跨國公司管理-第5章-跨國公司的組織結(jié)構(gòu)課件

第5章跨國公司的組織結(jié)構(gòu)第5章跨國公司的組織結(jié)構(gòu)1學(xué)習(xí)目標(biāo)通過本章學(xué)習(xí)，理解跨國公司組織結(jié)構(gòu)的演變、形式及其影響因素、管理控制體系，掌握跨國公司組織結(jié)構(gòu)的主要形式、影響形式選擇的因素、管理控制體制模式及其制約因素，了解跨國公司組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整的原因及措施、組織形式變化的新趨勢。學(xué)習(xí)目標(biāo)通過本章學(xué)習(xí)，理解跨國公司組織結(jié)構(gòu)25.1、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的形式通?？鐕镜慕M織結(jié)構(gòu)采用六種類型：國際業(yè)務(wù)部產(chǎn)品組織部地區(qū)組織部職能組織部混合組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)5.1、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的形式通?？鐕镜慕M織結(jié)構(gòu)采用六35.1.1國際業(yè)務(wù)部：

直接隸屬于總公司，易于國內(nèi)業(yè)務(wù)與國際市場的接軌，利于培養(yǎng)國際型經(jīng)營管理人才；但不利于企業(yè)資源的優(yōu)化配置，會因?yàn)閲H業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展而影響其他部門的發(fā)展，尤其是出口貿(mào)易，并影響各個(gè)分公司之間的利潤分配；5.1.1國際業(yè)務(wù)部：

直接隸屬于總公司，易于國內(nèi)業(yè)務(wù)與國際4國際業(yè)務(wù)部型組織結(jié)構(gòu)

董事會總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)副總經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理國際業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務(wù)部總部職能：財(cái)務(wù)、人事、研發(fā)、后勤等國際業(yè)務(wù)部型組織結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)副總經(jīng)理副總經(jīng)55.1.2全球性產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)：采用無差別的全球性規(guī)劃和對企業(yè)資源（技術(shù)、生產(chǎn)、銷售和信息等）的統(tǒng)一管理；缺點(diǎn)是公司的長期預(yù)計(jì)、投資、銷售、利潤分配和資源整和不易于實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一的決策和規(guī)劃，重復(fù)設(shè)置并且強(qiáng)調(diào)公司的協(xié)作性，不利于加快實(shí)際工作的流程和速度，不能物盡其用、人盡其才；

5.1.2全球性產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)：采用無差別的全球性規(guī)劃6全球性產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)

董事會總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)副總經(jīng)理B產(chǎn)品部副總經(jīng)理C產(chǎn)品部副總經(jīng)理E產(chǎn)品部副總經(jīng)理A產(chǎn)品部副總經(jīng)理D產(chǎn)品部全球性產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)副總經(jīng)理副總經(jīng)75.1.3全球性地區(qū)組織結(jié)構(gòu)：

采用“化整為零”的方法，按個(gè)地區(qū)的實(shí)際情況制定地區(qū)目標(biāo)和實(shí)施方針，更便于流程的實(shí)際操作；缺點(diǎn)是“各自為政”，容易發(fā)生地區(qū)與總體的利益沖突，不利于新產(chǎn)品和技術(shù)的研發(fā)和提高；5.1.3全球性地區(qū)組織結(jié)構(gòu)：

采用“化整為零”的方法，按個(gè)8全球地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)

董事會總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)地區(qū)經(jīng)理拉丁美洲地區(qū)經(jīng)理歐洲地區(qū)經(jīng)理中東/非洲地區(qū)經(jīng)理北美洲地區(qū)經(jīng)理亞洲全球地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理95.1.4全球性職能組織結(jié)構(gòu)：全面整和、明細(xì)分工，各個(gè)部門可充分發(fā)揮職能優(yōu)勢，提高效率，各部門“各司其職”，明確了責(zé)任與義務(wù)，利于提高內(nèi)部的統(tǒng)一協(xié)作配合和業(yè)績利潤的核算；但比較難適應(yīng)產(chǎn)品的多樣化和經(jīng)營的擴(kuò)展，同時(shí)各部門易發(fā)生失調(diào)和目標(biāo)的沖突及差異；這種結(jié)構(gòu)較適應(yīng)于產(chǎn)品系列簡單、市場經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定的公司；5.1.4全球性職能組織結(jié)構(gòu)：全面整和、明細(xì)分工，各個(gè)部門可10職能型組織結(jié)構(gòu)

董事會總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理市場營銷副總經(jīng)理采購副總經(jīng)理工程/技術(shù)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)職能型組織結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總115.1.5混合式組織結(jié)構(gòu)

根據(jù)實(shí)際需要分組管理，靈活高效、利于調(diào)整；但不規(guī)范，實(shí)際操作流程脫節(jié)或容易發(fā)生沖突，各部門之間差異度較大，難以協(xié)作，進(jìn)而不利于樹立公司整體形象和一致對外；這種結(jié)構(gòu)較適應(yīng)于產(chǎn)品系列多、客戶差異性大或處在調(diào)整階段的跨國公司；5.1.5混合式組織結(jié)構(gòu)

根據(jù)實(shí)際需要分組管理，靈活高效、12混合型組織結(jié)構(gòu)

董事會總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)副總經(jīng)理技術(shù)副總經(jīng)理產(chǎn)品B副總經(jīng)理地區(qū)B副總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理地區(qū)A副總經(jīng)理產(chǎn)品A混合型組織結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總135.1.6矩陣式組織結(jié)構(gòu)

明確權(quán)責(zé)、交叉控制管理，利于各層次各部門之間的協(xié)作，增強(qiáng)公司整體實(shí)力，利于對綜合因素進(jìn)行分析，有很強(qiáng)的應(yīng)變能力；但結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難于協(xié)調(diào)各層次各部門之間利益關(guān)系，一旦高層權(quán)利過強(qiáng)，不利于監(jiān)管和控制，一旦部門之間發(fā)生沖突就需要多方協(xié)調(diào)，反而可能影響對外競爭。5.1.6矩陣式組織結(jié)構(gòu)

明確權(quán)責(zé)、交叉控制管理，利于各層14矩陣型組織結(jié)構(gòu)

董事會總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)副總經(jīng)理產(chǎn)品B副總經(jīng)理地區(qū)B副總經(jīng)理產(chǎn)品A副總經(jīng)理地區(qū)A產(chǎn)品B、國家A矩陣型組織結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總155.2跨國公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

5.2.1跨國公司組織結(jié)構(gòu)及其特征的變化首先，許多公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)長遠(yuǎn)而且深刻，帶有明顯的戰(zhàn)略性。其次，這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的深度和廣度都大大超過80年代開始的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。第三，跨國組織中母子公司間的關(guān)系也正在發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化。5.2跨國公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

5.2.1跨國公司組織結(jié)構(gòu)及其165.2.2跨國公司組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整的原因

首先，科技進(jìn)步特別是信息技術(shù)的日新月異既是跨國公司組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整的根本促動因素，又為其提供了必要的物質(zhì)條件。其次，90年代以來，國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化給跨國公司帶來了新的挑戰(zhàn)，這是跨國公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要外部原因。5.2.2跨國公司組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整的原因

首先，科技進(jìn)步特別17第三，大型跨國公司全球一體化戰(zhàn)略的實(shí)施是其組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整的直接動因。第三，大型跨國公司全球一體化戰(zhàn)略的實(shí)施是其組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整185.2.3跨國公司調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的措施1、歐美日跨國公司組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)相互融合發(fā)展的趨勢2、對傳統(tǒng)的事業(yè)部管理體制進(jìn)行改革3、健全全球經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)5.2.3跨國公司調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的措施1、歐美日跨國公司組織195.3、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的選擇5.3.1影響跨國公司組織形式選擇的因素影響跨國公司組織管理形式的因素很多，除了環(huán)境因素外，還包括企業(yè)規(guī)模、工作任務(wù)以及企業(yè)技術(shù)特征等。5.3、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的選擇5.3.1影響跨國公司組織形式201.環(huán)境?？鐕舅媾R的環(huán)境可以分為兩類社會環(huán)境和工作環(huán)境，二者對企業(yè)組織管理形式的影響是不一樣的。（1）社會環(huán)境。社會環(huán)境是指企業(yè)所面臨的一般環(huán)境，涵蓋的領(lǐng)域較廣泛，包括政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化環(huán)境以及技術(shù)環(huán)境等。（2）工作環(huán)境。工作環(huán)境是指與個(gè)別跨國公司相聯(lián)系的，更為具體的因素，包括消費(fèi)者、供給者、競爭者、社會政治和技術(shù)因素等。1.環(huán)境。跨國公司所面臨的環(huán)境可以分為兩類社會環(huán)境和工作環(huán)境212.企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模對跨國公司組織管理形式的影響直接表現(xiàn)在部門化的過程。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，部門化的需要不斷增加。對規(guī)模較小的企業(yè)而言，基本上不需要部門化，更多是采用直線制組織管理形式；而對于規(guī)模較大企業(yè)而言，由于部門增多，管理層次增加，部門之間的協(xié)調(diào)變得越來越困難，這樣就更適合采取事業(yè)部、多維制等較復(fù)雜的組織管理形式。2.企業(yè)規(guī)模。223.工作任務(wù)?？鐕镜娜蝿?wù)目標(biāo)與組織管理形式有著密切的關(guān)系。對于簡單重復(fù)的工作，采用正式的集權(quán)組織管理形式有利于協(xié)調(diào)和管理；而對于創(chuàng)造性強(qiáng)的工作，則適合采取分權(quán)化的組織管理形式。3.工作任務(wù)?？鐕镜娜蝿?wù)目標(biāo)與組織管理形式有著密切的關(guān)系234.技術(shù)特征。技術(shù)的形態(tài)決定生產(chǎn)的類型，對于大批量生產(chǎn)而言，需要的是專業(yè)化的技術(shù)，產(chǎn)品的生產(chǎn)實(shí)行專業(yè)化和流水作業(yè)，適合采用集權(quán)式組織管理形式；而對于小批量生產(chǎn)而言，使用的是變化的技術(shù)，產(chǎn)品生產(chǎn)專業(yè)化程度低，適合采用分權(quán)式組織管理形式。此外，生產(chǎn)技術(shù)本身的特點(diǎn)也決定組織結(jié)構(gòu)的形式，比如，化工產(chǎn)業(yè)對生產(chǎn)過程的連續(xù)性要求較高，適合采用集權(quán)式的組織管理形式。4.技術(shù)特征。技術(shù)的形態(tài)決定生產(chǎn)的類型，對于大批量生產(chǎn)而言，245.3.2跨國公司組織管理形式的新趨勢1、強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織的質(zhì)量和活力2、調(diào)整企業(yè)規(guī)模3、揚(yáng)長避短，集中力量發(fā)揮優(yōu)勢4、“金字塔”型管理模式向“合作網(wǎng)絡(luò)”型管理模式轉(zhuǎn)變5、企業(yè)組織由“穩(wěn)定型”向“靈活型”轉(zhuǎn)變5.3.2跨國公司組織管理形式的新趨勢1、強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織的質(zhì)量255.4跨國公司的管理控制體系5.4.1跨國公司管理控制體制模式及其制約因素1.跨國公司管理體制模式按照集權(quán)與分權(quán)的程度區(qū)分，大致可歸納為以下三類。5.4跨國公司的管理控制體系5.4.1跨國公司管理控制體制模261.1集權(quán)模式。又稱以母公司為中心（也稱本國中心）的管理模式，是一種高度集權(quán)的管理體制。整個(gè)公司的經(jīng)營活動由母公司集中決策，統(tǒng)一步驟，一切根據(jù)母公司的預(yù)期設(shè)想和程序進(jìn)行。1.1集權(quán)模式。又稱以母公司為中心（也稱本國中心）的管理模式271.2.分權(quán)模式。又稱多元中心的管理模式，是一種經(jīng)營管理權(quán)分散的管理體制。在這種模式下，母公司往往不直接管理子公司或其他分支機(jī)構(gòu)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，只對下屬企業(yè)進(jìn)行必要的監(jiān)督和宏觀調(diào)控。1.2.分權(quán)模式。又稱多元中心的管理模式，是一種經(jīng)營管理權(quán)分281.3.混合模式。又稱全球中心的管理模式，是介于集權(quán)和分權(quán)二者之間的一種管理體制。在這種模式下，通常母公司在制定統(tǒng)一的整體目標(biāo)和分級目標(biāo)之后，具體的實(shí)施方案由各下屬機(jī)構(gòu)自行安排，各職能部門以及海外分支機(jī)構(gòu)擁有較充分的自主權(quán)。1.3.混合模式。又稱全球中心的管理模式，是介于集權(quán)和分權(quán)二292.跨國公司管理模式制約因素2.1企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模是制約企業(yè)管理模式的重要因素。通常，當(dāng)跨國公司的規(guī)模較小、經(jīng)營范圍較狹窄時(shí)，集權(quán)模式的管理體制將有助于公司集中力量發(fā)展主營業(yè)務(wù)和開拓市場。而隨著跨國公司的發(fā)展，其經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營范圍將不斷擴(kuò)大，如果繼續(xù)保持原有的集權(quán)模式，公司決策的及時(shí)性和準(zhǔn)確性都會受到較大影響，這就在客觀上要求跨國公司改進(jìn)其管理體制，以適應(yīng)不同地區(qū)、不同市場條件下的不同環(huán)境所產(chǎn)生的差異性和多樣性的要求?？梢姡髽I(yè)規(guī)模越大，集權(quán)管理就越困難。2.跨國公司管理模式制約因素2.1企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模是制約企302.2.產(chǎn)品特點(diǎn)。企業(yè)產(chǎn)品特點(diǎn)是制約跨國公司管理模式的又一個(gè)重要因素。一般而言，企業(yè)產(chǎn)品越復(fù)雜，集權(quán)管理就越困難。如果跨國公司生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品比較單一、所提供服務(wù)多樣化程度較低，那么，適應(yīng)這種生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要，管理體制就應(yīng)當(dāng)采取集權(quán)的模式。但是，隨著跨國公司生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品和服務(wù)多樣化程度的不斷提高，跨國公司的統(tǒng)一決策就會因難以滿足各種復(fù)雜的情況而變得越來越不適應(yīng)，這就要求總公司將部分決策權(quán)下放給子公司，實(shí)現(xiàn)管理模式由集權(quán)向分權(quán)轉(zhuǎn)化。2.2.產(chǎn)品特點(diǎn)。企業(yè)產(chǎn)品特點(diǎn)是制約跨國公司管理模式的又一個(gè)312.3.競爭環(huán)境。激烈競爭的市場環(huán)境中，企業(yè)必須要有足夠的競爭實(shí)力才能不斷擴(kuò)大其市場占有率并增強(qiáng)其競爭力，集權(quán)模式恰好有助于企業(yè)調(diào)動和集中其主要力量來穩(wěn)定和拓展市場。相反，如果在競爭并不激烈的市場環(huán)境中則宜采取分權(quán)管理模式。2.3.競爭環(huán)境。激烈競爭的市場環(huán)境中，企業(yè)必須要有足夠的競322.4.技術(shù)水平。對于從事技術(shù)密集型產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的跨國公司而言，新技術(shù)和新產(chǎn)品的研究與開發(fā)至關(guān)重要，研究與開發(fā)的力度和投入較大，保密性強(qiáng)，同時(shí)，子公司對總公司所提供的技術(shù)支持的依賴程度也較高，這就要求對于技術(shù)的開發(fā)與研究工作實(shí)施高度的集權(quán)管理；反之，對于從事勞動密集型產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的跨國公司而言，技術(shù)研究和開發(fā)的水平較低，子公司對總公司的技術(shù)依賴性較弱，則適宜于采取分權(quán)管理模式。2.4.技術(shù)水平。對于從事技術(shù)密集型產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的跨國公司而332.5.人員素質(zhì)。如果跨國公司的子公司或其分支機(jī)構(gòu)擁有大量具有豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)、足以獨(dú)立開展業(yè)務(wù)的高素質(zhì)管理人員，那么，分權(quán)管理模式則更有利于發(fā)揮他們的作用，調(diào)動他們的積極主動性；相反，如果人力資源有限，特別是在缺乏高素質(zhì)經(jīng)營管理人才的情況下，就應(yīng)當(dāng)采取集權(quán)