基層主管的角色適應(yīng)與管理技巧(-見解獨(dú)到!)課件

基層主管的角色適應(yīng)

與管理技巧基層主管的角色適應(yīng)

與管理技巧故事：佛人的一生有很多東西不能選擇因為不能選擇，很多人總是在抱怨他們說得最多的是：“如果……”不能選擇，再多的如果也是空談不如專注于我們擁有的資源，看看如何創(chuàng)造性地利用我們擁有的資源故事：佛試一試

試一試問題從這個游戲中你學(xué)到了什么？為什么開始時你認(rèn)為不可能？（為什么有些人雖然不知道方法，卻堅持是可能的？）掌握我們?nèi)松淖畲罅α渴鞘裁?？你了解自己嗎？你知道自己擁有多少資源？你知道如何更好地運(yùn)用它們嗎？有些人知道方法，卻不小心撕壞了，這說明什么？這個游戲所反映的核心是什么？問題從這個游戲中你學(xué)到了什么？核心

很多看起來是不可能的事情，其實(shí)是可能的。關(guān)鍵是：突破自己的思維對自己的資源有足夠的了解掌握使奇跡發(fā)生的知識能夠運(yùn)用這些知識核心很多看起來是不可能的事情，其實(shí)是可能的。關(guān)鍵是：游戲：你看到了多少方格?

最初,你可能看到了自己作為主管潛力的一小部分.通過努力、培訓(xùn)、堅持不懈和一點(diǎn)小小的幫助，你會充分發(fā)揮你的潛能！游戲：你看到了多少方格?最初,你可能看到了自己作為主管潛力為什么要進(jìn)行管理培訓(xùn)？為什么要進(jìn)行管理培訓(xùn)？本講主要內(nèi)容

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基層主管的角色★基層管理的五大功能★基層主管的幾種主要管理技能

------通過這些內(nèi)容的學(xué)習(xí)，了解你自己，掌握必要的知識和運(yùn)用知識的技巧。本講主要內(nèi)容★基層主管的角色引例：李莉的難題李莉剛剛從某快餐連鎖店的服務(wù)員晉升為主管。上任的第一天，工作很順利。這一天的大部分時間，連鎖店經(jīng)理都在，他教給李莉日常工作程序和工作方法，并且安排好一天里的大部分工作。但是，第二天，什么事情都變得不順利了。首先，有三個員工沒有上班；臨近中午時又有兩個單位要求中午給他們送去200份盒飯；偏巧快餐店的一臺用于加工食品的微波爐又壞了；經(jīng)理又打電話來說，他今天不到店里來了，要李莉?qū)λ袉T工的表現(xiàn)作個評價，然后向他匯報，這是李莉從來沒有作過的事情。李莉以前從來沒有作過管理工作，而且由于有三個人沒有來上班，人手嚴(yán)重不足，所以李莉有點(diǎn)不知所措。

引例：李莉的難題李莉剛剛從某快餐連鎖店的服務(wù)員晉升為主管。上

基層主管的角色基層主管的特征基層主管的角色基層主管的基本功能基層主管的基本職責(zé)

基層主管應(yīng)具備的能力

角色認(rèn)知角色認(rèn)知同事下屬上司同學(xué)朋友夫妻父母領(lǐng)居客人棋友舞伴子女人在社會中的角色同事下屬上司同學(xué)朋友夫妻父母領(lǐng)居客人棋友舞伴子女人在社會中的基層主管的角色適應(yīng)與管理技巧(-見解獨(dú)到!)課件基層主管面臨的挑戰(zhàn)基層主管受到來自各個方面的挑戰(zhàn)：員工（Employee）、公司（Company）、顧客（Customer）和社會團(tuán)體（Community）。這四個方面都是基層主管的“客人”。我們可稱之為“EC3”，用公式表示如下：挑戰(zhàn)（Challenge）=職工×公司×顧客×社會團(tuán)體用一個數(shù)學(xué)公式表示就是：

CH=EC3

基層主管面臨的挑戰(zhàn)基層主管受到來自各個方面的挑戰(zhàn)：員工（Em

員工公司社團(tuán)顧客基層管理者基層管理者顧客公司員工社團(tuán)員工公司社團(tuán)顧客基層管理者基層管理者顧客公司員工社團(tuán)

您的工資是誰給的?您的工資是誰給的?主管主管是指擁有一定部屬的人主管是對部門績效負(fù)責(zé)的人主管不是主官主管主管是指擁有一定部屬的人

主管是擁有一定部屬的人主管是擁有一定部屬的人沒有無能的團(tuán)隊，只有無能的主管—主管應(yīng)對團(tuán)隊績效負(fù)責(zé)！沒有無能的團(tuán)隊，只有無能的主管—主管應(yīng)對團(tuán)隊績效負(fù)責(zé)！主管不是主官

主管主官引導(dǎo)別人把事情做好憑權(quán)威發(fā)號施令“官大學(xué)問大”不知自己是誰主管不是主官主管主官引導(dǎo)別人把事情憑權(quán)威發(fā)號施令主官的表現(xiàn)簡單粗暴只知道“看管”高高在上以勢壓人玩弄權(quán)術(shù)主官的表現(xiàn)簡單粗暴

你是由于什么原因升為主管的？學(xué)歷高、資格老？較高的技術(shù)水平？良好的人際關(guān)系？某次立功？某人的提拔？升任主管的原因不能保證勝任主管的職務(wù)和工作：主管必須具備一定的特征你是由于什么原因升為主管的？

主管的基本類型生產(chǎn)技術(shù)型-------精通業(yè)務(wù)盲目執(zhí)行型-------濃厚的計劃經(jīng)濟(jì)時期特點(diǎn)大撒把型----------追求”無為而治”勞動模范型-------踏踏實(shí)實(shí)、勤勤懇懇哥們義氣型-------有凝聚力角色認(rèn)知它是一種能力正確規(guī)范自己的言行管理崗位的第一步主管的基本類型角色轉(zhuǎn)換一精英型經(jīng)理業(yè)務(wù)型經(jīng)理角色轉(zhuǎn)換一精英型經(jīng)理業(yè)務(wù)型經(jīng)理業(yè)務(wù)型經(jīng)理人的表現(xiàn)只抓業(yè)務(wù)（經(jīng)營）、不抓管理做業(yè)務(wù)（經(jīng)營）如魚得水，做管理手足無措認(rèn)為只要業(yè)務(wù)（經(jīng)營）一好百好一事一議，不舉一反三整天忙于救火，很少探究管理特別是人的根源不分輕重緩急，眉毛胡子一把抓事必躬親，大包大攬只相信自己，不信任下屬個人英雄主義包打天下用自己所達(dá)到的業(yè)務(wù)（經(jīng)營）水平作為衡量下屬工作的尺度業(yè)務(wù)型經(jīng)理人的表現(xiàn)只抓業(yè)務(wù)（經(jīng)營）、不抓管理角色轉(zhuǎn)換二職業(yè)經(jīng)理好人經(jīng)理角色轉(zhuǎn)換二職業(yè)經(jīng)理好人經(jīng)理好人經(jīng)理（好好先生）的表現(xiàn)關(guān)心下屬注重人際關(guān)系和人際評價心腸軟、耳根軟、手軟色厲內(nèi)荏怕得罪人，不敢堅持原則喜歡一團(tuán)和氣，不喜歡雞爭鵝斗首先考慮的是平衡，而不是行為的好壞對員工好的、壞的行為均視而不見好人經(jīng)理（好好先生）的表現(xiàn)關(guān)心下屬好人經(jīng)理（好好先生）的團(tuán)隊表現(xiàn)對老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起平庸者眾工作以外的人際話題多你好我好大家都好有令不行不好管，“鳥人”太多好人經(jīng)理（好好先生）的團(tuán)隊表現(xiàn)對老好人表面尊重，骨子里不放在

有效的基層主管應(yīng)具備以下幾個方面的主要特征：

具有處理有關(guān)人的問題的技能：能理解人，能與人進(jìn)行有效的溝通，能與人合作；

具有概念方面的技能：能理解組織的整體結(jié)構(gòu)，理解和解釋組織計劃和目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)換成本部門的目標(biāo)；

具有影響力：能使自己的想法和建議被上司接受；

既能運(yùn)用科學(xué)的、程序化的方式方法，也能相信自己對現(xiàn)場事件的直覺；

具有積極的心態(tài)：

對自己進(jìn)行正確的定位：

對部門的績效負(fù)責(zé)：有效的基層主管應(yīng)具備以下幾個方面的主要特征：

積極的心態(tài)才有積極的人生埋怨是什么？是痛苦的根源是失敗的根基是無能的表現(xiàn)積極的心態(tài)才有積極的人生埋怨是什么？

游戲：狗魚綜合癥故事狗魚大象跳蚤爬行游戲：狗魚綜合癥故事狗魚綜合癥的特點(diǎn)對差別視而不見自以為無所不知濫用經(jīng)驗?zāi)爻梢?guī)拒絕考慮其他可能性缺乏在壓力下采取行動的能力缺乏自信狗魚綜合癥的特點(diǎn)對差別視而不見

問題1、在你認(rèn)識的人中，是否有人曾表現(xiàn)出狗魚綜合癥2、我們怎樣幫助他人（或自己）擺脫狗魚綜合癥？3、狗魚綜合癥在何種情況下是有用的？啟示：1、擺脫狗魚綜合癥的關(guān)鍵在于讓其意識到環(huán)境和條件已經(jīng)發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化2、要用積極的心態(tài)去對待事情3、在外界環(huán)境非常惡劣時，狗魚綜合癥有一定的趨利避害的作用問題游戲：精神的力量雙手交叉，伸出食指，兩指之間保持1-2寸的距離兩只眼睛看著手指，排除雜念設(shè)想有一根橡皮筋纏在兩根手指之間，正在往中間拉心中默念：我能感覺到手指被拉得越來越近……越來越近……越來越近……游戲：精神的力量雙手交叉，伸出食指，兩指之間保持1-2寸的距問題1.是什么促使你的手指在移動?2.你有沒有看見過意識引發(fā)行為的其他實(shí)例?手指保持不動的人是通過什么來抵消“橡皮筋”的力量的?問題1.是什么促使你的手指在移動?快樂20分鐘蕭伯納的名言：一個人一只蘋果，交換后每人有幾個蘋果？一個人一個思想，交換后每人有幾個思想？建議：班組每天拿出10~20分鐘，交流、共享每個人的快樂?？鞓?0分鐘蕭伯納的名言：如何培養(yǎng)積極的心態(tài)？1、舉止像你希望成為的人2、心懷必勝的信心3、用美好的感覺、信心與目標(biāo)去影響別人4、使別人感到他自己重要、被需要5、心存感激6、學(xué)會稱贊別人7、學(xué)會微笑8、尋找新觀念如何培養(yǎng)積極的心態(tài)？1、舉止像你希望成為的人

9、放棄雞毛蒜皮的小事10、培養(yǎng)一種奉獻(xiàn)精神11、永遠(yuǎn)不要消極地認(rèn)為什么事是不可能的12、培養(yǎng)樂觀精神13、經(jīng)常使用自動提示語，使其成為潛意識的一部分。9、放棄雞毛蒜皮的小事職業(yè)經(jīng)理的職業(yè)素養(yǎng)素養(yǎng)一：獲得尊重，不是獲得喜歡素養(yǎng)二：賞懲分明素養(yǎng)三：與下屬保持一定的“職業(yè)距離”職業(yè)經(jīng)理的職業(yè)素養(yǎng)素養(yǎng)一：獲得尊重，不是獲得喜歡圖1-2基層管理人員所扮演的角色人際關(guān)系角色決策角色信息角色基層管理者扮演的角色決策角色信息角色人際關(guān)系角色人際關(guān)系角色決策角色信息角色基層管理者扮演的角色決策角色信息人際關(guān)系角色人際關(guān)系角色，是指主管需要扮演領(lǐng)導(dǎo)者——主管對內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)和激勵部屬，甄選、訓(xùn)練部屬，給部屬分配任務(wù)，并給與部屬應(yīng)有的獎懲。聯(lián)絡(luò)人——聯(lián)絡(luò)人則是指主管要與各部門進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，建立和維持良好的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

形象人物——對外則代表公司或部門，執(zhí)行社交、法律及典禮儀式等任務(wù)，如迎接來訪客戶、主持部屬的婚禮等。人際關(guān)系角色人際關(guān)系角色，是指主管需要扮演信息角色

主管的信息角色又可以分為三類：監(jiān)聽者——對外方面，主管在相當(dāng)程度上進(jìn)行資料收集的工作傳播者——對內(nèi)則可發(fā)揮對上層和下屬傳送信息的功用。

發(fā)言人——作為代表機(jī)構(gòu)的發(fā)言人。信息角色

主管的信息角色又可以分為三類：決策角色

主管的決策角色包括：創(chuàng)業(yè)者——主管擔(dān)負(fù)著發(fā)動創(chuàng)新及改革的任務(wù)，引入新觀念、新方法、新設(shè)備等；問題處理者——主管要處理重要的或非例行性的問題，如緊急事故或危機(jī)處理；資源分配者——主管決定對部門內(nèi)的財務(wù)或非財務(wù)資源（如人力、資金、時間和設(shè)備等）如何進(jìn)行分配，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；談判者——主管還要負(fù)責(zé)與其它組織或個人舉行重要的及非日常性的談判。決策角色

主管的決策角色包括：基層主管所扮演角色的獨(dú)特方面有三個方面的原因使基層主管所扮演的角色具有獨(dú)特性。

基層主管直接負(fù)責(zé)產(chǎn)品或勞務(wù)。

與其他管理人員相比，基層主管所從事的工作更富于操作性和技術(shù)性。

基層主管處于管理階層和員工階層的中間位置?；鶎又鞴芩缪萁巧莫?dú)特方面有三個方面的原因使基層主管所扮演基層主管職位上所發(fā)生的主要聯(lián)系

基層主管代表管理階層。

基層主管代表員工。

基層主管代表本部門。要推動組織中的一個分支機(jī)構(gòu)或部門順利運(yùn)行，維持和保護(hù)本部門的合法權(quán)益是必要的，但更重要的是與其他部門之間的合作。

基層主管與員工個人的聯(lián)系。基層主管員工之間需要建立一種同事間的合作關(guān)系

基層主管職位上所發(fā)生的主要聯(lián)系

基層主管代表管理階層。主管怎樣提高自身威信

同樣是班組長，有些人能一呼百應(yīng)，而有些人卻讓員工口服心不服，甚至根本指揮不動，這到底是為什么？不成功管理者的特點(diǎn)：1、平時意志消沉，一遇到困難就退卻。2、只會給下屬指示，遇事拿不出辦法，甚至回避。3、對下屬的要求無動于衷。4、對學(xué)習(xí)基本的管理技巧和知識漠不關(guān)心。5、陶醉于自身的權(quán)利。6、工作中不是過于武斷專制就是優(yōu)柔寡斷。主管怎樣提高自身威信同樣是班組長，有些人能一呼百應(yīng)，

（一）班組長有那些權(quán)力獎勵權(quán)專長權(quán)非權(quán)利1、職位權(quán)利懲罰權(quán)因素法定權(quán)個人影響力法定權(quán)企業(yè)內(nèi)部各種規(guī)章制度和法律賦予班組長的其他權(quán)利，統(tǒng)稱法定權(quán)。（生產(chǎn)工作的指揮權(quán)、作業(yè)區(qū)人員的調(diào)配權(quán)、突發(fā)事故的處置權(quán)、信息的處理權(quán)、流程的改造權(quán)、設(shè)備的更新權(quán)等等。）2、非權(quán)力因素包括：員工的專長權(quán)和個人影響力孔子曰：“近責(zé)不恭，遠(yuǎn)則生怨”（一）班組長有那些權(quán)力

（二）班組長如何提高影響力古人云：“服人者，德服為上，才服為中，力服為下”當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者有個影響力之后，要慎用個人影響力，以免“透支”。個人影響力應(yīng)在不得不用的關(guān)鍵時刻使用，以應(yīng)付緊急任務(wù)、突發(fā)事件，平時更要多多“儲蓄”個人影響力。（二）班組長如何提高影響力當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者有個影響力之后，要慎用個基層主管的基本功能背負(fù)重大責(zé)任圖1-3責(zé)與權(quán)權(quán)責(zé)基層主管擁有一定的權(quán)力，同時也承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任基層主管的基本功能背負(fù)重大責(zé)任權(quán)責(zé)基層主管擁有一定的權(quán)力，同隨時待命行動基層主管是隨時待命的人，如同在弦之箭。圖1-4箭在弦上隨時待命行動基層主管是隨時待命的人，如同在弦之箭。圖1-4箭通過他人來完成目標(biāo)

基層主管需要具有對他人的影響力，一般而言，這種影響力來自兩個方面：

個人影響力：讓員工自愿地去做某事

職位影響力：讓人們不得不做某事圖1-5建立富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊基層主管通過他的影響力使一群烏合之眾成為一個戰(zhàn)斗集體通過他人來完成目標(biāo)

基層主管需要具有對他人的影響力，一般而言追求無為而治的管理境界

小故事我國古代虞舜治理天下時，他不知道自己做的怎樣，問左右大臣，大臣們都說無以知之。虞舜只好自己微服私訪，聽到老百姓唱道：“日出而做，日入而息，耕田而種，掘井而飲，帝力于我何有哉？”追求無為而治的管理境界小故事無為而治確立清晰的目標(biāo)授權(quán)營造強(qiáng)有力的企業(yè)文化建立健全規(guī)章制度作出榜樣怎樣才能無為而治無為而治確立清晰的目標(biāo)怎樣才能無為而治□基層主管的基本職責(zé)

圖1-6基層主管的職責(zé)對社會的職責(zé)□基層主管的基本職責(zé)對社會的職責(zé)小故事一位老翁到兵營看望剛從戰(zhàn)場上下來的受傷的兒子。他走進(jìn)兵營，見到將軍正在為兒子受傷化膿的傷口吮吸膿水，老翁驚呆了，繼而轉(zhuǎn)身出帳，掩面而泣。將軍的參將追隨而出，不解地問老翁：“將軍如此對待你的兒子，你為什么還要難過？”老翁答曰，“我兒命休矣?！辈怀隼衔趟?，在后來的一場戰(zhàn)役中，他的兒子為了掩護(hù)將軍，英勇拼殺，戰(zhàn)死沙場。小故事練習(xí)對于基層主管來說，最重要的職責(zé)是什么？下面的20條職責(zé)是在對基層主管進(jìn)行調(diào)查后得到的比較普遍的職責(zé)項目。請選擇你認(rèn)為最重要的10項，并進(jìn)行排序公正的處理問題執(zhí)行公司政策分配任務(wù)培訓(xùn)員工控制質(zhì)量和成本表彰員工維持一個安全的工作區(qū)域決策有效的溝通有效的解決問題創(chuàng)造性的思考及時完成任務(wù)收集員工的建議建立團(tuán)隊精神對部門績效負(fù)責(zé)指導(dǎo)和激勵員工提供工作質(zhì)量確立標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)評價績效提供適當(dāng)?shù)脑O(shè)備和工具其他練習(xí)及時完成任務(wù)□基層主管應(yīng)具備的能力

高層管理者

中層管理者

基層主管圖1-7凱茲的管理層技能組合圖

概念性人際關(guān)系技能技能技術(shù)性技能□基層主管應(yīng)具備的能力故事有一個樵夫，有一把鋒利的斧頭和驚人的體力，一天可以砍下30棵大樹；但慢慢地，他工作的時間越來越長，所砍的樹卻越來越少。他的朋友勸他把斧頭磨鋒利些再繼續(xù)砍樹，樵夫回答：“我哪有時間磨斧頭，我正忙著砍樹呢！”啟示：花時間學(xué)習(xí)新的技能、新的思想可以事半功倍。故事有一個樵夫，有一把鋒利的斧頭和驚人的體力，一天可以砍下3理解上級指令、分解工作任務(wù)的能力接受上司指令的正確方法：在上司的話中聽出個部門的目標(biāo)。一聽到有疑點(diǎn)和模糊不清的內(nèi)容時，馬上問上司。把握住上司所講的重點(diǎn)。聽出上司所提問題的重點(diǎn)何在。在聽的同時決定處理的順序。將抽象的命令轉(zhuǎn)化為具體的說明。聆聽要積極主動理解上級指令、分解工作任務(wù)的能力接受上司指令的正確方法：聆聽游戲:猜謎語程序在紙上從上到下寫上1-7七個題號聽我說謎語將答案簡單的寫在題號后每個題我只讀一遍游戲:猜謎語程序答案1死人不能結(jié)婚21小時3有4點(diǎn)燃火柴5一次,其他為生日紀(jì)念日6活人不能被安葬7白色答案1死人不能結(jié)婚討論你答對了多少?成績?yōu)楹尾焕硐?為什么聆聽也要積極主動?(必須邊聽邊想,不能只是被動地接受)討論你答對了多少?游戲：對工作的不同理解請大家想想你目前的主要工作范圍預(yù)計你的上司一般會要求你做哪些工作兩者是否一致？游戲：對工作的不同理解請大家想想你目前的主要工作范圍

75%75%25%25%下級認(rèn)為自己應(yīng)當(dāng)做的工作上級認(rèn)為下屬應(yīng)該做的工作75%重合下屬很關(guān)注，上級并不認(rèn)為很重要上級期望下屬關(guān)注，而下屬沒有意識到它的重要性上下級之間的誤解75%75%25%25%下級認(rèn)為自己應(yīng)當(dāng)做的工作上級認(rèn)為

問題：對自己工作中沒有重合的部分有何感受？為什么會有所不同？換位思考，設(shè)想一下對方的感受回去后，與你的上司（或下屬）進(jìn)行溝通，了解沒有重疊的部分在那兒？啟示：我們所做的事和別人期望我們做的事總是有一定差距的。存在差距的原因或許是大家都認(rèn)為自己是對的，忽略了別人的感受。差距的存在，還在于不同身份的人，對人對己都有不同的認(rèn)識。問題：有效的工作安排

工作安排問題可能是部門內(nèi)所有不滿和摩擦的來源。有效的工作安排要注意以下幾個方面的原則：

公平安排工作。

就某種安排所希望達(dá)到的目的給與說明。

盡可能把工作安排和職工本身的條件予以聯(lián)系。

提前考慮。員工大多關(guān)心今天的工作，而基層主管則必須對明天和下周的工作進(jìn)行考慮。

工作安排要有彈性。有效的工作安排工作安排問題可能是部門內(nèi)所有不滿和摩擦的來源指導(dǎo)他人活動的能力

指導(dǎo)員工是基層管理人員的重要職能指導(dǎo)他人活動的能力指導(dǎo)員工是基層管理人員的重要職能解決問題的能力

職權(quán)范圍內(nèi)的事，調(diào)動員工積極性，不能完全自己解決；職權(quán)范圍外的事，向上匯報解決問題是救火，損失已經(jīng)造成，最好的辦法是防火。解決問題的能力職權(quán)范圍內(nèi)的事，調(diào)動員工積極性，不能完全自專業(yè)的技術(shù)能力

基層主管應(yīng)掌握的技術(shù)能力包括：專業(yè)性的知識對專業(yè)性問題的分析能力對專業(yè)工具及專業(yè)技術(shù)的純熟使用。

專業(yè)的技術(shù)能力基層主管應(yīng)掌握的技術(shù)能力包括：良好的溝通和協(xié)調(diào)能力

基層主管的職責(zé)是通過他人來完成工作，因此必須具備良好的協(xié)調(diào)和溝通能力。有效溝通的關(guān)鍵是尊重部屬，仔細(xì)傾聽部屬的心聲協(xié)調(diào)的關(guān)鍵則在于能否站在對方的立場上看問題，只有合作的各方通過換位思考，才能更有效的與他人協(xié)調(diào)、與其他部門協(xié)調(diào)，共同把事情做好。

良好的溝通和協(xié)調(diào)能力基層主管的職責(zé)是通過他人來完成工作，因

傾聽是最重要的溝通技巧！傾聽是最重要的溝通技巧！換位思考某幼兒園開家長會，家長看到一幅兒童作品，畫上全是密密麻麻的大腿，家長很不理解，這是什么畫？幼兒園的教師解釋道，在商場中，兒童看到的只有大人的腿，他只是把他所見到的畫出來了。對此，你有何感想？換位思考某幼兒園開家長會，家長看到一幅兒童作品，畫上全是密密游戲游戲

問題：為什么你只看出了一個人？在生活與工作中，有沒有這樣的時候，面對同一件事情，你和別人看法不同，卻不能相互接納，以至于產(chǎn)生沖突？這幅圖給你的最大啟示是什么？啟示：看待同一件事情，每個人都有著不同的角度。角度不同，他們看到的東西也是不同的。人與人之間的很多的誤解、沖突與矛盾都起源于此。問題：基層主管的角色適應(yīng)與管理技巧(-見解獨(dú)到!)課件基層主管的角色適應(yīng)與管理技巧(-見解獨(dú)到!)課件基層主管的角色適應(yīng)與管理技巧(-見解獨(dú)到!)課件基層主管的角色適應(yīng)與管理技巧(-見解獨(dú)到!)課件游戲手握簽字筆（垂直）順時針轉(zhuǎn)動手中的筆轉(zhuǎn)一圈下降一公分問題：你有何發(fā)現(xiàn)？為什么會這樣？游戲手握簽字筆（垂直）激勵下屬的能力

圖1-9激勵有效激勵需要了解員工的需要。激勵下屬的能力有效激勵需要了解員工的需要。正面激勵一位新到一個小鎮(zhèn)的婦女對她的鄰居抱怨說，當(dāng)?shù)厮幍甑姆?wù)太差。鄰居說，那太可怕了，并鼓動這位婦女向藥店的老板表示她的不滿。當(dāng)這位婦女又一次來到這家藥店的時候，藥劑師滿面微笑的向她致意，說再次見到她非常高興，接著又為她按方取藥，動作迅速而有效率。事后，這位婦女給她的鄰居講述了這一不可思議的變化。鄰居回答：“我想，你肯定對他們說過，在你看來，他們的服務(wù)是多么糟糕?！薄班?，不，其實(shí)，我是告訴他們說，你對他們能建成這樣一個小鎮(zhèn)藥店感到驚奇，而且，你還認(rèn)為，那是你所見過的管理最好的藥店之一?！?/p>

正面激勵一位新到一個小鎮(zhèn)的婦女對她的鄰居抱怨說，當(dāng)?shù)厮幍甑姆榫皠雠u的技巧情景劇場批評的技巧

本部分案例分析我的班長是一位鐵腕式的人物。在那里工作很痛苦，許多同事連上班都不愿去，更不用說做事了。每天，他都會批評某個人的工作，第二天又會輪到別的什么人。我遇到過的最差勁的基層主管是一個小心眼、毫無遠(yuǎn)見、不求有功但求無過。他從來不嘗試任何新的東西，表面上卻顯得無所不知。如果遇到麻煩，他從來不會站出來為員工說話。一天上班時我的肩膀和后背疼得厲害。同事把我送到醫(yī)務(wù)室，醫(yī)生說我是神經(jīng)疲倦。當(dāng)我告訴我的主管時，他只說了一句話：“這么說，你是不能干活了？”

我的上司在做工作時從來沒有給過我任何指導(dǎo)，為了完成任務(wù)，我們只能拼命地工作，且不得不加班加點(diǎn)，在一個周六，我工作了近20個小時。而上司卻要求我星期天還要來加班。對于這些額外的工作時間也沒有任何報酬。我不愿星期天加班，他對我很不滿。我的上司安排工作時非常不公，他總是把一些好活安排給那幾個與他關(guān)系密切的人，其實(shí)這些人并不適合做哪些工作，讓其他人做會做得更好。

我們的領(lǐng)導(dǎo)自從當(dāng)上小組長以后，就感覺到自己很了不起了，‘官氣十足’，整天指手劃腳的，好像他比別人高明很多。

上述案例中的主管的問題在什么地方，會有什么后果？我的上司在做工作時從來沒有給過我任何指導(dǎo)，為了完成任務(wù)，我基層管理的五大功能：計劃組織指導(dǎo)和訓(xùn)練控制協(xié)調(diào)

基層主管的角色適應(yīng)與管理技巧(-見解獨(dú)到!)課件管理的功能管理性工作計劃組織指導(dǎo)和訓(xùn)練控制協(xié)調(diào)

管理的功能管理的功能管理性工作計劃組織指導(dǎo)和訓(xùn)練控制協(xié)調(diào)不能正確掌握管理的功能，工作將一籌莫展不能正確掌握管理的功能，工作將一籌莫展□計劃如果一艘船不知要到哪里去，則什么風(fēng)也沒有用。□計劃如果一艘船不知要到哪里去，則什么風(fēng)也沒有用。

企業(yè)中的許多管理者，由于缺乏有計劃的工作，因此，不是人在推動工作，而是工作在推動人，整天忙忙碌碌，卻不知所得；沒有目標(biāo)、沒有步驟，工作一團(tuán)糟；工作墨守成規(guī)，沒有進(jìn)步，沒有改善；工作中缺乏有效配合，造成時間和金錢等資源的浪費(fèi)。

圖1-11要追趕工作不要被工作追趕工作壓死我了！終于被我套住了！企業(yè)中的許多管理者，由于缺乏有計劃的工作，因此，不是人在推什么是計劃

計劃就是確定目標(biāo)，并規(guī)定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路線、途經(jīng)和方法的管理活動。計劃并非高層管理者的專利，企業(yè)內(nèi)每個部門和小組都要有計劃，要確定自己的目標(biāo)，并確定怎樣達(dá)到自己的目標(biāo)。

什么是計劃

明確目標(biāo)掌握事實(shí)考慮事實(shí)草擬方案確認(rèn)計劃的步驟明確目標(biāo)掌握事實(shí)考慮事實(shí)草擬方案計劃的步驟計劃的基本內(nèi)容（5W2H）

何故（Why）？

制定計劃的原因、目的以及目標(biāo)。

何事（What）？為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該做什么事情？哪些事情最重要？

何處（Where）？在哪里做？由哪個部門去作？

何時（When）？何時開始做？何時完成？總共分為幾個階段？每個階段要完成哪些事情？達(dá)到什么目標(biāo)？

何人（Who）？確定誰來承擔(dān)主要責(zé)任？誰來進(jìn)行指導(dǎo)？誰來協(xié)助？那些人可以作為候補(bǔ)人選？

如何做（Howtodo）？采用什么方法？使用何種設(shè)備和工具？按照什么程序進(jìn)行？可能會遇到什么問題？

需要消耗多少資源（Howmuch/many）？需要多少資源？需要多少資金等？

計劃的基本內(nèi)容（5W2H）

何故（Why）？制定計劃的原□組織組織是獲取和安排進(jìn)行工作所必需的資源。這些資源包括：人力、物力、原材料、時間、設(shè)備、財力、信息、知識和技巧等。掌握員工多方面的情況：知識、技能、態(tài)度、性格、經(jīng)驗、年齡、性別等等□組織組織是獲取和安排進(jìn)行工作所必需的資源?；鶎又鞴艿慕M織工作大多數(shù)落在兩個領(lǐng)域：人事和各種輔助設(shè)施的組織管理工作。具體來說，基層主管的組織職能包括：

為本部門進(jìn)行人力安排。

把自己的部門建設(shè)成一個高效的團(tuán)隊。

妥善保管和配置本部門所需要的資源。

創(chuàng)造一種內(nèi)部環(huán)境，使每個人都能高水平完成工作。

明確每個職工的位置和作用，并使每個職工都明確這一點(diǎn)。

改進(jìn)方法和程序?；鶎又鞴艿慕M織工作大多數(shù)落在兩個領(lǐng)域：人事和各種輔助設(shè)施的組螞蟻的團(tuán)隊精神當(dāng)一只螞蟻發(fā)現(xiàn)食物后，很快就會有一群螞蟻排隊來搬運(yùn)，螞蟻是如何傳遞信息的？專家研究后發(fā)現(xiàn)，螞蟻發(fā)現(xiàn)食物后，在搬運(yùn)食物回家的路上，會沿路分泌一種“追蹤素”，這種化學(xué)物質(zhì)在兩分鐘內(nèi)就會揮發(fā)掉，但在這段時間內(nèi)，可向距離40公分內(nèi)的螞蟻傳遞消息。聞到追蹤素的螞蟻即會沿路來搬運(yùn)食物，同時自己也分泌追蹤素加在原來的路徑上，于是一傳十，十傳百，大家紛紛沿著前輩開辟的道路來搬運(yùn)食物，彼此在路上相遇，還會用觸角相碰，好似在互相問候。

螞蟻的團(tuán)隊精神當(dāng)一只螞蟻發(fā)現(xiàn)食物后，很快就會有一群螞蟻排隊來□指導(dǎo)和訓(xùn)練

給你一把金鑰匙！指導(dǎo)和訓(xùn)練是教給員工打開百寶箱的鑰匙□指導(dǎo)和訓(xùn)練給你一把金鑰匙！指導(dǎo)和訓(xùn)練是教給員工打開百寶

指導(dǎo)與訓(xùn)練

根本原因癥狀對策缺乏崗位職責(zé)應(yīng)有的技能和知識個人問題和/或影響工作業(yè)績的組織因素業(yè)績或問題業(yè)績或問題指導(dǎo)（支持性行為）訓(xùn)練（指揮性行為）指導(dǎo)與訓(xùn)練改進(jìn)：在一項任務(wù)完成或一個生產(chǎn)周期結(jié)束后，要及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。好的經(jīng)驗分享，不足的地方加以改進(jìn)。好處：全體成員直接參與管理提高職業(yè)素養(yǎng)的過程能激活企業(yè)每一個細(xì)胞改進(jìn)：在一項任務(wù)完成或一個生產(chǎn)周期結(jié)束后，要及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)□控制

什么是控制控制是管理的重要職能。控制的主要目的：是確定實(shí)際完成的工作是否與最初的計劃相符，換句話說，控制是使部屬正確而有效的完成工作，達(dá)成目標(biāo)的管理活動?？刂频淖饔茫?/p>

1、控制實(shí)施過程，保證工作進(jìn)程順利向著目標(biāo)推進(jìn)。

2、檢討工作效果，改進(jìn)作業(yè)方法，糾正工作結(jié)果與目標(biāo)之間的偏差?！蹩刂?/p>

什么是控制

圖1-15控制計劃執(zhí)行結(jié)果控制計劃執(zhí)行結(jié)果控制用激勵進(jìn)行控制訓(xùn)練海豚逃出水面的方式，是先等它自己跳出水面，當(dāng)它做出這樣的動作時，訓(xùn)練員就會給它一條魚作為獎勵，次數(shù)多了，海豚的腦神經(jīng)就會把“跳出水面”和“有魚吃”聯(lián)系起來，為了吃魚，海豚就會經(jīng)常跳出水面。當(dāng)海豚學(xué)會跳出水面后，訓(xùn)練員便不再每次都給它魚吃，而是在它跳得較高時才給它魚，如此，慢慢提高海豚跳高的高度，不讓海豚產(chǎn)生只要跳出水面就有魚吃的習(xí)慣。當(dāng)海豚跳到理想的高度后，訓(xùn)練員又不是每次都給它魚，而是在第二次、第三次或者是第五次才給，讓海豚不敢確定那次有魚吃，只得不停地、盡全力跳躍。

用激勵進(jìn)行控制訓(xùn)練海豚逃出水面的方式，是先等它自己跳出水面，控制的過程

確立控制標(biāo)準(zhǔn)糾正行動分析偏差衡量實(shí)際績效控制的過程

確立控制標(biāo)準(zhǔn)糾正行動分析偏差衡量實(shí)際績效有效控制要注意的問題

重點(diǎn)控制與一般控制相結(jié)合。

控制不可太復(fù)雜。太復(fù)雜的控制往往成本比較高，可操作性比較低。

控制必須有反饋系統(tǒng)：即當(dāng)活動超出預(yù)定范圍時，必須能產(chǎn)生信號，傳送至監(jiān)督系統(tǒng)，從而采取糾正行動。

有效控制要注意的問題有效控制要注意的問題常用的現(xiàn)場控制方法有：1、現(xiàn)場巡視，直接控制（靠經(jīng)驗）2、利用記錄及數(shù)據(jù)進(jìn)行控制（量化管理，較科學(xué)）3、確定管理點(diǎn)的控制方法（警告式的控制方法，能夠及時發(fā)現(xiàn)異常，防止問題擴(kuò)大化）

有效控制要注意的問題□協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)是指管理人員為順利執(zhí)行工作崗位上的工作，就某一特定問題與相關(guān)人員的溝通，彼此交換意見，籍此保持雙方的和諧與均衡。（目標(biāo)方面、過程方面、利益方面）協(xié)調(diào)包括：與上級人員的協(xié)調(diào)與有關(guān)單位的協(xié)調(diào)部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)等。協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)是溝通。溝通和協(xié)調(diào)有時需要超越自我，接納不同。有時需要考慮對方關(guān)心的問題。□協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)是指管理人員為順利執(zhí)行工作崗位上的工作，就某一特定游戲：接納不同穿衣服。你是先穿左手還是右手？反過來試一次閉上眼睛，靜心體會一下，有何感覺？兩手交叉左手大拇指在上還是右手大拇指在上？反過來試一下閉上眼睛，靜心體會一下，有何感覺？游戲：接納不同穿衣服。問題1、和自己有不同習(xí)慣的人，是否有對錯之分？2、當(dāng)用心體會有不同習(xí)慣的時候，你的感覺如何？3、我們理智上可能都知道，只是習(xí)慣不同，但到實(shí)際相處的時候，感到的卻是真正的不舒服。如何才可以接納不同習(xí)慣的人？4、這個游戲在實(shí)際的生活與工作中有何意義？問題1、和自己有不同習(xí)慣的人，是否有對錯之分？關(guān)心的焦點(diǎn)不同某人獲得一項市級獎勵，他很高興，想讓他的夫人分享他的快樂?；丶視r，他把獲獎證書放在胸前，前來開門的夫人沒有注意到他的證書；于是他跟隨太太來到餐廳，將證書放到餐桌上，他夫人將證書拿起放到書櫥上，說：“東西不要濫放”，竟未注意到這是獲獎證書；他不死心，又把證書拿來放到餐桌上，他夫人端菜出來，看了證書一眼，一聲不響，又把證書放到一邊。這時他實(shí)在忍不住地問：“老婆！難道你沒有看到我的獲獎證書？”他太太突然很生氣的大聲說：“難道你瞎了眼！老娘化了2000元，用了一天時間做頭發(fā)，難道你沒有看見？”關(guān)心的焦點(diǎn)不同某人獲得一項市級獎勵，他很高興，想讓他的夫人分基層主管的角色適應(yīng)與管理技巧(-見解獨(dú)到!)課件

基層主管的角色適應(yīng)與管理技巧(-見解獨(dú)到!)課件思考

以你的工作崗位為例，假如你不履行下面的任何一項管理功能，會出現(xiàn)什么問題？試逐一討論。1計劃2組織3指導(dǎo)與訓(xùn)練4控制5協(xié)調(diào)思考以你的工作崗位為例，假如你不履行下面的任何一項管理功能

某日，劉科長受到上司的批評，認(rèn)為該科員工工作態(tài)度不認(rèn)真、自由散漫。劉科長非常惱火，回來后，馬上召集所有人員開會，宣布對對工作態(tài)度不認(rèn)真、自由散慢的人員要嚴(yán)加監(jiān)督。同時宣布，今后請病假一定要有醫(yī)生的診斷證明和病假條；不準(zhǔn)遲到、早退；辦公時間不得聊天。他將對員工的工作態(tài)度和以上各項進(jìn)行考核，每月公布。部屬聽后，大都心里不滿，但因科長口氣嚴(yán)厲，也無法反駁。此后，大家莫不提心吊膽，不敢隨便請假或遲到；相互之間商討業(yè)務(wù)問題時，也小心謹(jǐn)慎。一旦遇到科長不在，才可以松一口氣。員工們的行為比以前規(guī)矩了很多，但劉科長管理部屬的態(tài)度仍然非常嚴(yán)厲，他不希望再次被上司批評。三個月后，每一個員工都變得非常乖順了，但以往非常不錯的工作效率和業(yè)績卻日漸下降，工作質(zhì)量也大不如前。

某日，劉科長受到上司的批評，認(rèn)為該科員工工作態(tài)度不認(rèn)真、自問題：1．

通過這個案例，你認(rèn)為控制的目的是什么？劉科長是否實(shí)現(xiàn)了目的？2．

劉科長的控制存在什么問題？3．

如果你面對劉科長面臨的問題，你會怎樣做？問題：

基層主管的幾種重要管理技巧基層主管的激勵技巧授權(quán)技巧時間管理技巧。

主管的管理技巧我有三大法寶：自我發(fā)展技巧（領(lǐng)導(dǎo)、溝通、時間管理等）、幫助員工的技巧（指導(dǎo)、培訓(xùn)、授權(quán)、激勵等）和組織性技巧（建立團(tuán)隊、發(fā)現(xiàn)和解決問題等）！主管的管理技巧我有三大法寶：自我發(fā)展技巧（領(lǐng)導(dǎo)、溝通、時間管【鼓掌激勵】

一個有錢人新請了一個烤鴨師傅，此君手藝無雙，唯一的缺點(diǎn)是烤出來的鴨子只有一只腳。過了一周，主人忍不住問他為什么，烤鴨師傅將主人帶到池塘邊看鴨子，只見這些鴨子在休息時都獨(dú)腳站立?！澳憧?，鴨子不是只有一只腳嗎？”主人心想，真是豈有此理，于是雙手拍掌，掌聲驚動了鴨子，就變成了兩只腳走路；烤鴨師傅不慌不忙地說：“你要是早些鼓掌，早就有兩只鴨腳吃了”激勵技巧【鼓掌激勵】激勵技巧【你家的事與我們家的事】洞房花燭夜，新娘對新郎說，“你瞧！老鼠在吃你家的米！”第二天，新娘的語氣全變了，她說：“老鼠真是太可惡了，一夜都在吃我們家的米”【你家的事與我們家的事】你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。——弗朗西斯（C.Francis）

你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可激勵是什么

激勵是研究一個人完成一項工作的內(nèi)在心理意愿。內(nèi)在的看不見的原動力，造成了外在的行為。就像大家都看到鴨子在水面上快速前進(jìn)，卻看不見它雙腳在水面下拼命地?fù)軇?。主管人員應(yīng)了解員工內(nèi)在的動力來源，激發(fā)員工的潛力，使其努力投入工作。避免出現(xiàn)“上班是條蟲，下班是條龍”的現(xiàn)象。威廉·詹姆斯通過研究發(fā)現(xiàn)，員工只要用20%~30%的努力即可完成他的工作，而經(jīng)過激勵的員工，將會以其80%~90%的能力工作。

激勵是什么激勵是研究一個人完成一項工作的內(nèi)在心理意愿。內(nèi)在工作理由

為了賺錢或為了養(yǎng)家糊口。

為了希望或光明前途。

因為心底有份責(zé)任感、使命感，自我要求去做事情。

習(xí)慣性地上班、下班，別人如此，我也如此。

覺得工作好玩、充滿樂趣。

為了怕被罵、怕被看不起或者怕被說成是游手好閑的人。

工作理由

為了賺錢或為了養(yǎng)家糊口。人的行為過程

需要心理緊張動機(jī)行為滿足需要激勵：使人產(chǎn)生動機(jī)和行為人的行為過程需要心理動機(jī)行為滿足激勵：使人產(chǎn)生動機(jī)和行為需要層次理論

生理需要安全需要愛和歸屬的需要尊重的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要需要層次理論生理需要安全需要愛和歸屬的需要尊重的需要自我實(shí)

扭轉(zhuǎn)乾坤的一支粉筆1912年，美國鋼鐵大王卡耐基以100萬元的年薪聘請查理.斯瓦格為公司的第一任總裁。斯瓦格具有非凡的激勵部屬的才能斯瓦格上任后不久，他管轄的一家鋼鐵廠產(chǎn)量落后，斯瓦格問為什么，廠長說，工人軟硬不吃，不愿干活。那時正是日班工人快要下班，即將由夜班工人接班。斯瓦格要了一支粉筆，問日班主管：“你們今日練了幾噸鋼？”“6噸”。斯瓦格用粉筆在地上寫了一個大大的“6”字后，默不做聲地離去。夜班工人接班后，發(fā)現(xiàn)地上的數(shù)字，好奇地問是什么意思。日班工人說，總裁今天來過了，問我們今天練了幾噸鋼，便把數(shù)字寫在地上。次日早晨，斯瓦格來到工廠，看到地上的數(shù)字變成了“7”。日班工人看到“7”，知道自己輸給了夜班工人，心里很不是滋味，決心給他們點(diǎn)顏色，大家加倍努力，結(jié)果練了十噸鋼。兩班工人的不斷競賽，使這家工廠的產(chǎn)量不斷提高，產(chǎn)量躍居所有鋼鐵廠之冠。扭轉(zhuǎn)乾坤的一支粉筆1912年，美國鋼鐵大王卡耐基以100萬雙因素理論

使人不滿意的因素人際關(guān)系★安全感★公司制度★薪金★工作環(huán)境★使人滿意的因素★升職★責(zé)任★獲得認(rèn)同和贊賞★成就★工作興趣不滿意沒有不滿意沒有滿意滿意傳統(tǒng)的觀點(diǎn)雙因素理論使人不滿意的因素使人滿意的因素不滿意沒有沒有滿意ERG模式這種模式認(rèn)為一個人會同時追求三種層次的需要，即存在（Existence）、關(guān)懷（Relatedness）和發(fā)展（Growth）。一個人在追求較高層次的需要遇到挫折時，會回到較低的層次尋求補(bǔ)償。

圖1-ERG模式個人發(fā)展存在關(guān)懷ERG模式這種模式認(rèn)為一個人會同時追求三種層次的需要，即存在激勵理論的應(yīng)用參見表1-1表1-2激勵理論的應(yīng)用參見表1-1激勵機(jī)制的建立目標(biāo)激勵任務(wù)目標(biāo)組織激勵榮譽(yù)激勵興趣激勵參與激勵內(nèi)在激勵晉升激勵榜樣激勵情感激勵贊美激勵物質(zhì)激勵理想激勵文化激勵形象激勵制度激勵差別激勵激勵機(jī)制的建立目標(biāo)激勵榜樣激勵文化激勵在獎罰中必須做到獎罰分明，因為：大功小賞------會顯得沒有氣度；小功大賞------會造成他人不服；無功受賞------會引起眾怨；大過小罰------表示領(lǐng)導(dǎo)在袒護(hù)某些人；小過大罰------表示領(lǐng)導(dǎo)待人苛刻；無過受罰------則是領(lǐng)導(dǎo)在有意包復(fù)；基層主管的角色適應(yīng)與管理技巧(-見解獨(dú)到!)課件目標(biāo)激勵

解釋目標(biāo)將怎樣使公司、客戶和員工受益。描繪未來機(jī)會使每個人都能看到自己的角色和貢獻(xiàn)。在向他人傳達(dá)對未來的看法時顯示出熱情和激動。使用故事、比喻、共同經(jīng)驗和生動的敘述。精神激勵目標(biāo)激勵解釋目標(biāo)將怎樣使公司、客戶和員工受益。精神激勵參與激勵

班組民主化管理合理化建議制度一日經(jīng)理制“開放式管理”職工持股收益分成核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神精神激勵參與激勵班組民主化管理精神激勵現(xiàn)場激勵五要素：1、及時2、具體3、效果4、感受5、再接再厲現(xiàn)場激勵五要素：1、及時激勵的步驟基層主管人員在日常管理工作中，可采用三步法對員工實(shí)施激勵：

發(fā)現(xiàn)異常征兆。基層主管要經(jīng)常留意員工的表現(xiàn)，看員工行為是否出現(xiàn)異?，F(xiàn)象，如出現(xiàn)情緒化、不愿付出額外努力、不愿主動解決問題、不能達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)、工作出現(xiàn)問題時總是埋怨他人、批評公司政策等。

分析原因。分析職工行為異常的原因。

采取措施。找出影響工作的原因后，基層主管可以根據(jù)個人經(jīng)驗和激勵理論，采取具體措施，糾正問題。

激勵的步驟基層主管人員在日常管理工作中，可采用三步法對員工實(shí)有效激勵的原則

物質(zhì)利益原則。人類的社會活動，都直接或間接地與物質(zhì)利益聯(lián)系在一起。物質(zhì)利益除了經(jīng)濟(jì)方面的重要作用外，有時還體現(xiàn)了更大的價值，如成就感、社會對個人價值的認(rèn)可、尊重等，因此，不論個人的物質(zhì)利益是否得到滿足，都不應(yīng)忽視物質(zhì)利益的激勵作用。

公平原則。在企業(yè)活動中，員工不僅關(guān)心他所得到回報的絕對量，他還關(guān)心對相關(guān)人員激勵的公平性。差異化和多樣化原則。差異化是指針對不同的個人采用不同的激勵方式，多樣化則是指應(yīng)該視情況不同，靈活運(yùn)用多種激勵方式。

有效激勵的原則

物質(zhì)利益原則。人類的社會活動，都直接或不平則鳴

有一員外娶妻后納妾，與二人約法三章：“晚餐喝紅酒則與妾共眠，喝白酒則與妻同睡！”第一晚，老婆問員外喝什么酒？員外說，“我剛買了一瓶紅酒，希望品嘗一下?！钡诙?，老婆問員外喝什么酒？員外說，“昨晚喝的紅酒不錯，還想再喝一口！”第三晚，老婆問員外喝什么酒？員外說，“我聽說紅酒愈陳愈香，今晚再喝紅酒好了！”老婆大怒：“你每天都喝紅酒，放著白酒不喝，難道白酒是用來招待客人的？”不平則鳴有一員外娶妻后納妾，與二人約法三章：“晚餐喝紅有效激勵的其他方面積極形象對人的激勵反饋對人的激勵競爭對人的激勵有效激勵的其他方面積極形象對人的激勵游戲：山之君積極的形象可以給人留下強(qiáng)有力的感覺，幫你發(fā)揮你的最佳水平。在你精力不濟(jì)時激發(fā)你的活力；克服厭煩；幫助別人渡過難關(guān)；激勵組織中的成員。做法：深呼吸閉上眼睛，進(jìn)入放松狀態(tài)游戲：山之君積極的形象可以給人留下強(qiáng)有力的感覺，幫你發(fā)揮你的

討論題：你對這場旅行的感覺如何？以后你能回憶起這個形象嗎？這個形象對你是否有幫助？討論題：反饋對人的激勵游戲：不用手游戲反饋常常比法令和指示（即使是來自權(quán)威人物）的指示更有效。要求：志愿者要有一定的膽量做法：選一個志愿者，讓他離開房間大家選一個用手的目標(biāo)行為，如在頭頂上拍手。請志愿者回到房間，向他解釋大家想讓他做一些用腿的動作。當(dāng)他做的動作與比較目標(biāo)接近時，大家就喊“對”。由于領(lǐng)導(dǎo)的指示，他會不停地移動腳，但只有他移動手時大家才喊“對”。來自大家的反饋常常會壓倒領(lǐng)導(dǎo)的指示領(lǐng)導(dǎo)可以不斷地強(qiáng)調(diào)：大家實(shí)際上希望他移動他的腿。反饋對人的激勵游戲：不用手游戲

討論題：當(dāng)反饋與指示相競爭時，通常那種形式會贏？日常生活中的那些例子說明反饋與指示之間存在競爭？這個游戲的結(jié)果是什么？他說明了反饋有何結(jié)果？為什么管理者只是讓人們得到激勵是不夠的？他們還需要做什么事情來激發(fā)活力？為此，應(yīng)該怎樣利用反饋？為什么管理者的指示常常會被人們所忽視？討論題：競爭對人的激勵扭轉(zhuǎn)乾坤的一支粉筆競爭對人的激勵扭轉(zhuǎn)乾坤的一支粉筆基層主管的授權(quán)技巧為什么管理者都很忙？據(jù)說，企業(yè)管理有六愁：一愁原材料二愁能源緊三愁資金缺四愁銷售難五愁會議多六愁事務(wù)雜基層主管的授權(quán)技巧為什么管理者都很忙？

管理者變成工作的奴隸問題：大部分的管理者并未意識到自己的真實(shí)處境在無奈的搖頭和笑容背后，有一種“神圣偉大”的莊嚴(yán)感。遭受折磨是值得的，因為只有這樣才突出了他們的不可或缺的重要性。事實(shí)上，企業(yè)作為一個權(quán)力系統(tǒng)：聰明的領(lǐng)導(dǎo)懂得對于下屬充分授權(quán)，為他們搭建一個可以充分展現(xiàn)自我的舞臺，發(fā)揮員工的最大潛能。使自己有更多的時間做更重要的事情管理者變成工作的奴隸

查理.波西（前美國參議員，貝爾公司董事長）：在我從事管理工作的早期，曾經(jīng)得到的一個教訓(xùn)是：“不要想一個人獨(dú)攬大局，要仔細(xì)挑選人才，雇用人才，然后授權(quán)給他們?nèi)ヘ?fù)責(zé)料理，讓他們獨(dú)立作業(yè)，并為自己的表現(xiàn)負(fù)責(zé)?！蔽野l(fā)現(xiàn)，幫助我的下屬成功，便是幫助整個公司成功，當(dāng)然更是我自己個人的最大成就。查理.波西（前美國參議員，貝爾公司董事長）：戴爾交鑰匙

戴爾開始創(chuàng)業(yè)時，還在讀大學(xué)，養(yǎng)成了晚睡晚起的生活習(xí)慣，所以公司剛成立時，每天必須早起對戴爾來說是一件非常痛苦的事情。而戴爾是唯一一個有公司鑰匙的人，因此每次只要戴爾睡過頭，就能看到有人在公司門口閑逛，等著戴爾開門。公司剛成立時，很少有9：30開門，后來提前到9：00，再后來終于改成8：00，戴爾開始把鑰匙交給了別人。有一次，戴爾正在辦公室里解決一個系統(tǒng)問題，有個員工走進(jìn)來，抱怨說她的硬幣被可樂機(jī)吃掉了，戴爾感到奇怪，問道：“這種事為什么要跟我說？”員工說，“因為可樂機(jī)的鑰匙是您保管的”。那一刻，戴爾才明白，要交出去的，不僅僅是辦公室大門的鑰匙。戴爾交鑰匙戴爾開始創(chuàng)業(yè)時，還在讀大學(xué)，養(yǎng)成了晚睡授權(quán)老趙，這件事情拜托你了！請放心！我會做好的！授權(quán)老趙，這件事情拜托你了！請放心！我會做好的！什么是授權(quán)授權(quán)是分配工作和選擇機(jī)會的行為與過程，給予下屬有效完成任務(wù)的必要權(quán)力和責(zé)任，并且對之負(fù)完全責(zé)任。授權(quán)是對工作的授權(quán)什么是授權(quán)授權(quán)是分配工作和選擇機(jī)會的行為與過程，給予下屬有效工作是什么工作是為了某種目的而進(jìn)行的勞力、腦力、時間、物質(zhì)和金錢的投入的過程。工作是由三個方面構(gòu)成的：即工作的內(nèi)容、工作的職權(quán)和工作的責(zé)任。

工作的內(nèi)容工作的責(zé)任工作的職權(quán)工作是什么工作是為了某種目的而進(jìn)行的勞力、腦力、時間、物質(zhì)和

授權(quán)包括的三個要素：任務(wù)本身，即要求下屬完成的某項工作；

權(quán)力，成功的授權(quán)必須賦予員工相應(yīng)的權(quán)力

責(zé)任，即員工所要承擔(dān)的工作責(zé)任（包括執(zhí)行責(zé)任和對結(jié)果的責(zé)任）。

授權(quán)包括的三個要素：授權(quán)不是什么授權(quán)不是參與。參與：只是表示員工對決策形成產(chǎn)生影響，他們以特定的方式和標(biāo)準(zhǔn)的程序同主管一起制定決策，此時，組織的權(quán)力狀態(tài)是“共享式權(quán)力”。實(shí)際上，決策總是主管意志的表達(dá)，參與只是一種軟約束。授權(quán)：決策權(quán)的下移，盡管這種決策權(quán)是嚴(yán)格限定的。授權(quán)不是什么授權(quán)不是參與。

授權(quán)不是棄權(quán)。授權(quán)意味著管理方式和工作方式的轉(zhuǎn)變，并不是把不重要的事情放棄不管，對授出的職權(quán)仍然負(fù)有責(zé)任。授權(quán)不是授責(zé)。主管對所有的工作負(fù)責(zé)——授權(quán)的和未授權(quán)的責(zé)任是某人擔(dān)負(fù)的某種東西，無人能授予它。一個負(fù)責(zé)任的人將永遠(yuǎn)負(fù)起責(zé)任，而一個不負(fù)責(zé)的人永遠(yuǎn)都是不負(fù)責(zé)的。授權(quán)不可避免會帶來錯誤，尤其剛開始授權(quán)時，主管應(yīng)預(yù)期并接受部屬的錯誤，并對之負(fù)責(zé)。授權(quán)不是棄權(quán)。為什么要授權(quán)

可以使員工積極主動地工作；

可以使員工愿意投入時間和精力開發(fā)其潛能

主管可以從全局出發(fā)考慮問題；

工作中的問題可以當(dāng)場解決，減少延誤成本

員工只有在有重大事情時才向上級匯報，減輕主管的工作負(fù)擔(dān)；

可以發(fā)揮組織的力量；

有利于培育未來的接班人；

有利于建立良好的團(tuán)隊氛圍。為什么要授權(quán)

可以使員工積極主動地工作；

反對授權(quán)的理由：領(lǐng)導(dǎo)就要“事必躬親”這件工作只有我才能做到下屬不會明白我想要什么有教下屬如何做的時間，我自己早就做好了下屬中沒有合適的人手反對授權(quán)的理由：圖1-18基層主管的授權(quán)程度

授予下屬的權(quán)力基層主管保留的權(quán)力第一層主管保留絕大部分權(quán)力第二層下屬行動前需得到主管的批準(zhǔn)第三層下屬自己決定完成任務(wù)的方法，定期向主管報告第四層下屬不用經(jīng)常向主管報告直接管理松散管理授權(quán)的程度

游戲：授權(quán)之道兩種管理風(fēng)格：直接管理（micromanaging）：監(jiān)視員工工作的每個細(xì)節(jié)。松散管理（undermanaging）：分配任務(wù)，但不提供足夠的指導(dǎo)和支持，放手讓員工自己處理。游戲：授權(quán)之道兩種管理風(fēng)格：影響授權(quán)的因素影響授權(quán)的因素主要有兩個方面：一是主管本身；二是員工本身；三是工作本身。

影響授權(quán)的因素影響授權(quán)的因素主要有兩個方面：主管不愿授權(quán)的原因

對員工缺乏信心。

害怕挑戰(zhàn)。

害怕失去控制。

效率假象。主管不愿授權(quán)的原因

對員工缺乏信心。

案例王先生是一位基層主管，在工作中盡管很忙，不得不常常加班加點(diǎn)，但他盡量不把他認(rèn)為重要的事情交給下屬，因為他認(rèn)為，他的下屬對自己不忠心，辦事效率也很低，他們的工作方法也不科學(xué)。

問題：1．

您怎樣看待王先生的做法？2．

您認(rèn)為王先生應(yīng)如何解決這一難題？在您的工作中是否也遇到過類似的問題？您是如何解決的？案例王先生是一位基層主管，在工作中盡管很忙員工與工作性質(zhì)對授權(quán)的影響從員工的角度看，員工自身的素質(zhì)和能力是影響授權(quán)程度的關(guān)鍵因素。員工自身的素質(zhì)越高、能力越強(qiáng)，可以對其進(jìn)行較高程度的授權(quán)。從工作性質(zhì)來看，有些工作比較適合于授權(quán)，有些工作則不適合于授權(quán)。

員工與工作性質(zhì)對授權(quán)的影響從員工的角度看，員工自身的素質(zhì)和能

低風(fēng)險工作高風(fēng)險工作

非常規(guī)工作

圖1-20授權(quán)與工作之間的關(guān)系圖常規(guī)而瑣碎的工作可能授權(quán)不能授權(quán)必須授權(quán)可能授權(quán)

有效授權(quán)應(yīng)遵循的原則

基層主管必須對目標(biāo)和任務(wù)有清楚的認(rèn)識；

必須承諾幫助下屬；

需要從長期來評定員工的業(yè)績，而不是短期；

只要員工具有相應(yīng)的知識和能力，就應(yīng)該授權(quán)；

如果員工不能擔(dān)負(fù)起責(zé)任，主管應(yīng)幫助員工；

授權(quán)并不等于減少主管的責(zé)任。有效授權(quán)應(yīng)遵循的原則

基層主管必須對目標(biāo)和任務(wù)有清楚的認(rèn)授權(quán)的程序明確任務(wù)選賢任能落實(shí)分工跟蹤完成明確任務(wù)選賢任能落實(shí)分工跟蹤完成選擇人員要考慮的因素首先要考慮下屬的能力，對經(jīng)驗豐富的員工，在對他們授權(quán)后，切忌干涉他們的工作；對有一定經(jīng)驗，但缺乏信心的員工，則需要不時地給他們支持并按時進(jìn)行監(jiān)管；對于缺乏經(jīng)驗但具有潛在能力的員工，需要對其進(jìn)行足夠的支持和指導(dǎo)。其次，要考慮員工是否有興趣做這項任務(wù)。第三，要考慮員工是否有時間完成這項工作。

選擇人員要考慮的因素首先要考慮下屬的能力，對經(jīng)驗豐富的員工，反授權(quán)在許多情況下，員工因不想負(fù)責(zé)任，于是利用各種方法，希望將任務(wù)推回給主管，這種情況稱為反授權(quán)。例如，下屬對主管說，“你讓我處理的問題，我碰到了一些難題，你看應(yīng)如何處理？”A主管回答：“好吧，讓我看看，再和你討論?！盉主管回答：“很抱歉你有這些困難，不過請你考慮一下解決的方法，我想聽聽你的解決方法?！弊⒁猓簽楸苊夥词跈?quán)，主管千萬不可替下屬的提議收集資料，不可主動為下屬提供幫助；更不可替下屬完成工作。

反授權(quán)授權(quán)與反授權(quán)頭兒，這件事情很麻煩，你看該如何處理？授權(quán)與反授權(quán)頭兒，這件事情很麻煩，你看該如何處理？

某人在屋檐下躲雨，看見觀音正撐傘走過。這人說：“觀音菩薩，普度一下眾生吧，帶我一段如何？”觀音說：“我在雨里，你在檐下，而檐下無雨，你不需要我度?！边@人立刻跳出檐下，站在雨中：“現(xiàn)在我也在雨中了，該度我了吧？”觀音說：

“你在雨中，我也在雨中，我不被淋，因為有傘；你被雨淋，因為無傘。所以不是我度自己，而是傘度我。你要想度，不必找我，請自找傘去！”說完便走了。第二天，這人遇到了難事，便去寺廟里求觀音。走進(jìn)廟里，才發(fā)現(xiàn)觀音的像前也有一個人在拜，那個人長得和觀音一模一樣，絲毫不差。這人問：“你是觀音嗎？”

那人答道：“我正是觀音?！边@人又問：“那你為何還拜自己？”觀音笑道：“我也遇到了難事，但我知道，求人不如求己?！?/p>

某人在屋檐下躲雨，看見觀音正撐傘走過。這人說：“觀音菩薩，正確授權(quán)的態(tài)度基層主管人員在進(jìn)行授權(quán)時，必須有正確的態(tài)度才能得到下屬的支持。

盡量放手。

顯示信任。

永遠(yuǎn)支持。

取得承諾。正確授權(quán)的態(tài)度基層主管人員在進(jìn)行授權(quán)時，必須有正確的態(tài)度才能游戲：我要做目的：了解承諾對需要改進(jìn)的表現(xiàn)的作用。承諾的力量：人們對自己所做的承諾是有用的一個人向他人承諾效果更好一個人授權(quán)給別人按照你履行承諾的程度采取某種行為時（常常是對你的懲罰），這樣的承諾尤其有效許多人不愿向別人作出承諾。承諾使人感到受到約束，因為承諾給了別人支配承諾人的權(quán)利。游戲：填寫下面的計劃表，對自己作出承諾！游戲：我要做目的：了解承諾對需要改進(jìn)的表現(xiàn)的作用。

計劃表計劃表【Mr.So】依靠職權(quán)可以激發(fā)員工的主動思考能力，以改善其推卸責(zé)任、依賴上級的習(xí)慣某公司新聘了一位張總經(jīng)理。第二天，一位高級主管像往常一樣進(jìn)入總經(jīng)理辦公室：“張總，有一件很嚴(yán)重的問題要向你請示！”說完問題后，張總很嚴(yán)肅的問“So?”兩人相互凝視十幾秒鐘，這位主管只好退出兩天后這位主管經(jīng)過思考，拿著方案來回報，“張總，上次的問題，我認(rèn)為有三種解決方案”，介紹完方案后，又等老總批示。“So?”老總又問，主管只好再次退出由于事情緊急，這位主管第二天一早就去找老總，“張總，昨天向您匯報的三個方案，A有…優(yōu)點(diǎn)，…缺點(diǎn)；B…；C…”。講完之后，老總臉上露出微笑，但接著又問“So?”，這位主管很快退出，稍作研究后，當(dāng)天下午回到老總辦公室?！皬埧?，在經(jīng)過比較后，我認(rèn)為應(yīng)采用A方案，因為，第一，……；第二，……；第三……”。在問過幾個相關(guān)的問題后，總經(jīng)理說，“你的建議很好，就按A方案實(shí)施吧！祝你成功！”不到半年，這家公司的作風(fēng)得到巨大改善，公司經(jīng)營蒸蒸日上?！綧r.So】依靠職權(quán)可以激發(fā)員工的主動思考能力，以改善其了解你的授權(quán)技能請誠實(shí)地回答十個問題：（1）

當(dāng)你不在場之際，你的下屬是否只繼續(xù)推動例行性工作？（2）

你是否感到日常工作占用你太多時間，以至無法騰出時間做計劃？（3）

遭遇緊急事件，你管理的部門是否出現(xiàn)手足無措之現(xiàn)象？（4）

你是否為細(xì)節(jié)問題太過用心？（5）你的下屬是否經(jīng)常要等待你示意“開動”才能著手工作（6）

你的下屬是否有意避免提供意見？（7）

你部門中的小團(tuán)體是否勾心斗角，以至無法團(tuán)結(jié)？（8）

你是否經(jīng)常抱怨工作無法按原定計劃進(jìn)行？（9）

你是否覺得處理瑣碎的工作太花時間？（10）你的下屬是否只執(zhí)行你的命令，而無工作熱忱？

了解你的授權(quán)技能游戲:授權(quán)方式志愿者10名（總經(jīng)理、秘書、部門經(jīng)理、秘書，6名操作人員）規(guī)則：總經(jīng)理通過秘書向部門經(jīng)理傳達(dá)一項指令總經(jīng)理不得直接指揮部門經(jīng)理指揮操作人員部門經(jīng)理離開操作人員5米遠(yuǎn)的距離部門經(jīng)理有不明白的地方需要通過秘書向總經(jīng)理請示操作人員不得發(fā)問游戲:授權(quán)方式志愿者10名（總經(jīng)理、秘書、部門經(jīng)理、秘書，6

本游戲的目的體會管理者分配任務(wù)時常犯的錯誤和改善方法引發(fā)學(xué)員對授權(quán)方式的思考討論題作為操作人員，您怎樣評價部門經(jīng)理，如果是你，你怎樣分配任務(wù)？作為部門經(jīng)理，你怎樣看總經(jīng)理和部門經(jīng)理？你認(rèn)為應(yīng)如何改進(jìn)？作為總經(jīng)理，你認(rèn)為哪些方面可以改進(jìn)？本游戲的目的

啟示總經(jīng)理應(yīng)親自下達(dá)命令部門經(jīng)理部應(yīng)站在5米以外，應(yīng)參與進(jìn)來，及時解決問題，不能事事請示溝通不應(yīng)通過秘書進(jìn)行，這樣容易引起信息失真。啟示時間管理時間管理時間是一種資源我們在每項工作中，每件產(chǎn)品中，都投入共同的資源——時間時間面前人人平等。時間是商務(wù)中唯一人人平等的資源。每人都有365天，有176個工作日，有2112個小時來完成目標(biāo)有效地利用時間，就是有效地利用了資源損失了時間就等天抵押了未來讓個人損失時間就等于損失了人家的金錢時間是一種資源我們在每項工作中，每件產(chǎn)品中，都投入共同的資源時間浪費(fèi)在那里？會議安排沒有計劃，會議拖延，主題不明確，對會議沒有實(shí)行有效控制；上司不定期的召見使經(jīng)理的時間具有很大的隨意性；下屬的不斷請示和匯報。喜歡下屬事事請示和匯報的官僚作風(fēng)，使自己成為下屬任務(wù)的執(zhí)行者，大大浪費(fèi)了自己的時間；對下屬工作不放心替下屬做工作，結(jié)果整天被埋在事務(wù)性的工作里；凡事事必躬親，有許多不需要看和處理的文件等耽誤時間；沒有目標(biāo)、目標(biāo)不清、目標(biāo)變來變?nèi)?。沒有計劃、計劃不合理或有計劃不執(zhí)行；做事情沒有輕重緩急和主次之分，經(jīng)常本末倒置，終日埋頭于無關(guān)重要的事務(wù)上；只注意細(xì)節(jié)和小事，事事過問，事事關(guān)心，就像一個多事的婆婆，結(jié)果下屬沒有事情可做；不知道是可以說“不”，經(jīng)常聽命于上司的召喚，對下屬的打擾也不加以控制，結(jié)果是時間浪費(fèi)在了一些無關(guān)緊要和與己無關(guān)的事務(wù)上；對于自己熟悉和喜歡的事盡快做完，對于棘手的問題拖延進(jìn)行，只有通過加班來完成；不舍得放權(quán)，不授權(quán)，下屬輕松自在，自己卻忙得要死。時間浪費(fèi)在那里？會議安排沒有計劃，會議拖延，主題不明確，對會時間浪費(fèi)在那里？計劃授權(quán)會議輕重緩急職責(zé)目標(biāo)會見時間忙時間浪費(fèi)在那里？計劃授權(quán)會議輕