;第二梯次是高績(jī)效-中潛力或高潛力-中績(jī)效的人才,是組織重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象,可以根據(jù)他們集中的短板設(shè)計(jì)有針對(duì)性的培養(yǎng)計(jì)劃,以期進(jìn)一步提升他們的能力,使其走向第一梯次;第三梯次包括高績(jī)效-低潛力、中績(jī)效-中潛力或中績(jī)效-低潛力的人才,針對(duì)這個(gè)梯次的人才,可以請(qǐng)高績(jī)效的人做導(dǎo)師,或者對(duì)中績(jī)效的人提高績(jī)效要求;第四梯次是指潛力和績(jī)效都比較低的人員,可以根據(jù)情況適時(shí)淘汰。在日常管理中,高潛九宮格被企業(yè)大量應(yīng)用,很多企業(yè)會(huì)根據(jù)自己的文化價(jià)值觀特點(diǎn)進(jìn)行二次創(chuàng)作,不僅統(tǒng)一了內(nèi)部人才選拔的語言,也更有效地匹配上了培訓(xùn)資源。02

高潛九宮格的使用策略下面來詳細(xì)介紹一下高潛九宮格的使用方法。1.格子里的人的特點(diǎn)不超過5%???jī)效表現(xiàn)持續(xù)超過績(jī)效目標(biāo),潛力和行為表現(xiàn)都堪稱其他人的榜樣。2.未來的處理方式:重點(diǎn)培養(yǎng)發(fā)展個(gè)性化保留策略;激勵(lì)傾斜;近期可以提拔一兩級(jí);需要盡快有提拔的動(dòng)作。3.典型人群—干大事的人智商高、情商高的業(yè)務(wù)骨干,未來可以承受更多壓力,在各種崗位上的可塑性都很強(qiáng)。1.格子里的人的特點(diǎn)6號(hào)與8號(hào)格子人員整體比例不超過10%;6號(hào)格子:高潛力、中績(jī)效。2.未來的處理方式需要3個(gè)月~1年的培養(yǎng)周期,可以提拔到更高一層級(jí);設(shè)置業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)目標(biāo);個(gè)性化保留策略。3.典型人群—受保護(hù)的沖鋒者有發(fā)展?jié)摿Φ匿N售人員。1.格子里的人的特點(diǎn)6號(hào)與8號(hào)格子人員整體比例不超過10%;6號(hào)格子:中等潛力、高績(jī)效。2.未來的處理方式:穩(wěn)住,在當(dāng)前崗位發(fā)光發(fā)熱需要3個(gè)月~1年的培養(yǎng)周期,可以提拔到更高一層級(jí);給予歷練機(jī)會(huì);重點(diǎn)保留;合理激勵(lì)。3.典型人群—有閃光點(diǎn)也有短板的爭(zhēng)議性“牛人”1.格子里的人的特點(diǎn)可能一:新提拔的人才,由于在崗時(shí)間不到6個(gè)月,沒機(jī)會(huì)做出業(yè)績(jī);可能二:?jiǎn)T工做出了非常大的努力,但是由于外部客觀原因沒有做出業(yè)績(jī)。2.未來的處理方式:點(diǎn)燃“他”分析績(jī)效差的原因:新提拔待考驗(yàn)、崗位不合適、對(duì)職業(yè)無興趣;設(shè)定觀察期;考慮調(diào)崗。3.典型人群—有個(gè)性的“新人”或不投入的“老人”1.格子里的人的特點(diǎn)人數(shù)占比多,為穩(wěn)定的貢獻(xiàn)者。2.未來的處理方式—保持良好的例行工作狀態(tài)設(shè)置績(jī)效挑戰(zhàn)目標(biāo),讓其在原來的崗位上獲得更多進(jìn)步;培養(yǎng)、提升,以更勝任現(xiàn)有崗位;重點(diǎn)保留。3.典型人群—企業(yè)的大部分骨干人群1.格子里的人的特點(diǎn)能夠持續(xù)達(dá)成期望的績(jī)效目標(biāo),但潛力一般。2.未來的處理方式:踏實(shí)做好當(dāng)前工作給予合理的激勵(lì)方式;導(dǎo)師角色;重點(diǎn)保留。3.典型人群—技術(shù)專家或“有資源”的人才1.格子里的人的特點(diǎn)工作積極,態(tài)度認(rèn)真,但可能由于專業(yè)能力的問題,導(dǎo)致績(jī)效不達(dá)標(biāo)。2.未來的處理方式:考察“他”分析績(jī)效差的原因;要求績(jī)效改善;了解職業(yè)興趣;考慮調(diào)崗。3.典型人群—新人或“小聰明、執(zhí)行力差”的人1.格子里的人的特點(diǎn)績(jī)效不錯(cuò),能比較好地達(dá)成績(jī)效目標(biāo),但工作行為上存在不足。2.未來的處理方式:聚焦績(jī)效管理設(shè)置績(jī)效挑戰(zhàn)目標(biāo);提升,以更勝任現(xiàn)崗。3.典型人群—混日子、安于現(xiàn)狀的人1.格子里的人的特點(diǎn)績(jī)效和潛力都不達(dá)標(biāo)。2.未來的處理方式:死馬當(dāng)活馬醫(yī)分析績(jī)效差的原因;準(zhǔn)備接班人;降級(jí)或辭退。3.典型人群—問題員工03

九宮格的劃分我們都知道九宮格是一個(gè)3×3的數(shù)據(jù)矩陣,在這個(gè)矩陣中有二至三維數(shù)據(jù)最為重要,這也是衍生九宮格的基礎(chǔ),因此數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備、處理、校準(zhǔn)、歸檔是產(chǎn)生并優(yōu)化九宮格的基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)如此重要,誰應(yīng)該對(duì)這個(gè)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)呢?相信絕大多數(shù)人的第一反應(yīng)應(yīng)該是人力資源部。在業(yè)務(wù)規(guī)模比較大的、人力資源業(yè)務(wù)分工比較明確的組織,這個(gè)部分的工作重點(diǎn)可能會(huì)落到組織發(fā)展部。毫無疑問,從人才發(fā)展的角度上來說,人力資源或組織發(fā)展部門是人才數(shù)據(jù)的歸口管理部門。但是這其中最重要的績(jī)效數(shù)據(jù)、能力數(shù)據(jù)、潛力數(shù)據(jù)源自于多個(gè)途徑,并不是人力資源部門一廂情愿就能夠系統(tǒng)地收集,需要相關(guān)業(yè)務(wù)部門重視和支持。例如,績(jī)效數(shù)據(jù)是業(yè)務(wù)部門在日常管理中對(duì)下級(jí)工作結(jié)果的直接評(píng)定,不管是目標(biāo)的核定、過程的跟蹤,還是結(jié)果的核實(shí),都是業(yè)務(wù)部門在主導(dǎo),他們需要對(duì)數(shù)據(jù)來源的真實(shí)性和有效性負(fù)責(zé)。又如,能力數(shù)據(jù)中很重要的一種評(píng)估方式來自日常的行為觀察,業(yè)務(wù)部門是這類信息的第一來源,因此業(yè)務(wù)部門需要對(duì)數(shù)據(jù)的有效性和科學(xué)性負(fù)責(zé)。最后,從最終的使用結(jié)果上來看,只有數(shù)據(jù)準(zhǔn)確,作為用人單位的業(yè)務(wù)部門所使用的管理和發(fā)展策略才能夠更明確有效,因此業(yè)務(wù)部門必須對(duì)人才數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)任,并從數(shù)據(jù)來源上保障數(shù)據(jù)的有效性。1.九宮格的維度九宮格中的維度實(shí)際上體現(xiàn)的是一家企業(yè)“看人”的角度,它通常會(huì)涉及人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、績(jī)效、能力、價(jià)值觀、個(gè)性、風(fēng)格和意愿等多個(gè)方面。這些維度相互組合,都可以作為九宮格人才分類的依據(jù)??紤]到九宮格只能承載兩三個(gè)維度的信息量,一般我們建議從以下三個(gè)維度來設(shè)計(jì)九宮格。維度一:績(jī)效???jī)效反映了人才的過去,過去的績(jī)效表現(xiàn)是人才知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能和能力等方面綜合作用的結(jié)果,也可以預(yù)測(cè)未來產(chǎn)生高績(jī)效的可能性。一般在盤點(diǎn)過程中,我們會(huì)選擇人才過去一年的績(jī)效數(shù)據(jù)進(jìn)行盤點(diǎn):當(dāng)人才的績(jī)效處在“高”等級(jí)時(shí),說明他的績(jī)效表現(xiàn)持續(xù)超過績(jī)效目標(biāo),處在比較高的水平,超出預(yù)期;當(dāng)人才的績(jī)效處在“中”等級(jí)時(shí),說明他的績(jī)效持續(xù)達(dá)到目標(biāo)要求,符合預(yù)期;當(dāng)人才的績(jī)效處在“低”等級(jí)時(shí),說明他的績(jī)效沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)要求,首要任務(wù)是提升績(jī)效。維度二:能力。能力反映了人才的現(xiàn)在,是人才知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等方面綜合作用的結(jié)果,關(guān)注人才現(xiàn)在產(chǎn)生高績(jī)效的可能性。但是能力本身并不容易被測(cè)量,一般會(huì)借助360度評(píng)估、評(píng)價(jià)中心等工具進(jìn)行觀察和評(píng)價(jià)。當(dāng)人才的能力處在“高”等級(jí)時(shí),說明他展現(xiàn)了出色的行為,即使在具有挑戰(zhàn)和復(fù)雜的情境下,也能有持續(xù)超標(biāo)準(zhǔn)的表現(xiàn),在組織中是優(yōu)秀行為的典范;當(dāng)人才的能力處在“中”等級(jí)時(shí),說明他展現(xiàn)了理想的行為,能夠持續(xù)達(dá)到部分標(biāo)準(zhǔn)的要求;當(dāng)人才的能力處在“低”等級(jí)時(shí),說明他的能力處在待提高狀態(tài),有時(shí)候展現(xiàn)了理想的行為,但是并沒有完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),需要持續(xù)提升。維度三:潛力。潛力反映了人才的未來,預(yù)測(cè)了未來人才能夠被提拔一個(gè)層級(jí)或多個(gè)層級(jí)的可能性?!妒紫瘓?zhí)行官》雜志的相關(guān)研究顯示:80%的雇主發(fā)現(xiàn),高潛員工的生產(chǎn)率是普通員工的1.5倍。一般情況下,潛力的預(yù)測(cè)與評(píng)估會(huì)通過潛質(zhì)測(cè)驗(yàn)、輔助行為觀察等來實(shí)現(xiàn)。在人才盤點(diǎn)中,業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人可以清楚地通過績(jī)效、能力和潛力這三個(gè)維度理清自己團(tuán)隊(duì)人才所處的位置,為下一步的人崗匹配、人事決策、培養(yǎng)發(fā)展等打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2.九宮格的分?jǐn)?shù)線當(dāng)獲得真實(shí)有效的測(cè)評(píng)或績(jī)效結(jié)果數(shù)據(jù)之后,我們需要將數(shù)據(jù)進(jìn)行高、中、低分布。實(shí)操中,有兩種分?jǐn)?shù)線的劃分方法:絕對(duì)劃分法和相對(duì)劃分法。絕對(duì)劃分法,是指根據(jù)評(píng)估單維度分?jǐn)?shù)的絕對(duì)值高低來作為畫線的標(biāo)準(zhǔn)。例如,當(dāng)一個(gè)坐標(biāo)是通過測(cè)評(píng)獲得潛力數(shù)據(jù)時(shí),將等級(jí)根據(jù)分值劃分為:潛力高,7~10分;潛力中等,4~7分;潛力有限,1~4分。由于人才測(cè)評(píng)的結(jié)果分?jǐn)?shù)已經(jīng)做了標(biāo)準(zhǔn)分轉(zhuǎn)換,也就是說強(qiáng)制提高了人員的區(qū)分度水平,所以可以使用絕對(duì)劃分法來劃定分?jǐn)?shù)線。同樣,使用其他人才數(shù)據(jù)時(shí),如數(shù)據(jù)本身有較為明確的劃分標(biāo)準(zhǔn),可以直接使用絕對(duì)劃分法。該方法的好處是可以較為客觀地看到人才的分布情況,也較為適合做外部對(duì)標(biāo)的比較。例如,當(dāng)組織中確實(shí)缺乏高潛人才時(shí),潛力高的一列就會(huì)出現(xiàn)空白。如果這時(shí)采用強(qiáng)制分布,雖然潛力高的一列有人才進(jìn)入,卻反而會(huì)混淆了當(dāng)前的情況,對(duì)形式估計(jì)過于樂觀了。當(dāng)九宮格要承載的人數(shù)比較少時(shí)也可以直接使用絕對(duì)劃分法。絕對(duì)值劃分法也可以參考一些數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)來確定??梢宰鳛榛鶞?zhǔn)線的數(shù)據(jù)有行業(yè)數(shù)據(jù)中分位值、過往數(shù)據(jù)的分位值、內(nèi)部同一層級(jí)或序列的分位值等,都可以作為數(shù)據(jù)分布的基準(zhǔn)線,而不一定要按照比例進(jìn)行分布。相對(duì)劃分法,也就是根據(jù)數(shù)據(jù)的情況按比例畫線。我們常在績(jī)效管理中提及的強(qiáng)制分布,其實(shí)就是按比例畫線的一種實(shí)踐。這種方式主要適用于內(nèi)部比較,當(dāng)九宮格主要用于對(duì)一群人進(jìn)行分類時(shí),內(nèi)部區(qū)分度越高越好。當(dāng)評(píng)估數(shù)據(jù)較為集中,例如,有潛力的人才特別多時(shí),可以再根據(jù)比例劃分,將人才進(jìn)一步分類。相對(duì)劃分法還有三個(gè)具體的應(yīng)用策略:等分法、正態(tài)分布法和實(shí)際分布法。1)等分法:將橫坐標(biāo)軸績(jī)效得分和縱坐標(biāo)軸勝任力得分分別按照分?jǐn)?shù)從高到低將人群三等分,形成九宮格。2)正態(tài)分布法:將橫軸績(jī)效得分和縱軸360度能力評(píng)估得分分別按照分?jǐn)?shù)從高到低,人數(shù)按2:6:2的比例劃分,形成九宮格。根據(jù)GE的活力曲線形成的常用比例2:7:1強(qiáng)制分布,也可以歸為這一類。其中,“高”指的是前20%,“中”指的是中間的70%,“低”指的是后10%。3)實(shí)際分布法:根據(jù)實(shí)際分布情況進(jìn)行劃分,先看數(shù)據(jù)的分布趨勢(shì)再做劃分,如表1所示。表1

企業(yè)中九宮格維度的相對(duì)劃分舉例這個(gè)九宮格的劃分方法是通過團(tuán)隊(duì)內(nèi)部相比較的結(jié)果,而非強(qiáng)制分布。此九宮格的橫坐標(biāo)的測(cè)評(píng)結(jié)果來自北森管理勝任力匹配度的得分,分界線的前后30%分別是基于本次測(cè)評(píng)的所有人的結(jié)果計(jì)算得來,而縱坐標(biāo)的結(jié)果是基于360度評(píng)估的得分,分界線的前后30%也分別基于本次360度評(píng)估的所有人的結(jié)果計(jì)算來的。如果企業(yè)有人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的數(shù)據(jù),即從戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃視角來考慮人才配置策略時(shí),針對(duì)不同崗位、不同層級(jí)人員的供應(yīng)數(shù)量和節(jié)奏反推人才比例,來分布人才數(shù)據(jù),也是一種很好的思路。相對(duì)劃分法畢竟源于平均分布的思想,未必能夠客觀反映企業(yè)的人員分布情況,如果在實(shí)操過程中能夠找到基準(zhǔn)線做校準(zhǔn),那么強(qiáng)制分布比例便不在重要。3.連續(xù)績(jī)效數(shù)據(jù)的畫線方法人才盤點(diǎn)中對(duì)人才的績(jī)效評(píng)估常常是針對(duì)連續(xù)績(jī)效(sustainedper-formance)。例如,連續(xù)兩三年的年度績(jī)效考核結(jié)果,或者連續(xù)三四個(gè)季度的績(jī)效考核結(jié)果。由于績(jī)效考核的結(jié)果以等級(jí)居多,如何將一個(gè)人的多個(gè)等級(jí)轉(zhuǎn)換為九宮格的坐標(biāo)軸對(duì)應(yīng)的等級(jí),我們來看一個(gè)實(shí)際的案例。A公司在人才盤點(diǎn)中采用了三年的績(jī)效結(jié)果,由于下屬單位較多,績(jī)效結(jié)果略有不同。既有ABCDE五種等級(jí)的評(píng)定,也有ABCD四種等級(jí)的評(píng)定,還有優(yōu)/良/中/及格/不及格的評(píng)定。所以,他們做的第一個(gè)動(dòng)作是將年度績(jī)效結(jié)果歸類,產(chǎn)生了表2。表2年度績(jī)效結(jié)果歸類舉例第二步要進(jìn)行的是將三年績(jī)效結(jié)果進(jìn)行歸類,操作方式如表3所示。表3三年績(jī)效結(jié)果歸類舉例完成這兩步就算是完成了連續(xù)績(jī)效等級(jí)的轉(zhuǎn)換,同時(shí)考慮到了不同單位/部門的績(jī)效等級(jí)不同的情況,也兼容了采用績(jī)效考核時(shí)間長(zhǎng)短不同的情況。另外,我們可以將績(jī)效等級(jí)直接轉(zhuǎn)換為分?jǐn)?shù)再求平均數(shù),例如,績(jī)效A轉(zhuǎn)換為5分,B轉(zhuǎn)換為4分,以此類推。舉例就可以理解兩種方式的差異(見表4)。表4分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換法和等級(jí)對(duì)照表方法比較無論用哪種方式展示,

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請(qǐng)下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請(qǐng)聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會(huì)有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲(chǔ)空間,僅對(duì)用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對(duì)用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對(duì)任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請(qǐng)與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時(shí)也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對(duì)自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

評(píng)論

0/150

提交評(píng)論