外派員工薪酬管理

－－特殊員工群體的薪酬管理Ⅲ外派員工的定義當(dāng)特定的企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，一般都會(huì)選擇向目標(biāo)市場(chǎng)外派員工，由他們負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售、服務(wù)的提供、新市場(chǎng)的開(kāi)拓以及他國(guó)企業(yè)之間的合作。外派員工通常是指那些因?yàn)槎唐谑姑慌芍羾?guó)外工作的員工，他們的任期可能會(huì)持續(xù)1～5年，典型的情況下是2～3年。外派員工的定義兩種文化環(huán)境歐洲和日本企業(yè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額在企業(yè)的總銷售額中所占的比例甚小，本土員工視外派為職業(yè)生涯的一種常態(tài)，在很多情況下甚至?xí)蔀橐环N相當(dāng)有趣的挑戰(zhàn)以及獲得晉升的必備的條件。

美國(guó)、加拿大、中國(guó)產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)銷售占較大份額，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)才是最重要的市場(chǎng)。員工們會(huì)把離開(kāi)本土工作理解成遠(yuǎn)離企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主流,是為企業(yè)進(jìn)行新的嘗試，結(jié)果是失敗還是成功不重要。要求外派員工對(duì)目標(biāo)國(guó)家比較了解或具有一定的外派經(jīng)驗(yàn)。外派員工的構(gòu)成依據(jù)外派員工的來(lái)源，外派員工可以由兩部分人構(gòu)成：母國(guó)外派員工第三國(guó)外派員工鏈接：跨國(guó)公司人員招聘優(yōu)點(diǎn)：免除語(yǔ)言等障礙；減少招聘成本；增加管理連續(xù)性；提高士氣，政府鼓勵(lì)等缺點(diǎn)：總部的控制和協(xié)調(diào)受阻；限制母國(guó)人員獲得國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)；所在國(guó)人員在子公司以外的職業(yè)生涯發(fā)展受阻等使用母國(guó)人員使用第三國(guó)人員使用所在國(guó)人員優(yōu)點(diǎn)：比母國(guó)人員更了解子公司；工資和福利要求比母國(guó)人員低等缺點(diǎn)：調(diào)任必須考慮民族仇恨等；所在國(guó)政府可能反對(duì)；可能在任職結(jié)束后不愿回自己國(guó)家等

優(yōu)點(diǎn)：組織可以控制和協(xié)調(diào)；為有前途的經(jīng)理人員提供獲取國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的鍛煉；確保子公司遵守公司目標(biāo)政策等

缺點(diǎn)：所在國(guó)人員提升機(jī)會(huì)有限；適應(yīng)時(shí)間較長(zhǎng)；薪酬不一致等企業(yè)國(guó)際化的不同階段以及員工外派政策不同階段外派員工的類型外派員工的理念起步階段皆為母國(guó)外派員工完成工作任務(wù)國(guó)際事業(yè)部階段大多數(shù)是母國(guó)外派員工，部分是第三國(guó)外派員工即興發(fā)揮跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的初始階段母國(guó)外派員工逐漸為第三國(guó)外派員工和東道主員工取代把職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和薪酬支付結(jié)合起來(lái)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成熟階段更多地使用較為有利于成本節(jié)約的外派員工在國(guó)內(nèi)和國(guó)外都面對(duì)更大的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)全球化公司立足全球網(wǎng)絡(luò)人才，不關(guān)心國(guó)籍問(wèn)題良好的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和歸國(guó)計(jì)劃外派員工薪酬的定價(jià)方式談判法當(dāng)?shù)囟▋r(jià)法平衡定價(jià)法一次支付法自助餐法談判法所謂談判法是指采取分別談判的方式與每一位員工進(jìn)行單獨(dú)交涉的方法。

適用對(duì)象：外派人員較少的組織或特殊情況下

優(yōu)點(diǎn)：操作簡(jiǎn)單、管理成本較低

缺點(diǎn)：外派員工增加后操作難度會(huì)加大當(dāng)?shù)囟▋r(jià)法當(dāng)?shù)囟▋r(jià)法是指向處于類似職位的外派人員支付與東道國(guó)員工相同數(shù)量的薪酬。

適用對(duì)象：長(zhǎng)期性的外派任務(wù)、初級(jí)外派員工

優(yōu)點(diǎn)：管理簡(jiǎn)單、保持和當(dāng)?shù)貑T工之間的公平性

缺點(diǎn)：外派員工的經(jīng)濟(jì)狀況與當(dāng)?shù)貑T工之間本來(lái)就存在較大的差異、常常需要通過(guò)談判來(lái)加以補(bǔ)充平衡定價(jià)法與當(dāng)?shù)囟▋r(jià)法相對(duì)應(yīng)，平衡定價(jià)法的目的在于通過(guò)給員工支付一定數(shù)量的薪酬，確保員工在東道國(guó)享受到與母國(guó)相同或相近的生活水平，并使其薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)與母國(guó)同事始終具有一定的可比性。適用對(duì)象：有經(jīng)驗(yàn)的中高層外派管理員工優(yōu)點(diǎn)：保持與國(guó)內(nèi)同事之間的平衡、便于員工在企業(yè)內(nèi)部的流動(dòng)和重新返回缺點(diǎn)：管理起來(lái)難度相對(duì)較大、會(huì)形成一種既得的享受資格、會(huì)侵蝕外派員工的經(jīng)濟(jì)收入一次支付法當(dāng)企業(yè)使用一次性支付法時(shí)，它會(huì)在員工的基本薪酬和各種獎(jiǎng)金之外附加一筆額外的補(bǔ)貼，這筆錢通常都是一次性付清的，員工可以隨心所欲的支配。

適用對(duì)象：只執(zhí)行短期任務(wù)（少于三年）并且會(huì)回國(guó)的外派員工

優(yōu)點(diǎn)：比平衡定價(jià)法更有利于保持與國(guó)內(nèi)同事之間的平衡、不會(huì)侵蝕外派員工的經(jīng)濟(jì)收入缺點(diǎn)：匯率的變動(dòng)使得其無(wú)法適用于所有的外派人員只能適用于相當(dāng)短期的外派任務(wù)、一次性支付的額度不易計(jì)算

自助餐法所謂自助餐法就是指企業(yè)向員工提供各種不同的薪酬組合來(lái)供員工選擇，即在薪酬總量一定的情況下，外派員工可以選擇自己認(rèn)為最理想的薪酬構(gòu)成及其相應(yīng)的薪酬水平。

適用對(duì)象：高層外派管理人員、相對(duì)基本薪酬來(lái)說(shuō)總體收入比較高的外派員工

優(yōu)點(diǎn)：比其他做法的成本有較性更高、鼻一次性支付法更為開(kāi)放

缺點(diǎn)：很難適應(yīng)那些需求各異的傳統(tǒng)外派人員外派員工的薪酬構(gòu)成外派員工薪酬管理的關(guān)鍵性問(wèn)題是外派員工對(duì)于公平性的要求，包括：外派員工與其國(guó)內(nèi)同事之間的公平，外派員工與東道國(guó)同事之間的公平，以及母國(guó)外派員工與第三國(guó)外派員工之間的公平。在實(shí)際的薪酬管理中必須考慮以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：基本薪酬獎(jiǎng)金補(bǔ)貼福利外派人員薪酬方式通常采用三種方式：以母國(guó)為基礎(chǔ)的薪酬政策外派人員薪酬根據(jù)母國(guó)情況確定以東道國(guó)為基礎(chǔ)的政策外派人員薪酬根據(jù)東道國(guó)水平設(shè)定，而津貼根據(jù)母國(guó)情況確定有利于吸引雇員到比母國(guó)工資水平高的國(guó)家去工作如果是短期外派，回國(guó)后降低其工資很難以地區(qū)為基礎(chǔ)的政策確定外派人員薪酬依據(jù)其是否在本國(guó)所處的地區(qū)內(nèi)工作在母國(guó)較近的地區(qū)工作將比在離母國(guó)較遠(yuǎn)的地區(qū)薪酬低外派人員額外薪酬和津貼為激勵(lì)外派人員并補(bǔ)償海外工作帶來(lái)的不便，常需支付額外薪酬和津貼，這些津貼包括：海外津貼給予外派雇員相當(dāng)于其基本薪酬一定百分比（通常10%）的補(bǔ)助，補(bǔ)貼由于海外工作而帶來(lái)的生活上的不便住房補(bǔ)貼為外