讓員工跑起來(lái)-授權(quán)與激勵(lì)的藝術(shù)

...v.87+++++讓員工跑起來(lái)—授權(quán)與鼓勵(lì)的藝術(shù)閱讀此書(shū)，助您提升領(lǐng)導(dǎo)力！

如果有這樣的組織成員該多好??！

他們精力充分、全力奉獻(xiàn)、始終掌握主動(dòng)，

他們樂(lè)于承當(dāng)責(zé)任，

他們積極提供想法，

他們主動(dòng)解決問(wèn)題，

他們不怕說(shuō)出自己的想法，

他們總是為組織竭盡全力……

總之，他們自動(dòng)自發(fā)地跑起來(lái)。

管理培訓(xùn)專(zhuān)家XX用生動(dòng)的案例、樸實(shí)的文字教您——

激發(fā)人的動(dòng)機(jī)、挖掘人的潛能……提升領(lǐng)導(dǎo)力！

華人管理大師、名仕領(lǐng)袖學(xué)院院長(zhǎng)余世維聯(lián)

中央電視臺(tái)?對(duì)話(huà)?欄目主編X戈袂

著名文化戰(zhàn)略學(xué)者、博士生導(dǎo)師X聲怡推

薦

以案說(shuō)理，汲取經(jīng)營(yíng)精蘊(yùn)；旁征博引，感悟管理哲學(xué)。

——華人管理大師、名仕領(lǐng)袖學(xué)院院長(zhǎng)余世維

所選案例時(shí)間上縱橫古今，空間上包羅中外；寫(xiě)作風(fēng)格樸實(shí)無(wú)華、通俗易懂。是一本值得一讀的好作品。

——中央電視臺(tái)?對(duì)話(huà)?欄目主編X戈

閱讀本書(shū)真是一件樂(lè)事，它就像一幅絢麗多彩的織錦，以深刻和智慧精心織成，每個(gè)讀者都會(huì)從中得到啟發(fā)。

——著名文化戰(zhàn)略學(xué)者、博士生導(dǎo)師X聲怡?讓員工跑起來(lái)?內(nèi)容簡(jiǎn)介讓員工自動(dòng)自發(fā)地跑起來(lái)，這是很多領(lǐng)導(dǎo)者夢(mèng)寐以求的境界。本書(shū)作者以此為出發(fā)點(diǎn)，選擇了授權(quán)與鼓勵(lì)這兩個(gè)重要能力為突破口，以根本理論為經(jīng)、以案例為緯，探索了授權(quán)與鼓勵(lì)的目的、機(jī)理和真諦，介紹了授權(quán)與鼓勵(lì)的常規(guī)方法及誤區(qū)。通過(guò)有效授權(quán)與鼓勵(lì)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者得以用簡(jiǎn)約的、低本錢(qián)的方法讓員工自動(dòng)自發(fā)、創(chuàng)造性地工作。

在任何存在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，單純地依靠技術(shù)因素、資金實(shí)力或其他資源都無(wú)法決定組織的成功，真正的成功必然有賴(lài)于領(lǐng)導(dǎo)者如何最大限度地開(kāi)發(fā)和利用人力資源，真正做到維護(hù)人的尊嚴(yán)、激發(fā)人的熱情、挖掘人的潛能、尊重人的個(gè)性、重視人的智慧、成認(rèn)人的價(jià)值、珍惜人的感情，進(jìn)而回歸到對(duì)生命的敬重，這是本書(shū)探討的核心。本書(shū)是作者十多年管理實(shí)踐的心得與總結(jié)，具有很強(qiáng)的實(shí)用性與操作性。?讓員工跑起來(lái)?作者簡(jiǎn)介陽(yáng)

文化戰(zhàn)略專(zhuān)家、資深管理培訓(xùn)導(dǎo)師、管理專(zhuān)欄作家。兼任多家商學(xué)院教授、集團(tuán)公司參謀，在某世界500強(qiáng)企業(yè)有近十年的管理實(shí)踐。近年來(lái)，在全國(guó)各地作上千場(chǎng)有溝通管理與文化方面的講座，受到廣泛的歡送和關(guān)注。其經(jīng)典課程：“溝通管理〞、“基業(yè)長(zhǎng)青的密碼：企業(yè)文化〞、“高效能人士的時(shí)間管理〞、“讓員工跑起來(lái)：授權(quán)與鼓勵(lì)的藝術(shù)〞已成為清華大學(xué)、大學(xué)等著名高校工商管理總裁班和眾多企業(yè)、組織最受歡送的課程之一。?讓員工跑起來(lái)?序一

XX先生既認(rèn)真讀書(shū)，也努力教學(xué)，能夠?qū)⒐芾韺W(xué)中的重要概念深入淺出地闡釋得饒有趣味。

有關(guān)提升領(lǐng)導(dǎo)力這個(gè)話(huà)題，有好幾個(gè)構(gòu)面，XX先生探討的“授權(quán)〞與“鼓勵(lì)〞正好是國(guó)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者〔不管是黨政干部還是企業(yè)主管〕所急需反思或補(bǔ)強(qiáng)的地方。

在國(guó)內(nèi)我常聽(tīng)人說(shuō)“一把抓〞。這個(gè)詞的本意是“負(fù)起全責(zé)〞，但弄到后來(lái)都變成“凡事插手〞。做主管的不懂得授權(quán)的技巧，至少會(huì)造成兩個(gè)后果：〔1〕他自己因?yàn)榇笮∈虑槎家^(guò)問(wèn)，就必然沒(méi)有時(shí)間去琢磨或籌劃更重要的事情，例如戰(zhàn)略與用人。〔2〕他的部屬因?yàn)榇笮∈虑槎家?qǐng)示，就必然不能主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，也不會(huì)去思考問(wèn)題，更不愿去解決問(wèn)題。

至于鼓勵(lì)這個(gè)作為，在一般國(guó)人的日常生活和工作里，也同樣地罕見(jiàn)，至少不是一個(gè)普遍行為。事實(shí)上，在競(jìng)爭(zhēng)劇烈的市場(chǎng)和一成不變的工作中，并不是只有金錢(qián)或物質(zhì)才能調(diào)動(dòng)一個(gè)人的工作情緒或士氣，更不可能留住一流人才為你效命。

讀完XX先生的這本大作，你可以找到很多應(yīng)用之道，剩下的就是實(shí)踐了。

余世維

名仕領(lǐng)袖學(xué)院院長(zhǎng)?讓員工跑起來(lái)?目錄上篇授權(quán)的藝術(shù)1

第一章領(lǐng)導(dǎo)與授權(quán)3

什么是領(lǐng)導(dǎo)4

【案例：X邦崛于亂世，聚賢才，定天下】5

授權(quán)是什么7

【案例：摩西憑什么完成了自己的使命】7

授權(quán)不是什么8

【案例：授權(quán)不是放任不管】9

【案例：授權(quán)不是不要督導(dǎo)】11

【案例：授權(quán)不是朝令夕改的貓捉耗子游戲】12

【知識(shí)：授權(quán)與分權(quán)，授權(quán)與放權(quán)的區(qū)別】14

授權(quán)經(jīng)典案例15

【案例：諸葛亮“出師未捷身先死〞的管理啟示】15

【案例：“林彪送槍?zhuān)飨瘲壷诘亘暤慕巧J(rèn)知與授權(quán)】17

【案例：企業(yè)怪談——老板“加班吐血〞，員工卻唱

“明天會(huì)更好〞】18

老子?道德經(jīng)?縱論領(lǐng)袖的四個(gè)境界與南方李錦記董事長(zhǎng)

李惠森論現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)價(jià)值19

【知識(shí)：李惠森先生介紹】23

第二章為什么要授權(quán)25

授權(quán)的困惑26

有效授權(quán)的根本功能27

1．有效授權(quán)可以提高工作效率、降低本錢(qián)27

【案例：貨幣資金內(nèi)部控制授權(quán)】27

2．有效授權(quán)可以培育員工、培養(yǎng)接班人30

3．有效授權(quán)可以使員工得到鼓勵(lì)，工作充滿(mǎn)激情與創(chuàng)造性31

【案例：希爾頓的用人之道】31

4．有效授權(quán)可以使管理化繁為簡(jiǎn)、化忙為閑、化緊X為和諧34

【案例：忙碌的高管戴青與輕松的X永好】34

成功的企業(yè)管理就是造就成功的授權(quán)36

【案例：王石——登山家？企業(yè)家？授權(quán)家？】36

授權(quán)管理的重要準(zhǔn)那么38

授權(quán)管理的兩條根本準(zhǔn)那么38

【案例：西漢宰相丙吉不管人命管老牛喘氣的授權(quán)意識(shí)】39

【案例：拒絕逆向授權(quán)——趕走“猴子〞】40

有效授權(quán)的三要素46

1．清晰的任務(wù)本身46

【案例：好的任務(wù)描述與壞的任務(wù)描述】46

2．與承當(dāng)責(zé)任對(duì)等的權(quán)力48

3．與使用權(quán)力對(duì)等的責(zé)任50

【案例：偷懶的財(cái)務(wù)經(jīng)理】50

【案例：歐萊雅管理教育中心——培養(yǎng)有責(zé)任的詩(shī)人】51

【知識(shí)：管理學(xué)大師中的大師——德魯克眼中的責(zé)任觀】52

有效授權(quán)的根本原那么53

1．目標(biāo)明確53

【案例：馬和驢的對(duì)話(huà)】53

【知識(shí)：目標(biāo)管理的SMART原那么】54

【案例：皇帝的妃子你管得了嗎？——孫武練兵斬美妃】55

【知識(shí)：孫武簡(jiǎn)介】58

2．責(zé)任清晰59

【案例：黛安娜的苦惱】59

3．因事設(shè)能，視能授權(quán)61

【案例：楊瀾——陽(yáng)光衛(wèi)視是我最大的挫折】61

【案例：諸葛亮揮淚斬馬謖于XX】63

4．相互信任65

【案例：信任是最大的管理財(cái)富】66

【案例：李隆基的用人放權(quán)藝術(shù)】68

【案例：孫權(quán)重用諸葛瑾】69

第三章如何有效改善領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)74

【案例：巧妙授權(quán)】75

理解授權(quán)的過(guò)程76

學(xué)會(huì)放權(quán)78

【案例：孔子學(xué)生子賤的放權(quán)哲學(xué)】78

防止效率假象79

【案例：史特萊面對(duì)“效率假象〞】79

【知識(shí)：杜絕反授權(quán)】80

必須授權(quán)的工作81

應(yīng)該授權(quán)的工作83

【案例：豬鬃大王古耕虞授權(quán)有條件】84

【知識(shí)：中國(guó)“豬鬃大王〞古耕虞簡(jiǎn)介】85

可以授權(quán)的工作88

不應(yīng)授權(quán)的工作88

【案例：比爾?蓋茨的“思考周〞】89

管理者必須重視的導(dǎo)致授權(quán)失敗的幾個(gè)主要原因91

下篇鼓勵(lì)的藝術(shù)95

第四章鼓勵(lì)與管理實(shí)踐97

何為鼓勵(lì)98

【案例：鯰魚(yú)效應(yīng)——“激〞】98

【案例：威士忌效應(yīng)——“勵(lì)〞】100

【知識(shí)：韋爾奇論員工類(lèi)型】103

鼓勵(lì)的八項(xiàng)根底原那么103

1．目標(biāo)結(jié)合原那么103

2．物質(zhì)鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì)相結(jié)合的原那么103

3．引導(dǎo)性原那么104

4．合理性原那么104

5．明確性原那么104

6．時(shí)效性原那么104

7．正鼓勵(lì)與負(fù)鼓勵(lì)相結(jié)合的原那么105

8．按需鼓勵(lì)原那么105

為什么需要鼓勵(lì)105

【案例：小崗村“大包干〞，同一塊地生產(chǎn)的糧食為何1年抵上

過(guò)去16年】105

管理實(shí)踐中的經(jīng)典鼓勵(lì)案例107

【案例：?jiǎn)讨掠褂萌斯膭?lì)有良方】107

【案例：小數(shù)字帶動(dòng)大管理——齊瓦勃的奇招】110

【案例：林肯電氣打造員工流動(dòng)率最低的公司】112

第五章鼓勵(lì)的實(shí)踐原那么與主要的鼓勵(lì)理論模型116

馬斯洛需求理論及實(shí)踐應(yīng)用117

【案例：加薪了還離職？】117

【知識(shí)：亞伯拉罕?馬斯洛簡(jiǎn)介】119

【案例：沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略解決員工遠(yuǎn)慮與近憂(yōu)】119

【案例：玫琳凱鼓勵(lì)員工高招迭出】121

【案例：尊重即鼓勵(lì)——IBM總裁湯姆?華森感發(fā)動(dòng)工】124

【知識(shí)：動(dòng)機(jī)與需求】126

赫茨伯格雙因素理論及實(shí)踐應(yīng)用126

【案例：加薪了，為何反倒積極性更低了】126

【知識(shí)：赫茨伯格及其鼓勵(lì)研究】131

X、Y理論及實(shí)踐應(yīng)用133

【案例：罰款？員工就走人！】133

【案例：王熙鳳恩威并施鎮(zhèn)寧國(guó)府】134

【知識(shí)：X理論】135

【知識(shí)：Y理論】137

【案例：勞拉公司全面雇員參與有實(shí)效】140

【案例：一日廠(chǎng)長(zhǎng)制緩解勞資矛盾】141

亞當(dāng)斯公平理論及實(shí)踐應(yīng)用142

【案例：多勞少得還招怨，不公平感傷員工】142

【知識(shí)：亞當(dāng)斯及其公平理論】144

羅森塔爾期望定律及實(shí)踐應(yīng)用146

【案例：羅森塔爾實(shí)驗(yàn)——期望和信心對(duì)人的影響】146

【知識(shí)：弗魯姆的期望理論】150

【知識(shí)：皮格馬利翁效應(yīng)】152

第六章行為強(qiáng)化理論與應(yīng)用154

斯金納的強(qiáng)化理論155

【知識(shí)：斯金納的研究】155

強(qiáng)化行為的四種方式158

1．正強(qiáng)化158

【案例：為出色員工頒獎(jiǎng)】159

【案例：韋爾奇的便箋】160

2．懲罰161

【案例：古典的懲罰教育與創(chuàng)造性懲罰教育】161

【知識(shí)：笑鳥(niǎo)】163

3．負(fù)強(qiáng)化164

【案例：負(fù)強(qiáng)化的應(yīng)用】164

4．鼓勵(lì)的撤銷(xiāo)——消退166

杜絕造就“糟糕的員工〞錯(cuò)誤強(qiáng)化實(shí)踐167

【案例：管理者應(yīng)該“明察秋毫，賞罰清楚〞】167

【案例：“能者多勞〞導(dǎo)致“比慢〞現(xiàn)象】169

【知識(shí)：鞭打快?！?70

【案例：“閑者多能〞觀念導(dǎo)致“比少〞現(xiàn)象】171

【知識(shí)：德魯克談授權(quán)】172

【案例：上進(jìn)者“失利〞導(dǎo)致“比傻〞現(xiàn)象】173

【案例：老馬功高成副總，打壓?jiǎn)T工心胸狹】174

【案例：“袖手旁觀〞現(xiàn)象】175

附錄178

“授權(quán)〞表單179

“鼓勵(lì)〞表單188

后記192?讓員工跑起來(lái)?為什么要授權(quán)(1)

第二章

授權(quán)的困惑

各位領(lǐng)導(dǎo)〔管理〕者是否經(jīng)常碰到以下的困惑——

“哪敢授權(quán)呀！盯著做還做不好呢！唉！現(xiàn)在的年輕人呀……〞

“我手里都沒(méi)權(quán)，還談什么給下面授權(quán)？老總把權(quán)攬得死死的，我一個(gè)部門(mén)經(jīng)理，其實(shí)就是整天聽(tīng)吆喝的，何況他們呢！〞

“誰(shuí)說(shuō)我沒(méi)授權(quán)？我很信任下面，經(jīng)常授權(quán)給他們，讓他們大膽地工作，有了問(wèn)題我負(fù)責(zé)。下面的人也真給我爭(zhēng)氣，事都辦得很好……〞〔可是，你知道下面的人是怎么說(shuō)你的嗎？〕

“現(xiàn)在這些人，你不給他點(diǎn)權(quán)，他說(shuō)你不授權(quán)，沒(méi)法工作；你授點(diǎn)權(quán)給他，他又在下邊胡來(lái)，拿著雞毛當(dāng)令箭，真不知怎么辦才好……〞

“你授權(quán)給下面，他們不知道該怎么做，不知道做成什么樣。到頭來(lái)，做得一塌糊涂，不符合要求，最后還要自己親自做。真是勞民傷財(cái)，還不如不授權(quán)呢。〞

“不是不授權(quán)，是火候沒(méi)到，下面的人能力不夠，等什么時(shí)候他們能力到達(dá)了之后再授權(quán)吧。你以為我想大權(quán)獨(dú)攬？這哪里是什么權(quán)呀！這全是苦、是累，誰(shuí)愿意累個(gè)半死卻讓下面人閑著？這不是沒(méi)方法嘛！〞

“這些事我都做不好，還授權(quán)給下面？這樣不負(fù)責(zé)任吧？〞

“授權(quán)？授給誰(shuí)？授給X三？辦事老不到位，誤了幾件事了，敢授權(quán)給他？授權(quán)給李四，剛來(lái)沒(méi)幾天，東南西北還不清楚呢，怎么授權(quán)？授權(quán)給王五，那個(gè)老油條，你撥一下他動(dòng)一下，不撥不動(dòng)。〞

“你授權(quán)給他，他整天早請(qǐng)示晚匯報(bào)，外表看來(lái)很尊重我，實(shí)際上是他自己拿不出個(gè)主意……〞

如果這些困惑持續(xù)困擾著您，那么學(xué)習(xí)授權(quán)的相關(guān)技能能使您的工作更有成效。

有效授權(quán)的根本功能

1．有效授權(quán)可以提高工作效率、降低本錢(qián)

【案例：貨幣資金內(nèi)部控制授權(quán)】

A企業(yè)規(guī)定：為對(duì)貨幣資金開(kāi)支實(shí)行嚴(yán)格的控制，在年度預(yù)算內(nèi)的資金預(yù)算，5萬(wàn)元以下的開(kāi)支由財(cái)務(wù)處長(zhǎng)審批；5萬(wàn)元～20萬(wàn)元的開(kāi)支由總會(huì)計(jì)師審批；20萬(wàn)元～50萬(wàn)元的開(kāi)支由總會(huì)計(jì)師簽署意見(jiàn)，總經(jīng)理審批；50萬(wàn)元以上的開(kāi)支由董事會(huì)商議決定。

某日，公司采購(gòu)部門(mén)送來(lái)付款申請(qǐng)及相關(guān)憑證，要求按照采購(gòu)合同約定，用轉(zhuǎn)賬支票支付上月采購(gòu)某種貨物的貨款6萬(wàn)元。

碰巧當(dāng)日總會(huì)計(jì)師在外出差，負(fù)責(zé)預(yù)算內(nèi)資金支付的出納小李也因病請(qǐng)假，小李的個(gè)人名章和票據(jù)經(jīng)財(cái)務(wù)處長(zhǎng)同意由小王保管，但小王平時(shí)只負(fù)責(zé)日常零星開(kāi)支和與銀行對(duì)賬，不經(jīng)手支票開(kāi)立事務(wù)。因此財(cái)務(wù)處長(zhǎng)答復(fù)采購(gòu)處，暫時(shí)無(wú)法支付貨款。

但是采購(gòu)部說(shuō)按照采購(gòu)合同，當(dāng)日假設(shè)無(wú)法付款，將支付供貨方一定的違約金。在此情況下，財(cái)務(wù)處長(zhǎng)著手啟動(dòng)了臨時(shí)授權(quán)程序。

第一，他立即與總會(huì)計(jì)師取得聯(lián)系，說(shuō)明具體情況，總會(huì)計(jì)師同意先由財(cái)務(wù)處長(zhǎng)代簽，出差回來(lái)后再辦理補(bǔ)簽手續(xù)。財(cái)務(wù)處長(zhǎng)將總會(huì)計(jì)師的特別授權(quán)意見(jiàn)及時(shí)告知了相關(guān)復(fù)核人員。

第二，財(cái)務(wù)處長(zhǎng)授權(quán)小王暫行小李的職權(quán)，待小李病假回來(lái)后仍各歸其位，各負(fù)其責(zé)。

第三，向管理公司法定代表人圖章的小X說(shuō)明情況，取得其支持。至此，特別授權(quán)程序完成，采購(gòu)貨款得以順利支付。

?管理啟示

應(yīng)該說(shuō)本案例中的企業(yè)在財(cái)務(wù)方面設(shè)置了非常標(biāo)準(zhǔn)的審批程序與權(quán)限，這種授權(quán)方式無(wú)疑對(duì)一個(gè)企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)起到了非常好的作用。財(cái)務(wù)權(quán)的特點(diǎn)就在于保守與穩(wěn)健。

可以看出本案例涉及的這個(gè)企業(yè)是一個(gè)制度比擬標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。總會(huì)計(jì)師在外出差，負(fù)責(zé)預(yù)算內(nèi)資金支付的出納小李也因病請(qǐng)假暫時(shí)無(wú)法支付貨款，而財(cái)務(wù)處長(zhǎng)只有5萬(wàn)元的審批權(quán)，6萬(wàn)元的審批權(quán)在總會(huì)計(jì)師的手上?？倳?huì)計(jì)師出差本就應(yīng)該啟動(dòng)授權(quán)，以防止造成因?yàn)樾枰倳?huì)計(jì)師啟動(dòng)授權(quán)程序而增加的溝通本錢(qián)。本案例至少有三點(diǎn)啟示：

〔1〕授權(quán)應(yīng)該建立在分工根底上。也就是財(cái)務(wù)問(wèn)題的授權(quán)，一般情況下在他們?cè)蟹止し秶鷥?nèi)，這樣有利于實(shí)現(xiàn)授權(quán)的目標(biāo)，但又超越原有的工作權(quán)限與職責(zé)，所以需要啟動(dòng)授權(quán)程序。

〔2〕在企業(yè)組織中充分向下授權(quán)、降低決策層級(jí)，將決策點(diǎn)置于流程內(nèi)部，從而達(dá)成縱向壓縮組織，使組織扁平化和充分發(fā)揮每一位員工在整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程中作用的效果。這樣就會(huì)大大提高工作效率，節(jié)約本錢(qián)。?讓員工跑起來(lái)?為什么要授權(quán)(2)〔3〕現(xiàn)代企業(yè)流程管理強(qiáng)調(diào)打破“在階層制管理下每個(gè)員工被囿于每個(gè)部門(mén)的職能范圍內(nèi)，評(píng)價(jià)他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確度如何，從而極大地抑制了個(gè)人能動(dòng)性與創(chuàng)造性〞的局面。本著“流程由使用者主導(dǎo)〞、“產(chǎn)生信息的工作與處理該信息的工作應(yīng)該盡可能地有效結(jié)合，而非一分為二〞、“讓執(zhí)行者擁有決策的權(quán)力〞等思想，強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理改革之后，在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過(guò)程中最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間那么強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，個(gè)人的成功與自我實(shí)現(xiàn)，取決于這個(gè)人所處的流程及整個(gè)流程能否取得成功。這樣，必然要求弱化絕對(duì)權(quán)威制度，建立以人為主體的流程化“有機(jī)組織〞，在“有機(jī)組織〞中充分發(fā)揮每個(gè)人的主觀能動(dòng)性與潛能。這將是“以客戶(hù)需求為根本、以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)為導(dǎo)向〞的更高境界的授權(quán)。這種理念對(duì)中國(guó)的很多企業(yè)與組織將是新的追求與挑戰(zhàn)。

2．有效授權(quán)可以培育員工、培養(yǎng)接班人

諸葛亮用自己忠誠(chéng)的品德、超人的智慧、曠世的才能、敬業(yè)的精神，協(xié)助X備匡復(fù)漢室，成就蜀國(guó)霸業(yè)，治理“天府之國(guó)〞，他的歷史功勛是有目共睹的。然而，他一貫親力親為、沒(méi)有培養(yǎng)出治理蜀國(guó)的優(yōu)秀接班人隊(duì)伍，致使出現(xiàn)“蜀中無(wú)大將，廖化領(lǐng)先鋒〞的無(wú)奈局面，不僅自己落得個(gè)“出師未捷身先死，常使英雄淚滿(mǎn)襟〞的悲慘結(jié)局，也使蜀國(guó)成為了三國(guó)中最早滅亡的一個(gè)王朝。

其實(shí)培養(yǎng)部屬最有成效的方法，是要讓他們?cè)趯?shí)踐中獲得足夠的歷練和能力的提升。

孟子說(shuō)：“舜發(fā)于畎畝之中，傅說(shuō)舉于版筑之間，膠鬲舉于魚(yú)鹽之中，管夷吾舉于士，孫叔敖舉于海，百里奚舉于市。故天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動(dòng)心忍性，曾益其所不能。〞一位卓越的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)歷市場(chǎng)風(fēng)雨的洗禮、鍛煉甚至磨難，這是承當(dāng)百年基業(yè)大任不可或缺的成長(zhǎng)過(guò)程。

所有的現(xiàn)代教育、培訓(xùn)只能幫助學(xué)習(xí)者更快地學(xué)會(huì)某個(gè)觀念或技能，而無(wú)法替代實(shí)際工作帶來(lái)的體驗(yàn)。

杰克?韋爾奇說(shuō)：“花十年的工夫培養(yǎng)一個(gè)合格經(jīng)理的時(shí)間不算長(zhǎng)。〞可見(jiàn)，企業(yè)接班人的培養(yǎng)是一個(gè)漫長(zhǎng)的“十年一劍〞的過(guò)程，必須高瞻遠(yuǎn)矚，提前籌劃，做好方案。

1993年，紅豆集團(tuán)創(chuàng)始人周耀庭將初具規(guī)模的紅豆集團(tuán)分成八塊，由8位企業(yè)元老各自執(zhí)掌一塊，大家持股比例大致一樣。周耀庭的接班人原那么是“10年干下來(lái)，看誰(shuí)開(kāi)展得好，就由這個(gè)人接班。〞在這8個(gè)人當(dāng)中，周氏家族成員占了3名。

之后，周耀庭對(duì)這些接班人都進(jìn)展了有目的的實(shí)戰(zhàn)培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)。10年之后，周海江不負(fù)眾望，從8位競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出，他主管的企業(yè)開(kāi)展成了一家上市公司。成績(jī)有目共睹，周海江順理成章地接任紅豆集團(tuán)掌門(mén)人。

周耀庭就是通過(guò)授權(quán)管理方式來(lái)培育員工、培養(yǎng)接班人的。管理者有時(shí)會(huì)有誤區(qū)，他們往往會(huì)擔(dān)憂(yōu)下屬“功高蓋主〞。其實(shí)作為管理者，不僅要有統(tǒng)率全軍的能力，還要有鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)超越的胸懷；不僅要腳踏實(shí)地地拼搏，還要具備鼓勵(lì)和提攜下屬的韜略。實(shí)際上，下屬的成就正反映了管理者知人善任和領(lǐng)導(dǎo)有方。鼓勵(lì)他人成功是自己最大的成功，促使他人進(jìn)步的喜悅是自己最大的喜悅。

3．有效授權(quán)可以使員工得到鼓勵(lì)，工作充滿(mǎn)激情與創(chuàng)造性

【案例：希爾頓的用人之道】

唐拉德?希爾頓〔1887—1979〕是曾控制美國(guó)經(jīng)濟(jì)的十大財(cái)團(tuán)之一、舉世聞名的旅店大王即現(xiàn)在著名的希爾頓大酒店的創(chuàng)始人。

在希爾頓七八歲的一天早晨，太陽(yáng)剛剛露面，父親就出現(xiàn)在房門(mén)口，把大約有兒子身高兩倍的草耙交給兒子，并用愉快的聲調(diào)說(shuō)：“你可以到畜欄里工作了。〞

小希爾頓開(kāi)場(chǎng)上學(xué)以后，做過(guò)助理店員，是學(xué)徒，并按月領(lǐng)薪。

小希爾頓17歲那年，他告訴父親不想再去學(xué)校讀書(shū)了。父親同意了，并說(shuō)：“好吧，我想你已經(jīng)夠格當(dāng)一名正式職員了，月薪25塊錢(qián)，干吧！〞于是，他跟著父親學(xué)著做生意，也學(xué)著做人。父親的忠誠(chéng)、坦率和對(duì)人們善意的愛(ài)感染著他，使他日趨成熟。在小希爾頓21歲那年，父親把圣?安東尼奧店的經(jīng)理之職交給了他，同時(shí)轉(zhuǎn)讓了局部股權(quán)給他。在此后的兩年里，他學(xué)著處理各種各樣的業(yè)務(wù)，學(xué)習(xí)如何衡量信用，如何還價(jià)，如何與各行業(yè)有經(jīng)歷的老顧客交易，以及如何在緊要場(chǎng)合保持心平氣和。這些都是必要的訓(xùn)練和珍貴的經(jīng)歷，正是這些促成了他日后的成功。

然而，在這段時(shí)期中有一件事令小希爾頓非常惱火，這就是父親經(jīng)常的干預(yù)。父親總是不能完全信任他，一方面是因?yàn)楦赣H總覺(jué)得他還太年輕，另一方面也許是因?yàn)槭聵I(yè)尚未穩(wěn)固，經(jīng)不起因兒子可能的失誤而帶來(lái)的重大打擊。也許是因?yàn)?1歲那年親歷了有職無(wú)權(quán)、處處受制約之苦，所以當(dāng)希爾頓后來(lái)有權(quán)任命他人時(shí)，總是慎重地選拔人才，但只要一下決定，就給予其全權(quán)，他只是在一旁看其選擇是對(duì)是錯(cuò)。這樣，被選中的人也有時(shí)機(jī)證明自己是對(duì)還是錯(cuò)。?讓員工跑起來(lái)?為什么要授權(quán)(3)在希爾頓的旅館王國(guó)之中，許多高級(jí)職員都是從基層逐步提拔上來(lái)的。由于他們都有豐富的經(jīng)歷，所以經(jīng)營(yíng)管理非常出色。希爾頓對(duì)于提升的每一個(gè)人都十分信任，放手讓他們?cè)诟髯缘墓ぷ髦邪l(fā)揮聰明才智，大膽負(fù)責(zé)地工作。如果他們之中有人犯了錯(cuò)誤，他常常單獨(dú)把他們叫到辦公室，先鼓勵(lì)撫慰一番，告訴他們：“當(dāng)年我在工作中犯過(guò)更大的錯(cuò)誤，你這點(diǎn)小錯(cuò)誤算不得什么，但凡干工作的人，都難免會(huì)出錯(cuò)的。〞然后，他再幫他們客觀地分析錯(cuò)誤的原因，并一同研究解決問(wèn)題的方法。他之所以對(duì)下屬犯錯(cuò)誤采取寬容的態(tài)度，是因?yàn)樗J(rèn)為，只要企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是總經(jīng)理和董事會(huì)的決策是正確的，員工犯些小錯(cuò)誤是不會(huì)影響大局的。如果一味地指責(zé)，反而會(huì)打擊一局部人的工作積極性，從根本上動(dòng)搖企業(yè)的根基。

?管理啟示

希爾頓的處事原那么是使手下的全部管理人員都對(duì)他信賴(lài)、忠誠(chéng)，對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè)，認(rèn)真負(fù)責(zé)。

正是由于希爾頓授權(quán)時(shí)對(duì)下屬信任、尊重和寬容，使得公司上下充滿(mǎn)和諧的氣氛，創(chuàng)造了一種輕松愉快的工作環(huán)境，從而才使得希爾頓有可能獲得其經(jīng)營(yíng)管理中的兩大法寶——團(tuán)隊(duì)精神和微笑。

希爾頓也在授權(quán)中不斷地輔導(dǎo)他的員工，以增進(jìn)他們的才能。

4．有效授權(quán)可以使管理化繁為簡(jiǎn)、化忙為閑、化緊X為和諧

有效的授權(quán)，既能讓下屬分擔(dān)工作，又可以人盡其才，減少資源浪費(fèi)；有效的授權(quán)，既能讓員工承當(dāng)起責(zé)任，又可以有效鼓勵(lì)員工；有效的授權(quán)，既能培養(yǎng)員工，又可以讓員工擁有成就感！授權(quán)藝術(shù)的全部?jī)?nèi)涵和微妙在于：做什么？讓誰(shuí)做？怎么做得更好？

【案例：忙碌的高管戴青與輕松的X永好】

戴青是某大企業(yè)的高層管理者，任何時(shí)候任何人看到的都是他匆匆的身影，他也總是訴苦說(shuō)他很忙，忙著開(kāi)會(huì)、交際應(yīng)酬，忙著方案、協(xié)調(diào)、控制、指揮部下工作，恨不得一天有48個(gè)小時(shí)可以利用。有一次，在公司高層擴(kuò)大會(huì)議上，他特別強(qiáng)調(diào)，他一天除了用6小時(shí)睡覺(jué)，其余時(shí)間都在工作。

那么他這么忙對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，是不是好的現(xiàn)象呢？又或者說(shuō)，這樣“嘔心瀝血〞的員工是不是好員工、好經(jīng)理呢？

據(jù)戴青說(shuō)：“除睡覺(jué)外，其余的18個(gè)小時(shí)，他每一個(gè)小時(shí)工作60分鐘，每一分鐘不折不扣地工作60秒，幾乎把握了18個(gè)小時(shí)內(nèi)的每一秒鐘為公司做事。〞

但是，這么忙到底是工作的設(shè)計(jì)有問(wèn)題？還是員工能力有問(wèn)題呢？又或者是因?yàn)楣ぷ髁鞒獭⒔M織構(gòu)造不良呢？

X永好曾經(jīng)一度與戴青一樣忙碌，他希望一年召開(kāi)兩次集團(tuán)的總經(jīng)理會(huì)議，至今已是第13屆，在第一次開(kāi)會(huì)時(shí)，他樣樣都要兼顧，結(jié)果一個(gè)人講了14個(gè)小時(shí)?，F(xiàn)在，集團(tuán)的數(shù)十位總經(jīng)理中，有的總經(jīng)理他只見(jiàn)過(guò)兩次，幾千萬(wàn)的投資額也不需要他批。

?管理啟示

很多企業(yè)的管理人員，都認(rèn)為當(dāng)頭兒的，一定要比下屬更忙，要具有老黃牛精神。事實(shí)上，這是一種錯(cuò)誤的觀念，責(zé)任大并不可以理解為工作忙。一位優(yōu)秀的經(jīng)理人關(guān)注的應(yīng)該是“更有成效〞的方法，而不是“按部就班〞地加快腳步，思考才應(yīng)是他們的根本工作。著名的管理學(xué)大師彼得?德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：動(dòng)腦的時(shí)間越長(zhǎng)，動(dòng)手的時(shí)間就越短。

在工作時(shí)間內(nèi)，管理者與部屬的工作量及工作負(fù)荷應(yīng)該是合理的，如果管理者一天到晚總是忙！忙！忙！認(rèn)為24小時(shí)不夠用，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)歷，這位管理者肯定是不懂得充分授權(quán)，或者說(shuō)不舍得授權(quán)，大大小小的事一把抓，才會(huì)如此。

例如，一位會(huì)計(jì)經(jīng)理可能要花8個(gè)小時(shí)的工作時(shí)間，去開(kāi)會(huì)協(xié)調(diào)一項(xiàng)新制度的推行，而其所使用的開(kāi)會(huì)資料，可能是其屬下6位主任各用8個(gè)小時(shí)的工作時(shí)間才準(zhǔn)備出來(lái)的。這就是通過(guò)授權(quán)把時(shí)間花在最應(yīng)該花的地方。

成功的企業(yè)管理就是造就成功的授權(quán)

【案例：王石——登山家？企業(yè)家？授權(quán)家？】

“每個(gè)人都是一座山，世界上最難攀越的山其實(shí)是自己。努力向上，即便前進(jìn)一小步也有新高度。做最好的自己，我能。〞這句廣告詞用在王石身上真是再適宜不過(guò)了。

作為中國(guó)民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)的翹楚——萬(wàn)科集團(tuán)的董事長(zhǎng)，王石從1999年就開(kāi)場(chǎng)退居二線(xiàn)。不過(guò)，他可一點(diǎn)兒都不清閑，因?yàn)樗缭缇驼业搅俗约旱摹皳磹?ài)〞——登山。

在先后完成了攀登世界七大洲最頂峰以及穿越北極和南極的探險(xiǎn)后，2006年，51歲的王石為自己定的下一個(gè)人生角色是社會(huì)活動(dòng)家。自此，參加各種公益活動(dòng)以及NGO組織，就成為王石生活中一個(gè)新的組成局部。?讓員工跑起來(lái)?為什么要授權(quán)(4)在過(guò)去5年中，王石將個(gè)人收入的1/3都用于公益活動(dòng)。王石認(rèn)為，企業(yè)家走向成功有三個(gè)階段，第一是創(chuàng)業(yè)，第二是管理成熟，第三是承當(dāng)廣義的社會(huì)責(zé)任?！艾F(xiàn)在應(yīng)該是所有企業(yè)都邁向第三階段，做企業(yè)公民的時(shí)候了。〞

王石的博客叫“山在那〞。

眾所周知，王石喜歡登山。關(guān)于他登山的原因，人們知道的最早版本是他的身體一度出現(xiàn)了問(wèn)題。1995年，王石的左腿突然劇烈疼痛，后來(lái)診斷出腰椎骨長(zhǎng)了個(gè)血管瘤，因其壓迫神經(jīng)引起左腿疼痛。

醫(yī)生警告他：“什么運(yùn)動(dòng)都不能進(jìn)展，從現(xiàn)在起必須臥床，準(zhǔn)備動(dòng)手術(shù)！一旦血管瘤破裂，會(huì)引起下身癱瘓！〞聽(tīng)聞此言，王石腦海中閃過(guò)的第一個(gè)念頭就是：手術(shù)之前一定要去一趟XX。因?yàn)橐坏┳狭溯喴?，就再也?shí)現(xiàn)不了自己從小的夢(mèng)想了。

打點(diǎn)行李，王石進(jìn)入XX，從此開(kāi)場(chǎng)了他的登山傳奇。

從1999年5月，登頂海拔6718米的玉珠峰，到2003年5月登頂珠穆朗瑪峰——從一名登山愛(ài)好者成長(zhǎng)為中國(guó)登山協(xié)會(huì)副主席的王石交出了一份漂亮的成績(jī)單。

有人問(wèn)王石為什么喜歡登山，他的答復(fù)是：“很多人以為我是為了安康而選擇登山，其實(shí)不是，登山只是我選擇的生活狀態(tài)，但我想我應(yīng)該在命運(yùn)的挑戰(zhàn)面前做些事情。〞

至今，王石仍保持著國(guó)內(nèi)登頂珠峰的最年長(zhǎng)紀(jì)錄。在先后完成了攀登世界七大洲最頂峰和穿越北極和南極的探險(xiǎn)后，王石又將目光投向了飛傘、帆船。這樣瀟灑，在中國(guó)的企業(yè)家中，又能有幾人？

按照王石自己的說(shuō)法：“特別是2003年之后，我出席一些場(chǎng)合，一般主持人都會(huì)這樣介紹：現(xiàn)在請(qǐng)著名的登山家王石先生進(jìn)展講演，順便提一下，他的企業(yè)也辦得不錯(cuò)。〞

?管理啟示

從王石的例子中，可以發(fā)現(xiàn)王石是1995年開(kāi)場(chǎng)登山之旅的，而1999年之前他還身居總經(jīng)理一職。但是無(wú)論他是否身居總經(jīng)理或董事長(zhǎng)，也無(wú)論他是否在公司，萬(wàn)科依然強(qiáng)健地開(kāi)展。管理學(xué)告訴我們，一個(gè)最成功的管理者應(yīng)該做到任何一個(gè)人離開(kāi)公司都不會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響。王石能做到這點(diǎn)，非通過(guò)建造強(qiáng)大的企業(yè)管理機(jī)制和對(duì)正確的人作出正確的授權(quán)不可。誠(chéng)如柳傳志先生所講：作為一個(gè)總裁，最重要的是“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。〞這樣就把握好了總裁的定位和使命。身居高位不能過(guò)于繁忙，更不能對(duì)具體事務(wù)事必躬親，否那么就會(huì)失去方向?！伴e者為上，能者為中，工者為下，智者為側(cè)〞。為上者閑，一要?dú)舛ㄉ耖e，才有時(shí)間考慮公司開(kāi)展戰(zhàn)略與方向，才能運(yùn)籌帷幄、決勝千里；二可理解為用賢人之“賢〞，舉賢不避外，唯才是用，最終才會(huì)使得管理的各個(gè)層面都有適合的人才，事情都辦得穩(wěn)妥，這樣老板就更閑了。

授權(quán)管理的重要準(zhǔn)那么

授權(quán)管理的兩條根本準(zhǔn)那么

可以替下屬承當(dāng)責(zé)任，但是不可以替下屬做事。

任何時(shí)候，我?guī)湍憬鉀Q你的問(wèn)題，你的問(wèn)題絕不能變成我的問(wèn)題。

【案例：西漢宰相丙吉不管人命管老牛喘氣的授權(quán)意識(shí)】

X牛問(wèn)喘

西漢時(shí)期，一位名叫丙〔邴〕吉的宰相，有一次在X國(guó)巡視的路上遇到一群鄉(xiāng)民打架，看到有人被打死了，他竟然不予理睬，催促隨從快走。走了不遠(yuǎn)，看到一頭牛在路邊不停地大口喘氣，卻立即叫人停下來(lái)向當(dāng)?shù)匕傩兆屑?xì)調(diào)查情況。隨從們很不理解，問(wèn)他為什么人命關(guān)天的大事他不去理會(huì)卻關(guān)心一頭牛的性命。丙吉說(shuō)，路上打架殺人自有地方官吏去管，不必我過(guò)問(wèn)，否那么就是越俎代庖；而在溫度不高的天氣，牛大口喘氣卻是一種異?，F(xiàn)象，可能引發(fā)瘟疫等關(guān)系民生疾苦的問(wèn)題，這些問(wèn)題地方官吏和一般人又不太注意，卻正是我宰相要管的事情，所以我要調(diào)查清楚。

?管理啟示

為了提高管理的效率，可以通過(guò)授權(quán)和分權(quán)來(lái)減輕上級(jí)負(fù)擔(dān)，激發(fā)下屬的積極性。案例中的路人打架殺人就屬于已經(jīng)被分權(quán)給地方官處理的事件，因此丙吉不去過(guò)問(wèn)，否那么后果就是既干預(yù)下屬工作，又為自己增添了額外責(zé)任。這就是管理學(xué)上說(shuō)的越級(jí)管理。越級(jí)管理不利于一個(gè)組織的良好運(yùn)行，故而管理者一定要明確自身在組織中的職責(zé)與定位。?讓員工跑起來(lái)?為什么要授權(quán)(5)【案例：拒絕逆向授權(quán)——趕走“猴子〞】

下屬的負(fù)擔(dān)似乎總是最終落在經(jīng)理的背上。以下是如何擺脫負(fù)擔(dān)的方法。

為什么經(jīng)理們總是沒(méi)有時(shí)間，而他們的下屬卻總是沒(méi)有工作？這里我們將探討“管理時(shí)間〞的內(nèi)涵，因?yàn)樗婕敖?jīng)理和他們的上司、其他經(jīng)理以及下屬之間的不同關(guān)系，同時(shí)與授權(quán)和輔導(dǎo)下屬都嚴(yán)密關(guān)聯(lián)。

具體而言，有三種管理時(shí)間：

受老板制約的時(shí)間——用于完成那些老板要求的工作，而且經(jīng)理假設(shè)不完成，將迅速受到直接的處分。

受公司制約的時(shí)間——用于處理來(lái)自其他經(jīng)理的求助。忽略這些要求，也將受到處分，盡管處分不會(huì)那么直接或迅速。

受自己制約的時(shí)間——用于處理經(jīng)理自己想出或同意做的工作。其中一局部時(shí)間會(huì)被下屬占用，稱(chēng)為受下屬制約的時(shí)間；剩下的時(shí)間屬于經(jīng)理自己，被稱(chēng)為“自由支配時(shí)間〞?！白约旱臅r(shí)間〞不會(huì)受到任何處分，因?yàn)闊o(wú)論老板還是公司都不知道經(jīng)理沒(méi)有完成自己原本打算完成的工作，也就無(wú)法對(duì)他進(jìn)展約束。

要應(yīng)付來(lái)自各方面的要求，經(jīng)理需要控制好工作時(shí)間和內(nèi)容。因?yàn)槔习搴椭贫纫?guī)定的工作存在受罰風(fēng)險(xiǎn)，所以經(jīng)理不能無(wú)視。這樣“自己的時(shí)間〞便成了他們最關(guān)心的問(wèn)題了。

經(jīng)理應(yīng)該通過(guò)盡量減少“自己的時(shí)間〞中受下屬制約的時(shí)間局部，以此來(lái)提高自由支配時(shí)間局部，然后利用這些提高的自由支配時(shí)間局部來(lái)更好地處理老板和公司給他規(guī)定的工作。大局部經(jīng)理幾乎從未意識(shí)到：他們大局部時(shí)間都花在了下屬問(wèn)題上。所以，下面我們使用“背上的猴子〞這個(gè)比喻來(lái)解釋“受下屬制約的時(shí)間〞是如何形成的，以及經(jīng)理應(yīng)怎樣做。

猴子管理〔一〕

假設(shè)有一天，你的一位下屬在公司辦公室的走廊與你不期而遇，下屬忙停下腳步：“哎呀，老板，好不容易碰上您了。有一個(gè)問(wèn)題，我一直想向您請(qǐng)示一下該怎么辦。〞此時(shí)，下屬的身上有一只需要照顧的“猴子〞。接下來(lái)，他如此這般將問(wèn)題匯報(bào)一番。

盡管你有事在身，但還是不太好意思讓這位急迫想把事情辦好的下屬失望。你非常認(rèn)真地聽(tīng)著……慢慢地，“猴子〞的一只腳已悄悄搭在了你的肩膀上。

幾分鐘后，你看了看手表：“噢，不好意思，我現(xiàn)在正有急事要處理。這個(gè)問(wèn)題，看來(lái)我一時(shí)半會(huì)兒答復(fù)不了你。這樣吧！讓我考慮一下，過(guò)兩天再給你回復(fù)好不好？〞

你趕忙離開(kāi)，不知不覺(jué)中也背走了你下屬的那只“猴子〞。

兩天后，下屬如約打來(lái)：“老板，前兩天向您請(qǐng)示的問(wèn)題，您看我該怎么辦？〞

忙亂中，你想了一下，才記起他講的那一件事?！芭?，實(shí)在不好意思。這兩天我特別忙，還沒(méi)有顧得上考慮這個(gè)問(wèn)題，你再過(guò)幾天來(lái)看看，好嗎？〞

“沒(méi)有問(wèn)題，沒(méi)有問(wèn)題。〞下屬非常能體諒你。

一周之后，你又接到他的。不等他開(kāi)口，你已經(jīng)感到十分歉意，并再一次請(qǐng)求下屬“寬限〞幾日……

此刻，你似乎有些焦頭爛額，因?yàn)樵谀愕闹車(chē)褲M(mǎn)是你自己的以及別人放在你這里寄養(yǎng)的“猴子〞——你已成為問(wèn)題的真正中心。

猴子管理〔二〕

有一天，你的另一位下屬在公司辦公室的走廊里與你不期而遇，下屬忙停下腳步：“哎呀，老板，好不容易碰上您了。有一個(gè)問(wèn)題，我一直想向您請(qǐng)示該怎么辦。〞此時(shí)，下屬的身上有一只需要照顧的“猴子〞，接下來(lái)，他如此這般地將問(wèn)題匯報(bào)一番。

盡管你有要事在身，但還是不太好意思讓這位急迫想把事情辦好的下屬失望。你非常認(rèn)真地聽(tīng)著……慢慢地，“猴子〞的一只腳已悄悄搭在了你的肩膀上。

你一直在認(rèn)真傾聽(tīng)，并不時(shí)點(diǎn)頭，幾分鐘后，你對(duì)他說(shuō)這是一個(gè)非常不錯(cuò)的問(wèn)題，很想先聽(tīng)聽(tīng)他的意見(jiàn)，并問(wèn)：“您覺(jué)得該怎么辦？〞

“老板，我就是因?yàn)橄氩怀龇椒?，才不得不向您求援的呀。?/p>

“不會(huì)吧，你一定能找到更好的方法，〞你看了看手表，“這樣吧，這件事我一時(shí)半會(huì)兒也拿不出更好的主意。我現(xiàn)在正好有急事，不如這樣，明天下午四點(diǎn)后我正好有一點(diǎn)兒空，到時(shí)你先拿幾個(gè)解決方案來(lái)，我們一起討論討論。〞

辭別前，你還沒(méi)有忘記補(bǔ)充一句：“你不是剛剛受過(guò)‘頭腦風(fēng)暴’訓(xùn)練嗎？實(shí)在想不出，找?guī)讉€(gè)伙伴來(lái)一次‘頭腦風(fēng)暴’不就是啦！明天我等你們的精彩答案。〞?讓員工跑起來(lái)?為什么要授權(quán)(6)“猴子〞悄悄收回了搭在你身上的那只腳，繼續(xù)留在此下屬的肩膀上。

第二天，下屬如約前來(lái)。從他臉上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照您的指點(diǎn)，我們已有了5個(gè)覺(jué)得都還可以的方案，只是不知道哪一個(gè)更好，現(xiàn)在就是請(qǐng)您拍板了。〞

即使你一眼就已看出哪一個(gè)更好，也不要急著幫他作決定。不然，他以后對(duì)你依然會(huì)有依賴(lài)習(xí)慣，或者到頭來(lái)萬(wàn)一事情沒(méi)辦好，他一定還是會(huì)說(shuō)：“老板，這不能怪我，我都是按照您的意見(jiàn)去辦的。〞

關(guān)于作決定，記住以下準(zhǔn)那么：

該下屬作決定的事，一定要讓他們自己學(xué)著作決定。

作決定意味著為自己的決定負(fù)責(zé)任。不想作決定，常常是潛意識(shí)里不想承當(dāng)作決定的責(zé)任。

下屬不思考問(wèn)題，不習(xí)慣作決定的根源一般有幾個(gè)：其一是有“托付思想〞，自己不想承當(dāng)責(zé)任，只想依賴(lài)上司或別人，這樣的下屬不堪大用；其二是上司習(xí)慣代替下屬作決定，或喜歡享受別人聽(tīng)命于自己的成就感，這樣的上司以及他所帶著的團(tuán)隊(duì)難以勝任復(fù)雜的任務(wù)。

讓下屬自己想方法、作決定，就是訓(xùn)練下屬獨(dú)立思考問(wèn)題的能力和勇于承當(dāng)責(zé)任的行事風(fēng)格。但關(guān)于這一點(diǎn)，與上司不敢承當(dāng)責(zé)任，交付由“集體〞來(lái)承當(dāng)責(zé)任，以便自己到時(shí)好借口于“下屬辦事不力〞而推卸責(zé)任的“官僚〞作風(fēng)有本質(zhì)差異。讓下屬作決定，意味著你已授權(quán)下屬作決定。也就是說(shuō)，作為上司無(wú)論如何你最終也還是無(wú)可爭(zhēng)辯地要為結(jié)果承當(dāng)全部責(zé)任。

對(duì)話(huà)還在繼續(xù)。你興奮地說(shuō)道：“太棒了，這么多好方案。你認(rèn)為，相比擬而言哪一個(gè)方案更好？〞

“我覺(jué)得A方案更好一些。〞

“這確實(shí)是一個(gè)不錯(cuò)的方案，不過(guò)你有沒(méi)有考慮過(guò)萬(wàn)一出現(xiàn)這種情況，該怎么辦？〞

“噢，有道理，看來(lái)用E方案更好。〞

“這方案真的也很好，可是，你有沒(méi)有想過(guò)……〞

“我明白，應(yīng)該選擇B方案。〞

“非常好，我的想法跟你一樣，我看就按你的意見(jiàn)去辦吧。〞

憑你的經(jīng)歷，其實(shí)你早就知道應(yīng)該選擇B方案，你不直接告訴他的目的是想借此又多贏得一次訓(xùn)練部屬的時(shí)機(jī)。訓(xùn)練是一個(gè)雖慢反快的過(guò)程，訓(xùn)練的“慢〞是為了將來(lái)更快。

這樣做的好處不言而喻：

打斷下屬負(fù)面的“依賴(lài)〞神經(jīng)鏈。

訓(xùn)練了下屬分析問(wèn)題、全面思考問(wèn)題的能力。

讓下屬產(chǎn)生信心與成就感。因?yàn)榻?jīng)過(guò)了這樣一個(gè)過(guò)程之后，他會(huì)覺(jué)得自己居然也有解決復(fù)雜問(wèn)題的能力，自然會(huì)增強(qiáng)信心與成就感。越來(lái)越有能力的下屬能越來(lái)越勝任更重要的任務(wù)。

會(huì)激發(fā)下屬的行動(dòng)力。因?yàn)槿藗兺笧樽约旱臎Q定而全力以赴，并愿意為它承當(dāng)責(zé)任。

你將因此不必照看下屬的“猴子〞，從而能騰出更多的精力去照看你自己的“猴子〞。

“猴子管理〞理論告訴我們：

每一個(gè)人都應(yīng)該照看自己的“猴子〞。

組織中，每一個(gè)人都應(yīng)該明白自己應(yīng)該照看哪些“猴子〞，如何照看好它們，以及照看好的標(biāo)準(zhǔn)是什么。

不要試圖把自己的“猴子〞托付給別人照顧。這里的別人可能是你的上司、下屬、別的部門(mén)的同事，也可能是公司、社會(huì)乃至是上天、命運(yùn)等。

不要出現(xiàn)沒(méi)有人照看的“猴子〞，也不要出現(xiàn)有兩個(gè)以上“主人〞的“猴子〞。

作為上司不僅應(yīng)明確讓下屬知道他應(yīng)該照看好哪些“猴子〞，更需要訓(xùn)練下屬如何照看好他們的“猴子〞。

本書(shū)作者特別說(shuō)明：上述案例是個(gè)極經(jīng)典的時(shí)間管理案例，時(shí)間管理與授權(quán)和輔導(dǎo)下屬有嚴(yán)密的聯(lián)系。特此向?哈佛商業(yè)評(píng)論?及其作者鳴謝。?讓員工跑起來(lái)?為什么要授權(quán)(7)有效授權(quán)的三要素

1．清晰的任務(wù)本身

【案例：好的任務(wù)描述與壞的任務(wù)描述】

好的描述

CRM客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)

我們是一家銷(xiāo)售小禮品的公司，公司的注冊(cè)地在。本公司每筆生意的交易額不大，但是客戶(hù)數(shù)量還是比擬多的。希望能夠建立一套客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)，把客戶(hù)資源統(tǒng)一地管理起來(lái)。

任務(wù)內(nèi)容：

①銷(xiāo)售管理

日歷和日程安排、聯(lián)系和賬戶(hù)管理、傭金管理、費(fèi)用報(bào)告。

②營(yíng)銷(xiāo)管理

營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)方案的編制和執(zhí)行、方案結(jié)果的分析、清單的產(chǎn)生和管理、營(yíng)銷(xiāo)資料管理、對(duì)有需求客戶(hù)的跟蹤。

③客戶(hù)效勞與支持

訂單跟蹤、現(xiàn)場(chǎng)效勞、問(wèn)題及其解決方法的數(shù)據(jù)庫(kù)、維修行為安排和調(diào)度、效勞協(xié)議和合同、效勞請(qǐng)求管理。

技術(shù)要求：

①要求在Windows平臺(tái)上開(kāi)發(fā)。

②開(kāi)發(fā)語(yǔ)言要求ASP.NET。

③數(shù)據(jù)庫(kù)用Access或MySQL。

投標(biāo)人資質(zhì)：

①有CRM軟件的開(kāi)發(fā)經(jīng)歷。

②有類(lèi)似的應(yīng)用成功案例。

③因?yàn)樯婕昂罄m(xù)維護(hù)，投標(biāo)人最好在。

壞的描述

CRM客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)

我們要做一個(gè)CRM系統(tǒng)。

任務(wù)內(nèi)容：

具有常用的銷(xiāo)售管理和營(yíng)銷(xiāo)管理以及客戶(hù)效勞與支持等功能。

技術(shù)要求：

開(kāi)發(fā)語(yǔ)言要求ASP.NET。

投標(biāo)人資質(zhì)：

①有類(lèi)似的應(yīng)用成功案例。

②因?yàn)樯婕昂罄m(xù)維護(hù)，投標(biāo)人最好在。

要知道，一個(gè)任務(wù)的發(fā)布，應(yīng)該是讓承受者充分了解任務(wù)的信息。反正是需要說(shuō)清楚的，不如一次就說(shuō)清楚。我們不能默認(rèn)別人對(duì)任務(wù)是了解的，往往越是那些走得比擬親近的人反倒會(huì)讓我們犯錯(cuò)誤。我們以為他們知道我們要什么，但事實(shí)上往往并非如此。

2．與承當(dāng)責(zé)任對(duì)等的權(quán)力

對(duì)于“包青天〞的故事，大家都不陌生。嘉佑元年〔1056〕年12月，朝廷任命包拯治理XX府，他于次年3月正式上任，至嘉佑三年6月離任，前后只有一年多的時(shí)間。但在這短短的時(shí)間內(nèi)，把號(hào)稱(chēng)難治的XX府治理得井井有條。他敢于懲治權(quán)貴們的不法行為，堅(jiān)決抑制XX府吏的驕橫之勢(shì)，并能夠及時(shí)懲罰無(wú)賴(lài)刁民。

由于包拯在XX府執(zhí)法嚴(yán)明、鐵面無(wú)私、敢于碰硬，貴戚宦官也不得不有所收斂，聽(tīng)到包拯的名字就感到害怕。婦孺?zhèn)兌贾腊?，親切稱(chēng)呼他為“包青天〞。那么他有什么高招能使人們稱(chēng)其為“青天〞呢？

①三口鍘刀。這是任何包公戲中決不可少的一份道具。?讓員工跑起來(lái)?為什么要授權(quán)(8)

②尚方寶劍以及各色圣旨。這是包公戲中包拯的又一大法寶。

這幾樣?xùn)|西都是“御賜〞的。這就是一種授權(quán)。當(dāng)時(shí)的包拯，因?yàn)閼椭螇娜擞泄Χ换噬线B升數(shù)級(jí)，成為了XX府知府，皇上為了保證其在執(zhí)法過(guò)程中的公正、迅捷，更賜予他上斬昏君、下斬讒臣的尚方寶劍與先斬后奏的利器——龍頭鍘、虎頭鍘與狗頭鍘。有了這幾樣利器后，包拯連續(xù)瓦解了多個(gè)惡勢(shì)力，同時(shí)也遭到了奸黨的陷害，為了加快剿滅奸黨與強(qiáng)寇，包拯更拋開(kāi)傳統(tǒng)，與江湖上有志之士結(jié)交并委其要職，一時(shí)間上下同欲，群起抗敵。其中較為著名的有四品帶刀護(hù)衛(wèi)“御貓〞〔展昭〕、師爺公孫策等。在這些人的幫助下，包拯終于向大奸臣——國(guó)師“龐太師〞發(fā)動(dòng)了總攻。民間也因?yàn)榘k案公正廉明，稱(chēng)其為“包青天〞。

如果沒(méi)有尚方寶劍那幾件寶貝，即便是有“御貓〞〔展昭〕等豪杰，恐怕包拯也無(wú)法完成其“青天〞的使命。因?yàn)闄?quán)力沒(méi)有了。中國(guó)古代當(dāng)官的人都十分重視自己的烏紗帽，帽子當(dāng)然是小事，關(guān)鍵是帽子背后的權(quán)力。相應(yīng)的合法權(quán)力是完成任務(wù)的根本條件。

3．與使用權(quán)力對(duì)等的責(zé)任

【案例：偷懶的財(cái)務(wù)經(jīng)理】

X某是一家公司的財(cái)務(wù)人員，他近期的任務(wù)是參與制定公司下一年度的部門(mén)預(yù)算。

他每天上午9:00準(zhǔn)時(shí)到達(dá)辦公室，但是他并不急于投入工作，因?yàn)樯霞?jí)并沒(méi)有規(guī)定任務(wù)完成的時(shí)間，也沒(méi)有對(duì)他提出任何要求。所以他每天到辦公室后，先是花30分鐘左右的時(shí)間整理房間，以便為自己營(yíng)造一個(gè)干凈舒適的工作環(huán)境。然后再點(diǎn)上一支煙，花30分鐘看看當(dāng)天的報(bào)紙，他覺(jué)得每天報(bào)紙上的廣告彩圖非常漂亮，值得一看，這是他的興趣。當(dāng)報(bào)紙看完后，他總是會(huì)覺(jué)得有點(diǎn)頭暈，因?yàn)樗磮?bào)紙總是太投入了。由于頭暈不利于制定預(yù)算，他怕在繁雜的運(yùn)算中出錯(cuò)或者是抄錯(cuò)什么信息，于是他還需要30分鐘的時(shí)間閉目養(yǎng)神，恢復(fù)精力，使自己清醒一些。每天他就這樣習(xí)慣于在10:30才開(kāi)場(chǎng)做正式的工作，他并不覺(jué)得早一點(diǎn)開(kāi)場(chǎng)工作有什么意義。

后來(lái)公司召開(kāi)年度預(yù)算會(huì)議，因?yàn)閄某沒(méi)有完成預(yù)算草擬工作，各個(gè)部門(mén)不得不推遲或者修改自己的方案，公司聲譽(yù)大打折扣，蒙受了巨大損失。X某給公司的解釋讓公司的領(lǐng)導(dǎo)感到憤怒：不知公司這么急就要預(yù)算草案，時(shí)間太緊無(wú)法完成任務(wù)。

X某的結(jié)局可想而知，但公司卻不會(huì)因?yàn)檫@個(gè)人的離去而挽回什么損失，所有的損失已經(jīng)是既成事實(shí)，無(wú)法改變。

?管理啟示

管理學(xué)上有一句很經(jīng)典的話(huà)：下屬工作的不善，反映出上司管理才能的缺乏。像X某這樣凡事拖沓沒(méi)有時(shí)間觀念的人，是不應(yīng)該被賦予權(quán)利的。所以因能賦權(quán)、量才使用是領(lǐng)導(dǎo)們必修的一課。

【案例：歐萊雅管理教育中心——培養(yǎng)有責(zé)任的詩(shī)人】

歐萊雅業(yè)務(wù)遍布全球，需要大批跨文化的高層領(lǐng)導(dǎo)人。位于歐萊雅法國(guó)巴黎總部的“歐萊雅管理教育中心〞，與通用的克萊頓村一樣，負(fù)責(zé)歐萊雅高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)。歐洲著名的INSEAD商學(xué)院與歐萊雅合作，開(kāi)設(shè)“LeadershipforGrowth〞領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，由INSEAD商學(xué)院的知名教授、相關(guān)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的學(xué)者以及歐萊雅的高層領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任教師，提供綜合性、全方位的培訓(xùn)課程。通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)，學(xué)員不僅能夠?qū)W習(xí)到先進(jìn)的管理經(jīng)歷和業(yè)務(wù)知識(shí)，而且可以與來(lái)自全球各地的高級(jí)管理人員相互溝通、交流，這對(duì)于歐萊雅這樣跨國(guó)界、跨文化的世界性企業(yè)尤為重要。

歐萊雅的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)嚴(yán)密結(jié)合工作實(shí)踐。尤為突出的是，歐萊雅注重發(fā)揮責(zé)任的鼓勵(lì)作用，鼓勵(lì)自己的各級(jí)經(jīng)理人和員工承受挑戰(zhàn)、承當(dāng)責(zé)任、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力，也就是要具有像“詩(shī)人〞一樣的熱情與自主精神，激發(fā)智慧，快速成長(zhǎng)。與此同時(shí)，歐萊雅注重培養(yǎng)一絲不茍、認(rèn)真做事的精神，也就是其推崇的另一種文化——“農(nóng)民〞般的勤勞、嚴(yán)謹(jǐn)、執(zhí)著?！霸?shī)人〞與“農(nóng)民〞相結(jié)合，造就了歐萊雅獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)文化。

此外，歐萊雅的領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)體系具有按需培訓(xùn)的特色，可以讓學(xué)員根據(jù)自身具體情況主動(dòng)提出培訓(xùn)要求，公司培訓(xùn)總部會(huì)按照具體需要安排培訓(xùn)。歐萊雅的經(jīng)理人同樣負(fù)有培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任，歐萊雅認(rèn)為最好的人事經(jīng)理就是各業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理。

不僅是歐萊雅，許多著名的頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都以責(zé)任為培養(yǎng)核心，因?yàn)橹挥猩纤境挟?dāng)起了責(zé)任，下屬才可能也承當(dāng)起自己的責(zé)任。只有勇于承當(dāng)責(zé)任，才能被賦予權(quán)力。賦予權(quán)力是為了使其更好地盡責(zé)任。

【知識(shí)：管理學(xué)大師中的大師——德魯克眼中的責(zé)任觀】

“權(quán)力和職權(quán)是兩回事。管理當(dāng)局并沒(méi)有權(quán)力，而只有責(zé)任。它需要而且必須有職權(quán)來(lái)完成其責(zé)任——但除此之外，決不能再多要一點(diǎn)。〞在德魯克看來(lái)，管理當(dāng)局只有在進(jìn)展工作時(shí)才有職權(quán)〔authority〕，而并沒(méi)有什么所謂的“權(quán)力〞〔power〕。

德魯克反復(fù)強(qiáng)調(diào)，認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工確實(shí)會(huì)對(duì)經(jīng)理人提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認(rèn)真地對(duì)待自己的工作，要求他們對(duì)自己的任務(wù)和成績(jī)負(fù)起責(zé)任來(lái)。?讓員工跑起來(lái)?為什么要授權(quán)(9)責(zé)任是一個(gè)嚴(yán)厲的主人。如果只對(duì)別人提出要求而并不對(duì)自己提出要求，那是沒(méi)有用的，而且也是不負(fù)責(zé)任的。如果員工不能肯定自己的公司是認(rèn)真的、負(fù)責(zé)的、有能力的，他們就不會(huì)為自己的工作、團(tuán)隊(duì)和所在單位的事務(wù)承當(dāng)起責(zé)任來(lái)。要使員工承當(dāng)起責(zé)任和有所成就，必須由實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的人員同其上級(jí)一起為每一項(xiàng)工作制定目標(biāo)。此外，確保自己的目標(biāo)與整個(gè)團(tuán)體的目標(biāo)一致，也是所有成員的責(zé)任。

有效授權(quán)的根本原那么

1．目標(biāo)明確

目標(biāo)并非命運(yùn)，而是方向。目標(biāo)并非命令，而是承諾。目標(biāo)并不決定未來(lái)，而是發(fā)動(dòng)企業(yè)的資源與能源以便塑造未來(lái)的那種手段。

——彼得?德魯克

【案例：馬和驢的對(duì)話(huà)】

唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經(jīng)。

17年后，這匹馬馱著佛經(jīng)回到長(zhǎng)安，重到磨房會(huì)見(jiàn)它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經(jīng)歷：浩瀚無(wú)邊的沙漠，高入云霄的山嶺，凌峰的冰雪，波瀾的大?！裨?huà)般的境界，讓驢子聽(tīng)了大為驚異。驢子驚嘆道：“你有多么豐富的見(jiàn)聞呀！那么遙遠(yuǎn)的道路，我連想都不敢想。〞

“其實(shí)，我們跨過(guò)的距離是大體一樣的，當(dāng)我向XX前進(jìn)的時(shí)候，你一刻也沒(méi)有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個(gè)遙遠(yuǎn)的目標(biāo)，按照始終如一的方向前行，所以我們走進(jìn)了一個(gè)廣闊的世界。而你被蒙住了眼睛，一生就圍著磨房盤(pán)打轉(zhuǎn)，所以永遠(yuǎn)也走不出狹隘的天地。〞老馬說(shuō)。

馬和驢子最大的差距就在于它們的目標(biāo)不同，從而導(dǎo)致各自的結(jié)果不同。所以企業(yè)有目標(biāo)不等于有好目標(biāo)，一定要結(jié)合員工的特點(diǎn)來(lái)制定適宜的目標(biāo)。目標(biāo)并不決定未來(lái)，而是發(fā)動(dòng)企業(yè)的資源與能源以便塑造未來(lái)的一種手段。這句話(huà)值得再三品味。

【知識(shí)：目標(biāo)管理的SMART原那么】

S：目標(biāo)必須是具體的〔specific〕。這是指目標(biāo)必須是清晰的，可產(chǎn)生行為導(dǎo)向的。例如，目標(biāo)“我要成為一個(gè)優(yōu)秀的華為人〞不是一個(gè)具體的目標(biāo)，但目標(biāo)“我要獲得今年的華為最正確員工獎(jiǎng)〞就算得上是一個(gè)具體的目標(biāo)了。

M：目標(biāo)必須是可以衡量的〔measurable〕。這是指目標(biāo)必須能用指標(biāo)量化表達(dá)。如上面這個(gè)“我要獲得今年的華為最正確員工獎(jiǎng)〞目標(biāo)，它就對(duì)應(yīng)著許多量化的指標(biāo)——出勤、業(yè)務(wù)量等。

A：目標(biāo)必須是可以到達(dá)的〔attainable〕。這里“可到達(dá)的〞有兩層意思：一是目標(biāo)應(yīng)該在能力范圍內(nèi)，二是目標(biāo)應(yīng)該有一定難度。一般人在這點(diǎn)上往往只注意前者，其實(shí)后者也相當(dāng)重要。目標(biāo)經(jīng)常達(dá)不到確實(shí)會(huì)讓人沮喪，但同時(shí)要注意：太容易到達(dá)的目標(biāo)也會(huì)讓人失去斗志。

R：目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性〔relevant〕。這里的“相關(guān)性〞是指與現(xiàn)實(shí)生活相關(guān)。

T：目標(biāo)必須具有明確的截止期限〔time-based〕。它是指目標(biāo)必須確定完成的日期。在這一點(diǎn)上，華為的時(shí)間管理培訓(xùn)指出，不但要確定最終目標(biāo)的完成時(shí)間，還要設(shè)立多個(gè)小時(shí)間段上的“時(shí)間里程碑〞，以便對(duì)工作進(jìn)度進(jìn)展監(jiān)控。

無(wú)論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)還是員工的績(jī)效目標(biāo)，都必須符合上述原那么，五個(gè)原那么缺一不可。制定目標(biāo)的過(guò)程也是制定者能力不斷增長(zhǎng)的過(guò)程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中共同提高績(jī)效能力。

德魯克是目標(biāo)管理的創(chuàng)造者，他被尊稱(chēng)為“大師中的大師〞，他的話(huà)自是金玉良言：“目標(biāo)并非命令，而是承諾。〞目標(biāo)管理的SMART原那么，實(shí)質(zhì)上正是對(duì)被授權(quán)者責(zé)任的約束。它定義了任務(wù)本身的內(nèi)容，是一套很有效的授權(quán)法那么。

【案例：皇帝的妃子你管得了嗎？——孫武練兵斬美妃】

春秋時(shí)代，X國(guó)國(guó)王闔閭為富國(guó)強(qiáng)兵，廣招賢才。齊國(guó)人孫武為避戰(zhàn)禍，輾轉(zhuǎn)來(lái)到X國(guó)。在X國(guó)隱居期間，他刻苦鉆研兵法，經(jīng)過(guò)多年的努力，終于寫(xiě)成了?孫子兵法?，并等待時(shí)機(jī)，以實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。

X王闔閭讀了?孫子兵法?，很是欽佩，盛贊孫武才華出眾，是個(gè)難得的人才。X王想親自考察一下他的實(shí)際才能，便召見(jiàn)孫武。X王對(duì)他說(shuō)：“可以試試練兵方法讓我看看嗎?〞孫武說(shuō)：“可以。〞X王又問(wèn)：“你的練兵方法可以適用于婦女嗎?〞孫武答：“可以。〞?讓員工跑起來(lái)?為什么要授權(quán)(10)于是X王挑出宮女一百八十人，交給孫武。孫武把她們編成兩隊(duì)，挑選X王最寵愛(ài)的兩個(gè)美妃擔(dān)任隊(duì)長(zhǎng)，讓她倆持著戰(zhàn)戟，站在隊(duì)前。孫武對(duì)美妃和宮女說(shuō)：“你們都知道自己的前心、左右手和后背的位置嗎?〞美妃和宮女們說(shuō)：“知道。〞孫武說(shuō)：“向前，就看前心所對(duì)的方向；向左，看左手方向；向右，看右手方向；向后，就看后背方向。一切行動(dòng)以鼓聲為準(zhǔn)，大家都明白嗎?〞她們都說(shuō)：“明白。〞孫武又命令士卒扛來(lái)執(zhí)行軍法的大斧，指著大斧反復(fù)說(shuō)明軍隊(duì)的紀(jì)律，違者處斬。

戰(zhàn)鼓雷鳴，孫武下達(dá)了向右轉(zhuǎn)的命令。美妃和宮女們不但不聽(tīng)命令，反而嘻嘻哈哈地笑了起來(lái)。孫武說(shuō)：“約束不明，令不熟，這次應(yīng)由將帥負(fù)責(zé)。〞于是重新對(duì)軍令、軍紀(jì)、軍法作了說(shuō)明。然后又擊鼓，發(fā)出向左的命令。美妃和宮女們又一次地哄笑起來(lái)。孫武說(shuō)：“紀(jì)律和動(dòng)作要領(lǐng)已講清楚，大家都說(shuō)明白了，但仍舊不聽(tīng)從命令，這就是成心違反軍紀(jì)。隊(duì)長(zhǎng)帶頭違反軍紀(jì)，應(yīng)按軍法處置。〞于是，下令要斬左右隊(duì)長(zhǎng)，X王看見(jiàn)要?dú)⒆约簩檺?ài)的妃子，大為驚駭，急忙傳令說(shuō)：“我已經(jīng)領(lǐng)教了將軍練兵的才能了，我沒(méi)有這兩個(gè)愛(ài)妃，飯都吃不下，請(qǐng)不要?dú)⑺齻儼?！〞孫武說(shuō)：“我既已受命為將，將在軍，君命有所不受。〞當(dāng)即把兩個(gè)隊(duì)長(zhǎng)一同斬首。又指定另外兩位妃子任隊(duì)長(zhǎng)，繼續(xù)操練。這時(shí)，再發(fā)出鼓令，不管向左、向右、前進(jìn)、后退、跪下、起立，全都服從命令，而且嚴(yán)肅認(rèn)真，符合要求。孫武見(jiàn)已教練整齊，就派人報(bào)告X王說(shuō)：“兵已經(jīng)練好了，請(qǐng)大王檢閱。這兩隊(duì)士兵，可任意指揮，即使讓她們到水里火里也不會(huì)抗命了。〞X王失去了兩個(gè)愛(ài)妃，心里很不快樂(lè)，苦笑著說(shuō)：“行了，將軍回舍休息吧!我不想檢閱了。〞事情過(guò)后，孫武先向X王謝罪，接著申述斬妃的理由：“令行制止，賞罰清楚，這是兵家常法，為將治軍的通那么；用眾以威，責(zé)吏從嚴(yán)，只有三軍遵紀(jì)守法，聽(tīng)從號(hào)令，才能克敵制勝。〞X王聽(tīng)了孫武的解釋?zhuān)瓪庀?，便棄斬妃之恨，拜孫武為將軍。

后來(lái)，X國(guó)軍隊(duì)在孫武的嚴(yán)格訓(xùn)練下，紀(jì)律嚴(yán)明，戰(zhàn)斗力很強(qiáng)。公元前506年，X、楚大戰(zhàn)中，X軍五戰(zhàn)五捷，打敗了楚國(guó)。以后，X軍又威震齊、晉兩大中原強(qiáng)國(guó)，X國(guó)在列國(guó)諸侯中威名遠(yuǎn)揚(yáng)。

?管理啟示

在管理工作中，我們其實(shí)也常遇到這種“妃子〞——不聽(tīng)話(huà)不好管的人，但是通過(guò)授權(quán)，明確責(zé)任，可以使問(wèn)題變得簡(jiǎn)單。實(shí)際上，這里孫武進(jìn)展了一次明確的責(zé)任轉(zhuǎn)移，即通過(guò)簡(jiǎn)單的編隊(duì)，把隊(duì)伍管理的責(zé)任轉(zhuǎn)移到左右隊(duì)長(zhǎng)身上。明確的授權(quán)可以把一局部的責(zé)任讓下屬承當(dāng)起來(lái)。

【知識(shí)：孫武簡(jiǎn)介】

孫武，即孫子，春秋末期軍事家，字長(zhǎng)卿，齊國(guó)人。曾以?孫子兵法?十三篇見(jiàn)X王闔閭，被任為將，率X軍攻破楚國(guó)。他主X改革圖強(qiáng)，認(rèn)為當(dāng)時(shí)晉國(guó)六卿所進(jìn)展的土地制度改革，其中畝大而稅輕者可以成功；認(rèn)為“兵者國(guó)之大事〞；提出“知己知彼，百戰(zhàn)不殆〞，注重了解情況，全面地分析敵我、眾寡、強(qiáng)弱、虛實(shí)、攻守、進(jìn)退等矛盾雙方，并通過(guò)對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)客觀規(guī)律的認(rèn)識(shí)和掌握克敵制勝；提出“兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形，能因敵變化而取勝者謂之神〞；強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上的“奇正相生〞和靈活運(yùn)用。其著作?孫子兵法?是中國(guó)最早最出色的兵書(shū)，被譽(yù)為“兵學(xué)圣典〞，位居?武經(jīng)七書(shū)?之首。

2．責(zé)任清晰

【案例：黛安娜的苦惱】

產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)，要求立即作出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜急迫的聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。5分鐘后，黛安娜遞給院長(zhǎng)一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干不下去了，〞她開(kāi)場(chǎng)申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)4個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給您舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。〞

“昨天早上7:45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了X紙條，是杰克遜〔醫(yī)院的主任護(hù)士〕給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫(xiě)出來(lái)。30分鐘以后，喬伊斯〔黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)視員〕走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生〔外科主任〕從我這兒要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，這樣的事情每天都要發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？〞?讓員工跑起來(lái)?為什么要授權(quán)(11)?管理啟示

本案例中黛安娜苦惱的根源在于有兩個(gè)上司，兩個(gè)上司在同一時(shí)間經(jīng)常分派給她職責(zé)范圍外的新工作，而且還要求她在最短的時(shí)間內(nèi)完成，最后迫使黛安娜因不堪重負(fù)遞交了辭職信。外表上看好似是由于黛安娜工作不力，實(shí)質(zhì)上這是醫(yī)院管理架構(gòu)的設(shè)置錯(cuò)誤和多頭的管控造成的。

微軟中國(guó)區(qū)終身榮譽(yù)總裁唐駿先生在談到什么是好的組織架構(gòu)時(shí)說(shuō)，當(dāng)組織架構(gòu)中的每一人只知道自己的上司只有一個(gè)，自己只需要服從一個(gè)人指揮時(shí)，這個(gè)組織架構(gòu)就是最好的。只有在企業(yè)長(zhǎng)期工作經(jīng)過(guò)絢爛復(fù)歸平靜的人才有這樣深入的思考與感悟。

唐駿經(jīng)常在演講中提到自己的管理理念——“我的管理理念是‘簡(jiǎn)單+勤奮’。把復(fù)雜的事簡(jiǎn)單化，管理組織架構(gòu)的簡(jiǎn)單化，管理內(nèi)容的簡(jiǎn)單化，業(yè)務(wù)模式的簡(jiǎn)單化。〞

簡(jiǎn)單就是大美。唐駿悟透了管理的真諦。

管理架構(gòu)設(shè)置的錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致多頭管理或者無(wú)人管理，多頭管理必?zé)o所適從，混亂與低效便由此產(chǎn)生。

3．因事設(shè)能，視能授權(quán)

【案例：楊瀾——陽(yáng)光衛(wèi)視是我最大的挫折】

2005年7月3日，著名節(jié)目主持人、陽(yáng)光媒體投資董事局主席楊瀾向媒體和社會(huì)宣布：將她與X征共同持有的陽(yáng)光媒體投資集團(tuán)權(quán)益的51%無(wú)償捐獻(xiàn)給社會(huì)，并在XX成立非營(yíng)利機(jī)構(gòu)——陽(yáng)光文化基金會(huì)。同時(shí)楊瀾辭去了包括陽(yáng)光媒體投資董事局主席在內(nèi)的所有相關(guān)管理職務(wù)。這個(gè)重大舉措背后的意義是：楊瀾的5年商業(yè)生涯從此劃上了一個(gè)句號(hào)，正式作別商界。以后楊瀾將主要從事她喜歡并擅長(zhǎng)的文化傳播事業(yè)，并積極投身環(huán)保、教育等社會(huì)公益事業(yè)。

“楊瀾是一個(gè)很富有理想主義情懷的人，〞X征說(shuō)，“所以讓楊瀾來(lái)經(jīng)營(yíng)一個(gè)電視臺(tái)，不可防止地就存在一個(gè)文化和商業(yè)上的錯(cuò)位，這種錯(cuò)位從一開(kāi)場(chǎng)就決定了楊瀾的商旅沖動(dòng)充滿(mǎn)荊棘。畢竟，相對(duì)于她作為主持人的才華，她的商業(yè)感覺(jué)和管理才能幾乎都是空白。〞楊瀾自己也說(shuō)過(guò)：“我的激情在于文化而不是商業(yè)。〞

當(dāng)有記者問(wèn)楊瀾2003年出售陽(yáng)光衛(wèi)視是不是個(gè)很痛苦的決定時(shí)，她說(shuō)：“這種痛苦是雙層的吧。一層是覺(jué)得愧對(duì)那些一開(kāi)場(chǎng)投資這個(gè)工程的人，這種心理壓力一直沒(méi)有減輕過(guò)。另一方面，其實(shí)也是一個(gè)自我的否認(rèn)。盡管自己滿(mǎn)懷熱情，但這條路沒(méi)有走通，也有一種灰心的感覺(jué)，覺(jué)得過(guò)高估計(jì)了自己的能力，而且有時(shí)候用價(jià)值的判斷標(biāo)準(zhǔn)代替了冷靜的商業(yè)思考。有人說(shuō)，戰(zhàn)士和商人不同，戰(zhàn)士堅(jiān)守陣地，直到流盡最后一滴血，而商人就像置身于一個(gè)舞廳，隨時(shí)要想到出口在哪里。而我在商場(chǎng)就像戰(zhàn)士一樣堅(jiān)持著〞。

?管理啟示

我們?cè)谟萌耸跈?quán)上，一定要明白一個(gè)道理——把權(quán)力和責(zé)任壓在一個(gè)人身上的前提是他能承當(dāng)這種責(zé)任，否那么就只能聽(tīng)天由命了。楊瀾是一位出色的節(jié)目主持人，但是X征卻放手讓她去做CEO，如今看來(lái)是個(gè)錯(cuò)誤的決定。能力必須與責(zé)任和權(quán)力相匹配。比擬合理的構(gòu)造也許是楊瀾還做主持人，她把她的商業(yè)理想告訴X征，X征來(lái)做CEO。這樣其實(shí)更有利于把商業(yè)理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

那怎樣因能授權(quán)呢？

在用人授權(quán)時(shí)，應(yīng)充分考慮被授權(quán)者的能力和意愿，依此來(lái)決定是否對(duì)其授權(quán)、如何授權(quán)?？蓞⒖紙D2-1。

圖2-1如何因能授權(quán)

【案例：諸葛亮揮淚斬馬謖于XX】

公元228年，諸葛亮第一次北伐，他親率主力經(jīng)今白水江猛攻祁山〔今XX省祁縣東〕，勢(shì)如破竹，隴右曹魏的XX、南安、安定三郡歸降蜀漢。諸葛亮收降了魏將XX郡羌人姜維，關(guān)中震動(dòng)，魏明帝親自率軍西鎮(zhèn)長(zhǎng)安，命大將X郃領(lǐng)兵西向拒諸葛亮所率之軍。諸葛亮選拔馬謖，使馬謖督諸軍在前，與魏將X郃戰(zhàn)于街亭。

街亭在今XX省秦安縣與莊浪縣交界一帶，街亭山在今莊浪縣境內(nèi)。馬謖在街亭違背諸葛亮部署節(jié)度，亦不聽(tīng)副將王平的勸告，主觀武斷，舍水源上山扎營(yíng)。X郃兵至，將孤山圍困，斷水攻山，大破蜀軍，蜀軍潰敗，馬謖棄山而逃，街亭喪失。唯王平所率千人，鳴鼓自恃，X郃疑其有伏兵，不敢追擊，王平收整余部，率將士返XX。街亭已失，不能再據(jù)以出擊魏軍，諸葛亮遂拔西縣百姓千余家，還于XX。?讓員工跑起來(lái)?為什么要授權(quán)(12)據(jù)?三國(guó)志?載，公元228年春夏之交，在XX先已下獄受軍法論處的馬謖，被提交當(dāng)眾斬首。馬謖臨刑前致書(shū)諸葛亮：“垂相待我如子，我尊崇垂相如父，我雖死無(wú)恨于黃泉之下也。〞斬首之時(shí)，諸葛亮揮淚，在XX的十萬(wàn)蜀軍將士亦無(wú)不垂涕。同時(shí)受斬的還有一同失街亭的X休、李盛。而王平勸諫馬謖，臨危不驚收軍撤還，因而進(jìn)位討寇將軍，后曾領(lǐng)XX太守，封安漢侯。諸葛亮自咎“授任無(wú)方，明不知人，恤事多暗〞，并且說(shuō)，“?春秋?書(shū)中有責(zé)備主帥過(guò)錯(cuò)的記載，我犯的過(guò)錯(cuò)也一樣，請(qǐng)自貶三等，以督察我的過(guò)錯(cuò)〞，辭去了丞相位，以右將軍職行丞相事。

?管理啟示

“諸葛亮揮淚斬馬謖〞是一個(gè)家喻戶(hù)曉的故事，說(shuō)的是由于諸葛亮錯(cuò)用馬謖，導(dǎo)致戰(zhàn)略咽喉之地街亭失守，蜀魏攻守之勢(shì)逆轉(zhuǎn)，蜀軍被迫退回蜀中，諸葛亮的北伐中原大業(yè)再度失敗。最終，馬謖除被斬之外，還給后人留下了一個(gè)紙上談兵、夸夸其談、言過(guò)其實(shí)的人物形象。

讀過(guò)?三國(guó)演義?的人都知道，馬謖熟讀兵書(shū)，胸藏韜略，出謀劃策是他的強(qiáng)項(xiàng)。諸葛亮在平定南蠻之亂時(shí)曾問(wèn)計(jì)于馬謖，終七擒孟獲，收服人心，穩(wěn)定了前方，得以全力北伐曹魏；后馬謖又向諸葛亮獻(xiàn)離間計(jì)，使曹丕心疑，將司馬懿削職回鄉(xiāng)，去掉了諸葛亮長(zhǎng)期的一塊心病。從這兩次獻(xiàn)計(jì)的成效來(lái)看，馬謖應(yīng)該是一個(gè)非常卓越的參謀，但如果參軍事指揮官的要求評(píng)價(jià)，那么既沒(méi)有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷又死搬教條。諸葛亮棄之所長(zhǎng)，用之所短，失守街亭自然就缺乏為怪了。可見(jiàn)人才是一個(gè)相對(duì)的概念，關(guān)鍵還在于如何用人。

清人顧嗣協(xié)的?雜詩(shī)?中有這樣一首詩(shī)：

駿馬能歷險(xiǎn)，犁田不如牛。堅(jiān)車(chē)能載重，渡河不如舟。舍才以避短，資高難為謀。生材貴適用，勿復(fù)多苛求。

意思是我們要善于認(rèn)識(shí)自己，客觀、公正、正確地認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)自己。在認(rèn)識(shí)自己的過(guò)程中，既要看到自身的長(zhǎng)處，又要看到自身的缺點(diǎn)和缺乏。我們要善于發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)，做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，用人之道也是一樣的。宜用人之長(zhǎng)，避人之短。

“諸葛亮揮淚斬馬謖〞的傷心事，在多少歷史故事中，是最為動(dòng)人最有爭(zhēng)議的，也是最給人以啟示的。諸葛孔明號(hào)稱(chēng)神算，其智慧過(guò)人。但是今天的管理學(xué)者們?cè)谠u(píng)論他的時(shí)候，對(duì)其智無(wú)人不服，對(duì)其街亭一戰(zhàn)的“授權(quán)〞卻深感不智，看來(lái)是有一定道理的。

當(dāng)然，以今人眼光評(píng)價(jià)古人，難免有失公允。諸葛亮如此作為，有我們無(wú)法知悉的歷史原因和背景，有今人無(wú)法洞察的諸葛亮內(nèi)心世界與人文環(huán)境。

諸葛亮因授權(quán)失敗自貶三級(jí)的勇于承當(dāng)，也是值得學(xué)習(xí)和效仿的。

馬謖是在錯(cuò)誤的時(shí)間、錯(cuò)誤的地點(diǎn)、被錯(cuò)誤地使用。他的悲劇，既有自己的責(zé)任，更多的是用人者的責(zé)任。這個(gè)教訓(xùn)，對(duì)我們有很多深刻的啟迪。

“因能授權(quán)，有效監(jiān)視〞當(dāng)是授權(quán)的核心。

總之，人要用其所長(zhǎng)。授權(quán)在本質(zhì)上也是用人，也當(dāng)如此。

4．相互信任

信任是授權(quán)的前提，也是高績(jī)效、高凝聚力團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵要素之一。相互信任是授權(quán)管理的重要潤(rùn)滑劑。

沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)可以歸諸于單一個(gè)人，管理功能的精華那么在于知人善任，鼓勵(lì)優(yōu)秀的人才。

——山姆?托伊

授權(quán)和溝通相似，必須建立經(jīng)理人和下屬之間相互信賴(lài)的關(guān)系。因此，如果把權(quán)力授予下屬，就應(yīng)該充分信任下屬，也就是說(shuō)要用人不疑。然而所謂的用人不疑，實(shí)質(zhì)上就是討論是否與下屬相互信賴(lài)的問(wèn)題，也就是討論如何打造高績(jī)效、高凝聚力團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題。高效團(tuán)隊(duì)之所以高效，正是因?yàn)椋核麄兊母咝Р⒉皇菤w因于個(gè)人，有效分工和協(xié)作才是關(guān)鍵。不過(guò)，雖然倡導(dǎo)信任，但從來(lái)不排除有效的監(jiān)視，也就是“用人要疑〞。

【案例：信任是最大的管理財(cái)富】

在軟件大國(guó)愛(ài)爾蘭，各軟件公司都變控制管理為信任管理，公司為員工更多地提供價(jià)值觀的滿(mǎn)足而非單純的薪酬滿(mǎn)足。

在沃爾瑪，每一位經(jīng)理人都用上了鐫有“我們信任我們的員工〞字樣的紐扣。在該公司，員工包括最基層的店員都被稱(chēng)為合伙人，同事之間因信任而進(jìn)入志同道合的合作境界。最好的主意來(lái)自這些合伙人，而把每個(gè)創(chuàng)意推向成功的，也是這些受到信任的合伙人。這正是沃爾瑪從一家小公司開(kāi)展成為美國(guó)最大的零售連鎖集團(tuán)的秘訣之一。

這兩個(gè)例子都啟示我們，要搞好現(xiàn)代企業(yè)，必須注重人力資源的合理開(kāi)發(fā)，要把信任作為企業(yè)最好的投資。信任是未來(lái)管理文化的核心，代表了先進(jìn)企業(yè)的開(kāi)展方向。著名的松下集團(tuán)，從來(lái)不對(duì)員工保守商業(yè)秘密，他們招收新員工的第一天，就對(duì)員工進(jìn)展毫無(wú)保