某板材企業(yè)供應(yīng)鏈管理咨詢案例及某玻璃機(jī)器有限公司人力資源咨詢報(bào)告

供應(yīng)鏈管理咨詢1、企業(yè)面臨的典型問題準(zhǔn)時(shí)交貨率低，訂單提前期長，需求響應(yīng)速度不能滿足市場需求，經(jīng)銷商經(jīng)常出現(xiàn)脫銷現(xiàn)象；供應(yīng)鏈總體庫存占用規(guī)模大，資金占用量大，造成極大的流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)壓力；物流成本居高不下，波動(dòng)起伏大，基本處于失控狀態(tài)；供應(yīng)廠商訂單提前期長，經(jīng)常交貨不及時(shí)而影響生產(chǎn)；原料質(zhì)量合格率低，經(jīng)常退貨，影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。2、理實(shí)國際提供的功能咨詢某板材企業(yè)供應(yīng)鏈管理咨詢案例

1、咨詢背景Ｄ公司是一家專業(yè)從事人造板生產(chǎn)的企業(yè)。公司創(chuàng)建于1997年，經(jīng)過近10年的發(fā)展建設(shè)，已完全具備了中、高級(jí)人造板企業(yè)所具有的生產(chǎn)能力和研制開發(fā)新產(chǎn)品的能力。全廠職工800余人，其中技術(shù)人員160人，有完善的膠合板生產(chǎn)設(shè)備和相應(yīng)的檢測儀器。現(xiàn)工廠占地面積5.8萬平方米，建筑面積2.7萬平方米。已形成年產(chǎn)細(xì)木工板20萬立方米、多層膠合板5萬立方米的生產(chǎn)規(guī)模?？偼顿Y已達(dá)1.5億元人民幣，在國內(nèi)同行業(yè)中，其生產(chǎn)規(guī)模與銷量均名列前茅。Ｄ公司牌系列產(chǎn)品在國內(nèi)諸多地區(qū)享有美譽(yù)，并先后獲得L省著名商標(biāo)、L省名牌產(chǎn)品、中國室內(nèi)裝飾協(xié)會(huì)綠色裝飾產(chǎn)品、國家免檢產(chǎn)品等榮譽(yù)稱號(hào)。國內(nèi)同行業(yè)中首批獲得中國環(huán)境標(biāo)志產(chǎn)品認(rèn)證。公司始終堅(jiān)持以質(zhì)量求生存，以科技求發(fā)展，靠信譽(yù)贏市場。引進(jìn)國內(nèi)外先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)工藝，制定了一整套完善規(guī)范的品質(zhì)管理方案，憑借專業(yè)執(zhí)著的創(chuàng)新精神和至真至美的服務(wù)贏得了廣大消費(fèi)者的一致好評(píng)。Ｄ公司企業(yè)一直傾力于對(duì)產(chǎn)品環(huán)保性能的研究，不惜投入巨資，進(jìn)行專項(xiàng)科研攻關(guān)。Ｄ公司無醛膠細(xì)木工板的誕生，對(duì)國內(nèi)整個(gè)人造板制造行業(yè)及社會(huì)效益產(chǎn)生了巨大的影響。但在公司產(chǎn)銷規(guī)模不斷放大的過程中，來自供應(yīng)鏈上下的經(jīng)營壓力越來越大，突出體現(xiàn)在：１、經(jīng)銷商總周轉(zhuǎn)庫存積壓嚴(yán)重，某些產(chǎn)品在甲地缺貨，但在乙地卻滯銷，類似問題頻繁再發(fā)；2、準(zhǔn)時(shí)交貨率越來越低低，需求響應(yīng)速度越來越慢，經(jīng)銷商流失率上升；3、單位產(chǎn)品物流成本越來越高，侵蝕了企業(yè)很多利潤；4、原料保障性越來越差，經(jīng)常交貨不及時(shí)而影響生產(chǎn)，原料質(zhì)量合格率低，經(jīng)常退貨，影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。……等等經(jīng)過深入的交流，Ｄ公司決定聘請(qǐng)理實(shí)顧問幫助企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的提升活動(dòng)，并對(duì)此次供應(yīng)鏈管理咨詢活動(dòng)寄予高度期望。2、調(diào)研分析和結(jié)論首先，經(jīng)過與Ｄ公司領(lǐng)導(dǎo)成員進(jìn)行座談，咨詢組了解到：Ｄ公司核心市場是Ｄ公司所在的L省和和臨近的J省，而原料產(chǎn)地在臨近的J省和N省，隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展H省、N省、J省的市場也取得了快速發(fā)展，尤其是J省的成長速度最快，大有趕超L省的可能。其次，Ｄ公司所從事的行業(yè)是資源消耗型行業(yè)，時(shí)至今日的形勢是運(yùn)輸成本和原料成本都在快速上升，加上人力資源的快速提升，幾方面因素導(dǎo)致Ｄ公司生產(chǎn)經(jīng)營的成本投入越來越高；而在產(chǎn)品銷售上，因行業(yè)內(nèi)部競爭極度激烈，產(chǎn)成品銷售價(jià)格在不斷下降；在供應(yīng)鏈上下游的綜合作用下，Ｄ公司的生存狀況可謂艱難。經(jīng)過調(diào)研分析，理實(shí)顧問認(rèn)為，Ｄ公司供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢已經(jīng)在不斷喪失，造成競爭優(yōu)勢喪失主要有以下幾方面：1、供應(yīng)鏈中的生產(chǎn)布局不科學(xué)，合理的生產(chǎn)布局應(yīng)該是在原料的供應(yīng)地或核心市場就近建生產(chǎn)基地，也可以在綜合考慮原料供應(yīng)或核心市場的基礎(chǔ)上作出生產(chǎn)布局決策；而Ｄ公司所在的L省雖是核心市場，但并非原料產(chǎn)地，絕大部分原材料要從七、八百公里外的J省和N省長途氣運(yùn)過來，況且在市場此削彼長的過程中，J省將取代L省的核心市場地位，由此造成過高的運(yùn)輸成本就不足怪了；2、供應(yīng)鏈管理觀念落后，僅僅關(guān)注Ｄ公司自身的利益，管理者把“產(chǎn)成品生產(chǎn)后快速將庫存推給經(jīng)銷商”當(dāng)成理所當(dāng)然的事情；3、銷售政策和銷售管理模式不合理，Ｄ公司為鼓勵(lì)經(jīng)銷商批量購買，以迅速消化自己的庫存，采取了一系列的銷售政策，例如：一次購貨夠10萬元后給予3%折扣，夠15萬元后給予5%折扣，依次遞增，這在客觀上導(dǎo)致經(jīng)銷商為取得盡量高的折扣而加大一次定貨規(guī)模，而市場需求是變化的，曾經(jīng)的暢銷不代表現(xiàn)在還暢銷，久而久之導(dǎo)致經(jīng)銷商庫存積壓越來越嚴(yán)重，而在制造商Ｄ公司這里，因其業(yè)績考核是按照對(duì)經(jīng)銷商的銷售量來考核，所以很少去考慮經(jīng)銷商的處境而只關(guān)注自己的利益，經(jīng)過多年的積累最終導(dǎo)致供應(yīng)鏈條上的總產(chǎn)品積壓越來越嚴(yán)重；4、原材料供應(yīng)商的評(píng)價(jià)和選擇機(jī)制尚未建立起來，供應(yīng)商的選定與淘汰很隨意，缺乏系統(tǒng)的管理程序和控制標(biāo)準(zhǔn)。最后，理實(shí)顧問將根據(jù)自身的工作定位，對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行理念培訓(xùn)、推動(dòng)建立現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理念的樹立，同時(shí)構(gòu)建供應(yīng)鏈管理長效機(jī)制。與企業(yè)相關(guān)管理人員一起，共同推動(dòng)供應(yīng)鏈管理效率的提升。3、供應(yīng)鏈管理咨詢方案設(shè)計(jì)（1）觀念重塑通過專題培訓(xùn)和管理沙龍的方式，以Ｄ公司中高層管理者為對(duì)象，進(jìn)行現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理念的灌輸和互動(dòng)交流，以期Ｄ公司中高層管理者建立職業(yè)化認(rèn)知，重點(diǎn)打造如下觀念：系統(tǒng)觀念：企業(yè)之間的競爭實(shí)質(zhì)是企業(yè)所置身其中的供應(yīng)鏈之間的競爭供應(yīng)鏈價(jià)值共同體的觀念：只要經(jīng)銷商的產(chǎn)品還在其倉庫，產(chǎn)品就未銷售出去供應(yīng)鏈科學(xué)管理的觀念：將合適的庫存放在合適的地方，在合適的時(shí)間點(diǎn)，滿足終端消費(fèi)者的需求。等等（2）優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，重新論證規(guī)劃生產(chǎn)布局按照靠近原料產(chǎn)地或靠近核心銷售市場兩個(gè)緯度，進(jìn)行生產(chǎn)基地布局的重新論證：

最終，結(jié)合市場成長性分析的結(jié)果，結(jié)合Ｄ公司未來兩年的現(xiàn)金流量預(yù)測，確定：利用2-3年完成生產(chǎn)基地的總體搬遷（從目前所在的L省搬遷到同為原料產(chǎn)地和未來核心市場的J?。?。（3）重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈策略根據(jù)診斷的結(jié)果，并結(jié)合產(chǎn)品的壽命周期和特點(diǎn)，設(shè)計(jì)適合的供應(yīng)鏈策略。并參照如下思路重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈策略：產(chǎn)品不同生命周期的供應(yīng)鏈策略產(chǎn)品壽命周期特點(diǎn)供應(yīng)鏈策略導(dǎo)入期?

無法準(zhǔn)確預(yù)測需求量?

大量的促銷活動(dòng)?

零售商不愿壓貨?

訂貨頻率不穩(wěn)定?

缺貨會(huì)抵消促銷的效果?

協(xié)同設(shè)計(jì)與開發(fā)?

產(chǎn)品投放市場之前制定完善的供應(yīng)鏈支持計(jì)劃?

原材料小批量采購?

成品多頻度、小批量送貨?

避免缺貨和庫存積壓?

各環(huán)節(jié)信息共享成長期?

市場需求穩(wěn)定增長?

營銷渠道簡單明確?

競爭產(chǎn)品引入市場?

批量生產(chǎn)、配送，降低供應(yīng)鏈成本?

確定主要客戶，提高服務(wù)水平?

通過加強(qiáng)供應(yīng)鏈協(xié)作提高競爭力成熟期?

競爭加劇?

銷售增長放緩?

一旦缺貨將被競爭產(chǎn)品替代?

市場需求較穩(wěn)定，市場預(yù)測較準(zhǔn)確?

建立配送中心?

建立網(wǎng)絡(luò)式的銷售渠道?

生產(chǎn)地點(diǎn)盡量靠近市場?

減少產(chǎn)品庫存

新供應(yīng)鏈策略是：?

采用銷售終端拉動(dòng)式供貨物流方式，并減少經(jīng)銷商庫存，改變訂貨方式，縮短訂貨提前期，（實(shí)行拉式系統(tǒng)，根據(jù)經(jīng)銷商短期內(nèi)的銷售數(shù)字，經(jīng)常性補(bǔ)充個(gè)別貨物）；?

建立區(qū)域配送中心（即在J省和L省核心市場建立），縮短運(yùn)送提前期，提升針對(duì)經(jīng)銷商的快速服務(wù)能力；?

與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略同盟和利益共同體，幫助經(jīng)銷商提升需求變動(dòng)的預(yù)測能力，并協(xié)助提升客戶滿意度（通過提升及時(shí)交貨率、消除缺貨現(xiàn)象、提升客戶需求反應(yīng)速度等方式）；?

優(yōu)化銷售策略，改變先前按照一次購貨數(shù)量計(jì)算銷售折扣的方式，變?yōu)榘凑占径蠕N售總量計(jì)算銷售折扣。（4）重新設(shè)計(jì)的供貨方式基于具有柔性和快速響應(yīng)能力的管理思考，重新進(jìn)行供貨方式設(shè)計(jì)，縮短下訂單周期、減少供貨批量的供貨方式。其特點(diǎn)是：?

廠家在客戶處建立并管理庫存(VendorManagementInventory,VMI)；?

客戶用多少補(bǔ)多少，不要客戶下訂單，根據(jù)補(bǔ)充貨物數(shù)量做結(jié)算；?

提高公司內(nèi)部下訂單頻率。（5）重新設(shè)計(jì)供應(yīng)商管理策略采購管理的改善思路是按ABC重點(diǎn)管理法對(duì)采購物資實(shí)行分類管理，對(duì)不同類別的采購物資，在供應(yīng)商管理模式、管理基本策略、管理重點(diǎn)和安全庫存量等方面實(shí)施差異化管理（見下表）。采購物資分類管理表類別項(xiàng)目戰(zhàn)略性物資瓶頸物資重要物資一般物資供應(yīng)商管理模式·戰(zhàn)略伙伴關(guān)系·長期合作關(guān)系·穩(wěn)定的關(guān)系·長期合作關(guān)系·一般合作關(guān)系·一般交易關(guān)系基本策略“雙贏”策略靈活策略最低成本策略管理成本最小化策略管理重點(diǎn)·詳細(xì)的市場調(diào)查和需求預(yù)測·嚴(yán)格庫存監(jiān)控·嚴(yán)格的物流控制和后勤保障·對(duì)突發(fā)事件的準(zhǔn)備·詳細(xì)的市場數(shù)據(jù)和長期供需趨勢信息·尋找替代方案·備用計(jì)劃·供貨數(shù)量和時(shí)間的控制·供應(yīng)商選擇·建立采購優(yōu)勢·目標(biāo)價(jià)格管理·訂購批量優(yōu)化·最小庫存·產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化·訂購批量優(yōu)化·庫存優(yōu)化·業(yè)務(wù)效率安全庫存量中等較高較低最小化訂購批量中等較大較小經(jīng)濟(jì)批量績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則·長期可得性·質(zhì)量可靠性·來源的可靠性·采購成本·庫存成本·業(yè)務(wù)效率（6）重新設(shè)計(jì)供應(yīng)商管理體系規(guī)劃供應(yīng)商管理體系，并以供應(yīng)商考評(píng)體系為核心進(jìn)行展開設(shè)計(jì)，新供應(yīng)商考評(píng)體系思路如下：?

設(shè)定考評(píng)準(zhǔn)則。?

設(shè)定考評(píng)指標(biāo)，考評(píng)指標(biāo)見下表。?

確定考評(píng)的具體步驟。?

將考評(píng)做法、標(biāo)準(zhǔn)及要求與供應(yīng)商進(jìn)行充分溝通。?

成立考評(píng)小組。小組成員要包括采購員、品質(zhì)員、企劃員和倉管員等。?

利用信息處理系統(tǒng)對(duì)收集的關(guān)于供應(yīng)商的考評(píng)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得出考評(píng)結(jié)果。?

把考評(píng)結(jié)果反饋給供應(yīng)商，并明確指出改善要點(diǎn)。?

設(shè)定明確的改進(jìn)目標(biāo)。供應(yīng)商考評(píng)指標(biāo)表考評(píng)指標(biāo)考評(píng)指標(biāo)描述質(zhì)量指標(biāo)主要包括供應(yīng)商供貨批次合格率、抽檢缺陷率、在線報(bào)廢率和免檢率，以及供應(yīng)商是否通過了ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證等。供應(yīng)指標(biāo)最主要的是交貨準(zhǔn)時(shí)率、交貨周期和訂單變化接受率等。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)主要包括報(bào)價(jià)是否及時(shí)和報(bào)價(jià)單是否客觀、具體、透明，供應(yīng)商是否積極配合響應(yīng)本公司提出的付款條件、付款要求以及付款辦法，供應(yīng)商開出付款發(fā)票是否準(zhǔn)確、及時(shí)，是否符合有關(guān)財(cái)稅要求。支持、合作與服務(wù)指標(biāo)通常是定性考核。考核內(nèi)容主要有反應(yīng)與溝通、合作態(tài)度、參與本公司的改進(jìn)與開發(fā)項(xiàng)目和售后服務(wù)等等?？己酥笜?biāo)有：投訴靈敏度、溝通、合作態(tài)度、共同改進(jìn)、售后服務(wù)、參與開發(fā)和其他支持，以及積極接納本公司提出的有關(guān)參觀、訪問、實(shí)地調(diào)查等事宜。最終以《供應(yīng)商管理制度》充分整合上述內(nèi)容，并作為D公司供應(yīng)商管理的核心制度加以確立。4、方案效果咨詢方案全部實(shí)施一年之后，企業(yè)獲得了量化和非量化的成果：量化成果：?

每立方米成品板材運(yùn)輸成本節(jié)約16元?

供應(yīng)鏈產(chǎn)成品庫存減少40%（較上一年度）?

原料采購節(jié)約210萬元（同等產(chǎn)量折算，較上一年度）?

因缺貨而導(dǎo)致客戶投訴0件非量化成果：?

建立了現(xiàn)代企業(yè)物流管理觀念，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展打下理念基礎(chǔ)；?

重新規(guī)劃了企業(yè)的生產(chǎn)布局，緩解了原料供應(yīng)鏈的運(yùn)作壓力，經(jīng)營安全性得到加強(qiáng)；?

重新梳理了供應(yīng)鏈策略，籌建了區(qū)域配送中心，變革了供貨方式，實(shí)施了拉式操作系統(tǒng)，有效地減少供應(yīng)鏈庫存水平，也提升了快速響應(yīng)市場變化的能力；?

優(yōu)化了原料供應(yīng)體系，保障了戰(zhàn)略資源的供應(yīng)安全性。濟(jì)南德佳玻璃機(jī)器有限公司人力資源管理咨詢報(bào)告北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司2003年7月目錄TOC\o"1-3"\h\z薪酬體系設(shè)計(jì)說明 1一、薪酬體系設(shè)計(jì)原則 1二、薪酬體系設(shè)計(jì)程序 2三、工資體系的選擇 3一、 自然人工資體系 3二、崗位工資體系 4三、 業(yè)績工資體系 4四、 結(jié)構(gòu)工資體系 5四、崗位評(píng)價(jià)及崗位等級(jí)劃分 5一、崗位評(píng)價(jià)體系 5二、崗位測評(píng) 6三、崗位等級(jí)劃分 6四、崗位等級(jí)調(diào)整 6五、崗位薪點(diǎn)工資制為主的結(jié)構(gòu)工資體系 7一、工資結(jié)構(gòu) 7二、薪點(diǎn)數(shù) 7三、薪點(diǎn)值 8四、崗位薪點(diǎn)值 9五、績效工資 9六、薪酬體系設(shè)計(jì)的前提條件 10小結(jié) 10濟(jì)南德佳玻璃機(jī)器有限公司薪酬管理制度 11第一章總則 11第二章薪酬結(jié)構(gòu) 12第三章薪酬的確定 13第四章加班工資管理 15第五章工資核算及發(fā)放 16第六章工資的定級(jí)和調(diào)整 16第七章附則 17濟(jì)南德佳玻璃機(jī)器有限公司目標(biāo)管理制度 19第一章總則 19第二章目標(biāo)的設(shè)定 19第三章目標(biāo)的執(zhí)行 20第四章公司的目標(biāo)管理 21第五章部門的目標(biāo)管理 22第六章崗位的目標(biāo)管理 23部門考核用表 26財(cái)務(wù)部考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn) 26營銷部考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn) 26生產(chǎn)運(yùn)營部考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn) 27管理部考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn) 27采購部考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn) 28物流部考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn) 29質(zhì)量部考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn) 29工藝部考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn) 30車間考核指標(biāo) 30員工考核用表 31員工工作任務(wù)表 31員工工作完成情況表 32員工職責(zé)履行情況表 33員工考核表 34員工投訴表 35員工面談?dòng)涗洷?36目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)的理論依據(jù) 37一、需要理論 37一、馬斯洛的需要層次理論 37二、赫茨伯格的需要雙因素理論 38三、麥克利蘭需要?jiǎng)訖C(jī)理論 38二、強(qiáng)化理論 39三、期望理論 40四、公平理論 41薪酬體系設(shè)計(jì)說明一、薪酬體系設(shè)計(jì)原則公平原則工資水平要反映崗位之間的差別，體現(xiàn)員工個(gè)人努力的成果，與公司的整體發(fā)展保持一致，并對(duì)核算、調(diào)整等程序進(jìn)行公開。安定原則工資水平應(yīng)做到以下四點(diǎn)：保障生活、對(duì)應(yīng)職務(wù)、反映能力、考慮資歷。激勵(lì)原則工資體系應(yīng)通過區(qū)分勞動(dòng)差別、績效差別確定報(bào)酬差別，體現(xiàn)工資分配的導(dǎo)向作用，以及多勞多得的宗旨。合理原則工資制度應(yīng)該使每個(gè)人的能力與積極性的發(fā)揮都達(dá)到極限，要確保人盡其才，充分發(fā)揮個(gè)人的聰明才智。適用原則工資制度的體系多種多樣，但設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)所要考慮的首先應(yīng)該是該體系在具體企業(yè)中的適用性，而不應(yīng)該僅僅考慮體系的“先進(jìn)性”采用企業(yè)具體情況難以匹配的薪酬制度。簡化原則在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)充分考慮實(shí)際操作時(shí)的工作量，在保證科學(xué)性的前提下盡量簡化，以減少體系的運(yùn)行成本。合理繼承原則每一個(gè)運(yùn)行了一定時(shí)期的企業(yè)，其薪酬制度都會(huì)有與其具體情況相適應(yīng)的合理成分，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)應(yīng)首先考慮對(duì)這些合理成分的繼承，以減少薪酬體系調(diào)整所帶來的震蕩。二、薪酬體系設(shè)計(jì)程序薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于建立一套“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競爭力”的薪酬體系。崗位評(píng)測崗位評(píng)測戰(zhàn)略制定薪酬調(diào)查體系設(shè)計(jì)實(shí)施調(diào)整（一）戰(zhàn)略制定薪酬體系的設(shè)計(jì)是人力資源戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)方式之一，它要遵從于公司整體戰(zhàn)略的安排。公司的戰(zhàn)略體現(xiàn)在人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)在于組織體系的設(shè)計(jì)。結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)，通過業(yè)務(wù)分析和人員分析，明確部門職能和職位關(guān)系，編寫職位說明書。組織體系的建立與完善為崗位設(shè)置提供了平臺(tái)，在此基礎(chǔ)之上才能對(duì)崗位進(jìn)行科學(xué)的分析評(píng)測。（二）崗位評(píng)測崗位評(píng)測是薪酬體系設(shè)計(jì)的根基，它重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。職位評(píng)價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。然后組織評(píng)價(jià)，通過綜合評(píng)分結(jié)果得出崗位的相應(yīng)等級(jí)?？茖W(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。（三）薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場的工資水平。但是，薪酬調(diào)查不僅應(yīng)注重名稱，更應(yīng)分析崗位的內(nèi)涵，只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。薪酬調(diào)查的重點(diǎn)是與選擇有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。（四）體系設(shè)計(jì)薪酬體系的設(shè)計(jì)反映了企業(yè)的報(bào)酬觀，代表了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。根據(jù)企業(yè)注重點(diǎn)的不同，薪酬體系包含自然人工制、崗位工資制、業(yè)績工資制、結(jié)構(gòu)工資制等。本次設(shè)計(jì)采取以崗位薪點(diǎn)工資制為主的結(jié)構(gòu)工資體系。同時(shí)，通過考評(píng)體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施，納入績效管理的相應(yīng)措施。（五）實(shí)施調(diào)整薪酬體系是在企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的知道下完成的，也是與之相適應(yīng)的。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)長期的奮斗目標(biāo)，但企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)則可能根據(jù)市場環(huán)境的變化有所調(diào)整。因此企業(yè)的薪酬體系就有可能根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整而有所調(diào)整。另外，企業(yè)通過技術(shù)更新手段、科學(xué)管理方法達(dá)成勞動(dòng)效率的提高，就可以通過崗位合并逐步減少崗位設(shè)置或者人員數(shù)量，這樣薪酬體系相應(yīng)的也可能有所變化，以適應(yīng)新的企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境。三、工資體系的選擇目前，企業(yè)的薪酬制度可以劃分為四種類型：自然人工資體系根據(jù)勞動(dòng)者的潛在勞動(dòng)或勞動(dòng)者本身所具有的能力決定每個(gè)勞動(dòng)者的工資標(biāo)準(zhǔn)，即“工資隨著員工走”。一般包括年功工資制、技術(shù)等級(jí)工資制等工資制度。年功工資制：其典型代表是日本的年功序列工資制，這是一種年齡越長，工齡越長，工資越高的工資制度，往往和終身雇傭制相連。其依據(jù)是：根據(jù)以往的工資管理經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，員工的年齡越長，熟練程度越高，貢獻(xiàn)也越大。它能最大限度地穩(wěn)定企業(yè)職工，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和凝聚力，鼓勵(lì)員工安心本職工作，鉆研業(yè)務(wù)。但其缺點(diǎn)也比較明顯，一是重資歷，忽視能力，不利于人才（特別是青年人才）的挖掘；二是對(duì)員工的勞動(dòng)缺乏量化，工資的基礎(chǔ)過于模糊。由于這種弊端的存在，90年代以后，日本的大企業(yè)開始修改甚至廢除的年功工資制。技術(shù)等級(jí)工資制：也稱為能力工資制，通過對(duì)職工綜合能力的評(píng)價(jià)來確定工資等級(jí)和工資標(biāo)準(zhǔn)，它只成人員工是否具有能力，而不管這種能力是否發(fā)揮。實(shí)行能力工資可以促進(jìn)員工自身素質(zhì)的持續(xù)提高，以較小的資本投入增加企業(yè)的人力資源總量，企業(yè)的生產(chǎn)效率也最終可以隨著員工技術(shù)水平的增長而提高。其弊端是如何把握能力確認(rèn)的環(huán)節(jié)，對(duì)冒牌的技術(shù)等級(jí)不能甄別，不但不能提高企業(yè)的整體素質(zhì)，反而可能造成分配不公的負(fù)面效應(yīng)。改革開放初期，在國營大中型企業(yè)中工人實(shí)行的技術(shù)等級(jí)工資制就是典型的實(shí)例。二、崗位工資體系根據(jù)每一個(gè)崗位的重要程度確定崗位工資，即“工資隨著崗位走”，崗位成為發(fā)放工資的唯一或主要的標(biāo)準(zhǔn)。它的主要形式有崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級(jí)工資制等等。通常，成為崗位工資制的工資體系中，崗位工資的比重應(yīng)該達(dá)到60%以上。業(yè)績工資體系以勞動(dòng)者最終完成的工作成果決定勞動(dòng)者的工資，即“工資隨著業(yè)績走”。它的主要表現(xiàn)形式有計(jì)件工資制、傭金制等等。計(jì)件工資制：將勞動(dòng)者生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量直接與工資掛鉤的形式成為計(jì)件工資。它便于計(jì)算，也容易被員工理解，有利于提高產(chǎn)量。實(shí)行計(jì)件工資要把握三個(gè)條件：工作物的等級(jí)、勞動(dòng)定額、計(jì)價(jià)單價(jià)。計(jì)件工資制雖然可以促進(jìn)產(chǎn)量的增加，但對(duì)于質(zhì)量的促進(jìn)效果不大，而且這種模式下使職工不但在本質(zhì)上，在形式上也變成金錢的奴隸，因此它只是工資形式演變中的初級(jí)形式，難以持久。傭金制：直接按銷售額的一定比例確定報(bào)酬的形式，主要用于銷售人員。傭金制的優(yōu)勢非常明顯，銷售人員的銷售動(dòng)力很大，會(huì)努力擴(kuò)大銷售額，促進(jìn)企業(yè)的市場份額不斷擴(kuò)大。而且，傭金制計(jì)算簡單，管理和監(jiān)督成本也低。為減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，很多企業(yè)將回款率也作為工資計(jì)算的重要指標(biāo)。傭金制的缺陷是銷售人員往往只注重銷售額，忽略培養(yǎng)長期客戶，不愿推銷滯銷產(chǎn)品，而且市場的風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)化到銷售員身上，造成工資水平忽高忽低。結(jié)構(gòu)工資體系也成為混合工資體系，由幾種不同的工資結(jié)構(gòu)組成，兼有前三種工資體系的特征，是一種綜合工資。每一部分的工資對(duì)應(yīng)一個(gè)考慮因素，通過工資對(duì)勞動(dòng)差別的分項(xiàng)表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)工資與勞動(dòng)相符的目的。一般它的組成有年功工資、崗位（職務(wù)）工資、技能工資、效益工資。津（補(bǔ)）貼等。由于它靈活的體現(xiàn)了不同工資體系的優(yōu)點(diǎn)，合理地確定各自的比例關(guān)系，可以最大地調(diào)動(dòng)各方面的積極性，所以應(yīng)用得最為普遍。根據(jù)德佳公司的歷史及現(xiàn)狀，考慮現(xiàn)有國內(nèi)類似企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，建議采用以崗位薪點(diǎn)工資制為主的結(jié)構(gòu)工資體系。四、崗位評(píng)價(jià)及崗位等級(jí)劃分科學(xué)的工資體系的確定，離不開職務(wù)（崗位）分析，因此，本次薪酬體系的咨詢工作的重點(diǎn)之一就是崗位評(píng)價(jià)的操作——這是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎(chǔ)。它的主要目的有兩個(gè)：第一，弄清楚企業(yè)中每個(gè)職位都在做些什么工作；第二，明確這些職位對(duì)員工有什么具體的從業(yè)要求。用專業(yè)語言描述，就是要通過崗位分析，產(chǎn)生出崗位描述和崗位資格要求，崗位描述和崗位資格要求將成為進(jìn)行人力資源管理其他工作的重要依據(jù)。一、崗位評(píng)價(jià)體系崗位測評(píng)采用的方式稱作“崗位要素計(jì)點(diǎn)法”，即根據(jù)崗位構(gòu)成要素的不同，給予不同的權(quán)重分值，借以形成對(duì)崗位比較客觀的定量描述。根據(jù)崗位性質(zhì)不同，將全部崗位劃分為兩類，一類是管理與技術(shù)崗位，另一類是生產(chǎn)崗位。兩類崗位分別采取不同的考評(píng)指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)，以及分值構(gòu)成，即設(shè)計(jì)不同的要素計(jì)點(diǎn)法。二、崗位測評(píng)按照《管理崗位要素計(jì)點(diǎn)法》和《生產(chǎn)崗位要素計(jì)點(diǎn)法》的規(guī)定，組織“崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)”進(jìn)行崗位測評(píng)。根據(jù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的設(shè)計(jì)，德佳公司共設(shè)計(jì)崗位68個(gè)，通過對(duì)評(píng)分結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，最終得出各個(gè)崗位的最終評(píng)分值。由于管理崗位和生產(chǎn)崗位采取不同的考評(píng)體系，所以需要將兩套體系予以對(duì)接。在《管理崗位要素計(jì)點(diǎn)法》中設(shè)置了5個(gè)車間管理崗位，在《生產(chǎn)崗位要素計(jì)點(diǎn)法》中也包含這些崗位，根據(jù)對(duì)這5個(gè)崗位各自的評(píng)分結(jié)果予以平均，得到兩套體系的換算系數(shù)，結(jié)合崗位評(píng)分的情況，調(diào)整生產(chǎn)崗位的測評(píng)分值，使之與管理崗位形成完整的崗位系列。最終，全部的68個(gè)崗位均按照千分制標(biāo)示。三、崗位等級(jí)劃分根據(jù)調(diào)整后的崗位測評(píng)分值，確定公司的崗位設(shè)置為七級(jí)，等內(nèi)設(shè)置1到6個(gè)不等的級(jí)別，總計(jì)26檔，并賦予標(biāo)準(zhǔn)分值。各等之間得分值均有重疊，且職等越高，其內(nèi)部級(jí)別之間的分差越大。對(duì)于本次咨詢?cè)O(shè)計(jì)的68個(gè)崗位，根據(jù)崗位等級(jí)的設(shè)定原則，并結(jié)合匯總打分的情況，套用崗位等級(jí)。四、崗位等級(jí)調(diào)整隨著企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化、企業(yè)管理水平的變化，以及企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，會(huì)有崗位的增減，或者崗位的變動(dòng)，這樣就需要對(duì)崗位等級(jí)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以適應(yīng)新的要求。也就是說，崗位等級(jí)的調(diào)整只有當(dāng)崗位工作的性質(zhì)及工作內(nèi)容發(fā)生改變時(shí)（包括崗位合并）方可進(jìn)行調(diào)整。崗位等級(jí)的調(diào)整方式依然參照上述崗位評(píng)測的程序和方法，即由人力資源主管部門組織“評(píng)議團(tuán)”，以原崗位為基準(zhǔn)，參照相關(guān)崗位，對(duì)《要素計(jì)點(diǎn)法》中列明的各要素進(jìn)行評(píng)分，對(duì)比新舊分值，重新確定新崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪點(diǎn)數(shù)。管理部負(fù)責(zé)編寫崗位等級(jí)調(diào)整的意見，報(bào)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。五、崗位薪點(diǎn)工資制為主的結(jié)構(gòu)工資體系根據(jù)德佳公司的歷史及現(xiàn)狀，確定采用以崗位薪點(diǎn)工資制為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)工資制模式。一、工資結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)主要分為三個(gè)部分：年功工資、崗位工資、績效工資，即：個(gè)人工資＝年功工資＋崗位工資＋績效工資二、薪點(diǎn)數(shù)（一）年功薪點(diǎn)數(shù)年功工資用以反映職工勞動(dòng)積累的貢獻(xiàn)，其目的在于增強(qiáng)企業(yè)整體凝聚力。年功工資采用累進(jìn)積累制，即隨著員工在企業(yè)供職年限的增加，積累的速度逐漸遞增。年功薪點(diǎn)數(shù)的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)為以1點(diǎn)/為基準(zhǔn)，逐年累計(jì)：1-2年：1點(diǎn)/年3-5年：2點(diǎn)/年6-10年：3點(diǎn)/年11－15年：4點(diǎn)／年15年以上：5點(diǎn)/年（二）崗位薪點(diǎn)數(shù)崗位薪點(diǎn)數(shù)由兩部分組成——固定薪點(diǎn)數(shù)和績效薪點(diǎn)數(shù)。其計(jì)算基礎(chǔ)都是各崗位對(duì)應(yīng)的基礎(chǔ)薪點(diǎn)數(shù)，但根據(jù)崗位考核方式的不同，劃分為三個(gè)不同的比例：管理崗位研發(fā)崗位生產(chǎn)崗位固定薪點(diǎn)數(shù)60%30%20%績效薪點(diǎn)數(shù)40%20%——（三）實(shí)際總薪點(diǎn)數(shù)員工實(shí)際享有的薪點(diǎn)數(shù)為：管理行政崗位：實(shí)際總薪點(diǎn)數(shù)＝固定薪點(diǎn)數(shù)＋績效薪點(diǎn)數(shù)×（考核分值%×權(quán)重＋公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)×權(quán)重＋部門考核得分％×權(quán)重）生產(chǎn)崗位：實(shí)際總薪點(diǎn)數(shù)＝固定薪點(diǎn)數(shù)＋∑計(jì)件薪點(diǎn)×（個(gè)人考核得分×權(quán)重＋公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)×權(quán)重＋部門考核得分％×權(quán)重）研發(fā)崗位：實(shí)際總薪點(diǎn)數(shù)＝固定薪點(diǎn)數(shù)＋績效薪點(diǎn)數(shù)×（個(gè)人考核得分×考核分值%×權(quán)重＋公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)×權(quán)重＋部門考核得分％×權(quán)重）＋∑研發(fā)項(xiàng)目銷售額提成薪點(diǎn)數(shù)研發(fā)項(xiàng)目銷售額提成是根據(jù)研發(fā)人員所承擔(dān)的研發(fā)項(xiàng)目自投放市場后三年內(nèi)的銷售額按照一定比例進(jìn)行提取。將研發(fā)人員的收入水平同其所承擔(dān)研發(fā)項(xiàng)目的銷售額掛鉤，既有利于增強(qiáng)研發(fā)人員的市場意識(shí)，也有利于穩(wěn)定研發(fā)人員隊(duì)伍，同時(shí)還有利于形成公司與員工風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的機(jī)制。在具體實(shí)施時(shí)，還應(yīng)注意下列兩個(gè)問題：一、考慮到研發(fā)人員在一定程度上分擔(dān)了公司的風(fēng)險(xiǎn)，所以根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目預(yù)計(jì)三年銷售額和提成比率計(jì)算得出的研發(fā)人員收入，應(yīng)大于原來的項(xiàng)目獎(jiǎng)金。二、在本制度開始執(zhí)行時(shí)，原來已經(jīng)提取過項(xiàng)目獎(jiǎng)金的項(xiàng)目，不再享受項(xiàng)目銷售額提成，鑒于將研發(fā)人員的收入分散到了未來，為避免產(chǎn)生振蕩，建議可以采用過渡措施，即在過渡期內(nèi)保持項(xiàng)目獎(jiǎng)金和銷售額提成并行，并逐步減少項(xiàng)目獎(jiǎng)金比率，提高銷售額提成比率。（四）薪點(diǎn)調(diào)整數(shù)根據(jù)考核體系的設(shè)計(jì)，對(duì)員工行為的獎(jiǎng)懲有一部分是以增減薪點(diǎn)的方式進(jìn)行的，從而影響員工的最終工資。三、薪點(diǎn)值員工的實(shí)際工資水平不僅受員工所處崗位、員工的個(gè)人績效影響，而且與公司的經(jīng)營成績緊密相關(guān)。前者通過薪點(diǎn)數(shù)反映，后者通過實(shí)際薪點(diǎn)值反映。四、崗位薪點(diǎn)值崗位薪點(diǎn)值的計(jì)算公式為：K為崗位薪點(diǎn)值調(diào)整系數(shù)，0<K≤1崗位薪點(diǎn)值反映員工工資總額與企業(yè)經(jīng)營效益總體間的關(guān)系，它實(shí)行的是動(dòng)態(tài)調(diào)整、相對(duì)穩(wěn)定的政策。即崗位薪點(diǎn)值按年度或者一定期間進(jìn)行調(diào)整，而一旦確定后在本年內(nèi)或者本期間內(nèi)保持不變。崗位薪點(diǎn)值調(diào)整的結(jié)果，是使員工的崗位工資變動(dòng)與企業(yè)的發(fā)展基本同步，這樣做的優(yōu)點(diǎn)在于可以最大限度地提升工資水平，而且員工可以時(shí)刻感受到公司的發(fā)展脈絡(luò)。但同時(shí)，其缺點(diǎn)也是伴隨著出現(xiàn)，即公司發(fā)展區(qū)域平緩的時(shí)期，績效工資的數(shù)額相對(duì)減少甚至出現(xiàn)負(fù)值，因此就可能缺乏足夠的激勵(lì)效果和刺激作用。系數(shù)K的設(shè)定就是在考慮這一因素的情況下設(shè)定的。在企業(yè)發(fā)展的初期，銷售收入、利潤、市場占有率都增加很快，相應(yīng)的工資總額也有比較明顯得增加，此時(shí)，K可以設(shè)定為1，績效工資可以通過企業(yè)工資總額的增加實(shí)現(xiàn)積累。當(dāng)企業(yè)運(yùn)行穩(wěn)定的時(shí)候，工資總額增加的速度趨緩，此時(shí)可以調(diào)低K的取值（例如0.8），這樣績效工資總額仍然會(huì)有一定的數(shù)量，因此員工績效考核成績對(duì)員工工資水平的影響就可以保持一定的強(qiáng)度。K的取值越低，績效考核的重要性越強(qiáng)。五、績效工資績效工資是員工工作績效在報(bào)酬上的體現(xiàn)其表達(dá)式如下：?？冃ЧべY＝實(shí)際績效薪點(diǎn)數(shù)×薪點(diǎn)值其中：薪點(diǎn)值即為年初確定的崗位薪點(diǎn)值六、薪酬體系設(shè)計(jì)的前提條件本體系是根據(jù)下列前提條件作出的：一、德佳公司的正常運(yùn)營狀態(tài)是月均銷售收入400萬元，年銷售收入4800萬元；二、德佳公司的工資水平參照當(dāng)前濟(jì)南市的相同技能的社會(huì)平均水平和德佳公司當(dāng)前的員工收入水平確定三、德佳公司的員工工資基準(zhǔn)是在當(dāng)前定編人數(shù)下、企業(yè)完成月均銷售收入400萬元、公司各項(xiàng)管理管理工作達(dá)到滿意狀態(tài)、部門考核得滿分的情況下測算出的。小結(jié)本次咨詢?cè)O(shè)計(jì)的以崗位薪點(diǎn)工資制為主的結(jié)構(gòu)工資體系，兼顧了投資人及職工雙方的利益，這主要是通過工資考核體系及科學(xué)的崗位測評(píng)基礎(chǔ)之上。崗位間的差距比較客觀地反映了崗位內(nèi)容、所需技能、崗位環(huán)境的綜合因素；考核制度的實(shí)施可以激勵(lì)員工努力工作；薪點(diǎn)值的確定將員工與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合在一起，形成凝聚力。實(shí)際操作中，由于崗位薪點(diǎn)值相對(duì)固定，因此一個(gè)經(jīng)營年度內(nèi)，員工的個(gè)人收入主要取決于自身的工作努力程度。如果員工所在部門乃至公司的運(yùn)行效果有了提高和增長，那么就可以通過績效工資（獎(jiǎng)金）得到鼓勵(lì)。而如果員工所在部門乃至公司的運(yùn)行效果不佳，非但得不到績效工資，反而會(huì)影響下一年度或者期間的崗位薪點(diǎn)值，即影響下一年度或者期間個(gè)人的收入。這一體系的有效實(shí)施，基礎(chǔ)在于考核制度的貫徹執(zhí)行。因此，必須注重日常的考核，嚴(yán)格各項(xiàng)考核制度的執(zhí)行，各級(jí)主管、負(fù)責(zé)人應(yīng)該認(rèn)真對(duì)待考核，不搞“人情分”、“照顧分”，使得員工的考核成績——工資水平與員工的表現(xiàn)以及企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地協(xié)調(diào)起來，更好地體現(xiàn)工資的激勵(lì)作用。

濟(jì)南德佳玻璃機(jī)器有限公司薪酬管理制度第一章總則為建立科學(xué)的企業(yè)勞動(dòng)工資體系，最大限度地發(fā)揮工資管理的激勵(lì)效果，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，根據(jù)《中華人民共和國勞動(dòng)法》等法律法規(guī)，結(jié)合濟(jì)南德佳玻璃機(jī)器有限公司（以下簡稱公司）的特點(diǎn)及實(shí)際情況，制定本制度。勞動(dòng)工資是勞動(dòng)者從事勞動(dòng)或工作的物質(zhì)利益回報(bào)，理想的工資制度不僅有助于吸引人才、留住人才，而且能在合理控制人力成本的基礎(chǔ)上激勵(lì)員工取得良好的績效，同時(shí)使企業(yè)獲得更大的效益。工資設(shè)置的原則是：（一）公平原則：工資水平要反映崗位之間的差別，體現(xiàn)員工個(gè)人努力的成果，與公司的整體發(fā)展保持一致，并對(duì)核算、調(diào)整等程序進(jìn)行公開；（二）安定原則：工資水平的制定要綜合考慮到保障生活、對(duì)應(yīng)職務(wù)、反映能力、兼顧資歷的作用；（三）激勵(lì)原則：工資體系應(yīng)通過區(qū)分勞動(dòng)差別、績效差別確定報(bào)酬差別，體現(xiàn)工資分配的導(dǎo)向作用，以及多勞多得的宗旨；（四）合理原則：工資制度應(yīng)該使每個(gè)人的能力與積極性的發(fā)揮都達(dá)到極限，要確保人盡其才，充分發(fā)揮個(gè)人的聰明才智。公司的管理部是薪酬體系的歸口管理部門，負(fù)責(zé)薪酬體系的實(shí)施、解釋和相關(guān)培訓(xùn)，并負(fù)責(zé)組織薪酬體系的制定和修改。本制度適用于公司管理系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)的全體員工，因同公司另有約定不納入公司薪酬體系的員工除外。公司投資控股的企業(yè)可參照本規(guī)定制定相應(yīng)的薪酬管理制度。第二章薪酬結(jié)構(gòu)公司正式員工的正常工資由崗位工資、年功工資及績效工資三部分構(gòu)成。同時(shí)也包括單項(xiàng)獎(jiǎng)懲。表達(dá)公式如下：員工薪酬＝崗位工資＋年功工資＋績效工資±單項(xiàng)獎(jiǎng)懲工資核算采用“薪點(diǎn)制”，即崗位工資、年功工資及績效工資通過崗位薪點(diǎn)、年功薪點(diǎn)以及績效薪點(diǎn)數(shù)進(jìn)行核算、匯總，再乘以薪點(diǎn)值得出最終的實(shí)際應(yīng)得工資。薪點(diǎn)數(shù)按月考核，薪點(diǎn)值定期調(diào)整。崗位薪點(diǎn)：崗位工資的基礎(chǔ)是崗位分析和崗位等級(jí)劃分，用以體現(xiàn)崗位勞動(dòng)的差別；崗位設(shè)置為7級(jí)，各級(jí)內(nèi)分為1-6檔，總計(jì)26檔；崗位薪點(diǎn)分為固定崗位薪點(diǎn)和績效薪點(diǎn)兩部分，根據(jù)崗位所處性質(zhì)不同，其各自比例見下表：生產(chǎn)崗位管理崗位研發(fā)崗位描述以車間為主管理部、財(cái)務(wù)部、質(zhì)量部、供應(yīng)部、物流部、生產(chǎn)運(yùn)營部、工藝部以研發(fā)部為主固定薪點(diǎn)20%60%30%績效薪點(diǎn)—40%20%年功薪點(diǎn)：年功工資是專門反映職工勞動(dòng)積累貢獻(xiàn)的工資。用以增強(qiáng)企業(yè)整體凝聚力；年功薪點(diǎn)數(shù)采用累進(jìn)積累值，即隨著員工在公司服務(wù)年限的增長，其積累速度分階段遞增，年功薪點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)見下表：服務(wù)年限12345678910年功薪點(diǎn)1268101821242730服務(wù)年限11121314151617181920年功薪點(diǎn)444852566080859095100服務(wù)年限21222324252627282930年功薪點(diǎn)105110115120125130135140145150服務(wù)年限31323334353637383940年功薪點(diǎn)155160165170175180185190195200年功薪點(diǎn)數(shù)與崗位薪點(diǎn)數(shù)合并計(jì)算當(dāng)月工資；年功薪點(diǎn)數(shù)統(tǒng)一在每年一月的工資中進(jìn)行調(diào)整，當(dāng)年保持不變?？冃近c(diǎn)：績效工資體現(xiàn)員工的工作業(yè)績，充分體現(xiàn)了職工對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，能夠拉開收入差距，用以增強(qiáng)工資分配的競爭激勵(lì)作用；績效工資按月度核算，與個(gè)人績效考核結(jié)果、員工所處崗位、公司整體經(jīng)營效果掛鉤。公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)和部門考核得分分別是對(duì)公司運(yùn)行狀況的考核與綜合評(píng)價(jià)和對(duì)部門目標(biāo)完成情況的評(píng)價(jià)。薪點(diǎn)調(diào)整：根據(jù)考勤和勞動(dòng)紀(jì)律制度、員工獎(jiǎng)懲制度等規(guī)定，對(duì)員工行為給予的薪點(diǎn)數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)或者扣除的部分。臨時(shí)工的工資按照工作日或工作量結(jié)算，不計(jì)算績效工資。其工資標(biāo)準(zhǔn)可參照崗位等級(jí)表中的薪點(diǎn)以及公司當(dāng)月崗位薪點(diǎn)值確定。第三章薪酬的確定確定員工薪酬的基本步驟如下：確定員工崗位薪點(diǎn)，并根據(jù)崗位性質(zhì)計(jì)算出固定薪點(diǎn)和績效薪點(diǎn)；確定崗位薪點(diǎn)值；確定員工的固定工資、年功工資；計(jì)算公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)；確定部門考核得分；根據(jù)員工的固定工資、年功工資和單項(xiàng)獎(jiǎng)懲以及員工的績效考核、公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)和部門考核得分計(jì)算員工薪酬。員工的崗位薪點(diǎn)通過崗位測評(píng)結(jié)果確定，實(shí)行“一等多檔”制，即在同一等級(jí)的崗位中區(qū)分出若干檔次，以適應(yīng)同一崗位中不同技能和工作經(jīng)驗(yàn)的員工，同時(shí)為員工創(chuàng)造上升的空間。在確定員工的崗位薪點(diǎn)之后，根據(jù)員工崗位性質(zhì)的不同，計(jì)算出該崗位的固定薪點(diǎn)和績效薪點(diǎn)。管理崗位的固定薪點(diǎn)計(jì)算公式是：固定薪點(diǎn)＝崗位薪點(diǎn)×60％生產(chǎn)崗位的固定薪點(diǎn)計(jì)算公式是：固定薪點(diǎn)＝崗位薪點(diǎn)×20％研發(fā)崗位的固定薪點(diǎn)計(jì)算公式是：固定薪點(diǎn)＝崗位薪點(diǎn)×30％研制車間的薪酬結(jié)構(gòu)參照管理崗位執(zhí)行。崗位薪點(diǎn)值的確定公式是：K為崗位薪點(diǎn)值調(diào)整系數(shù)，0<K≤1員工固定工資的計(jì)算公式是：固定工資＝崗位固定薪點(diǎn)×崗位薪點(diǎn)值員工年功工資的計(jì)算公式是：年功工資＝年功薪點(diǎn)×崗位薪點(diǎn)值公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)的計(jì)算公式是：其中：（一）（二）公司管理綜合評(píng)價(jià)（E）為每月、年各部門管理績效考核的匯總;（三）ωR、ωE：銷售完成率、公司管理績效綜合評(píng)價(jià)所占權(quán)重，二者之和為100%。部門考核得分根據(jù)部門的月度考核情況計(jì)算得出，采用百分制。員工的實(shí)際績效薪點(diǎn)計(jì)算公式如下：管理崗位：實(shí)際總薪點(diǎn)數(shù)＝固定薪點(diǎn)數(shù)＋績效薪點(diǎn)數(shù)×（考核分值%×權(quán)重＋公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)×權(quán)重＋部門考核得分％×權(quán)重）生產(chǎn)崗位：實(shí)際總薪點(diǎn)數(shù)＝固定薪點(diǎn)數(shù)＋∑計(jì)件薪點(diǎn)×（個(gè)人考核得分×權(quán)重＋公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)×權(quán)重＋部門考核得分％×權(quán)重）研發(fā)崗位：實(shí)際總薪點(diǎn)數(shù)＝固定薪點(diǎn)數(shù)＋績效薪點(diǎn)數(shù)×（個(gè)人考核得分×考核分值%×權(quán)重＋公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)×權(quán)重＋部門考核得分％×權(quán)重）＋∑研發(fā)項(xiàng)目銷售額提成薪點(diǎn)數(shù)員工工資的計(jì)算公式如下：月度工資＝(崗位薪點(diǎn)＋年功薪點(diǎn)＋實(shí)際績效薪點(diǎn)±調(diào)整薪點(diǎn))×薪點(diǎn)值第四章加班工資管理加班加點(diǎn)適用范圍在正常工作時(shí)間完不成任務(wù)；臨時(shí)布置的緊急任務(wù)；必須于班后或休息日完成的任務(wù)。申請(qǐng)加班加點(diǎn)手續(xù)：加班由部門經(jīng)理或者車間主任審批同意后執(zhí)行；加班應(yīng)事前向管理部領(lǐng)取“加班申請(qǐng)單”，并按規(guī)定填寫；緊急任務(wù)下應(yīng)于事后及時(shí)補(bǔ)領(lǐng)，并按規(guī)定填寫；“加班申請(qǐng)單”由批準(zhǔn)人簽批，管理部核實(shí)并計(jì)算加班薪點(diǎn)，隨當(dāng)月工資發(fā)放；公司部門副經(jīng)理（含）以上管理崗位人員不計(jì)算加班。正常工作日的加點(diǎn)、休息日的加班原則上通過補(bǔ)休予以補(bǔ)償，并于一月之內(nèi)有效，不能安排補(bǔ)休的按加班計(jì)發(fā)加班工資。工作日及法定節(jié)假日的加班按照加班工資發(fā)放。加班工資的計(jì)算也采用薪點(diǎn)制，其計(jì)算基礎(chǔ)為崗位等級(jí)對(duì)應(yīng)的基礎(chǔ)薪點(diǎn)數(shù)，按每月22天，每天8小時(shí)核定標(biāo)準(zhǔn)薪點(diǎn)。加班薪點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)：工作日延長時(shí)間的，每小時(shí)加點(diǎn)按標(biāo)準(zhǔn)薪點(diǎn)的150%計(jì)算；休息日加班的，每小時(shí)加班按標(biāo)準(zhǔn)薪點(diǎn)的200%計(jì)算；法定節(jié)假日加班的，每小時(shí)加班按標(biāo)準(zhǔn)薪點(diǎn)的300%計(jì)算；加班時(shí)間不足半小時(shí)的不計(jì)。第五章工資核算及發(fā)放員工的崗位工資、年功工資和績效工資按月發(fā)放，發(fā)放日定為次月10日，遇節(jié)假日提前。因遇節(jié)假日需提前發(fā)放工資時(shí)，員工的考核以及績效工資可以采用下列變通方式進(jìn)行處理：縮短當(dāng)月員工績效考核、部門考核和公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)的考核期，縮短的考核期內(nèi)的工作在下月進(jìn)行考核，因調(diào)整考核期所涉及的指標(biāo)值應(yīng)按照適當(dāng)?shù)谋壤飨鄳?yīng)的調(diào)整；按照經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)預(yù)發(fā)員工的績效工資，待節(jié)假日結(jié)束后在對(duì)員工進(jìn)行考核，實(shí)際應(yīng)發(fā)績效工資與預(yù)發(fā)績效工資的差額在發(fā)放下月工資時(shí)進(jìn)行調(diào)整；節(jié)假日前只發(fā)放固定工資和年功工資，不發(fā)放績效工資，待節(jié)假日結(jié)束后對(duì)員工進(jìn)行考核，核發(fā)績效工資。員工的工資定級(jí)、調(diào)整、核算由管理部負(fù)責(zé)，考核由員工所在部門負(fù)責(zé)，結(jié)果于次月5日前報(bào)予管理部。管理部核算全公司工資后經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，提交財(cái)務(wù)部發(fā)放。工資按現(xiàn)金形式或存折、信用卡形式按月發(fā)放，不得以實(shí)物沖抵。個(gè)人所得稅、依法應(yīng)當(dāng)由員工個(gè)人承擔(dān)的勞動(dòng)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、公積金等費(fèi)用，從員工當(dāng)月工資中代為扣除，統(tǒng)一代為繳納。員工對(duì)工資有異議，需向管理部提出，財(cái)務(wù)部不負(fù)責(zé)解釋。員工工資從其報(bào)到之日起計(jì)算。當(dāng)月新進(jìn)人員、辭退、離職人員的工資按當(dāng)月實(shí)際天數(shù)計(jì)付。第六章工資的定級(jí)和調(diào)整公司根據(jù)發(fā)展需要，可通過合并、增減方式對(duì)崗位進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整后的崗位等級(jí)評(píng)定參照崗位評(píng)價(jià)及等級(jí)劃分的原則進(jìn)行。崗位評(píng)價(jià)及等級(jí)劃分可參加“生產(chǎn)崗位要素計(jì)點(diǎn)法”、“管理崗位要素計(jì)點(diǎn)法”及相關(guān)文件進(jìn)行。新招聘員工由管理部根據(jù)崗位等級(jí)表核定等級(jí)，試用期內(nèi)原則上按擬聘崗位所在等級(jí)最低一檔的80％計(jì)算薪點(diǎn)，試用期滿后按照正常等級(jí)核算工資。公司可以根據(jù)《濟(jì)南德佳玻璃機(jī)器有限公司目標(biāo)管理制度》以及其他相關(guān)制度的規(guī)定，對(duì)公司員工的崗位等級(jí)予以晉升或降級(jí)。部門經(jīng)理／副經(jīng)理以下（不含）員工的崗位等級(jí)調(diào)整由其所在部門的負(fù)責(zé)人提出申請(qǐng)，報(bào)管理部審批；也可以由管理部根據(jù)相關(guān)的制度規(guī)定直接作出決定。部門（副）經(jīng)理的崗位等級(jí)調(diào)整由管理部提出申請(qǐng)，報(bào)總經(jīng)理審批。員工對(duì)于崗位等級(jí)調(diào)整有異議的，可以直接向管理部的主管領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)復(fù)議。復(fù)議結(jié)果前應(yīng)執(zhí)行調(diào)整規(guī)定。第七章附則公司可以根據(jù)本制度的規(guī)定制定實(shí)施細(xì)則，其制定與修改由管理部提出，報(bào)總經(jīng)理審批。本制度自2003年9月1日起施行。

崗位工資級(jí)別表工資級(jí)別工資檔次崗位薪點(diǎn)崗位一1000總經(jīng)理二1950常務(wù)副總、總工程師2850三1760財(cái)務(wù)部經(jīng)理、質(zhì)量部經(jīng)理、管理部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、研發(fā)部經(jīng)理、供應(yīng)部經(jīng)理、工藝部經(jīng)理、物流部經(jīng)理268036004520四1540質(zhì)檢主管、主管會(huì)計(jì)、外購科長、外協(xié)科長、計(jì)劃科科長、南車間主任、技術(shù)開發(fā)、研制車間主任、機(jī)加工車間主任、鈑金車間主任、裝配車間副主任、核價(jià)員、倉庫主管2500346044205380五1390機(jī)加工車間副主任、鈑金車間副主任、會(huì)計(jì)、采購員、外協(xié)員、成本核算員、鉗工班班長、噴工班班長、電氣班班長、鈑金班班長、信息咨詢員、鉗工班副班長、噴工班副班長、電氣班副班長、信息管理員、工藝員、人事培訓(xùn)員、研發(fā)外協(xié)員、材料會(huì)計(jì)、計(jì)劃員、供應(yīng)會(huì)計(jì)2360333043005270六1300機(jī)加工、鈑金工、吊車司機(jī)、噴漆工、質(zhì)檢員、人事員、出納、鉗工、電工、貨車司機(jī)、車隊(duì)隊(duì)長、質(zhì)量體系員、編輯、宣傳、研發(fā)資料員、資料室管理員、司機(jī)、行政、物流部業(yè)務(wù)員22803260424052206200七1210庫管、內(nèi)勤、供應(yīng)內(nèi)勤22003190

濟(jì)南德佳玻璃機(jī)器有限公司目標(biāo)管理制度第一章總則為提高濟(jì)南德佳玻璃機(jī)器有限公司（以下簡稱公司）的經(jīng)營管理水平，實(shí)施公司的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，客觀、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)公司員工的工作績效，使企業(yè)對(duì)員工的使用、獎(jiǎng)懲、異動(dòng)、教育培訓(xùn)及員工職業(yè)生涯規(guī)劃有所依據(jù)，并為企業(yè)制定人力資源及相關(guān)政策提供信息，促進(jìn)公司各項(xiàng)工作的開展，確保公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，制定本制度。目標(biāo)管理是公司的基本管理制度，公司及所屬各部門、各崗位的工作都要圍繞目標(biāo)進(jìn)行。公司目標(biāo)管理應(yīng)遵循以下原則：（一）有監(jiān)督的授權(quán)原則；（二）責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則；（三）結(jié)果為主，注重過程；（四）公開、公平、公正。公司管理部為目標(biāo)管理及考核的歸口管理部門，負(fù)責(zé)公司目標(biāo)管理制度的制定、修改、解釋、實(shí)施和培訓(xùn)。本制度的適用范圍是公司及所屬各部門和崗位。第二章目標(biāo)的設(shè)定公司的目標(biāo)管理分為三個(gè)層次：（一）公司目標(biāo)；（二）部門目標(biāo)；（三）崗位目標(biāo)。目標(biāo)管理的程序是：（一）設(shè)定公司目標(biāo)；（二）設(shè)定部門目標(biāo)；（三）設(shè)定崗位目標(biāo)；（四）執(zhí)行目標(biāo)；（五）評(píng)估、考核目標(biāo)執(zhí)行情況；（六）反饋。設(shè)置目標(biāo)應(yīng)注意，公司目標(biāo)、部門目標(biāo)及崗位目標(biāo)應(yīng)保持一致性，下級(jí)目標(biāo)要以完成上級(jí)目標(biāo)為基準(zhǔn)，其目標(biāo)值不應(yīng)低于上級(jí)目標(biāo)，不得與上級(jí)目標(biāo)相違背。各部門、各崗位完成目標(biāo)所需上級(jí)及其他部門及崗位配合的事項(xiàng)應(yīng)事先考慮周詳，協(xié)商確定。制定目標(biāo)應(yīng)與本部門或本崗位職責(zé)相稱，應(yīng)避免以下兩種情況的出現(xiàn)：（一）目標(biāo)重復(fù)，即上下級(jí)崗位所定目標(biāo)完全相同，或同級(jí)部門所定目標(biāo)完全相同；（二）目標(biāo)斷層，即下級(jí)所定目標(biāo)脫離上級(jí)所定目標(biāo)，形成上級(jí)目標(biāo)無人執(zhí)行的情況。所有目標(biāo)的制定均應(yīng)由上下級(jí)人員共同商定。上級(jí)人員應(yīng)及時(shí)向下屬人員介紹自己制定的各項(xiàng)目標(biāo)及工作計(jì)劃，與下屬人員分別商定次級(jí)目標(biāo)。上級(jí)人員應(yīng)充分聽取下屬人員選定目標(biāo)的想法和意見，給予必要的授權(quán)、指導(dǎo)和幫助，為下屬人員完成目標(biāo)提供條件。第三章目標(biāo)的執(zhí)行公司應(yīng)對(duì)目標(biāo)的執(zhí)行過程進(jìn)行有效地監(jiān)控，以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在目標(biāo)的執(zhí)行過程中，應(yīng)體現(xiàn)下列原則：（一）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)保證目標(biāo)執(zhí)行人有充分的授權(quán)，以保障目標(biāo)的順利完成且充分調(diào)動(dòng)其主動(dòng)性；（二）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)保證目標(biāo)執(zhí)行人獲得有關(guān)目標(biāo)完成所必需的信息；（三）目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)主動(dòng)向目標(biāo)監(jiān)督人匯報(bào)其目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)展；（四）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)及時(shí)跟進(jìn)，指導(dǎo)目標(biāo)執(zhí)行；（五）例外情況由目標(biāo)執(zhí)行人、監(jiān)督人共同處理；（六）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)協(xié)調(diào)部門內(nèi)外關(guān)系，為目標(biāo)執(zhí)行人完成目標(biāo)提供支持。目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度落后或執(zhí)行發(fā)生困難時(shí)，應(yīng)視該項(xiàng)問題的嚴(yán)重程度與影響大小，按下列情況酌情處理：（一）該問題僅屬個(gè)別問題，不致影響公司目標(biāo)或部門目標(biāo)的完成時(shí)，由目標(biāo)執(zhí)行人與直接上級(jí)商定解決；（二）該問題將影響公司目標(biāo)或部門目標(biāo)的完成時(shí)，由直接上級(jí)協(xié)調(diào)有關(guān)單位商定解決或上報(bào)公司辦公會(huì)議或部門辦公會(huì)議協(xié)商解決辦法；（三）由于客觀環(huán)境因素影響而使目標(biāo)執(zhí)行發(fā)生困難，無法解決時(shí)，可由目標(biāo)執(zhí)行人提出修訂目標(biāo)申請(qǐng)，經(jīng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)后，對(duì)目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行修改，該項(xiàng)目標(biāo)同時(shí)免于考核；（四）目標(biāo)項(xiàng)目免于考核者，目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)報(bào)請(qǐng)目標(biāo)監(jiān)督人及時(shí)調(diào)整其它目標(biāo)項(xiàng)目分值，以免影響其它項(xiàng)目的評(píng)估于考核。第四章公司的目標(biāo)管理公司的目標(biāo)包括經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)。公司的月度經(jīng)營目標(biāo)是銷售額完成率，其計(jì)算公式是：公司的月度管理目標(biāo)即根據(jù)公司的年度工作計(jì)劃分解到月的目標(biāo)以及其他根據(jù)公司經(jīng)營管理的需要而確定的階段性目標(biāo)。設(shè)定公司目標(biāo)時(shí)應(yīng)依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，明確指導(dǎo)思想，結(jié)合公司的具體情況，突出重點(diǎn)目標(biāo)和工作。在設(shè)定公司目標(biāo)時(shí)，應(yīng)同時(shí)設(shè)定各項(xiàng)目標(biāo)的工作內(nèi)容、目標(biāo)等級(jí)、完成標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)效，并對(duì)每項(xiàng)管理目標(biāo)設(shè)置相應(yīng)的分值。公司月度目標(biāo)的考核結(jié)果即為公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)，其計(jì)算公式如下：其中：ωR、ωE分別為銷售完成率、公司管理績效綜合評(píng)價(jià)所占權(quán)重，ωR＋ωE＝1。第五章部門的目標(biāo)管理本制度中所稱部門包括各職能部門和車間。部門目標(biāo)是在公司目標(biāo)確定后，根據(jù)公司目標(biāo)中各部門所應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，對(duì)公司的目標(biāo)加以分解和細(xì)化，部門目標(biāo)以公司目標(biāo)為前提和指導(dǎo)，是公司目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的支撐和保障措施。各部門在每個(gè)考核期前都應(yīng)制定出各自的工作目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃，報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，即成為各部門的考核依據(jù)。部門考核的分類如下：（一）縱向考核，即部門的分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門進(jìn)行的考核，考核內(nèi)容包括各部門的工作計(jì)劃及完成情況；（二）客觀考核，即對(duì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和可計(jì)量指標(biāo)的考核；（三）橫向考核，即同部門有工作關(guān)聯(lián)的其他部門對(duì)部門的考核，考核部門之間協(xié)調(diào)程度。各部門的考核內(nèi)容參考附表。各部門在每個(gè)考核期結(jié)束后，應(yīng)向自己的分管領(lǐng)導(dǎo)提供縱向考核的依據(jù)，其分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)照各部門的目標(biāo)、實(shí)施計(jì)劃以及部門職責(zé)，根據(jù)各部門的目標(biāo)完成情況和職責(zé)履行情況，對(duì)所轄部門進(jìn)行考核，填寫部門縱向考核表，交至公司管理部。各部門在每個(gè)考核期結(jié)束后，對(duì)需要自己提供考核依據(jù)并進(jìn)行客觀考核的項(xiàng)目，對(duì)照目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)實(shí)際完成情況，對(duì)被考核部門進(jìn)行考核，填寫客觀考核表，交至公司管理部。各部門在每個(gè)考核期結(jié)束后，對(duì)同自己有工作聯(lián)系的部門的同自己有工作聯(lián)系的考核項(xiàng)目，對(duì)照目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)被考核部門進(jìn)行考核，填寫橫向考核表，交至公司管理部。公司管理部在收到各部門的縱向考核表、客觀考核表和橫向考核表后，對(duì)各部門的被考核情況進(jìn)行匯總，計(jì)算出各部門的考核得分。對(duì)表現(xiàn)突出，為公司做出重要貢獻(xiàn)的部門，總經(jīng)理可以給予特別獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)應(yīng)列入部門的工作計(jì)劃而未列入的工作目標(biāo)項(xiàng)目，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)后，應(yīng)將該目標(biāo)列入考核項(xiàng)目，在考核期末進(jìn)行考核時(shí)，該項(xiàng)目的最后得分應(yīng)在實(shí)際得分的基礎(chǔ)上扣減20％。第六章崗位的目標(biāo)管理本制度所指的崗位是在公司有正式職位等級(jí)的員工。月度考核的內(nèi)容是：（一）工作目標(biāo)完成情況；（二）職責(zé)履行情況。崗位考核的基本程序包括：確定崗位目標(biāo)。評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況。初評(píng)。復(fù)審。反饋。匯總、總結(jié)。員工定期根據(jù)部門的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，制定出崗位的月度工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，工作計(jì)劃中應(yīng)包含明確的工作任務(wù)、工作完成情況的衡量標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)效要求以及相應(yīng)的分值。部門中所有的目標(biāo)、實(shí)施計(jì)劃和職責(zé)，都必須落實(shí)到崗位，嚴(yán)禁出現(xiàn)部門工作無崗位承擔(dān)的現(xiàn)象。部門因未完成目標(biāo)或履行職責(zé)不到位而被扣分，該項(xiàng)目標(biāo)或職責(zé)的承擔(dān)者應(yīng)被相應(yīng)扣分，且被扣分值不得少于部門的被扣分值。員工的直接上級(jí)對(duì)員工的工作計(jì)劃進(jìn)行審批時(shí)，應(yīng)確定每一項(xiàng)工作完成情況的衡量標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)效要求和相應(yīng)的分值。員工的工作計(jì)劃經(jīng)直接上級(jí)批準(zhǔn)后，即成為員工的考核目標(biāo)，作為考核的依據(jù)。員工在工作過程中，可以根據(jù)公司的目標(biāo)、部門的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃的變化和工作的實(shí)際需要，對(duì)工作計(jì)劃進(jìn)行變更，計(jì)劃變更經(jīng)直接上級(jí)批準(zhǔn)后生效。員工的直接上級(jí)可以根據(jù)工作的實(shí)際需要，直接對(duì)員工下達(dá)工作任務(wù)，工作任務(wù)下達(dá)后即列入員工的工作計(jì)劃。對(duì)跨越月度的工作目標(biāo)，應(yīng)盡可能分解成階段性目標(biāo)和分目標(biāo)，對(duì)于難以劃分階段性目標(biāo)和分目標(biāo)的工作項(xiàng)目，工作需要跨越月度的，應(yīng)將所跨越的各個(gè)月度的工作列入月度工作計(jì)劃，做為月度考核的依據(jù)。對(duì)未列入月度工作計(jì)劃的工作或者不制定月度計(jì)劃管理的崗位，應(yīng)根據(jù)職位說明書中的所列出的崗位職責(zé)進(jìn)行考核，員工的直接上級(jí)應(yīng)對(duì)所屬部門的員工的崗位職責(zé)履行的情況進(jìn)行記錄和考核，對(duì)員工不履行崗位職責(zé)或者崗位職責(zé)履行不到位的情況進(jìn)行扣分。員工出現(xiàn)違反公司規(guī)章制度的行為，應(yīng)在員工的月度考核結(jié)果中扣減績效薪點(diǎn)。對(duì)應(yīng)列入崗位工作目標(biāo)而未列入的項(xiàng)目，經(jīng)直接上級(jí)發(fā)現(xiàn)后，應(yīng)將該目標(biāo)列入考核項(xiàng)目，在考核期末進(jìn)行考核時(shí)，該項(xiàng)目的最后得分應(yīng)在實(shí)際得分的基礎(chǔ)上扣減20％。員工目標(biāo)完成情況考核的參考標(biāo)準(zhǔn)如下：等級(jí)得分描述A出色100－90工作績效始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時(shí)間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來自客戶的高度評(píng)價(jià)；或者就自身崗位而言，以創(chuàng)造性的方式作出重大貢獻(xiàn)或在工作方法方面有極大的推廣價(jià)值B良89－75工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間要求完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的滿意C尚可74－60工作績效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有客戶的不滿意D需改進(jìn)59－45工作績效基本維持或偶爾未達(dá)到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有客戶的投訴E不良44分以下工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生在每個(gè)考核期結(jié)束后，被考核員工的直接上級(jí)要對(duì)員工的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，填寫《員工考核表》?？己私Y(jié)果由員工的直接上級(jí)以面談交流的方式通知員工本人，上下級(jí)之間應(yīng)利用這一機(jī)會(huì)充分交換意見，交流思想，加強(qiáng)溝通，員工應(yīng)據(jù)此提交績效改進(jìn)計(jì)劃。員工如對(duì)自己或他人的考核結(jié)果有異議，可以向公司管理部進(jìn)行投訴，管理部在接到投訴后，應(yīng)及時(shí)將相關(guān)意見反饋給各有關(guān)人員，并會(huì)同被考核員工的間接上級(jí)對(duì)員工的考核結(jié)果做出最終裁定。管理部在每個(gè)考核期后，應(yīng)及時(shí)將考核的結(jié)果進(jìn)行匯總，并根據(jù)考核的結(jié)果對(duì)員工在獎(jiǎng)金、工資、異動(dòng)、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃和其他相關(guān)問題提出建議，上報(bào)管理部的分管領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)抄送被考核員工的直接上級(jí)、間接上級(jí)和員工本人。在月度考核和年度考中，部門的考核得分即為部門經(jīng)理、車間主任的考核得分。對(duì)表現(xiàn)突出，為公司做出重要貢獻(xiàn)的部門負(fù)責(zé)人，總經(jīng)理可以給予特別獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)表現(xiàn)突出，為公司或部門做出重要貢獻(xiàn)的員工，部門負(fù)責(zé)人可以提請(qǐng)總經(jīng)理給予獎(jiǎng)勵(lì)。

部門考核用表（參考）財(cái)務(wù)部考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源部門職責(zé)履行情況（100）負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)、負(fù)債及所有者權(quán)益的核算。負(fù)責(zé)公司的收入、成本、費(fèi)用的會(huì)計(jì)核算，負(fù)責(zé)公司報(bào)表的編制。負(fù)責(zé)公司會(huì)計(jì)檔案管理監(jiān)督執(zhí)行公司的財(cái)務(wù)管理制度。經(jīng)公司授權(quán)負(fù)責(zé)組織全公司的財(cái)務(wù)預(yù)算制度的擬訂。負(fù)責(zé)編制財(cái)務(wù)預(yù)算，并對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控。接受授權(quán)，辦理投融資事務(wù)并負(fù)責(zé)全公司的投融資財(cái)務(wù)管理。負(fù)責(zé)公司固定資產(chǎn)及在建工程的財(cái)務(wù)管理。負(fù)責(zé)公司存貨的財(cái)務(wù)管理。負(fù)責(zé)公司資金管理及調(diào)度。負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)分析工作。負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理（包括資產(chǎn)負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等）。負(fù)責(zé)公司稅務(wù)策略的制定，并依法納稅。 14.負(fù)責(zé)為價(jià)格政策的制定提供財(cái)務(wù)依據(jù)。未能及時(shí)為公司經(jīng)營各項(xiàng)決策提供財(cái)務(wù)依據(jù)，視嚴(yán)重程度扣5－10分；對(duì)制度的執(zhí)行監(jiān)督不力，扣3－5分；其他職責(zé)未履行或者未履行到位，扣1－3分總經(jīng)理、各部門經(jīng)理營銷部考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源產(chǎn)品銷售（60）計(jì)劃銷售收入完成情況考核得分=銷售費(fèi)用率調(diào)整系數(shù)×銷售收入完成情況調(diào)整系數(shù)×60財(cái)務(wù)部銷售費(fèi)用控制基礎(chǔ)工作(30)收集整理競爭對(duì)手的價(jià)格、產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)備、發(fā)展動(dòng)態(tài)的信息。建立和監(jiān)督實(shí)施銷售業(yè)務(wù)流程及規(guī)范。建立銷售成本控制的制度和措施。銷售產(chǎn)品臺(tái)賬的建立及更新。5.編制客戶檔案及更新。每缺一項(xiàng)，扣3分。工作有欠缺，每項(xiàng)扣1－2分?？偨?jīng)理、銷售副總經(jīng)理售后服務(wù)(10)組織內(nèi)部有關(guān)部門調(diào)查客戶提出的質(zhì)量投訴，并及時(shí)將處理結(jié)果反饋給客戶客戶對(duì)售后服務(wù)工作質(zhì)量提出投訴，每次扣5分*銷售費(fèi)用率調(diào)整系數(shù)=（標(biāo)準(zhǔn)銷售費(fèi)用率－實(shí)際銷售費(fèi)用率）÷標(biāo)準(zhǔn)銷售費(fèi)用率+1生產(chǎn)運(yùn)營部考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源計(jì)劃產(chǎn)量完成率（70）考核得分=實(shí)際產(chǎn)量/計(jì)劃產(chǎn)量×70管理部成品質(zhì)量（30）成品的首次檢驗(yàn)不合格率在百分之（不含）以下為30分。在百分之（含）至百分之（含）之間，每增加百分之五扣5分。超過百分之后此項(xiàng)得分為0質(zhì)量部管理部考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源部門監(jiān)督(10)1.負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)管理規(guī)章制度的落實(shí)情況進(jìn)監(jiān)督。監(jiān)督不到位，每次扣1分總經(jīng)理運(yùn)營管理(20)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)展開的要求，組織各部門進(jìn)行目標(biāo)分解。組織制訂公司各部門方針、目標(biāo)，并負(fù)責(zé)層層展開、控制和評(píng)價(jià)，并對(duì)各單位的工作進(jìn)行督促、檢查、診斷和評(píng)價(jià)，以保證企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。檢查各部門各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況，提出各部門運(yùn)營情況的分析報(bào)告和主要管理者的業(yè)績考核報(bào)告。制定和貫徹落實(shí)公司各部門激勵(lì)約束機(jī)制出現(xiàn)一項(xiàng)工作應(yīng)履行而未履行的，扣5分。出現(xiàn)一項(xiàng)工作履行不到位的，扣2分。人力資源管理(20)組織員工的各種崗位培訓(xùn)招聘、辭退及內(nèi)部調(diào)配代表公司處理勞動(dòng)糾紛組織實(shí)施本公司員工績效考核體系及獎(jiǎng)懲方案出現(xiàn)一項(xiàng)工作應(yīng)履行而未履行的，扣3分。出現(xiàn)一項(xiàng)工作履行不到位的，扣1分。制度管理(20) 督促、協(xié)助各部門制定與公司相應(yīng)的各項(xiàng)管理制度，包括工作標(biāo)準(zhǔn)、工作責(zé)任、業(yè)務(wù)流程、協(xié)作關(guān)系、考核辦法等，使各項(xiàng)管理工作逐步納入標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的管理軌道協(xié)調(diào)督促不力，每次扣2分。公司內(nèi)、外賓接待（10）負(fù)責(zé)公司的對(duì)外聯(lián)絡(luò)，組織做好來賓接待。負(fù)責(zé)代表公司接待上級(jí)機(jī)關(guān)、兄弟單位的來訪工作，并處理上級(jí)及外單位的信函、電話如有欠缺，每次扣1分公司文秘工作（10）負(fù)責(zé)完成公司領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的各項(xiàng)任務(wù)。負(fù)責(zé)組織起草公司辦公室管理文件(對(duì)各職能科室以公司辦公室名義起草的文件負(fù)責(zé)審核)，做好全公司文件的編號(hào)、打印、發(fā)放以及行政文件、重要資料的立卷、歸檔、保管工作。負(fù)責(zé)組織做好公司印鑒、介紹信使用保管、函電收發(fā)和報(bào)刊收訂分發(fā)工作出現(xiàn)一次工作應(yīng)履行而未履行的，扣3分。出現(xiàn)一次工作履行不到位的，扣0.5分。公司行政事務(wù)管理（10）1.負(fù)責(zé)公司廠區(qū)內(nèi)的治安保衛(wèi)。2. 生產(chǎn)后勤保障。在廠區(qū)內(nèi)出現(xiàn)治安問題，每次扣5分。生產(chǎn)后勤保障不力，每次扣1分。各部門采購部考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源采購（外協(xié)）計(jì)劃完成情況（90）考核得分=實(shí)際完成采購數(shù)量÷計(jì)劃采購數(shù)量×90生產(chǎn)副總經(jīng)理采購價(jià)格控制情況（10）各項(xiàng)物資的采購價(jià)格高于市場通行價(jià)格的情況，發(fā)現(xiàn)一次扣2分；扣滿10分為止。采購價(jià)格低于市場通行價(jià)格15%以上，出現(xiàn)一次，增加2分。生產(chǎn)副總經(jīng)理物流部考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源準(zhǔn)確發(fā)料(60)未能按時(shí)間、品種、數(shù)量要求發(fā)放，每次扣5分?？蹪M60分為止車間庫存盤點(diǎn)與動(dòng)態(tài)信息(30)1. 負(fù)責(zé)庫存盤點(diǎn)與賬物核對(duì)。2. 負(fù)責(zé)提供有關(guān)庫存的動(dòng)態(tài)信息庫存信息不準(zhǔn)確，發(fā)現(xiàn)一次扣5分。提供庫存信息不及時(shí)，每次扣3分財(cái)務(wù)部庫存合理損耗(10)有損耗定額的物資，每一項(xiàng)超過核定的損耗，視超出的范圍，扣2分財(cái)務(wù)部質(zhì)量部考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源成品質(zhì)量（30）成品的首次檢驗(yàn)不合格率在百分之（不含）以下為30分。在百分之（含）至百分之（含）之間，每增加百分之五扣5分。超過百分之后此項(xiàng)得分為0生產(chǎn)副總經(jīng)理ISO9000體系建立(20)負(fù)責(zé)實(shí)施全面質(zhì)量保證體系。負(fù)責(zé)組織公司全面質(zhì)量保證體系的評(píng)審工作。負(fù)責(zé)研究擬訂并執(zhí)行質(zhì)量管理教育未履行職責(zé)或者履行不到位，每次扣2分。管理部質(zhì)量過程控制(30)負(fù)責(zé)對(duì)原材料、在制品、成品的規(guī)格及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，提出改善意見。負(fù)責(zé)制定原材料、在制品、成品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，并落實(shí)執(zhí)行。負(fù)責(zé)質(zhì)量鑒定，對(duì)質(zhì)量異常情況進(jìn)行處理。負(fù)責(zé)原材料、在制品、成品的抽驗(yàn)。負(fù)責(zé)記錄和保存生產(chǎn)過程中的質(zhì)量檢驗(yàn)數(shù)據(jù)，并負(fù)責(zé)編制質(zhì)量報(bào)告未履行職責(zé)或者履行不到位，每次扣3分。生產(chǎn)副總經(jīng)理質(zhì)量投訴處理(20)負(fù)責(zé)客戶投訴及銷貨退回的質(zhì)量分析并提交鑒定報(bào)告。負(fù)責(zé)劃分生產(chǎn)過程中的質(zhì)量責(zé)任未做出鑒定報(bào)告，每次扣5分，鑒定報(bào)告有明顯錯(cuò)誤，每次扣3分未及時(shí)劃分責(zé)任，每次扣3分銷售副總經(jīng)理項(xiàng)目獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源制定研發(fā)規(guī)劃和研發(fā)計(jì)劃按研發(fā)計(jì)劃要求完成研發(fā)任務(wù)為銷售部門提供技術(shù)服務(wù)為生產(chǎn)部門提供技術(shù)服務(wù)無規(guī)劃或者計(jì)劃，扣5分研發(fā)計(jì)劃未能按要求完成，每一項(xiàng)扣3分，完成質(zhì)量有欠缺，每一項(xiàng)扣1分為銷售、生產(chǎn)部門服務(wù)不到位，每次扣2分，不及時(shí)，每次扣1分研發(fā)部考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)工藝部考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源生產(chǎn)工藝管理負(fù)責(zé)選擇產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)編制、修訂、審核工藝規(guī)程、內(nèi)控工藝、產(chǎn)品工藝路線負(fù)責(zé)下達(dá)工藝參數(shù)負(fù)責(zé)下達(dá)作業(yè)計(jì)劃負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和落實(shí)各車間的生產(chǎn)準(zhǔn)備如有欠缺，每次扣2分。工藝參數(shù)下達(dá)不及時(shí)，每次扣1分，因工藝參數(shù)造成生產(chǎn)損失，每次扣5分。車間物耗定額管理負(fù)責(zé)制定各種產(chǎn)品的材料消耗定額和能耗指標(biāo)如有欠缺，每項(xiàng)扣2分。車間車間考核指標(biāo)指標(biāo)獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源計(jì)劃產(chǎn)量完成率（70）考核得分=實(shí)際產(chǎn)量/計(jì)劃產(chǎn)量×70管理部生產(chǎn)報(bào)表上報(bào)的及時(shí)與完整性（10）規(guī)定上報(bào)的信息沒有上報(bào)，缺一項(xiàng)扣5分。沒有按規(guī)定時(shí)間上報(bào)，每延誤8小時(shí)，扣2分產(chǎn)品合格率（20）產(chǎn)品的首次檢驗(yàn)不合格率在百分之（不含）以下為30分。在百分之（含）至百分之（含）之間，每增加百分之五扣5分。超過百分之后此項(xiàng)得分為0質(zhì)量部

員工考核用表員工工作任務(wù)表任務(wù)名稱任務(wù)下達(dá)人任務(wù)承擔(dān)人下達(dá)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)分值：其中：工作質(zhì)量分值工作時(shí)效分值要求完成時(shí)間任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：任務(wù)變更變更理由變更結(jié)果任務(wù)下達(dá)人1．2．3．任務(wù)完成時(shí)間任務(wù)評(píng)價(jià)完成質(zhì)量完成時(shí)效任務(wù)承擔(dān)人得分評(píng)語：

員工工作完成情況表序號(hào)任務(wù)名稱標(biāo)準(zhǔn)分值得分123456789101112合計(jì)工作完成情況(∑得分÷∑標(biāo)準(zhǔn)分值×100)

員工職責(zé)履行情況表序號(hào)扣分緣由所扣分值1234567891011121314151617181920扣分合計(jì)

考核項(xiàng)目被考核者的情況得分計(jì)劃完成情況職責(zé)履行情況該員工的優(yōu)點(diǎn)（至少三點(diǎn)）：該員工的不足（至少三點(diǎn)）：今后努力的方向：員工考核表

員工投訴表投訴人部門崗位投訴內(nèi)容投訴理由管理部意見間接上級(jí)意見最終處理結(jié)果簽字投訴人管理部間接上級(jí)相關(guān)人員

員工面談?dòng)涗洷韱T工姓名：面談?wù)咝彰好嬲剷r(shí)間：年月日考核得分此員工的優(yōu)點(diǎn)：此員工的不足：努力方向：本人同意以上對(duì)本人的意見，并愿意就不足之處制訂績效改進(jìn)計(jì)劃，在今后的工作中予以改進(jìn)。改進(jìn)計(jì)劃本人將于月日之前提交。員工簽字：使用意見：面談?wù)吆炞郑鹤ⅲ?、此表由被考核員工的直接上級(jí)在與員工面談后填寫，交管理部。2、此表內(nèi)容作為公司用人的依據(jù)之一，并作為員工制訂績效改進(jìn)計(jì)劃的依據(jù)。

目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)的理論依據(jù)目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)所涉及到的理論依據(jù)包括需要理論、強(qiáng)化理論、期望理論和公平理論。一、需要理論需要理論主要包括三個(gè)，即馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的需要雙因素理論和麥克利蘭需要?jiǎng)訖C(jī)理論。一、馬斯洛的需要層次理論