人力資源管理(課件)

1寫在課程開始之前開篇之言1寫在課程開始之前開篇之言2為什么要學人力資源管理☆樹立人力資源的相關觀念；☆理解人力資源管理相關的知識、方法、理論體系；☆通過對人力資源各個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)學習，學會如何將知識、方法、經(jīng)驗、思路在解決案例中融為一體，提高知識素質(zhì)、形成知識資本，進而促進知識能力和職業(yè)能力的提升。2為什么要學人力資源管理☆樹立人力資源的相關觀念；3

怎么樣學好人力資源管理☆

學習態(tài)度：認真、積極主動等；☆學習重點：知識點，知識體系，人力資源管理中認識、分析和解決問題的方法等；☆學習方式：課堂學習、課下自學、實踐中學習等；☆學習習慣：閱讀的習慣、思考總結的習慣等；☆

效率方式：20/80原則、目標管理、計劃原則、重點集中戰(zhàn)略等。3怎么樣學好人力資源管理☆學習態(tài)度：認真、積極主動等；4人力資源管理課程階段及目標--1人力資源管理課程階段劃分整個人力資源管理課程分兩個階段：第一階段為人力資源管理概述、工作分析與工作設計和人力資源規(guī)劃等三章；第二階段為招聘、績效考核與管理、薪酬、職前教育與員工培訓和職業(yè)生涯設計等五章。4人力資源管理課程階段及目標--1人力資源管理課程階段劃分5人力資源管理課程階段及目標--2人力資源管理課程總目標借助人力資源管理的課程講授、課下學習與研究探討，為學生提高學習水平、知識素質(zhì)和職業(yè)能力創(chuàng)造條件。

5人力資源管理課程階段及目標--2人力資源管理課程總目標6人力資源管理課程階段及目標--3第一階段目標：1、幫助學生了解人力資源及其管理的內(nèi)涵外延、業(yè)務體系和知識體系；2、幫助學生了解學習、應用、研究人力資源及其管理的系統(tǒng)思想方法體系。6人力資源管理課程階段及目標--3第一階段目標：7人力資源管理課程階段及目標--4第二階段目標：1、通過對人力資源管理各個環(huán)節(jié)的課程講授、課下學習與研究探討，進一步理解人力資源管理的系統(tǒng)思想方法體系、業(yè)務體系和知識體系；2、通過講解討論人力資源管理的知識要點、基本原理、經(jīng)典理論和共性方法，向學生傳授深刻、系統(tǒng)理解人力資源管理的知識、原理、理論和方法的技巧。7人力資源管理課程階段及目標--4第二階段目標：人力資源管理課程階段及目標--5中長期可持續(xù)發(fā)展學習水平知識素質(zhì)職業(yè)能力長期可持續(xù)發(fā)展知識素質(zhì)學習水平職業(yè)能力短期可持續(xù)發(fā)展職業(yè)能力學習水平知識素質(zhì)中期可持續(xù)發(fā)展學習水平職業(yè)能力知識素質(zhì)人力資源管理課程階段及目標--5中長期可持續(xù)發(fā)展學習水平知識9參考書與參考資料主導教材：

《人力資源管理教程》，張一馳，北京大學出版社輔助教材：

《人力資源管理》，劉桂萍，經(jīng)濟科學出版社

《人力資源管理（第二版）》，陳維政等，高等教育出版社

《人力資源管理——理論·政策·實踐》，錢振波，清華大學出版社

《人力資源管理——理論·實務·案例》，鄭海航、吳冬梅，經(jīng)濟管理出版社9參考書與參考資料主導教材：10｝人力資源管理概述工作分析與工作設計人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃員工招聘和錄用績效考核和管理薪酬設計和管理員工職前教育和培訓員工職業(yè)生涯計劃本課程講授內(nèi)容第一部分：基礎部分｝｝第二部分：獲得部分第四部分：開發(fā)部分第三部分：利用部分｝10｝人力資源管理概述本課程講授內(nèi)容第一部分：基礎部分｝｝第11第一部分基礎部分第一章人力資源管理概述第二章工作分析與設計第三章人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃11第一部分基礎部分第一章人力資源管理概述12第一章人力資源管理導論人力資源管理的相關概念人力資源管理的目標和任務人力資源管理的作用和意義人力資源及其管理的系統(tǒng)思想方法體系人力資源管理的地位、環(huán)境及其演進影響人力資源管理工作質(zhì)量的關鍵因素人力資源管理的原理和理論人力資源管理的相關方法12第一章人力資源管理導論人力資源管理的相關概念131.1人力資源管理的相關概念人力資源的定義和特性人力資源管理的定義、范疇和特性人力資本的定義和特性人事管理和人力資源管理的比較131.1人力資源管理的相關概念人力資源的定義和特性141.1.1人力資源的定義和特性人力資源

是指能夠推動整個國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和，它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。人力資源總量=人力資源數(shù)量×人力資源平均質(zhì)量

數(shù)量：員工總數(shù)質(zhì)量：有三個衡量指標：文化水平——人均受教育年限；專業(yè)技術水平——勞動者的技術等級狀況；勞動積極性——勞動態(tài)度指標，如對工作的滿意程度、工作的努力程度、工作的負責程度、與他人的合作性等。141.1.1人力資源的定義和特性人力資源151.1.1人力資源的定義和特性人力資源的特性

——活的資源（主觀能動性）——使用過程的時效性——開發(fā)過程的持續(xù)性——閑置過程的消耗性——可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略資源——可以同時表現(xiàn)為投入品和產(chǎn)出品，即具有生產(chǎn)性和消費性兩重性——還有可再生性、社會性等151.1.1人力資源的定義和特性人力資源的特性161.1.2人力資源管理的定義、范疇和特性人力資源管理定義：

一般來說，人力資源管理是指運用現(xiàn)代的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織與調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例（量的管理），同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性（質(zhì)的管理），使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。就企業(yè)而言，人力資源管理可被認為是人事管理的一種較新方式，它把企業(yè)中的人視做一種關鍵資源。人力資源管理為某一組織的人員管理提供支持，它關注的焦點在于建立、維護和發(fā)展特定的體系，該體系作用于員工受雇于公司的整個過程，包括招聘、選拔、獎勵、評估、培訓、解聘等環(huán)節(jié)。161.1.2人力資源管理的定義、范疇和特性人力資源管理定171.1.2人力資源管理的定義、范疇和特性人力資源管理的范疇：

———人與事的匹配；———人的需求與工作報酬的匹配；———人與人的合作與協(xié)調(diào)；———工作與工作的協(xié)調(diào)。工作人員要求能力素質(zhì)報酬需要匹配匹配171.1.2人力資源管理的定義、范疇和特性人力資源管理的181.1.2人力資源管理的定義、范疇和特性人力資源管理的特性：

——以人為本的管理

以人為本的管理原則是給予人力資源的能動性提出的，這是因為人是活的生物體，有自己的思維、情感和需求，所以要從了解員工出發(fā)，尊重人性，激勵人們的內(nèi)在動力。

——彈性化管理

由于人力資源是異質(zhì)性資源，人與人之間存在性格、興趣、能力、知識結構、經(jīng)驗結構、文化背景等方面的差異，所以，對人的管理不能剛性化，要因人而異。

——團隊管理

人力資源是社會資源，人是在一個組織環(huán)境中生存的。一個人的行為會影響到眾多的人，而企業(yè)則是需要不同人的共同協(xié)作才能有競爭力，所以，最大限度的調(diào)動團隊的積極性，發(fā)揮團隊的作用稱為人力資源管理的基本原則。181.1.2人力資源管理的定義、范疇和特性人力資源管理的191.1.3人力資本的定義和特性人力資本（三個角度定義）

一是從內(nèi)容上把人力資本定義為勞動者的知識、技能、體力的綜合；二是從形式上認為人力資本是人們在教育、職業(yè)培訓、健康及移民等方面的投資所形成的資本；三是從“人力”和“資本”兩個方面來綜合定義人力資本，“作為現(xiàn)在和未來產(chǎn)出與收入流的源泉，資本是一個具有價值的存量。人力資本是體現(xiàn)在人身上的技能和生產(chǎn)知識的存量”。191.1.3人力資本的定義和特性人力資本（三個角度定義201.1.3

人力資本的定義和特性人力資本的特性

——人力資本是生產(chǎn)性資本。即是生產(chǎn)過程中必不可少的生產(chǎn)要素，是一種重要的生產(chǎn)資源。

——人力資本具有稀缺性，是一種稀缺資源。

——人力資本是投資獲得的。人力資本形成的主要途徑是教育、在職培訓、醫(yī)療保健等，這些活動都需要投資?！肆Y本會損耗和貶值，甚至喪失。由于人所具有的知識、經(jīng)驗和技能可能因為技術進步或者外部條件的改變而降低其生產(chǎn)功能，人的體能也會隨著人的生命周期而逐漸降低或消亡。

——人力資本具有功利性。人力資本投資的主要目的是獲得收益，人力資本是其所有者獲得利益的一種手段。201.1.3人力資本的定義和特性人力資本的特性211.1.4

人事管理和人力資源管理的比較人事管理：

20世紀上半葉，以泰勒為代表的科學管理理論和組織行為理論指導下形成了現(xiàn)代人事管理理論的基本框架。這一時期，人事管理的基本含義就是為了完成組織的任務，對組織中涉及人與事的關系進行專門化管理，使人與事達到最佳匹配，同時運用激勵措施以提高員工的積極性和主動性。傳統(tǒng)人事管理活動包括三大類：一是人員檔案管理，如記錄并保管員工進出、工資晉升、職務升降、崗位變動及獎懲等情況的資料；二是人員招聘、選派、工資發(fā)放等具體工作；三是職務分析、職務編寫、擬定績效考評制度與方法、獎酬制度的設計與管理、指定人事規(guī)章制度、職工培訓活動的規(guī)劃與組織等方面的工作。211.1.4人事管理和人力資源管理的比較人事管理：221.1.4人事管理和人力資源管理的比較人事管理與人力資源管理的比較分析：表現(xiàn)方面人事管理人力資源管理管理視角視人力為成本←→視人力為資源機構事務性、實際操作、執(zhí)行層←→戰(zhàn)略性、決策層部門性質(zhì)非生產(chǎn)、非效益部門←→生產(chǎn)與效益部門管理活動性質(zhì)被動反應型←→主動開發(fā)型管理焦點以事為中心的績效考核←→強調(diào)人與事的統(tǒng)一發(fā)展的人力資源開發(fā)管理對象員工←→勞資雙方管理深度注重管理好現(xiàn)有人員←→更注重開發(fā)企業(yè)人員的潛在才能管理方案例行的←→變化的、挑戰(zhàn)的勞資關系從屬的、對立的←→平等的、和諧的221.1.4人事管理和人力資源管理的比較人事管理與人力231.1.4

人事管理和人力資源管理的比較表現(xiàn)方面人事管理人力資源管理功能不同利用現(xiàn)有人員使用價值為戰(zhàn)略服務←→←→←→吸引、開發(fā)、利用創(chuàng)造價值本身就是戰(zhàn)略工作方法不同行政命令解釋、執(zhí)行政策政策加思想工作←→←→←→協(xié)商對話參與政策制定科學加制度規(guī)范政策性強←→技術性強

指導思想不同個人服從集體為組織發(fā)展犧牲個人留住人才落實黨的方針政策工作是責任←→←→←→←→←→個人和集體并重組織和個人共同發(fā)展吸引和開發(fā)人才倡導個性和自我設計工作是責任又是樂趣工作范圍和對象不同人員結構單一、穩(wěn)定組織結構穩(wěn)定←→←→復雜、變動變革、創(chuàng)新231.1.4人事管理和人力資源管理的比較表現(xiàn)方面人事管241.1.4

人事管理和人力資源管理的比較人事管理與人力資源管理比較分析的啟示：能夠識別出企業(yè)人力資源所處的階段把特征變成指標后成為不同企業(yè)人力資源管理階段演進的識別、測度工具。241.1.4人事管理和人力資源管理的比較人事管理251.2

人力資源管理的目標和任務人力資源管理的目標人力資源管理的任務251.2人力資源管理的目標和任務人力資源管理的目標261.2.1人力資源管理的目標人力資源管理的廣義目標是充分利用組織中的所有資源，使組織的生產(chǎn)率水平達到最高；人力資源管理的狹義目標是幫助各個部門的直線經(jīng)理更加有效地管理員工，具體而言就是人事部門通過人事政策的制定、解釋、忠告和服務來使人的有效技能最大地發(fā)揮，利用價值標準、基本信念（社會價值觀/群眾價值觀/個人價值觀等）和現(xiàn)實的激勵因素（任用情況/信任情況/晉升情況/工資制度/獎勵制度/處罰制度/參與程度/福利狀況）等發(fā)揮員工最大的主觀能動性，實現(xiàn)員工和組織的績效目標。261.2.1人力資源管理的目標人力資源管理的廣義目標是271.2.2人力資源管理的任務建立/保持連貫的人事方針和制度；改善創(chuàng)造理想的組織氛圍，鼓勵個人的創(chuàng)造性；培養(yǎng)積極向上的組織團隊作風，提倡合作精神；創(chuàng)造靈活的組織績效考核、薪酬管理和培訓開發(fā)體系，為員工充分發(fā)揮潛能提供支持；創(chuàng)建可持續(xù)性的企業(yè)文化，維護和完善員工隊伍。271.2.2人力資源管理的任務建立/保持連貫的人事方針281.3

人力資源管理的作用和意義人力資源管理的作用人力資源管理對組織的意義人力資源管理對人力資源管理人員的意義人力資源管理對一般員工的意義281.3人力資源管理的作用和意義人力資源管理的作用291.3.1人力資源管理的作用從人力資源的獲得、利用、開發(fā)等方面提高組織績效水平，保障組織目標的實現(xiàn)，從而提升企業(yè)的競爭力；最大限度地發(fā)揮人的主觀能動性和自身潛力；通過進行有效的人力資源規(guī)劃制定、人才測評、崗位設計等業(yè)務工作，使人盡其才，事得其人，人事相宜，實現(xiàn)能崗匹配；通過進行有效的績效考核、薪酬激勵、培訓方案制定等人力資源基本業(yè)務工作，使個人與組織能夠協(xié)同發(fā)展。291.3.1人力資源管理的作用從人力資源的獲得、利用、301.3.2人力資源管理的意義人力資源管理對組織的意義有效的人力資源管理有助于實現(xiàn)組織整體戰(zhàn)略目標；有效的人力資源管理有助于提高企業(yè)整體績效；有效的人力資源管理有助于增強企業(yè)核心競爭力；有效的人力資源管理有助于降低企業(yè)成本；有效的人力資源管理有助于改善組織整體結構框架。301.3.2人力資源管理的意義人力資源管理對組1.3.2人力資源管理的意義人力資源管理對組織生存和可持續(xù)發(fā)展意義圖示：

經(jīng)營客戶

經(jīng)營人才

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務企業(yè)人力資源開發(fā)與管理企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務的提供員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)率與素質(zhì)企業(yè)經(jīng)營價值鏈1.3.2人力資源管理的意義人力資源管理對組織生存和可持321.3.2人力資源管理的意義

人力資源管理對管理人員的意義進行合理的工作分析和設計，確保人與事的良好匹配；有效率的組織組織招聘活動，從而節(jié)省時間、降低成本并且找到合適的人才；建立有效的績效管理和薪酬管理體系，促使員工積極、努力地工作，提高員工工作滿意度，降低員工的流動率；對員工進行充分培訓，以提高組織中各個部門和工作團隊的效能，使組織的員工都能得到平等、合理的待遇。321.3.2人力資源管理的意義人力資源管理對管331.3.3人力資源管理的意義

人力資源管理對一般員工的意義：人力資源管理能夠規(guī)范并約束員工的工作行為方式；人力資源管理能夠提高員工的滿意度并產(chǎn)生激勵員工的行為動力；人力資源管理能夠實現(xiàn)員工的工作目標；人力資源管理能夠實現(xiàn)員工的生活目標和個人發(fā)展目標；人力資源管理能夠提高員工的工作績效。331.3.3人力資源管理的意義人力資源管理對一341.4人力資源及其管理的系統(tǒng)思想方法體系第一維：資源——價值維第二維：功能——目的維第三維：知識——業(yè)務環(huán)節(jié)維第四維：戰(zhàn)略——優(yōu)勢維人力資源管理四維系統(tǒng)思想方法體系的樹模型341.4人力資源及其管理的系統(tǒng)思想方法體系第一維：資源—351.4.1第一維：資源——價值維資源人資本能力價值價格市場需求稀缺資源：具有多種使用功能能力：資源在實際工作中轉化成為能力，具有指向性能力包括智力和體力資本：在實踐中被迂回使用的部分形成了可重復使用的資本資源人資本能力價值價格市場需求稀缺351.4.1第一維：資源——價值維市場稀缺資源：具有多361.4.1第一維：資源——價值維個人組織資本資源能力價值價格企業(yè)層社會層資源能力資本價值價格361.4.1第一維：資源——價值維個人組織資本資源能力371.4.2第二維：功能——目的維識人：“識別”功能，指為實現(xiàn)企業(yè)目標而尋找測評滿足企業(yè)要求的優(yōu)秀人才。（大前提）選人：“獲取”功能，指尋找和開辟人力資源渠道，吸引優(yōu)秀人才進入企業(yè)，為企業(yè)甄選出合適的人員并配置到相應的崗位上。（小前提）育人：“開發(fā)”功能，指不斷培訓員工、開發(fā)員工潛質(zhì)，使員工掌握在本企業(yè)現(xiàn)在及將來工作所需的知識、能力和技能。（手段）用人：“激勵、控制與調(diào)整”功能，激勵指引導與改變員工的態(tài)度、行為，使其在本職工作崗位上人盡其用；控制與調(diào)整指通過科學、合理的員工績效考評與素質(zhì)評估等工作對員工實施合理、公平的動態(tài)管理過程，如晉升、調(diào)動、獎懲、離職、解雇等。（關鍵）留人：“保持、整合”功能，保持指為員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，保持員工積極性，使現(xiàn)有員工滿意并且安心在本企業(yè)工作；整合指為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略而制定的各種人力資源管理政策在管理實踐過程中能夠保持一致并批次協(xié)調(diào)，同時也包括人員配置方面的整合及文化、價值等概念。（保障、協(xié)調(diào)）371.4.2第二維：功能——目的維識人：“識別”功能，381.4.3第三維：知識——業(yè)務環(huán)節(jié)維

人力資源管理相關知識的分類：☆按照人力資源管理業(yè)務屬性差異分類：

戰(zhàn)略業(yè)務：人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃基礎業(yè)務：崗位分析與崗位評價、人力資源制度、人力資源管理信息系統(tǒng)主體業(yè)務：員工招聘、培訓開發(fā)、績效考核與管理、薪酬管理其它業(yè)務：員工檔案管理、人事統(tǒng)計管理、考勤管理、員工勞動保護管理、員工職業(yè)生涯管理、雇員心理幫助系統(tǒng)的建設等內(nèi)容☆按照人力資源管理與人之間關系的功能差異分類：

基礎功能的業(yè)務：人力資源規(guī)劃、崗位分析與崗位評價、勞資關系管理獲得功能的業(yè)務：員工招聘利用功能的業(yè)務：績效考核與管理、薪酬管理開發(fā)功能的業(yè)務：員工職前教育、培訓開發(fā)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃其它功能的業(yè)務：381.4.3第三維：知識——業(yè)務環(huán)節(jié)維人力資源1.4.3第三維：知識——業(yè)務環(huán)節(jié)維人力資源管理知識之間的關系圖—1企業(yè)戰(zhàn)略目標崗位分析績效指標的形成績效管理崗位評估薪酬管理人力資源規(guī)劃人員招聘與選拔培訓、開發(fā)與職業(yè)生涯管理工作屬性職責職權標準資格責任大小責任范圍復雜程度目標設置過程監(jiān)控結果評估固定工資浮動工資福利1.4.3第三維：知識——業(yè)務環(huán)節(jié)維人力資源管理知識之間1.4.4第四維：戰(zhàn)略——優(yōu)勢維競爭優(yōu)勢以組織為中心的結果以員工為中心的結果人力資源管理實踐人力資源規(guī)劃崗位分析基礎工作招聘與選拔績效管理薪酬管理培訓與開發(fā)安全與健康人力資源甄選與開發(fā)勝任力動機態(tài)度生產(chǎn)力價值公司形象差異化的產(chǎn)品或服務成本領先人力資源管理實踐支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的模型（修改后）《人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具》——勞倫斯·S·克雷曼1.4.4第四維：戰(zhàn)略——優(yōu)勢維競爭優(yōu)勢以組織為中以員工1.4.5兩維的融合兩維的融合—1：功能維和知識維的融合

用人薪酬管理績效管理育人職前教育培訓開發(fā)選人招募甄選用工制度動力手段核心

前提起點識人人力資源規(guī)劃職位分析職位價值評估留人企業(yè)文化職業(yè)生涯規(guī)劃員工關系目的1.4.5兩維的融合兩維的融合—1：功能維和知識維的融合1.4.5兩維的融合兩維的融合—2：戰(zhàn)略維和知識維的融合績效管理（偏差識別、診斷、糾正）企業(yè)競爭力和吸引力員工招聘培訓開發(fā)績效考核薪酬管理公司績效部門績效團隊績效員工績效產(chǎn)出系統(tǒng)人力資源規(guī)劃工作分析與設計人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略投入系統(tǒng)人力資源管理自循環(huán)系統(tǒng)相關的人力、物力、財力投入1.4.5兩維的融合兩維的融合—2：戰(zhàn)略維和知識維的融合1.4.6人力資源管理四維系統(tǒng)思想方法體系的樹模型職業(yè)生涯設計資本

能力價值資源價格市場人力資源的獲得人力資源的利用招聘與甄選績效考核與管理職前教育與培訓薪酬設計與管理ⅠⅠ′ⅡⅢⅡ′Ⅲ′實踐經(jīng)驗理論方法企業(yè)自身支撐及形成過程開發(fā)人力資源的識別1.4.6職業(yè)生涯設計資本 能力價值資源價格市場人力資1.4.6人力資源管理四維系統(tǒng)思想方法體系的樹模型樹模型Ⅰ—Ⅰ′樹干切面圖人力資源識別人力資源的利用的源資力人獲得劃規(guī)源資力人工作分析與設計人力資源的開發(fā)的源資力人開發(fā)劃規(guī)源資力人工作分析與設計人力資源的開發(fā)與利用的交界處人力資源的獲得人力資源規(guī)劃人力資源識別工作分析與設計人力資源的獲得與利用的交界處樹模型Ⅲ—Ⅲ′樹干切面圖樹模型Ⅱ—Ⅱ′樹干切面圖人力資源識別1.4.6樹模型Ⅰ—Ⅰ′樹干切面圖人力資源識別人力資源的利451.5

人力資源管理的地位、演進及其環(huán)境人力資源管理的地位人力資源管理的演進人力資源管理的環(huán)境451.5人力資源管理的地位、演進及其環(huán)境人力資源管理的1.5.1

人力資源管理的地位人力資源在一般生產(chǎn)型企業(yè)中的地位資金流物質(zhì)流人力流信息流思想流人力信息戰(zhàn)略融資投資分配運用銷售采購生產(chǎn)成本價值風險戰(zhàn)略管理成本管理財務管理信息管理人力資源管理采購管理生產(chǎn)管理銷售管理質(zhì)量管理技術管理技術質(zhì)量1.5.1人力資源管理的地位人力資源在一般生產(chǎn)型企業(yè)中的地1.5.1

人力資源管理的地位人力資源在知識型企業(yè)中的地位與一般生產(chǎn)企業(yè)相反，知識型企業(yè)是倒金字塔模式資金流物質(zhì)流人力流信息流思想流知識型企業(yè)管理最注重的是思想，其次是人力資本，第三是信息。1.5.1人力資源管理的地位人力資源在知識型企業(yè)中的地位1.5.1

人力資源管理的地位人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略及職能管理系統(tǒng)中的地位◆戰(zhàn)略管理（S）系統(tǒng)；◆職能競爭管理系統(tǒng)：人力資源管理（H）營銷管理（M）財金與資本管理（F）研究與開發(fā)管理(R)作業(yè)與質(zhì)量管理（O）產(chǎn)權制度組織與治理結構流程與循環(huán)信息系統(tǒng)企業(yè)文化公共關系戰(zhàn)略網(wǎng)絡競爭環(huán)境宏觀環(huán)境FSMHOR1.5.1人力資源管理的地位人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略及職能管理491.5.2

人力資源管理的演進人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展的階段（從管理學的角度劃分的階段）☆

傳統(tǒng)管理階段：人力資源管理思想萌芽階段☆科學管理階段：19世紀至20世紀20年代，以“經(jīng)濟人”假設為基礎的管理理論，其出發(fā)點是經(jīng)濟利益是驅動員工提高提高勞動效率的主要動力，這階段管理的理論和實踐都是以工作為中心，其管理的核心是與生產(chǎn)力相聯(lián)系的自然技術關系問題，強調(diào)標準化的作業(yè)方式；管理的目的是盡量降低成本、提高效率，以便增加產(chǎn)品產(chǎn)量，從而提高收益水平；在對人的管理上，要求人絕對地服從組織?！钚袨榭茖W階段：20世紀20年代至70年代，貫徹以人為本的思想，以人力資源為首要資源，高度重視人力資源的開發(fā)和利用，提高以人道主義的態(tài)度對待工人，通過改善勞動條件，提高勞動者工作生活質(zhì)量，培訓勞動者的生產(chǎn)技能，調(diào)動人的積極性，進而提高工作效率。☆現(xiàn)代管理階段：20世紀70年代以來，人力資源管理逐漸形成了多個著名學派，如管理過程學派、決策理論學派、經(jīng)驗管理學派、系統(tǒng)管理學派、權變理論學派，還包括企業(yè)文化理論、戰(zhàn)略管理理論、企業(yè)留成再造理論、學習型組織理論等。491.5.2人力資源管理的演進人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展501.5.2

人力資源管理的演進人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展的階段（從“管人”的角度劃分的階段）勞工管理階段☆

18世紀后期——20世紀初期☆

企業(yè)規(guī)模不大，生產(chǎn)力水平較低☆

沒有嚴格的規(guī)章制度☆

企業(yè)主直覺，師傅帶徒弟☆

提高勞動定額，延長勞動時間，降低工資，解雇☆

工人“磨洋工”雇傭管理階段☆

20世紀初——40年代☆

自由競爭資本主義轉向壟斷，企業(yè)規(guī)模大，職工人數(shù)多，生產(chǎn)技術和勞動分工復雜☆

勞動力管理系統(tǒng)化、標準化和制度化☆

經(jīng)驗性管理讓位于科學管理☆

提高了勞動生產(chǎn)率、工人的工具化501.5.2人力資源管理的演進人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展511.5.2

人力資源管理的演進人事與勞動管理階段☆

20世紀40年代——80年代☆勞動人事管理的內(nèi)容擴大☆激勵成為勞動人事管理的重要內(nèi)容☆勞資關系管理制度化☆不僅藍領，白領也成為管理的重點☆從對正式組織的管理延伸到對非正式組織的管理人力資源管理階段☆

20世紀80年代后成為人事管理的主要趨勢☆將人作為寶貴的資源來看待☆管理的內(nèi)容進一步擴大☆有所為，有所不為☆人事部門成為企業(yè)競爭優(yōu)勢來源和創(chuàng)造價值的部門511.5.2人力資源管理的演進人事與勞動管理階段521.5.2

人力資源管理的演進從“管人”的角度的人力資源管理各發(fā)展階段的示意圖：勞工管理階段雇傭管理階段人事與勞動管理階段人力資源管理階段521.5.2人力資源管理的演進從“管人”的角度的人力資531.5.3

人力資源管理的環(huán)境人力資源管理的外部環(huán)境☆政府政策和法律法規(guī)環(huán)境：包括勞動合同、勞資關系、工作時間、工資水準、社會保險與福利、勞動安全與衛(wèi)生等☆勞動力市場環(huán)境：包括當?shù)氐慕逃Y源、當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)達水平、當?shù)氐膭趧恿κ袌龅陌l(fā)達程度等☆行業(yè)競爭者和客戶環(huán)境人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境☆組織的發(fā)展戰(zhàn)略☆組織文化☆公司的財務狀況☆員工素質(zhì)531.5.3人力資源管理的環(huán)境人力資源管理的外部環(huán)境541.6

影響人力資源管理效果的關鍵因素構成要素直接影響因素間接影響因素541.6影響人力資源管理效果的關鍵因素構成要素551.6.1

構成要素企業(yè)內(nèi)部人力資源的能力素質(zhì)狀況企業(yè)內(nèi)部人力資源管理人員的數(shù)量和素質(zhì)狀況人力資源管理整體系統(tǒng)的存在情況和完善狀況，各環(huán)節(jié)系統(tǒng)的運行狀況和功能的發(fā)揮狀況人力資源管理體系的理論、方法和經(jīng)驗基礎狀況551.6.1構成要素企業(yè)內(nèi)部人力資源的能力素質(zhì)狀況561.6.2

直接影響因素企業(yè)戰(zhàn)略決策企業(yè)領導層的重視程度組織模式、保障體系和財務狀況企業(yè)及人力資源管理的信息化程度企業(yè)的相關規(guī)章制度組織文化與組織變革561.6.2直接影響因素企業(yè)戰(zhàn)略決策571.6.3

間接影響因素國家關于人力資源管理的相關政策法規(guī)狀況地區(qū)人力資源市場的供求狀況企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)業(yè)特性企業(yè)所處的生命周期狀況其他競爭對手的人力資源狀況571.6.3間接影響因素國家關于人力資源管理的相關政策581.7

人力資源管理的原理和理論西方有關人力資源管理的理論中國古代和近代有關人力資源管理思想的簡介人力資源管理的基本原理581.7人力資源管理的原理和理論西方有關人力資源管理的591.7.1

西方有關人力資源管理的理論人性假設理論：☆

“經(jīng)濟人”的假設與管理——X理論

人性觀：▲天生懶惰、不愿多做工作；▲缺乏進取心，怕負責任，寧愿受人領導；▲以自我為中心而忽視組織目標；▲習慣于抵制變革；▲多數(shù)人是愚笨的，無創(chuàng)造力，常有盲從舉動；▲只有生理和安全的低級需要，無自尊和自我實現(xiàn)的高級要求；591.7.1西方有關人力資源管理的理論人性假設理論：601.7.1

西方有關人力資源管理的理論☆“社會人”（社交人）的假設與管理：人性觀▲

人們最重視的是工作中與周圍人的友好關系。良好的人際關系是調(diào)動職工生產(chǎn)積極性的決定因素；▲

生產(chǎn)效率的高低主要取決于職工的士氣，而士氣取決于職工在家庭、企業(yè)及社會生活中的人際關系中是否協(xié)調(diào)一致；▲存在某種“非正式群體”，這種無形的組織有其特殊的規(guī)范，影響著群體成員的行為；601.7.1西方有關人力資源管理的理論☆“社會人”（611.7.1

西方有關人力資源管理的理論☆“自我實現(xiàn)人”的假設管理——Y理論人性觀：人并無好逸惡勞的天性；人的潛力能夠表現(xiàn)和發(fā)揮出來，這時人才能獲得最大的滿足?！诵郧凇Ｊ褂皿w力和腦力來進行工作，就像娛樂和休息一樣，同樣是人的本性。在某些條件下，工作能使人得到滿足?！刂坪蛻土P不是實現(xiàn)組織目標的惟一方法。人們在執(zhí)行任務中能夠自我指導和自我控制?！谡Ｇ闆r下，一般人不僅會接受責任，而且能主動承擔責任。▲人對目標是否盡力，依賴于完成目標所得到的報酬?！蟛糠秩硕季哂薪鉀Q組織中問題的想像力和創(chuàng)造力。但在現(xiàn)代企業(yè)條件下，一般人的智慧能力只是部分地得到了發(fā)揮。611.7.1西方有關人力資源管理的理論☆“自我實現(xiàn)人621.7.1

西方有關人力資源管理的理論☆“復雜人”的假設與管理——超Y理論（Z理論）

人性觀：▲人的需要是多種多樣的，隨發(fā)展條件而變化，每個人的需要不同，需要層次也因人而異。▲人在同一時間內(nèi)有各種需要和動機，它們會發(fā)生相互作用并結合為一個統(tǒng)一的整體，形成錯綜復雜的動機模式。▲動機模式的形成是內(nèi)部需要和外界環(huán)境相互作用的結果。人在組織環(huán)境中，工作與生活條件的變化會產(chǎn)生新的需要與新的動機模式。▲一個人在不同單位工作或同一單位的不同部門工作會產(chǎn)生不同的需要?！捎谌藗兊男枰煌?，能力各異，對同一管理方式會有不同的反應。因此沒有萬能不變的管理模式，要求管理人員善于觀察職工之間的個別差異，根據(jù)具體情況采取靈活多變的管理方式。621.7.1西方有關人力資源管理的理論☆“復雜人”的631.7.1

西方有關人力資源管理的理論7S理論：麥肯錫咨詢公司的研究人員經(jīng)長期研究后發(fā)現(xiàn)，任何組織的成功都取決于結構、戰(zhàn)略、制度、人員、作風、技能和共同價值觀等7個要素，其中前3個位定管理要素，后4個位軟管理要素。這7項要素開始的英文字母都是S，故稱7S理論631.7.1西方有關人力資源管理的理論7S理論：641.7.1

西方有關人力資源管理的理論學習型組織理論所謂學習型組織，是指通過培養(yǎng)彌散于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學習型組織具有下面幾個特征：

☆共同愿景，是組織中所有員工的共同愿望；

☆組織由多個創(chuàng)造性個體組成；

☆團隊學習，這是學習型組織的本質(zhì)特征；

☆自我超越，自己選定進取目標、制定對策、組織實施、檢查效果；

☆改變心智模式，改變思考問題的方式、建立起系統(tǒng)思考觀念。641.7.1西方有關人力資源管理的理論學習型組織理論651.7.2

中國古代有關人力資源管理的思想為政之要，惟在得人；人生而有欲，相持而長；取勝之本，在于士氣；剛柔相濟，賞罰嚴明；德才兼?zhèn)?，選賢任能；知人善用，用其所長，用人不疑；率先示范，治身為重；勤于教養(yǎng)，百年樹人。651.7.2中國古代有關人力資源管理的思想為政之要，惟661.7.2

中國近代有關人力資源管理的思想人是最寶貴的生產(chǎn)力；任人唯賢，尊重知識，尊重人才；重視教育，提高勞動者素質(zhì)；正確處理國家、集體、個人之間的利益關系，調(diào)動勞動者的積極性；認為選人和用人是管理工作的關鍵；培養(yǎng)員工“愛廠如家”的觀念；用福利待遇激勵員工，提高員工工作滿意度。661.7.2中國近代有關人力資源管理的思想人是最寶貴的671.7.3

人力資源管理的基本原理同素異構原理：同樣數(shù)量的人，用不同的組織網(wǎng)絡連接起來，形成不同的責權結構和協(xié)作關系，可以取得完全不同的效果。能級層序原理：具有不同能力的人，應在組織內(nèi)部的不同職位上，給予不同的權力和責任，實現(xiàn)能力與職位的適應與對應。要素有用原理：在組織中任何要素都是有用的，關鍵是為他們創(chuàng)造發(fā)揮作用的條件?；パa增值原理：組織可以通過個體取長補短形成整體優(yōu)勢，達到組織目標。互補包括知識、能力、性格、年齡、關系等互補。動態(tài)適應原理：人與事在運動過程中通過調(diào)整實現(xiàn)從不適應到適應的演變。激勵強化原理：激勵就是設法滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。671.7.3人力資源管理的基本原理同素異構原理：同樣數(shù)681.7.3

人力資源管理的基本原理公平競爭原理：公平競爭體現(xiàn)的是競爭必須做到有序、適度和良性，對競爭的各方從同樣的起點、用同樣的規(guī)則，公正地進行考核、錄用和獎勵的競爭。信息催化原理：信息是指作用于人的感官并被大腦所反映的事物的特征和運動變化的狀態(tài)，是人才成長和發(fā)展智力、培養(yǎng)非智力素質(zhì)的基本條件。主觀能動原理：人是有生命的、有思想的、有感情的、有創(chuàng)造力的一種復合體，人的運動是生命運動和思維運動的辨證統(tǒng)一，思維運動有能動作用，它包括對目的、實踐、知識和方法的思考與探索。文化凝聚原理：組織的凝聚力包括組織對個人的吸引力/個人對組織的向心力，組織內(nèi)部個人與個人之間的吸引力或粘結力。組織的目標、道德、精神、風氣、哲學、制度、形象這些精神文化條件，是組織凝聚的根本，沒有它們職工的社交、尊重、自我實現(xiàn)、超越自我等精神需要難以滿足。681.7.3人力資源管理的基本原理公平競爭原理：公平競692023/7/3169第二章工作分析與工作設計工作分析與工作設計的相關概念工作分析與工作設計的作用和意義工作分析與工作設計的中存在的問題和趨向工作分析與工作設計的主要內(nèi)容和流程影響工作分析和工作設計的關鍵因素工作分析與工作設計的相關原理和理論工作分析與工作設計的相關方法工作分析與工作設計的案例討論692023/7/3169第二章工作分析與工作設計工作分702023/7/3170工作分析的概念工作設計的概念與工作相關的概念與崗位相關的概念2.1

工作分析與工作設計的相關概念702023/7/3170工作分析的概念2.1工作分析與工712023/7/31712.1.1

工作分析的概念工作分析：是指通過對某種崗位工作活動的調(diào)查研究和分析，確定組織內(nèi)部某一崗位的性質(zhì)、內(nèi)容、責任、工作方法以及該職務的任職者應該具備必要條件。它主要說明崗位的兩個方面，其一是對工作本身作出規(guī)定；其二明確對工作承擔者的行為和資格進行要求。工作分析的結果是形成一套工作描述和工作規(guī)范的文件。工作描述：也稱工作說明，是以書面描述的方式來說明工作中需要從事的活動以及工作中所使用的設備和工作條件等信息的文件。工作規(guī)范：用來說明承擔某項工作的員工所必需具備的特定技能、工作知識、能力及其他個人特征等的最低要求的文件。712023/7/31712.1.1工作分析的概念工作分722.1.2

工作設計的概念工作設計：對于新建的組織，工作設計是利用工作分析提供的信息，設計工作流程、工作方法、工作所需的各種設備、材料及工作環(huán)境條件。即對新工作規(guī)范的認定與新工作的完整描述。工作再設計：對于已有的組織，工作設計是根據(jù)組織發(fā)展的需要，重新設計組織結構，界定工作、改進工作方法，改善設備，提高員工的參與程度，從而提高員工的積極性、責任感和滿意度。即對已有工作的改進。工作設計是把工作的內(nèi)容、工作的資格條件和報酬結合起來以滿足員工和組織的需要的手段，是激勵員工努力工作的關鍵環(huán)節(jié)。其前提是要了解工作要求、員工的要求和個人能力。722.1.2工作設計的概念工作設計：對于新建的組織，工732023/7/31732.1.3

與工作相關的概念工作要素：指工作中不能再分解的最小動作單位。工作任務：指員工在某一有限的時間段內(nèi)為了達到某一特定的目的所進行的一項活動。工作族：又稱工作類型，是指兩個或兩個以上的工作任務或人員特征要求相似的一組工作。職業(yè)：指在不同的時間內(nèi)，不同組織中從事相似的工作活動的一系列工作的總稱。732023/7/31732.1.3與工作相關的概念工作742023/7/31742.1.4

與崗位相關的概念職責：指個體在工作崗位上需要完成的主要任務或大部分任務，它可以有一個或多個任務組成。職權：指法律賦予職位的某種權力，以保障履行職責，完成工作任務。職務：指主要職責在重要性與數(shù)量上相當?shù)囊唤M職位的集合或統(tǒng)稱。742023/7/31742.1.4與崗位相關的概念職責752023/7/31752.1.4

與崗位相關的概念職位：在一個特定的組織中，一個或多個任務落實到一個特定員工身上時出現(xiàn)的工作崗位。職位分類：指將所有的工作崗位（職位），按其業(yè)務性質(zhì)分為若干職組、職系（從橫向上講），然后按責任的大小、工作的難易、所需教育程度及技術高低分為若干職級、職等（從縱向講），對每一職位給予準確的定義和描述，制定職位說明書，以此作為聘用、管理人員的依據(jù)。職系：是指一些工作性質(zhì)相同，而責任輕重和困難程度不同，所以職級、職等也不同的職位系列。職組：工作性質(zhì)相近的若干職系總和形成職組。職級：指將工作內(nèi)容、難易程度、責任大小、所需資格都相似的職位劃為同一職級，實行相同的管理、使用與報酬。職等：工作性質(zhì)不同或主要職務不同，但其難易程度、責任大小、所需資格等條件充分相同的職級的歸納統(tǒng)稱職等。752023/7/31752.1.4與崗位相關的概念職位762023/7/3176職組：教學系列、研究系列、行政系列崗位相關概念間關系的舉例說明

教授副教授講師助教職系職級研究員副研究員助理研實習研職系職等處長副處長科長科員762023/7/3176職組：教學系列、研究系列、行政系列772023/7/3177職務職責職權任職資格職系職組職級職等與職位/崗位相關的概念職位/崗位工作條件工作待遇772023/7/3177職務職責職權任職資格職系職組職級職782023/7/31782.2

工作分析的作用和意義工作分析的作用工作分析的意義工作分析與人力資源管理各環(huán)節(jié)的關系工作分析和崗位設計對工作行為和績效的作用機理782023/7/31782.2工作分析的作用和意義工作792023/7/31792.2.1

工作分析的作用使人力資源業(yè)務管理者、經(jīng)理人和員工對崗位及其工作的性質(zhì)、內(nèi)容資格要求等信息的認知度提高。是企業(yè)改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件是企業(yè)制定合理有效的人力資源需求計劃，進行人才預測的重要前提為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了基礎為企業(yè)員工的考核、晉升提供了依據(jù)為企業(yè)建立較為公平合理的工資制度準備了條件是企業(yè)設計科學合理的崗位培訓規(guī)范的前提792023/7/31792.2.1工作分析的作用使人力802023/7/31802.2.2

工作分析的意義

工作分析對組織的意義：確保組織中的所有任務都得到明確安排；為組織設計和結構建設提供基礎；促使工作的名稱與含義在整個組織中表示特定而一致的意義，實現(xiàn)工作用語的標準化；為組織績效管理提供客觀的評價標準；為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)。802023/7/31802.2.2工作分析的意義812023/7/31812.2.2

工作分析的意義工作分析對人力資源管理人員的意義：是制定人力資源計劃的依據(jù)；使崗位評價和報酬達到公平和公正；使招聘活動有明確的目標，提供有效的工作信息；使員工培訓和開發(fā)有合理的方向；為業(yè)績評價提供客觀標準；為職業(yè)生涯計劃提出方向。獲得有關工作與環(huán)境的實際情況，利于發(fā)現(xiàn)導致員工不滿、工作效率下降的原因。812023/7/31812.2.2工作分析的意義822023/7/31822.2.2

工作分析的意義工作分析對一般員工的意義：使員工清晰了工作崗位的職責范圍和需要完成的工作任務；對員工尤其是新員工對工作形成了全面的了解，包括工作的目的、任務及需要處理的日常事務和各項工作應達到的結果；為員工在組織內(nèi)的發(fā)展指明了合適的職業(yè)發(fā)展路徑。822023/7/31822.2.2工作分析的意義2023/7/31832.2.3

工作分析與人力資源管理各環(huán)節(jié)的關系工作分析的結果工作任務考核人員能力素質(zhì)考核崗位性質(zhì)分析人員培訓內(nèi)容確定崗位任務崗位職責崗位關系工作說明書崗位勞動強度勞動環(huán)境條件勞動資料和對象能力知識基本素質(zhì)崗位規(guī)范工作經(jīng)歷職業(yè)道德崗位及其環(huán)境條件說明崗位要求人員的資格說明人力資源計劃招聘績效考核薪酬管理培訓開發(fā)人力資源供給預測崗位說明人員資格測評崗位能級屬性人員薪酬結構2023/7/31832.2.3工作分析與人力資源管理各2.2.4

工作分析和崗位設計對工

作行為和績效的作用機理

崗位說明書工作要求技能T態(tài)度A能力A知識K員工招、測、聘、激、培、開發(fā)工作績效工作行為工作分析崗位設計工作回報員工激勵素質(zhì)Q性格C2.2.4工作分析和崗位設計對工

作行852023/7/3185工作分析的類型工作分析與工作設計的內(nèi)容工作分析與工作設計的流程工作分析的系統(tǒng)模型工作分析的結果2.3

工作分析與工作設計的主要內(nèi)容和流程852023/7/3185工作分析的類型2.3工作分析與工2023/7/31862.3.1

工作分析的類型工作內(nèi)涵分析——結果對應為工作說明書

工作內(nèi)涵分析亦稱崗位規(guī)格說明，即對該崗位所作的全面說明。主要包括：崗位名稱說明：是對本崗位工作任務所作的概括，包括：職務、職稱、等級、工作等項目；崗位任務分析：是要調(diào)查分析企業(yè)中各個崗位的任務性質(zhì)、內(nèi)容、實現(xiàn)任務的形式、執(zhí)行任務的步驟、方法，使用的設備、器具，以及加工影響對象的特點等；崗位職責分析：職責是職務和責任的統(tǒng)一。職責分析不僅包括本崗位任務范圍分析，還包括對崗位責任大小、重要程度的分析；崗位關系分析：是要調(diào)查分析一個崗位與其它崗位、上下級之間的協(xié)作關系、協(xié)作內(nèi)容、協(xié)作方式等；崗位勞動強度分析：是對勞動緊張程度、勞動負荷、工時利用率、勞動姿勢和工做班制等進行分析；勞動條件和環(huán)境分析：是對工作環(huán)境的污染性、危險性等因素結合國家相關部門的有關標準進行定性和定量的分析；勞動資料和勞動對象分析：是指對資金資產(chǎn)、機械設備、儀器儀表、工具器皿、原材料等的保管和使用情況進行的分析。2023/7/31862.3.1工作分析的類型工作872023/7/31872.3.1

工作分析的類型工作外延分析——結果對應為崗位規(guī)范

工作外延分析亦稱員工規(guī)格要求分析，是指對崗位人員素質(zhì)要求的分析，主要包括：知識水平分析：主要包括文化程度、專業(yè)知識、政策法規(guī)知識、管理知識、外語水平、相關知識等六方面的基本知識；能力要求分析：包括理解判斷能力、組織協(xié)調(diào)能力、決策能力、開拓能力、社會活動能力、語言文字能力、業(yè)務實施能力、其它方面的特殊能力等八種基本能力要求；基本素質(zhì)要求分析：包括智力、語言能力、數(shù)字能力、空間理解能力、形狀視覺能力、書面材料知覺能力、運動協(xié)調(diào)能力、手指靈巧、眼手足協(xié)調(diào)能力、顏色分辨能力等；工作經(jīng)歷要求分析職業(yè)道德水平分析872023/7/31872.3.1工作分析的類型工作外定性工作分析方法工作實踐法觀察法訪談法問卷法典型事例法工作日志法定量工作分析方法職位分析問卷法管理崗位描述問卷方法功能性工作分析方法科學管理方法人際關系方法工作特征模型方法高績效工作體系輔助工作設計方法工作分析的輸入階段工作分析的準備階段工作分析的調(diào)查和分析階段工作分析結果輸出階段工作設計階段科學管理理論一般管理理論權責對等理論分工明晰理論行政管理體系理論人際關系理論能崗匹配原理激勵－保健因素理論企業(yè)契約理論泰勒科學管理理論梅奧人際關系理論激勵-保健因素理論科學管理與人際關系理論相結合學習型組織理論明確工作分析相關主體的需求和類型

獲得管理層的核準、取得員工的認同；確認工作分析目的、對象；制定工作分析的計劃確定及配置工作分析方法、調(diào)查工具、人員和條件收集工作特征的信息和數(shù)據(jù)工作分析過程糾偏工作說明書或工作規(guī)范、實施說明書或規(guī)范的建議、關鍵崗位重點問題分析報告工作擴大化、工作輪換、工作豐富化；高績效工作體系；縮短工作周、彈性工作制、工作分享、現(xiàn)代信息技術2.3.2工作分析與工作設計的內(nèi)容階段內(nèi)容理論方法定性工作分析方法科學管理方法工作分析的工作分析的工作分析的工階段劃分工作分析與工作設計的內(nèi)容工作分析輸入階段

明確工作分析的相關主體需求明確工作分析的目的、信息類型、數(shù)據(jù)形式、人員和具備的條件制定工作分析的計劃和部署確定工作分析的工具和方法工作分析準備階段由工作分析專家、崗位在職員工、上級主管組成工作小組確定調(diào)查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性利用現(xiàn)有文件和資料，對工作的主要任務、主要責任、工作流程進行分析總結把各項工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度找出原有工作說明書中存在的不清楚、模棱兩可的問題或對新崗位工作說明書提出擬解決的問題工作分析調(diào)查和分析階段編制各種調(diào)查問卷和調(diào)查提綱到工作場地進行現(xiàn)場觀察，觀察工作流程，記錄關鍵事件，調(diào)查工作必需的工具與設備，考察工作的物理環(huán)境和社會環(huán)境對主管人員、在職人員廣泛進行問卷調(diào)查，并與主管人員、典型員工進行面談，收集有關工作的特征以及需要的各種信息，征求改進意見仔細審核、整理獲得的各種信息創(chuàng)造性地分析發(fā)現(xiàn)有關工作和工作人員的關鍵成分歸納、總結出工作分析的必需材料和要素工作分析結果輸出階段根據(jù)工作分析搜集的信息制定工作說明書或工作規(guī)范制定說明書或規(guī)范的建議和意見形成關于崗位重點問題的分析報告對工作分析過程和結果進行總結評估，為今后的總作提供經(jīng)驗和信息基礎工作設計階段工作擴大化、工作輪換、工作豐富化；高績效工作體系；輔助工作設計：縮短工作周、彈性工作制、工作分享、現(xiàn)代信息技術階段劃分工作分析與工作設計的內(nèi)容明確工作分析的相關主902023/7/3190

工作分析結果輸出階段工作分析綜合階段工作分析調(diào)查階段

工作分析準備階段工作分析輸入階段獲得管理的核準取得員工的認同確認工作分析目的建立工作小組選擇有代表性、典型性的工作（職位），以保證分析結果的質(zhì)量確定工作分析項目和工作調(diào)查的方法制定工作分析規(guī)范選擇工作分析人員選擇有代表性、典型性的工作（職位），以保證分析結果的質(zhì)量確定工作分析項目和工作調(diào)查的方法制定工作分析規(guī)范選擇工作分析人員準備工作調(diào)查工具準備工作調(diào)查方法收集有關工作的牲，以及所需的各種信息數(shù)據(jù)收集任職人員必需的特征信息數(shù)據(jù)同時對各種工作特征和任職人員特征的發(fā)生頻率作出排列或等級評估工作調(diào)查要點審核收到的各種工作信息分析、發(fā)現(xiàn)有關工作和任職人的關鍵成分歸納、總結出工作分析的必要材料將工作分析結果，以文件的形式表達出來，形成工作說明書公司中固定的經(jīng)常性的職位均應有工作說明書按照統(tǒng)一的規(guī)格和要求進行編制2.3.3工作分析與工作設計的流程902023/7/3190工作分析工2023/7/31912.3.4

工作分析的系統(tǒng)模型參與者工作信息工作說明書人力資源管理職能工作分析報告外部專家員工管理者客戶合作伙伴定性方法：文獻研究、問卷、訪談等定量方法：PAQ、FJA等綜合分析方法收集信息方法工作目的任務職責職位關系工作流程業(yè)績標準工作權限工作環(huán)境必要知識所需技能必要經(jīng)驗勝任能力…………工作概要職責任務組織圖表知識、技能與勝任能力要求、行為標準等組織管理的模板與問題戰(zhàn)略傳遞組織設計流程設計工作設計人力資源規(guī)劃招聘選拔人力資源配置培訓開發(fā)績效考核職位評價薪酬管理職業(yè)生涯管理……………2023/7/31912.3.4工作分析的系統(tǒng)模型參與者92工作說明書工作規(guī)范定義是企業(yè)重要的人事文件之一。它是對企業(yè)各類崗位的工作性質(zhì)、任務、責任、權限、工作內(nèi)容和方法、工作應用實例、工作環(huán)境和條件，以及本崗位人員資格條件等所作的統(tǒng)一要求并形成書面記錄。亦稱崗位標準，是對企業(yè)中各個崗位有關的工作事項所作的統(tǒng)一規(guī)定。主要包括：崗位的名稱、編號；本崗位主要工作范圍和職責；本崗位的工作目的和職責、權限；本崗位與其他崗位的關系；本崗位人員所應具備的資格、條件；考核項目和標準；其他應補充規(guī)定的事項。編制目的工作說明書是以“事”為中心，對崗位進行全面、系統(tǒng)、深入地說明，為崗位評價、崗位分類，以及企業(yè)勞動人事管理提供依據(jù)。崗位規(guī)范是在崗位描述的基礎上，解決“什么樣的人員才能勝任本崗位工作”的問題，為企業(yè)職工招收、培訓、考核、選拔、任用提供標準。內(nèi)容涉及范圍工作說明書的內(nèi)容十分廣泛，既包括對崗位各事項性質(zhì)、特征等方面的說明，又包括對擔任該崗位工作的人員要求的說明。崗位規(guī)范的內(nèi)容比較簡單，主要涉及人員的任職資格條件等方面的內(nèi)容。具體形式工作說明書一般不受標準化原則制約，形式多樣化，內(nèi)容繁簡程度不一，企業(yè)可視具體情況，根據(jù)實際需要而編制。崗位規(guī)范是由有關部門同意審定、頒布的標準，它是按照標準化的原則制定的。工作說明書與工作規(guī)范的區(qū)別2.3.5工作分析與工作設計的結果92工作說明書工作規(guī)范是企業(yè)重要的人事文件之一。它是對企業(yè)各932023/7/3193工作說明書的簡介—1工作說明書的重要性工作說明書用途工作說明書的基本構成工作說明書的格式闡明在公司內(nèi)誰應該負責什么工作有助于在職者了解該職位的責任幫助管理階層分析并改進公司的組織結構作為職位評價、薪資調(diào)查以及建立薪資結構的基礎人力規(guī)劃人員招聘及甄選人員任用及配置薪資調(diào)查薪資結構員工培訓及發(fā)展職業(yè)規(guī)劃工作評價職位分類績效評估目標管理計劃工作流程分析組織研究職位基本資料主要目的工作描述工作環(huán)境任職資格完整型工作說明書標準型工作說明書932023/7/3193工作說明書的簡介—1工作說明書的重2023/7/3194工作說明書的簡介—2工作說明書—標準型職稱部門工作地點描述人直屬主管填寫日期工作編號核準人簽名主要目的主要職責1、2、3、4、56、7、8、任職資格1、年齡2、性別3、語言4、教育/培訓5、經(jīng)驗6、技能2023/7/3194工作說明書的簡介—2工作說明書—標準型2023/7/3195工作說明書的簡介—3工作說明書－完整型工作名稱工作代碼部門直屬上級編制直屬下級工資標準分析日期分析人工作說明（逐項說明工作任務）工作摘要任職資格1、年齡區(qū)間2、性別3、教育背景所需最低學歷__________________專業(yè)_______說明______________4、培訓培訓科目_______培訓時限_______證書_______5、經(jīng)驗6、技能7、個性8、體能9、職位關系可升遷職位_______待升遷職位_______可輪換職位_______1、工作環(huán)境2、工作場所3、工作時間4、工作用具5、環(huán)境狀況6、危險性2023/7/3195工作說明書的簡介—3工作說明書－完整型962023/7/31962.4

影響工作分析與工作設計的關鍵因素影響工作分析與工作設計的構成要素影響工作分析與工作設計的直接因素影響工作分析與工作設計的間接因素962023/7/31962.4影響工作分析與工作設計的關972023/7/31972.4.1

影響工作分析與工作設計的構成要素崗位任務分析與設計結果的一體化程度崗位職責、關系分析和崗位設計結果的明確性和指向性程度崗位勞動強度中勞動緊張程度、勞動負荷、工時利用率、勞動姿勢等指標的定性、定量分析的科學性和實用性程度；勞動條件、環(huán)境和勞動資料、對象分析的全面性和定量化程度對崗位要求的人員應具備的知識、能力、素質(zhì)、工作經(jīng)歷、職業(yè)道德等信息的認知程度工作分析和工作設計方法的科學性和適用性、相關方法的了解程度等工作分析與工作設計評價標準選擇的科學性和適用性工作分析與工作設計人員的數(shù)量和能力素質(zhì)狀況972023/7/31972.4.1影響工作分析與工作設計982023/7/31982.4.2

影響工作分析與工作設計的直接因素工作分析與設計的組織方式（自己、合作、外聘）工作分析與設計的組織重視程度和資金投入狀況工作分析與設計在組織人力資源管理工作中的地位和角色工作分析與設計中所需組織內(nèi)設備、基礎環(huán)境條件、組織結構、企業(yè)文化等信息提供的充分性、準確性和完備性組織環(huán)境、技術、組織戰(zhàn)略、組織人力資源隊伍等的變化982023/7/31982.4.2影響工作分析與工作設992023/7/31992.4.3

影響工作分析與工作設計的間接因素工作分析與工作設計中所需的產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況、人力資源市場的供求狀況等信息提供的充分性、準確性和完備性行業(yè)中可借鑒的與工作分析和工作設計相關的理論、方法和經(jīng)驗等客戶需求的變化、市場環(huán)境的變化992023/7/31992.4.3影響工作分析與工作設100工作分析與工作設計的原理工作分析與工作設計的相關理論2.5

工作分析與工作設計的原理和理論100工作分析與工作設計的原理2.5工作分析與工作設計的原2023/7/311012023/7/31績效管理（績效偏差識別、診斷、糾正）企業(yè)競爭力和吸引力員工招聘培訓開發(fā)績效考核薪酬管理公司績效部門績效團隊績效員工績效產(chǎn)出系統(tǒng)人力資源規(guī)劃工作分析與工作設計人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略投入系統(tǒng)人力資源管理自循環(huán)系統(tǒng)相關的人力、物力、財力2.5.1工作分析與工作設計的原理2023/7/311012023/7/31績效管理企業(yè)1022.5.2

工作分析與工作設計的相關理論泰勒科學管理理論法約爾一般管理理論梅奧人際關系理論韋伯行政管理體系理論權責對等原則分工明晰原則能崗匹配原理赫茲伯格激勵－保健因素理論企業(yè)契約理論科學管理與人際關系理論相結合學習型組織理論1022.5.2工作分析與工作設計的相關理論泰勒科學管理階段劃分相關理論理論的內(nèi)容工作分析輸入階段權責對等原則（法約爾）是指在進行組織設計時，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個部門的職責范圍，又要賦予完成職責所必需的管理權限。職權和職責必需協(xié)調(diào)一致。韋伯行政組織體系理論明確的分工：是指把組織內(nèi)的工作分解，每個職位的權力和責任都應有明確的規(guī)定，人員按職業(yè)專業(yè)化進行分工。人員任用：根據(jù)經(jīng)過正式考試或教育培訓而獲得的技術資格來選拔員工，并完全按照職務的要求來任用員工。工作分析準備階段分工明晰理論（泰勒、法約爾、韋伯都強調(diào)分工）是指組織中的各個層次、各個部門、每個人對自己所承擔的工作的職權、職責有明確的認識。工作分析調(diào)查和分析階段能崗匹配原理能崗匹配是人與崗位的合理匹配，是把合適的人放在合適的崗位上，相應的崗位找到相應的人。能崗匹配以人與人之間的協(xié)調(diào)匹配、崗位與崗位之間的協(xié)調(diào)匹配和人的需求與報酬之間的協(xié)調(diào)匹配為前提條件，以提高組織生產(chǎn)率、員工工作生活質(zhì)量和員工工作滿意度為目的。2.5.2

工作分析與工作設計的相關理論階段劃分相關理論理論的內(nèi)容權責對等原則（法約爾）是指在進行組工作分析結果輸出階段企業(yè)契約理論按照契約理論，企業(yè)實質(zhì)上是由一系列的契約所組成的，一般可以將企業(yè)契約分為完全契約和非完全契約。前者是指簽約各方都能完全預見契約期內(nèi)可能發(fā)生的各種情況，因而在契約中已經(jīng)包含了各方在未來預期的事件中所有的權利和義務。后者是指由于人的有限理性和信息的非完全性，企業(yè)的各種契約不可能包括未來的各種事件及其概率，因而是不完全的。泰勒的科學管理理論為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作挑選“第一流的工人”。第一流的工人是指該工人的能力最適合做這項工作，同時該工人愿意做這項工作。健全的人事管理的基本原則是使工人的能力同工作相配合，管理當局的責任在于為雇員找到合適的工作，教會他們科學的工作方法，激勵他盡最大的努力來工作。法約爾一般管理理論責權對等原則：在行使職權時，必須承擔相應的責任。梅奧人際關系理論員工是“社會人”，企業(yè)中存在著非正式組織，新的領導能力在于提高工人的滿意度。赫茲伯格激勵－保健因素理論影響人們工作積極性的因素可以分為保健和激勵兩大類，保健因素和激勵因素不可相互替代，各自發(fā)揮作用。工作設計階段泰勒科學管理理論梅奧人際關系理論激勵-保健因素理論學習型組織理論學習型組織理論——五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考。其他理論內(nèi)容同上。2.5.2

工作分析與工作設計的相關理論工按照契約理論，企業(yè)實質(zhì)上是由一系列的契約所組成的，一般可以1052023/7/311052.6

工作分析與工作設計的相關方法工作分析的相關方法工作設計的相關方法1052023/7/311052.6工作分析與工作設計的相2.6.1

工作分析的相關方法方法名稱功用關鍵要點優(yōu)點局限實踐法適用于短期內(nèi)可以掌握的工作掌握工作要求的第一手資料工作分析人員親身參與能掌握一手資料可以了解工作的實際任務以及在體力、環(huán)境、社會方面的要求不適用于需要進行大量訓練才能勝任或有危害的工作觀察法適用于分析在一段時間，工作內(nèi)容、工作程序、對工作人員要求不會發(fā)生明顯變化的職務是搜集非語言行為資料的初步方法能觀察自然環(huán)境或工作場中工人做什么及如何做等常用的觀察方法：流程圖法、運動研究法、工作樣本分析法分析人員首先決定研究目的，制定觀察提綱決定擬觀察的觀察對象組獲取觀察許可注意觀察中的細節(jié)信息做好現(xiàn)場觀察記錄寫出一份陳述研究結果的報告在搜集非語言行為資料方面明顯優(yōu)于問卷調(diào)查法，通過直接觀察工作所獲得的資料比通過工人自己描述更能深入和全面了解職務信息要求觀察者有足夠實際操作經(jīng)驗不適用于工作循環(huán)周期長的工作不能得到有關任職者資格要求的信息2.6.1工作分析的相關方法方法名稱功用關鍵要點優(yōu)點局限2.6.1

工作分析的相關方法方法名稱功用關鍵要點優(yōu)點局限

訪談法（目前在國內(nèi)企業(yè)中運用最廣泛、最成熟、最有效的工作分析方法）適用于各層各類職位的工作分析要求是中高層管理職位進行深度工作分析效果最好的方法訪談者需要培訓事前溝通技術配合溝通技巧信息確認非結構化訪談方法可以根據(jù)實際情況靈活收集職位信息結構化訪談方法信息收集全面非結構化訪談方法在收集信息的完備性方面存在缺陷結構化訪談方法不利于任職者的發(fā)散思維

問卷法適用于需要對很多工作者進行調(diào)查的情況決定問卷的結構化程度，即哪些是結構化問題，哪些是開放式問題問卷可以由承擔工作的人員完成，也可由分析人員來填寫通過問卷來收集信息，不必親臨現(xiàn)場觀察，節(jié)省人力、物力一般比其他方法費用低、速度快可在工作之余填寫，不影響工作時間調(diào)查的資料可以數(shù)量化，由計算機進行數(shù)據(jù)處理設計理想的調(diào)查表要花費很多時間、人力和物力，費用比較高在問卷使用前，應該進行測試，以了解員工理解問題的狀況由于獨立填寫問卷，所以被調(diào)查者可能不配合，影響質(zhì)量2.6.1工作分析的相關方法方法名稱功用關鍵要點優(yōu)點局限2.6.1

工作分析的相關方法方法名稱功用關鍵要點優(yōu)點局限

工作日志法作為原始工作信息收集方法，為其他工作分析方法提供信息支持又稱活動日志、工作活動記錄等是一種來源于任職者的單向信息獲取方式使用時注意與填寫著的溝通和指導設計結構化程度較高的填寫表格當缺乏工作文獻時，使用日志法的優(yōu)勢更明顯易造成信息的缺失、理解誤差等系統(tǒng)性或操作性誤差所獲信息性當龐雜，后期整理工作量較大

典型事例法適用于需要對很多工作者進行調(diào)查的情況導致事件發(fā)生的原因和背景員工特別有效或是多