精益生產(chǎn)培訓(xùn)教材及精益生產(chǎn)之JIT管理實(shí)戰(zhàn)

精益生產(chǎn)培訓(xùn)教材第一講精益生產(chǎn)導(dǎo)論

精益生產(chǎn)的概念

生產(chǎn)主要有三種類型：手工生產(chǎn)、接單生產(chǎn)、大量生產(chǎn)，其中接單生產(chǎn)也叫精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)LeanProduction，簡稱LP，指的是精簡、效益生產(chǎn)，就是說人們做事情要精簡、要有效益，即要做到投資少、報(bào)酬多，也就是說做任何事情都要把它簡單化。

生產(chǎn)管理

生產(chǎn)管理（Product/Production=Manufaction/簡寫MFG=OperationMgt）是一個(gè)發(fā)展的概念，最初叫生產(chǎn)，即把產(chǎn)品做出來，后來改為制造生產(chǎn)，現(xiàn)在稱為運(yùn)作管理。一般的生產(chǎn)管理主要有三種方式。

1生產(chǎn)管理也就是手工制作，例如燙頭發(fā)、裝飾房子、塑雕像等。進(jìn)行手工制作的必須是非常專業(yè)的技術(shù)人員，且這種生產(chǎn)方式不能大量地做，利潤額也比較高。

2大量生產(chǎn)大量生產(chǎn)是指企業(yè)在產(chǎn)品非常緊缺時(shí)，可以不考慮銷售、庫存，完全按照企業(yè)的生產(chǎn)能力進(jìn)行生產(chǎn)。例如，20年前我國電話機(jī)缺少，電話機(jī)的生產(chǎn)企業(yè)就可以完全按照自己的生產(chǎn)能力按部就班地生產(chǎn)。

3中小企業(yè)生產(chǎn)即接單生產(chǎn)。事實(shí)上現(xiàn)在很多企業(yè)都是接單生產(chǎn)，哪一天有訂單就哪一天做，有時(shí)一天兩個(gè)訂單就加班加點(diǎn)地做，總之，生產(chǎn)隨著需求靈活變動，這就是精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)所蘊(yùn)含的一個(gè)最重要的觀念是：精益生產(chǎn)已不再是一般的生產(chǎn)管理，也不再是一般的制造管理，而是運(yùn)作管理。

高效管理三標(biāo)準(zhǔn)

1效率Efficiency--產(chǎn)出/投入比例值效率就是做事要快，且快而不亂。貫穿精益生產(chǎn)始終的一個(gè)觀念是生產(chǎn)不需要快、不需要忙，而是要注意減少浪費(fèi)、降低消耗。

【案例1】

甲、乙兩個(gè)大學(xué)生在一次考試中，甲得了81分、乙考了78分，從得分情況上看，甲比乙好。但是，甲每天要用12個(gè)小時(shí)讀書，不參加運(yùn)動、不參加社交活動，是個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的書呆子。而乙不僅參加了學(xué)校里的多項(xiàng)運(yùn)動，還參加了社團(tuán)活動、辯論比賽，且每天花在學(xué)習(xí)上的時(shí)間只有2個(gè)小時(shí)，因此從效率看，乙更高一些。

【案例2】

一家企業(yè)的生產(chǎn)線有很多步驟，A步驟需要5個(gè)小時(shí)，B步驟需要3個(gè)小時(shí)，C步驟需要2個(gè)小時(shí)。A單位要花5小時(shí)，B單位要花3小時(shí)，C單位要花2小時(shí)，如果這三個(gè)單位同時(shí)出發(fā)，就是一個(gè)浪費(fèi)。在這家企業(yè)中，A單位的5小時(shí)叫做核心流程，只要抓住這個(gè)核心步驟，讓A單位立刻出發(fā)，過2個(gè)小時(shí)候B單位再出發(fā)，過3個(gè)小時(shí)后C單位再出發(fā)，最后同時(shí)會合。同時(shí)會合比同時(shí)出發(fā)重要。

2效能Effective--組織/分工/授權(quán)/OEM

【案例】

一次籃球明星喬丹所在的球隊(duì)和另一個(gè)球隊(duì)比賽，喬丹隊(duì)得了99分，喬丹一個(gè)人就得了51分。參加比賽的另一個(gè)球隊(duì)，核心球員打得不怎么樣，得了20分，但是他的助攻能力強(qiáng)，全隊(duì)得了100分。點(diǎn)評：喬丹打得好，是效率高，但球隊(duì)輸了，是效能不高，所以工作中一定要分工。效能就是不要所有的東西都自己做，這就是精簡、效益的觀念--不只求快，還要懂得合作。

3效果Effect--對策辦法+調(diào)配布局

【案例】

1950年，26歲的田口先生是日本一個(gè)企業(yè)里的小小助理工程師。當(dāng)時(shí)，他父親開辦的一個(gè)燒磚企業(yè)出了問題，泥塊用火來燒，由于火均勻，這邊燒好了，那邊還生，這邊燒熟了，那邊就燒焦了。本來要燒1000塊磚，只能燒好300塊。他的父親就請教專家，專家說，你出錢給我，我?guī)湍銚Q一個(gè)新的磚窯就可以做得好。田口先生的父親沒有那么多錢，認(rèn)為磚塊燒的好壞是一個(gè)不可控因素，但是田口先生認(rèn)為有些因素是可以控制的。他主張磚塊做好后，一律曬10天再擺進(jìn)磚窯，火大的曬上1天擺進(jìn)去，火正常的曬上10天再擺進(jìn)去，火比較大的曬上5天就可以擺進(jìn)去了，這樣一試結(jié)果燒1000塊磚時(shí)有800多塊是好的。這其實(shí)很簡單，就是要調(diào)配資源，善于運(yùn)用手上的力量克服不可控制的環(huán)境變化。點(diǎn)評：效果的觀念很重要，在生產(chǎn)制造中一定要重視效果，做任何事情沒有效果是不行的。有些東西永遠(yuǎn)是在手上可以把握的，絕不能輕易地對暫時(shí)不能把握的東西投降，要學(xué)會從可以把握的角度去調(diào)配，精益生產(chǎn)的基本精神就是如此。

市場需求會有波動，而生產(chǎn)的能力是固定的。因此，從精益生產(chǎn)中必須要學(xué)會兩個(gè)字--策略，策就是對策，碰到困難一定要拿出對策辦法；略就是調(diào)配布局，策略就是對策辦法加上調(diào)配布局。第二講精益生產(chǎn)的導(dǎo)入小角度精益生產(chǎn)(舊式)做好精益生產(chǎn)就要想辦法、找對策，因?yàn)楝F(xiàn)有資源是有限的，而需求量有多有少，如果過量，前面賺了錢，后面就賠進(jìn)去了。所以要改變一些傳統(tǒng)的舊式，要做5S、把環(huán)境搞好、把機(jī)器修好。工廠中常見的八大浪費(fèi)小角度的精益生產(chǎn)是精益生產(chǎn)的第一類，因此很多企業(yè)的顧問公司，都讓企業(yè)做5S，做TPM，即設(shè)備保養(yǎng)，因?yàn)槠髽I(yè)里有很多浪費(fèi)。1浪費(fèi)的定義很多企業(yè)普遍存在各種各樣的浪費(fèi)現(xiàn)象，為了杜絕種種浪費(fèi)，首先需要發(fā)現(xiàn)不合理的地方，然后要想辦法解決問題，推行5Ｓ、JIT等較為先進(jìn)的管理方法。表1-1未實(shí)施5Ｓ活動的企業(yè)中的浪費(fèi)浪費(fèi)表現(xiàn)危害成員儀容不整有損企業(yè)形象，影響士氣，易生危險(xiǎn)，不易識別設(shè)備布置不合理半成品數(shù)目大，增加搬運(yùn)，無效作業(yè)設(shè)備保養(yǎng)不當(dāng)易生故障，增加修理成本，影響品質(zhì)物品隨意擺放易混料，尋找費(fèi)時(shí)間，易成呆料通道不暢作業(yè)不暢，易生危險(xiǎn)，增加搬運(yùn)2常見的八大浪費(fèi)修理的浪費(fèi)修理的浪費(fèi)，指的是由于工廠內(nèi)出現(xiàn)不良品，需要進(jìn)行處置的時(shí)間、人力、物力上的浪費(fèi)，以及由此造成的相關(guān)損失。這類浪費(fèi)具體包括：材料的損失、不良品變成廢品；設(shè)備、人員和工時(shí)的損失；額外的修復(fù)、鑒別、追加檢查的損失；有時(shí)需要降價(jià)處理產(chǎn)品，或者由于耽誤出貨而導(dǎo)致工廠信譽(yù)的下降等。加工的浪費(fèi)加工的浪費(fèi)也叫過分加工的浪費(fèi)，主要包含兩層含義：一是多余的加工和過分精確的加工，例如實(shí)際加工精度過高造成資源浪費(fèi)；二是需要多余的作業(yè)時(shí)間和輔助設(shè)備，要增加生產(chǎn)用電、氣壓、油等能源的浪費(fèi)，還增加了管理的工時(shí)。動作時(shí)間的浪費(fèi)動作的浪費(fèi)現(xiàn)象在很多企業(yè)的生產(chǎn)線中都存在，JIT專家認(rèn)為，在沒有實(shí)施過JIT實(shí)務(wù)的工廠中，作業(yè)者至少有一半的動作是"無效的"，屬于浪費(fèi)行為。常見的動作浪費(fèi)主要有以下12種：兩手空閑、單手空閑、作業(yè)動作突然停止、作業(yè)動作過大、左右手交換、步行過多、轉(zhuǎn)身的角度太大、移動中變換"狀態(tài)"、不明技巧、伸背動作、彎腰動作以及重復(fù)動作和不必要的動作等，這些動作的浪費(fèi)造成了時(shí)間和體力上的不必要消耗。搬運(yùn)的浪費(fèi)從JIT的角度來看，搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價(jià)值的動作，而不產(chǎn)生價(jià)值的工作都屬于浪費(fèi)。搬運(yùn)的浪費(fèi)具體表現(xiàn)為放置、堆積、移動、整列等動作浪費(fèi)，由此而帶來物品移動所需空間的浪費(fèi)、時(shí)間的浪費(fèi)和人力工具的占用等不良后果。國內(nèi)目前有不少企業(yè)管理者認(rèn)為搬運(yùn)是必要的，不是浪費(fèi)。因此，很多人對搬運(yùn)浪費(fèi)視而不見，更談不上去消滅它。也有一些企業(yè)利用傳送帶或機(jī)器搬運(yùn)的方式來減少人工搬運(yùn)，這種做法是花大錢來減少工人體力的消耗，實(shí)際上并沒有排除搬運(yùn)本身的浪費(fèi)。庫存的浪費(fèi)按照過去的管理理念，人們認(rèn)為庫存雖然是不好的東西，但卻是必要的。而JIT的觀點(diǎn)認(rèn)為庫存是沒有必要的，甚至認(rèn)為庫存是萬惡之源，因?yàn)閹齑嬉欢?，可能將故障、不良品、缺勤、?jì)劃有誤、調(diào)整時(shí)間過長、品質(zhì)不一致、能力不平衡等問題全部掩蓋住了。例如，有些企業(yè)生產(chǎn)線出現(xiàn)故障，造成停機(jī)、停線，但由于有庫存而不至于斷貨，這樣就將故障造成停機(jī)、停線的問題掩蓋住了，耽誤了故障的排除。制造過多/過早的浪費(fèi)如果制造過多或過早，提前用完了生產(chǎn)費(fèi)用，不但沒有好處，還隱藏了由于等待所帶來的浪費(fèi)，失去了持續(xù)改善的機(jī)會。有些企業(yè)由于生產(chǎn)能力比較強(qiáng)，為了不浪費(fèi)生產(chǎn)能力而不間斷地生產(chǎn)，結(jié)果不僅增加了在制品，使得制品周期變短、空間變大，而且還增加了搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)。此外，制造過多或過早，還會帶來龐大的庫存量，利息負(fù)擔(dān)增加，也就不可避免地增加了貶值的風(fēng)險(xiǎn)。等待的浪費(fèi)由于生產(chǎn)原料供應(yīng)中斷、作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計(jì)劃安排不當(dāng)?shù)仍蛟斐傻臒o事可做的等待，被稱為等待的浪費(fèi)。常見的等待的浪費(fèi)包括：生產(chǎn)線上不同品種之間的切換，如果準(zhǔn)備工作不夠充分，勢必造成等待的浪費(fèi)；每天的工作量變動幅度過大，有時(shí)很忙，有時(shí)造成人員、設(shè)備閑置不用；上游的工序出現(xiàn)問題，導(dǎo)致下游工序無事可做。此外，生產(chǎn)線勞逸不均等現(xiàn)象的存在，也是造成等待浪費(fèi)的重要原因。管理的浪費(fèi)管理的浪費(fèi)，是指問題發(fā)生以后，管理人員才采取相應(yīng)的對策來進(jìn)行補(bǔ)救而產(chǎn)生的額外浪費(fèi)。所以說，管理的浪費(fèi)是由于事先管理不到位而造成的問題，科學(xué)的管理應(yīng)該是具有相當(dāng)?shù)念A(yù)見性的，因此要減少管理浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生，就要有合理的規(guī)劃，并在事情的推進(jìn)過程中加強(qiáng)管理、控制和反饋。現(xiàn)場管理從5S+TPM開始很多浪費(fèi)問題都是由于員工的不良習(xí)慣造成的，因此，企業(yè)首先要通過培訓(xùn)和宣傳等方式，用5Ｓ（整理/整頓/清掃/清潔/素養(yǎng)）、TPM（TotalProductiveMaintenance/全面設(shè)備保養(yǎng)）、JIT等觀念和方法來給員工"洗腦"，從而代替原有的舊觀念和舊方法，以消除浪費(fèi)。對員工進(jìn)行培訓(xùn)之后，企業(yè)還要制定相應(yīng)的制度和操作辦法，使員工能夠按照新的操作方法和規(guī)定實(shí)施作業(yè)。同時(shí)，企業(yè)要制定相應(yīng)的獎勵和懲罰措施，幫助員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。數(shù)據(jù)表明，一個(gè)人的習(xí)慣只要重復(fù)2～3次就可以改變。因此，企業(yè)的管理層應(yīng)該不斷規(guī)范員工的行為，使之成為員工的習(xí)慣?！咀詸z1-1】請閱讀以下材料，并回答相關(guān)問題：按照J(rèn)IT生產(chǎn)方式的觀點(diǎn)，很多舊的觀點(diǎn)所認(rèn)為的理所當(dāng)然的行為都被當(dāng)作是浪費(fèi)，例如員工的雙手閑置也被算作浪費(fèi)之列。那么，JIT真的能夠做到零庫存，真的能夠消除工廠中存在的各種各樣的浪費(fèi)現(xiàn)象嗎？見參考答案1-1（三）豐田式管理導(dǎo)入精益生產(chǎn)豐田公司是制造業(yè)界一個(gè)世界級的代表，它之所以能持續(xù)成功，主要是由于豐田公司數(shù)十年如一日地追求精細(xì)化管理，追求零庫存、零缺陷、低成本和零損耗等。豐田公司有效地運(yùn)用了各種各樣的管理工具，例如5S體驗(yàn)活動，TQC、TQM、TPM、IE、JIT等，為企業(yè)的管理提升服務(wù)。這些管理工具在豐田公司的有效堅(jiān)持，是它獲得成功的必要條件之一。1U形生產(chǎn)線精益生產(chǎn)是從豐田式管理導(dǎo)入的。在有5個(gè)工序的生產(chǎn)線上，最初豐田讓甲、乙、丙、丁、戊5個(gè)人來做，各管各的事兒。后來，由于日本的人力貴，他們把生產(chǎn)線變成U型生產(chǎn)線，即將生產(chǎn)線變成彎的繞過來，這樣一個(gè)人就可以做兩個(gè)工序的工作，從而有效地節(jié)省了人力成本。2多能工訓(xùn)練過去的管理方法是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，各人自掃門前雪。過去物價(jià)便宜，現(xiàn)在物價(jià)漲了、員工的工資要提高，這就非常有必要進(jìn)行成本壓縮，讓3個(gè)人做5個(gè)人的事。因此，有多種技術(shù)的多能工就可以拿到更多的薪水，有多能工觀念的精益生產(chǎn)就是如此。3職務(wù)代理人制度【案例】某個(gè)臺商的皮鞋廠做得非常好，企業(yè)需要有技術(shù)性的割皮員工，要球鞋、皮鞋什么都能做，這種技術(shù)性的員工工資很高，但人數(shù)很少。因此這類員工要離職或請假，很難在短時(shí)間內(nèi)從外面找到人。點(diǎn)評：人力資源管理的方式非常重要，不能一缺人就從外面招新員工，要有后備的人才，這叫職務(wù)代理人制度。企業(yè)要培養(yǎng)內(nèi)部頭腦活、有潛力的年輕人，將其提拔上來，這樣一旦有人請假可以補(bǔ)上去，整個(gè)運(yùn)作不會停頓。4拉式管理生產(chǎn)線之外最重要的東西是誰比較大、誰比較小，企業(yè)的部門也好、員工也好，永遠(yuǎn)沒有一樣大的。觀念上彼此尊敬，在做事上誰的權(quán)力大，誰的權(quán)力小是分開的。豐田汽車認(rèn)為，凡是在生產(chǎn)流程上一定是后工序?yàn)榇??！景咐克^后工序?yàn)榇缶褪?，客戶要?2月31號要交貨，后工序部門要花5天給客戶，所以12月26號后工序部門要收到貨，前一工序部門必須給它；前一工序部門工作需要3天，它只能對它的前一工序部門說對不起，12月23號你們要交貨，因?yàn)楹蠊ば虿块T需要。這樣，交期延誤的機(jī)會就會大大降低，這就叫做拉式管理。5看板信息前面需要貨就立刻送，這是傳統(tǒng)式的看板信息傳遞。從豐田式管理開始導(dǎo)入的新管理方式--看板管理，也就是資訊要先傳遞為好，資訊傳遞非常重要。中角度精益生產(chǎn)（模式）中角度的精益生產(chǎn)管理，就是現(xiàn)代化的生產(chǎn)管理，即MRP（物料需求計(jì)劃）和JIT（即時(shí)完成系統(tǒng)），它們是生產(chǎn)管理中的兩把刀?！景咐可w房子時(shí)，要先搬磚頭，將一塊塊磚頭砌成墻，再蓋成房子，這叫做按部就班做事，也就是說蓋房子需要有一個(gè)骨架，要先做好墻的組合。如果觀念改了，還停留在原來的角度做事，就落后了。有人認(rèn)為電腦要有鼠標(biāo)，不按一下，下一步就會錯，電腦是電腦，做事不能像電腦，要一步一步按。點(diǎn)評：精益生產(chǎn)不是電腦程式，要能解決問題才好。MRP1MRP簡介◆MRP內(nèi)涵MRP（物料需求計(jì)劃），是在企業(yè)生產(chǎn)和庫存領(lǐng)域沿用已久的一種理論和技術(shù)，它作為一種觀念，是由EOQ(經(jīng)濟(jì)批量)發(fā)展而來，其中引入相關(guān)需求、獨(dú)立需求和時(shí)間分段的概念，將傳統(tǒng)的、分散的、靜態(tài)的庫存管理變?yōu)楦黜?xiàng)目間具有緊密聯(lián)系的、動態(tài)的庫存管理系統(tǒng)。它追求的境界是，在生產(chǎn)過程的各個(gè)階段，在需求的時(shí)間提供需要數(shù)量的物料。◆MRP技術(shù)方法MRP作為一種技術(shù)式方法，包括MRP和MRPⅡ。MRPⅡ是MRP的擴(kuò)展，它將市場信息、財(cái)務(wù)信息、工程數(shù)據(jù)與生產(chǎn)和庫存信息有效地集成，以便更好地發(fā)揮其作為信息系統(tǒng)的功能?！鬗RP的基本思想MRP的基本思想是根據(jù)反應(yīng)預(yù)測需求和顧客訂單信息的主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)，以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)(物料清單)信息、庫存記錄信息，按照各過程的預(yù)定提前期(leadtime)由交貨期向前倒排，從而得到詳細(xì)的訂貨指令發(fā)送時(shí)間排程表，用于生產(chǎn)車間的生產(chǎn)和采購控制?！咀詸z2-1】當(dāng)物料需求計(jì)劃（MRP）系統(tǒng)從它的輸出模塊取得反饋信息之后，該系統(tǒng)就叫做"閉環(huán)（Closed-loop）MRP"。所謂閉環(huán)，意味著問題和輸出數(shù)據(jù)將反饋到系統(tǒng)并進(jìn)行驗(yàn)證，必要時(shí)進(jìn)行修改。這種反饋使計(jì)劃在任何時(shí)候都能夠保持正確。請您根據(jù)本講的內(nèi)容以及您個(gè)人的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，嘗試用直觀的形式闡述閉環(huán)MRP系統(tǒng)的反饋流程。見參考答案2-12物料需求的分類20世紀(jì)60年代，IBM公司把對物料的需求分為獨(dú)立需求與相關(guān)需求兩種，且產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中物料的需求量是相關(guān)的?！舄?dú)立需求獨(dú)立需求是指任一物料之間的需求是互不相關(guān)的，例如公司的產(chǎn)成品和生產(chǎn)過程中的輔料。這種需求與供應(yīng)鏈中上下游密切聯(lián)系，在客戶或下游生產(chǎn)商方面受市場的影響，并且它永遠(yuǎn)是模糊的，需要通過預(yù)測來對其進(jìn)行把握?！粝嚓P(guān)需求相關(guān)需求是指任一物料的需求是對其他物料需求的直接結(jié)果，受上游物料需求的影響，例如汽車的輪胎相對于汽車而言是相關(guān)需求?！舄?dú)立需求和相關(guān)需求的關(guān)系這兩種需求在制造企業(yè)中通常是同時(shí)存在的，獨(dú)立需求通過與物料清單的關(guān)聯(lián)性引導(dǎo)出了相關(guān)需求，一旦獨(dú)立需求被確定，相關(guān)需求也隨即被確定。獨(dú)立需求與MRP是密切聯(lián)系的，依據(jù)獨(dú)立需求對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解就可以得到物料清單。而相關(guān)需求又是由獨(dú)立需求所引導(dǎo)的，因此，相關(guān)需求是MRP的管理對象。應(yīng)用MRP可以解決模糊需求的不確定性問題，它作為一個(gè)規(guī)劃工具對任何企業(yè)都是很適用的。但是，應(yīng)用MRP進(jìn)行規(guī)劃的結(jié)果不應(yīng)該立刻被轉(zhuǎn)化為執(zhí)行計(jì)劃，而是用來規(guī)劃企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈的供應(yīng)能力。MRP后的導(dǎo)引MRP后又出現(xiàn)了DRP（運(yùn)輸資源計(jì)劃）、ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）、SCM（供應(yīng)鏈管理），所以做精益生產(chǎn)過程中，首先要知道策略和企劃。第三講如何做精益生產(chǎn)（上）

高階式精益生產(chǎn)

隨著市場競爭的日趨激烈和企業(yè)對管理認(rèn)識的不斷深化，越來越多的企業(yè)意識到粗放管理的諸多弊端和對企業(yè)的不良后果，它們開始由采購與MRP-II角度（OR/調(diào)配式）來做，并用線型規(guī)劃、運(yùn)輸模式、等候理論等更靈活的資源調(diào)配方式，向更為科學(xué)、更有效的精細(xì)管理方式轉(zhuǎn)變。精益管理是一種高效、節(jié)約的企業(yè)管理方式，它具有以下特點(diǎn)：

1以建立完美的流程為中心，強(qiáng)調(diào)不斷地改善

國內(nèi)外市場存在著本質(zhì)的差別。我國經(jīng)濟(jì)體制從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過渡到市場經(jīng)濟(jì)之后，市場需求急劇地增大，為國內(nèi)企業(yè)迅速成長創(chuàng)造了良好的機(jī)遇。企業(yè)迅速成長后，應(yīng)當(dāng)清醒地認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，抓住機(jī)會加強(qiáng)對企業(yè)的管理，使管理更加精細(xì)化、節(jié)約化。例如通用電氣經(jīng)歷了世界大戰(zhàn)都沒有垮掉，正是精細(xì)化管理增強(qiáng)了企業(yè)抵御強(qiáng)勁風(fēng)險(xiǎn)的能力表現(xiàn)。對于一家完全靠需求發(fā)展起來的企業(yè)來說，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模而需求開始下降時(shí)，企業(yè)不可避免地會陷入困境。企業(yè)應(yīng)隨著不斷變化的外部環(huán)境而相應(yīng)地隨之變化，以建立完美的流程為中心，強(qiáng)調(diào)不斷地改善，降低外界環(huán)境變化對企業(yè)發(fā)展所造成的影響。

2強(qiáng)調(diào)數(shù)量化、精確性、精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)數(shù)量化和精確性，在這樣的背景下，嚴(yán)謹(jǐn)成為了一種習(xí)慣性的行為。管理者必須以對成本情況、材料來源和增長趨勢等方面的充分了解來支撐自己的判斷，所以要強(qiáng)調(diào)各類數(shù)據(jù)的重要性、準(zhǔn)確性，將管理數(shù)量化和提高管理的精確性作為企業(yè)管理的奮斗目標(biāo)。產(chǎn)品的高質(zhì)量不是靠企業(yè)夸夸其談吹出來的，而是通過具體的指標(biāo)體現(xiàn)的。精細(xì)管理不再是依靠粗放型管理的"差不多"，而更多的是依靠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袨椋ㄟ^對數(shù)據(jù)的分析研究，來確定具體操作方法。

3關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，有意識地壓縮成本實(shí)行精細(xì)化管理的企業(yè)，十分關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，尤其是成本和各個(gè)重要的周轉(zhuǎn)指標(biāo)，關(guān)注企業(yè)的收入、成本、利潤和資金周轉(zhuǎn)等財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)。提高產(chǎn)品質(zhì)量是為了最大限度地使客戶滿意，銷售是為了增加公司的收入，公司不能為了改進(jìn)質(zhì)量而改進(jìn)質(zhì)量，而應(yīng)該想法設(shè)法地盡量降低成本、提高生產(chǎn)力，進(jìn)而改善企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。例如，通用電氣采用六西格瑪?shù)膽?zhàn)略，是因?yàn)樗岣吡斯镜纳a(chǎn)力，能給公司和股東帶來價(jià)值。歸根結(jié)底，對企業(yè)來說，最重要的是財(cái)務(wù)，采用什么樣的管理，主要看它是否能為企業(yè)帶來價(jià)值。

4強(qiáng)調(diào)對執(zhí)行力的建設(shè)精細(xì)管理強(qiáng)調(diào)對執(zhí)行力的建設(shè)，精細(xì)管理能很有成效地幫助企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織。例如人出生以后，首先是生存，快速成長，長大以后開始學(xué)習(xí)，開始關(guān)注自身的健康情況以及個(gè)人的發(fā)展前景。企業(yè)和人一樣，也必須有學(xué)習(xí)的能力，能從自己失敗的教訓(xùn)中吸取經(jīng)驗(yàn)，從而求得進(jìn)一步的成長。因此，強(qiáng)調(diào)對執(zhí)行力的建設(shè)，建立學(xué)習(xí)型組織也是精細(xì)管理的一個(gè)很重要的特征。

【案例】

日本的歐姆龍公司，主要的產(chǎn)品是繼電器。進(jìn)入這家公司在上海的工廠可以發(fā)現(xiàn)，所有的標(biāo)識都非常清楚，不合格的繼電器按照順序碼放在小盒子里，擱在紅線區(qū)域之內(nèi)。在生產(chǎn)過程中，有一道焊接工序是將繼電器放在焊接液中，2秒鐘之后取出。為了準(zhǔn)確控制焊接所需最佳時(shí)間，特意設(shè)置了一只表，2秒鐘后自動報(bào)時(shí)。所有產(chǎn)品的生產(chǎn)過程都把握得非常準(zhǔn)確，環(huán)境整潔有序，這就是制造業(yè)中的精細(xì)化管理。在美國的霍尼威爾公司，每一位員工都有自己的年度目標(biāo)，部門也有部門的年度目標(biāo)，這些目標(biāo)都已經(jīng)被量化。這樣，從公司總的目標(biāo)，精細(xì)化到每一位員工自己的目標(biāo)?；裟嵬柟镜漠a(chǎn)品的交貨期不是以天來計(jì)算，而是以小時(shí)來計(jì)算的。例如，一批貨物下午4點(diǎn)鐘必須要到達(dá)報(bào)稅倉庫，因?yàn)橐獪?zhǔn)時(shí)裝上5點(diǎn)鐘起飛的飛機(jī)飛往歐洲。這就要求所有的成品在2點(diǎn)鐘前必須到達(dá)公司的成品庫，3點(diǎn)鐘裝上卡車，4點(diǎn)鐘到達(dá)報(bào)稅倉庫，5點(diǎn)鐘飛往歐洲，第二天該公司所組裝的產(chǎn)品就能及時(shí)地直接出現(xiàn)在市場上。點(diǎn)評：目前，很多跨國公司的精細(xì)化管理已經(jīng)到達(dá)了十分細(xì)致的地步。與其他企業(yè)相比，跨國公司的產(chǎn)品是一樣的，但是管理卻不一樣，所以企業(yè)的利潤也大不一樣。

JIT同步會合模式

"P-QCD"是精益生產(chǎn)的四大重點(diǎn)

做好精益生產(chǎn)有四大重點(diǎn)：即Production生產(chǎn)成、Quality品質(zhì)好、Cost成本低、Delivery交期準(zhǔn)。

交期問題是精益生產(chǎn)的第一要務(wù)

交期問題是精益生產(chǎn)的第一要務(wù)，因?yàn)榫嫔a(chǎn)是臨時(shí)接單的，今天做不到就不能按時(shí)交貨。要做好的話，首先要做好一個(gè)基本動作，即流程。

1設(shè)計(jì)好進(jìn)度流程接到不同的訂單，要立刻設(shè)計(jì)不同的流程。設(shè)計(jì)流程的時(shí)候，要一步一步地按部就班地來完成。

2同步流程模式同步式流程要求盡可能地把第一步、第二步、第三步、第四步，同時(shí)會合完成，即系列式的流水線同步會合。

3不必同時(shí)出發(fā)，但要"同時(shí)會合"

【案例】有一位在公司里負(fù)責(zé)總務(wù)的張小姐，上午11點(diǎn)上級告訴她，公司要去露營，老總請她在下午2點(diǎn)鐘準(zhǔn)備好，現(xiàn)在只有3個(gè)小時(shí)，張小姐說她不可能做得完，過去她要準(zhǔn)備露營的話至少要6個(gè)小時(shí)才能完成。但這是上面要求的，是客戶來了，臨時(shí)決定的，所以張小姐必須要接這個(gè)單。這時(shí)第一件事情是使用工業(yè)工程的手法把工作分解，任何工作都可以拆解成小的工作，例如先把準(zhǔn)備露營的工作區(qū)分成A、B、C三件。張小姐可以只負(fù)責(zé)租營帳，請王先生負(fù)責(zé)買車票，請趙小姐負(fù)責(zé)買糖果。但是要稍微做個(gè)小計(jì)劃，算一下大概需要多少時(shí)間，王先生可以12點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)出發(fā)。趙小姐也可以先去做其他的事，1點(diǎn)鐘再走，三人同時(shí)會合，因?yàn)橥瑫r(shí)會合比同時(shí)出發(fā)更重要。

點(diǎn)評：上述案例通過對組織的活化，達(dá)到了2點(diǎn)出發(fā)的目的。所以組織和調(diào)動非常重要，精益生產(chǎn)中涉及到了很多技術(shù)。

JIT--Just-in-Time即時(shí)會合系統(tǒng)

精益生產(chǎn)的基本精神就是JIT，就是要同時(shí)會合，效率可以提升、時(shí)間可以壓縮，但要做好計(jì)劃。

4M資源調(diào)配成功范例

案例

AST在18年前是全世界的第三大電腦裝備廠，美國的總公司要求臺灣分公司做它的生產(chǎn)"福地"。但是總公司下訂單的時(shí)間并不固定，總公司規(guī)定分公司不可以有存貨，也就是零庫存。分公司220個(gè)人員可以做46億外銷，在整個(gè)臺灣排名第35名，當(dāng)時(shí)到職時(shí)要負(fù)責(zé)很多行政管理方面，還要負(fù)責(zé)一部分生產(chǎn)管理，負(fù)責(zé)人力資源。以前的人力資源的經(jīng)理因?yàn)橐幻Φ臅r(shí)候就叫員工加班，最后員工都走掉了。因?yàn)楫?dāng)時(shí)缺員工，明明是5點(diǎn)半下班，非要到6點(diǎn)半，結(jié)果6點(diǎn)半之后就有人說不做了。當(dāng)時(shí)員工缺三分之一，工程師缺三分之一，公司才成立兩年，差點(diǎn)垮掉。大家都抱怨總公司從不考慮員工，一個(gè)月連續(xù)五六個(gè)單子，根本做不完。

策略

針對以上情況，可以以小夜班臨時(shí)工手法解決。◆第一，不可加班。絕對不加班，人的力量使用是固定的，不能無限制地加班?！舻诙灰フ腥?。天天招人對一個(gè)企業(yè)來講，會搞得人心惶惶，而且新手的質(zhì)量又比較差。◆第三，管理層要用工業(yè)工程的手法，成立小夜班部。晚上5點(diǎn)50分上班，10點(diǎn)10分下班。小夜班的人力可以是附近工廠的工人，可以是學(xué)生，還可以是附近的家庭主婦。小夜班也要簽3個(gè)月合約，這叫二路軍。做任何事都要儲備干部，這就是策略。第四講如何做精益生產(chǎn)（下）PERT計(jì)劃評核術(shù)(ProgramEvaluationandReviewTechnique)是用來安排大型、復(fù)雜計(jì)劃的項(xiàng)目管理方法，也是一種規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃(project)的管理技術(shù)，它利用作業(yè)網(wǎng)(net-work)的方式，標(biāo)示出整個(gè)計(jì)劃中每一作業(yè)(activity)之間的相互關(guān)系，同時(shí)利用數(shù)學(xué)方法，精確估算出每一作業(yè)需要耗用的時(shí)間、經(jīng)費(fèi)、人力水準(zhǔn)及資源分配。IF信息流通啟動精益生產(chǎn)【案例】沃爾瑪賣水果的小姐，每天不只是負(fù)責(zé)賣水果，還要把水果賣的多少的信息進(jìn)行傳遞。有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，兩天補(bǔ)一次貨，但是有時(shí)剛到一天蘋果就賣完了，這時(shí)如果按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序到第二天晚上才能補(bǔ)貨，就太遲了。這時(shí)，信息傳遞就異常重要，這個(gè)信息傳遞就叫做IF。信息要流動傳遞，賣水果的小姐首先要把需要流動的信息流動給她的經(jīng)理，這個(gè)經(jīng)理是管這個(gè)樓層的經(jīng)理，他知道了這個(gè)信息之后，明白必須要補(bǔ)貨，不然客戶買不到蘋果的話，就到別家去了。然后，經(jīng)理就給倉管經(jīng)理打電話，這個(gè)倉庫經(jīng)理后面還有供應(yīng)商。供應(yīng)商可以下午3點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)送一些蘋果到現(xiàn)場，單據(jù)可以讓電腦簽單，這樣效率就非?？?。信息對精益生產(chǎn)至關(guān)重要，精益生產(chǎn)要重視各部門的"精準(zhǔn)"配合，為此要做好以下幾點(diǎn)：◆信息要流通InformationFlow（IF）◆業(yè)務(wù)部門接單前就必須將進(jìn)度告之生管部門◆生管（生控）部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)物料的彈性管理（PMC-ProductionMaterialControl）◆雙方除共享電腦資源外更應(yīng)時(shí)時(shí)協(xié)商調(diào)配也就是說與客戶簽約后，首先要及時(shí)將合約交給生產(chǎn)部，即業(yè)務(wù)單位，然后請生產(chǎn)單位立即生產(chǎn)，但是這時(shí)生產(chǎn)單位可能會說他們在規(guī)定時(shí)間內(nèi)做不出來。為此業(yè)務(wù)單位提案前首先要了解一下生產(chǎn)部門的生產(chǎn)情況。確定生產(chǎn)部門可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成客戶的訂單時(shí)，就應(yīng)該馬上動手。此外簽約時(shí)數(shù)量要定下來，列在合約里，以便更好地調(diào)配客戶需求量。精益生產(chǎn)中的采購JIT采購的目的JIT采購也叫準(zhǔn)時(shí)采購法，是一種先進(jìn)的采購模式，也是一種管理哲理。JIT采購的目的是：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量為JIT生產(chǎn)提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。JIT采購可以減少庫存，加快庫存周轉(zhuǎn)，提高購物的質(zhì)量，獲得滿意的交貨效果。1消除不必要的工作在JIT生產(chǎn)方式下，"不能產(chǎn)生價(jià)值的工作就是浪費(fèi)"。一般企業(yè)的采購中有大量活動是不增加產(chǎn)品價(jià)值的，例如訂貨、改訂、收貨、開票、裝卸、運(yùn)輸、品質(zhì)檢查、入庫、點(diǎn)數(shù)、運(yùn)轉(zhuǎn)、送貨，等等。JIT就是為了減少這些活動的浪費(fèi)，例如通過流程再造或采購方式的改進(jìn)，把訂貨作業(yè)的時(shí)間從2個(gè)小時(shí)減為10分鐘，就節(jié)省了工作時(shí)間，達(dá)到了消除不必要勞動的效果。2與供應(yīng)商建立新型伙伴關(guān)系◆傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下的供應(yīng)商傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)，組裝廠與零件供應(yīng)商之間是一種主仆關(guān)系。當(dāng)組裝廠的一種新產(chǎn)品的零件圖出來之后，才開始選擇供應(yīng)商。選擇的標(biāo)準(zhǔn)是在供應(yīng)商保證達(dá)到設(shè)計(jì)要求并按期交貨的前提下，價(jià)低者勝出。由于供應(yīng)商不了解整個(gè)產(chǎn)品，甚至也不了解與他們制造的零件相關(guān)的零部件，他們通常不知如何保證整個(gè)產(chǎn)品的品質(zhì)，也不知從何處改進(jìn)。因而多個(gè)供應(yīng)商生產(chǎn)的零件可能因配合關(guān)系而造成組裝上的困難。更重要的是，供應(yīng)商也沒有改進(jìn)工作的積極性。組裝廠為了獲取更多利潤，采取讓供應(yīng)商之間競爭的辦法來降低成本。在利潤分配上，絕大部分利潤歸組裝廠，供應(yīng)商不僅得利很少，而且還可能像雇工一樣隨時(shí)被解雇。因此，他們沒有長期合作的打算，也就沒有改進(jìn)品質(zhì)的積極性?！鬔IT生產(chǎn)方式下的供應(yīng)商在JIT生產(chǎn)方式下的供應(yīng)商與大批量生產(chǎn)的傳統(tǒng)供應(yīng)商有很大不同。為了消除采購中的浪費(fèi)，而選擇較少的、合格的供應(yīng)商，并與之建立長期、互利的合作伙伴關(guān)系。只有建立長期的關(guān)系，才便于解決品質(zhì)問題。合格的供應(yīng)商具有較好的設(shè)備、技術(shù)條件和較好的管理水平，可以保證準(zhǔn)時(shí)供貨，保證品質(zhì)。3消除廠內(nèi)原材料庫存如果滿足品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的物料能夠在需要時(shí)隨時(shí)送到，那么就不需要原材料存貨。只有在供應(yīng)商不太可靠時(shí)，才有必要儲存原材料。在這方面日本的一些企業(yè)做得非常好，例如豐田汽車公司，平均只有0．2天的庫存量。目前我國的一些公司也開始意識到JIT在消除庫存方面的巨大作用了?！景咐繛橛唵味少?，消滅庫存。在海爾，倉庫不再是儲存物資的"水庫"，而是"一條流動的河"，河中流動的是按單采購的生產(chǎn)必須的物資，也就是按訂單來進(jìn)行的采購、制造等活動，這樣，從根本上消除了呆滯物資，消滅了庫存。目前，海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到6000多個(gè)銷售訂單，這些訂單的定制產(chǎn)品品種達(dá)7000多個(gè)，需要采購的物料品種達(dá)15萬余種。在這種復(fù)雜的情況下，海爾物流整合以來，呆滯物資降低了73．8%，倉庫面積減少50%，庫存資金減少67%。海爾國際物流中心貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當(dāng)于普通平面?zhèn)}庫的30萬平方米，同樣的工作，海爾物流中心只有10個(gè)叉車司機(jī)，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。雙贏，贏得全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。海爾通過整合內(nèi)部資源，優(yōu)化外部資源，使供應(yīng)商由原來的2336家優(yōu)化至978家，國際化供應(yīng)商的比例卻上升了20%，建立了強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，ＧＥ、愛默生、巴斯夫等世界500強(qiáng)企業(yè)都已成為海爾的供應(yīng)商，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大公司已經(jīng)以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，目前可以參與產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)商的比例已高達(dá)32．5%。由于物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的支持，海爾物流通過3個(gè)JIT，即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實(shí)現(xiàn)同步流程。目前通過海爾的ＢＢＰ采購平臺，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫存，及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)JIT采購；貨物入庫后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計(jì)劃利用ＥＲＰ信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，同時(shí)根據(jù)看板管理4小時(shí)送料到工位，實(shí)現(xiàn)JIT配送；生產(chǎn)部門按照Ｂ2Ｂ、Ｂ2Ｃ訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個(gè)性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。目前海爾在中心城市實(shí)現(xiàn)8小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位，全國4天以內(nèi)配送到位。4提高品質(zhì)和信任度減少供應(yīng)商的數(shù)目，并且提高供應(yīng)商的品質(zhì)與信任度，加強(qiáng)對供應(yīng)商的長期投入，使供應(yīng)商樂意，也有能力參與到企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)中來，從而建立企業(yè)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商共同發(fā)展和盈利，這樣才能保持長期及時(shí)獲得數(shù)量充足、品質(zhì)優(yōu)良的物料。JIT采購的意義JIT采購對于供應(yīng)鏈管理思想的貫徹實(shí)施有著重要的意義。供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式和傳統(tǒng)的采購模式的不同之處在于采用訂單驅(qū)動的方式，訂單驅(qū)動使供應(yīng)與需求雙方都圍繞著訂單而運(yùn)作，這就實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)化、同步化運(yùn)作。圖3-1JIT采購的各部門配合圖【圖解】要實(shí)現(xiàn)同步化運(yùn)作，采購方式就必須是并行的。當(dāng)采購部門產(chǎn)生一個(gè)訂單時(shí)，供應(yīng)商即開始著手物品的準(zhǔn)備工作。與此同時(shí)，采購部門編制詳細(xì)的采購計(jì)劃，制造部門也進(jìn)行生產(chǎn)的準(zhǔn)備過程。當(dāng)采購部門把詳細(xì)的采購單提供給供應(yīng)商時(shí)，供應(yīng)商就能很快地將物資在較短的時(shí)間內(nèi)交給用戶。當(dāng)用戶需求發(fā)生改變時(shí)，制造訂單又驅(qū)動采購訂單發(fā)生改變，這樣一種快速的改變過程，如果沒有JIT的采購方法，供應(yīng)鏈管理企業(yè)很難適應(yīng)，因此，JIT采購增加了供應(yīng)鏈的彈性和敏捷性。JIT采購策略體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性，也就是說供應(yīng)鏈管理需要JIT采購來保證供應(yīng)鏈的整體同步化運(yùn)作。JIT采購的要素1供應(yīng)商傳統(tǒng)的采購模式一般是多頭采購，供應(yīng)商的數(shù)目相對較多。從理論上講，選擇少量供應(yīng)商更有利于企業(yè)。一方面，管理供應(yīng)商會比較方便，有利于降低采購成本；另一方面，有利于供需之間建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，質(zhì)量上比較容易保證。選擇過程中，應(yīng)選擇距離較近的供應(yīng)商，并與供應(yīng)商保持長期的合作關(guān)系，積極幫助合適的供應(yīng)商，使他們具備價(jià)格競爭優(yōu)勢，降低自己的成本。2采購數(shù)量小批量采購是JIT采購的基本特征，JIT采購和傳統(tǒng)的采購模式的重要不同之處在于，JIT生產(chǎn)需要減少生產(chǎn)批量，直至實(shí)現(xiàn)"一個(gè)流"生產(chǎn)，因此采購的物資應(yīng)采用小批量辦法。當(dāng)然，小批量采購會增加運(yùn)輸次數(shù)和成本，對供應(yīng)商來說，有一定的難度，特別是供應(yīng)商在國外的遠(yuǎn)距離的情況下，實(shí)施JIT采購的難度就更大了。解決的辦法可以通過混合運(yùn)輸、代理運(yùn)輸?shù)确绞?，或盡量使供應(yīng)商靠近用戶。3供貨質(zhì)量如果貨物的質(zhì)量達(dá)不到要求，會給JIT的生產(chǎn)方式帶來很大的影響。因?yàn)楣┴浬淌前凑账枰牧縼聿少彽?，有廢品的情況下只有重新采購，這會大大延誤后面的工序，所以一定要保證質(zhì)量。企業(yè)可以采取的措施是幫助供貨商滿足質(zhì)量要求，鼓勵供貨商使用工序控制圖而不是批量抽樣檢查。4貨物運(yùn)輸JIT采購的一個(gè)重要特點(diǎn)是要求交貨準(zhǔn)時(shí)，這是實(shí)施JIT生產(chǎn)的前提條件。交貨準(zhǔn)時(shí)取決于供應(yīng)商的運(yùn)輸條件。在物流管理中，運(yùn)輸問題是一個(gè)很重要的問題，它決定了準(zhǔn)時(shí)交貨的可能性。特別是全球的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，運(yùn)輸過程長，而且可能要先后經(jīng)過幾種不同的運(yùn)輸工具，需要中轉(zhuǎn)運(yùn)輸，因此要進(jìn)行有效的運(yùn)輸計(jì)劃與管理，使運(yùn)輸過程準(zhǔn)確無誤。JIT采購的方法JIT采購的方法主要有以下五種：創(chuàng)建JIT的采購班組，選擇合適的供應(yīng)商，嚴(yán)格規(guī)定送貨日期，統(tǒng)一調(diào)度集中供貨和只對已使用的部分支付貨款。1創(chuàng)建JIT的采購班組世界一流企業(yè)的專業(yè)采購人員有三個(gè)責(zé)任：尋找貨源、商定價(jià)格、發(fā)展與供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系并不斷改進(jìn)，因此專業(yè)化的高素質(zhì)采購隊(duì)伍對實(shí)施JIT采購至關(guān)重要。為此，首先應(yīng)成立以下兩個(gè)班組：◆專門處理供應(yīng)商事務(wù)的班組該班組的任務(wù)是認(rèn)定和評估供應(yīng)商的信譽(yù)、能力，或與供應(yīng)商談判簽訂準(zhǔn)時(shí)化訂貨合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢簽證等，同時(shí)要負(fù)責(zé)對供應(yīng)商的培訓(xùn)與教育。◆專門從事消除采購過程中浪費(fèi)的班組這些班組人員對JIT采購的方法應(yīng)該有充分的了解和認(rèn)識，必要時(shí)要進(jìn)行培訓(xùn)。如果這些人員本身對JIT采購的認(rèn)識和了解不徹底，那就不可能指望供應(yīng)商的合作了。2選擇合適的供應(yīng)商除了具有核心技術(shù)、專利技術(shù)、新技術(shù)的零件外，一般選擇地理位置在車程2小時(shí)以內(nèi)的供應(yīng)商，這樣可以要求少量多次送貨。此外，供應(yīng)商也應(yīng)逐漸建立JIT生產(chǎn)方式，以滿足經(jīng)常變化的生產(chǎn)計(jì)劃。3嚴(yán)格規(guī)定送貨日期對于本地區(qū)的供貨商送貨，如果是數(shù)量大、體積大的貨物，供貨商應(yīng)該每日一次或4小時(shí)送貨一次；對于數(shù)量小、金額小、體積小的物料，可由制造商租賃車輛每日多次去多家供貨商收貨，供第二天使用；對于數(shù)量不多、體積大的物料，可以根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃指定日期送貨。對于外地或外國的供應(yīng)商送貨，如果數(shù)量大、金額大、體積大，主要供應(yīng)商每周送貨一次；數(shù)量小、金額小、體積小的物料每月一次。4統(tǒng)一調(diào)度集中供貨在供應(yīng)商相對集中的區(qū)域，統(tǒng)一調(diào)度運(yùn)輸車輛，按一定的順序到各供應(yīng)商處取貨。也可以在供應(yīng)商相對集中的區(qū)域建立中轉(zhuǎn)庫，把附近供應(yīng)商的原材料、零部件運(yùn)到中轉(zhuǎn)庫，再按需要統(tǒng)一運(yùn)送到生產(chǎn)地點(diǎn)。5只對已使用的部分支付貨款對于一些常用的標(biāo)準(zhǔn)件或使用量較多的零部件，例如螺絲，可以在公司內(nèi)單獨(dú)開設(shè)場地給供應(yīng)商使用，供應(yīng)商將零部件放在場地內(nèi)，每當(dāng)本公司需要此零部件時(shí)，到此場地領(lǐng)用。此零部件經(jīng)領(lǐng)用后才算為本公司資產(chǎn)，而未使用的那部分零部件仍屬供應(yīng)商所有。這樣公司每月可節(jié)省大量資金。精益生產(chǎn)中的供應(yīng)商供應(yīng)商的選擇對供應(yīng)商的選擇，主要考查其以下四個(gè)方面：經(jīng)營能力、技術(shù)能力、成本對應(yīng)和工程管理能力。1經(jīng)營能力考察供應(yīng)商的經(jīng)營能力，主要考察他的經(jīng)營方針、管理層能力和財(cái)務(wù)狀況。應(yīng)該選擇那些經(jīng)營理念、方針有明確的展示，并且能看出對經(jīng)營的目標(biāo)與實(shí)績實(shí)施了管理，能看見基于經(jīng)營方針而采取的積極、具體的改善與創(chuàng)新活動，且財(cái)務(wù)狀況良好的企業(yè)。2技術(shù)能力供應(yīng)商的技術(shù)能力突出，可以參與企業(yè)的技術(shù)改進(jìn)，并且保證供貨的質(zhì)量保持較高的水平。應(yīng)該選擇零件特異性技術(shù)水平高、在零件設(shè)計(jì)或零件加工技術(shù)上與同行業(yè)其他公司相比有獨(dú)到之處的供應(yīng)商。3成本對應(yīng)分析供應(yīng)商所提供零部件的價(jià)格水平，把其報(bào)價(jià)同其他供應(yīng)商做比較，看其有沒有價(jià)格優(yōu)勢；同時(shí)考慮運(yùn)輸?shù)某杀荆?yīng)商是否距離企業(yè)比較近，距離越遠(yuǎn)，運(yùn)輸?shù)某杀驹礁?；考慮供應(yīng)商是否有專業(yè)的物流手段。4工程管理能力供應(yīng)商的工程管理能力也是評價(jià)供應(yīng)商好壞的因素之一。首先看供應(yīng)商的計(jì)劃管理能力，考察他在生產(chǎn)計(jì)劃管理體系中，預(yù)定生產(chǎn)指示、生產(chǎn)進(jìn)度管理、進(jìn)度異常時(shí)對應(yīng)手段等是否有明確方法。其次還要對供應(yīng)商的采購能力、現(xiàn)場5Ｓ的管理等方面進(jìn)行考察?！咀詸z3-1】一些跨國公司的大采購，都采取招投標(biāo)方式，請問這種采購方式是JIT采購嗎？這種招標(biāo)方式有什么好處？見參考答案3-1整體式采購與物料系統(tǒng)的配合為了實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)，必須加強(qiáng)對供應(yīng)商的管控。因此，首先要確定供應(yīng)商是否愿意做，然后根據(jù)80/20法則，例如今天做了100樣貨，20％的顧客有沒有買掉80％的貨物。因?yàn)榇笈抠u掉貨物，供應(yīng)商也會高興。長期的供應(yīng)商應(yīng)該做到，如果被供應(yīng)的企業(yè)要求做東西了，他們會特別為其設(shè)個(gè)臨時(shí)廠房，特別為其設(shè)計(jì)一套生產(chǎn)線。例如，如果一家企業(yè)要想做HP的電腦主機(jī)殼，首先會與它的供應(yīng)商簽下訂單，并要求他專門設(shè)立一個(gè)廠房。所以供應(yīng)商的管理非常重要，要加強(qiáng)管控和查核。構(gòu)建CRM客戶關(guān)系管理供應(yīng)商要注意建立好七種關(guān)系，即人際、技術(shù)、資訊、咨詢、服務(wù)、伙伴和品牌這七種關(guān)系。CRM客戶管理關(guān)系就包括人際關(guān)系、服務(wù)關(guān)系等，其實(shí)最重要的是技術(shù)關(guān)系。【案例】采購員遇到了業(yè)務(wù)員，兩個(gè)人談得非常高興，但是兩個(gè)人還不可以馬上決定買賣。因?yàn)闃I(yè)務(wù)員要賣東西，要考慮后面的生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、研發(fā)、測試、質(zhì)量。同樣，采購人員也不能隨便采購，要根據(jù)后面要求的規(guī)格，即技術(shù)關(guān)系。采購員和業(yè)務(wù)員談好了后，可以讓雙方的科長之間、工程師與技術(shù)員之間、技術(shù)人員與技術(shù)人員之間直接對話。這樣，就不會因?yàn)樾畔⒌膫鱽韨魅ザ速M(fèi)時(shí)間。但是公司的機(jī)密還要保密，要盡可能少地讓對方知道公司的內(nèi)部資料。第五講精益生產(chǎn)中的具體操作技術(shù)（上）

精益生產(chǎn)采用SPC品質(zhì)稽核

精益生產(chǎn)要用很多專業(yè)技術(shù)，要做目標(biāo)管理，也要有管制觀念。目標(biāo)定好以后，要抓住管制觀念，這個(gè)技術(shù)叫做SPC。

如何計(jì)算CA值/CP值

圖3-2CA值/CP值示意圖

【圖解】CA值愈小愈好，等于0.00即是完美；CP值愈大愈好，等于1.0即是標(biāo)準(zhǔn)，小于1.00表示有問題。CA值/CP值的計(jì)算不需要統(tǒng)計(jì)，不需要電腦，很簡單。假如要求不超過90分，不低于70分，應(yīng)該做到80分，但做出來的結(jié)果是81分。◆第一，說明有偏差，81分減80分，偏差為1；◆第二，偏差的大小要根據(jù)情況來定，偏差的多少與規(guī)定后的距離有關(guān)，90分減81分等于9分，9分除以90分，等于0.1，這個(gè)值叫CA值，就是偏差10％。那么，CP值應(yīng)該等于0.23。

【案例】三星電腦是一家韓國公司，三星電子的協(xié)辦廠商有一個(gè)作業(yè)員來上課，遲到了12分鐘，科長很不高興。那么遲到12分鐘是否嚴(yán)重，同樣要根據(jù)情況來定。如果上課20分鐘，遲到12分鐘就很嚴(yán)重；如果上課6個(gè)小時(shí)就不嚴(yán)重。例如小孩子要上120分鐘的課，如果遲到了12分鐘，CA值就等于0.1。因此，管理中要抓住流程中的問題，一定要做流程管控，要標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化。

精益生產(chǎn)品質(zhì)第一

1924年，施華德先生提出了動態(tài)稽核，以及稽核企業(yè)現(xiàn)場的流程和任何統(tǒng)計(jì)用的數(shù)據(jù)。1950年，戴明先生創(chuàng)立了質(zhì)量統(tǒng)計(jì)，質(zhì)量要量測，同時(shí)必須要講量測，而且要客觀，這個(gè)量測觀念就是平均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差。1955年，裘蘭發(fā)明了質(zhì)量計(jì)劃，質(zhì)量包括產(chǎn)品質(zhì)量、作業(yè)流程、運(yùn)作流程。后來又發(fā)展為全面質(zhì)量管理。

【案例】有一疊紙要分發(fā)出去，每一邊各8個(gè)人，12排，如果數(shù)好再發(fā)會耽誤時(shí)間，發(fā)到第一位小姐的時(shí)候，她數(shù)8個(gè)，然后給再后面的人，第二個(gè)人再數(shù)了8個(gè)后傳到后面去，這樣發(fā)完需要3分半鐘。為了節(jié)省時(shí)間，發(fā)的時(shí)候，分為兩半，一邊撇一點(diǎn)，各自傳下邊，依次傳下去，如果多了再傳下去。這樣，行動方面、運(yùn)轉(zhuǎn)方面、作業(yè)方面的質(zhì)量就更高。第六講精益生產(chǎn)中的具體操作技術(shù)（下）精益生產(chǎn)的七種精神精益生產(chǎn)的流程非常重要，所以精益生產(chǎn)中要求具有七種精神。◆第一種精神用EOP彈性作業(yè)程序。第一種精神用EOP彈性作業(yè)程序，就是一定要調(diào)整成彈性作業(yè)流程，而不是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。精益生產(chǎn)的基本精神要變通，所以第一個(gè)精神就是要變通?！舻诙N精神，人、機(jī)、料都可能停掉。所謂人、機(jī)、料都可能停掉，即人可能缺，機(jī)器可能停，材料可能少，這里就必須要做資源重新調(diào)配，這叫4M，4M中，前面三個(gè)M必須要做好，人、機(jī)、料法要做好，每個(gè)東西必須有替代方案，某一方面不行了要有替代東西在，如果短缺了設(shè)備材料，可以到別的地方去借這個(gè)設(shè)備，想法去借總可以做到，永遠(yuǎn)要有一個(gè)替代方案?！舻谌N精神，簽字準(zhǔn)備時(shí)間拉得越小越好，越短越好。換線、接單、停頓的時(shí)間越短越好，盡量把簽字時(shí)間縮短，等待時(shí)間要短，準(zhǔn)備時(shí)間要短?！舻谒姆N精神，借用專業(yè)模式。精益生產(chǎn)的第四種精神就是，中間要做設(shè)計(jì)，還有流程的，做兩件事情?！舻谖宸N精神，外包供應(yīng)商要管理好。我們要選定外包對象，要有基本的契約，培育協(xié)力的技能，提升公司的形象，外包商非常重要，要查核他許多東西，中間都查核不能放棄，各種簽約審查都要做到，所以，對于外包商的管理至關(guān)重要?！舻诹N精神，要求凡是小流程都有目標(biāo)值和M±S規(guī)格，而且一定要在規(guī)格內(nèi)完成?！舻谄叻N精神，產(chǎn)能增加但是成本仍要降下來。精益生產(chǎn)的現(xiàn)場準(zhǔn)備工作1ABC管理法要達(dá)成精益生產(chǎn)的目標(biāo)，必須做事情前先要界定，做一個(gè)ABC評論，這件事情屬于C的先不要做，而A的要做。ABC管理是一個(gè)非常簡單的質(zhì)量管理觀念。也叫做柏拉圖曲線，這是個(gè)外凸曲線，如同女人的大肚子，用累加的方式加起來。他說外凸曲線可以表現(xiàn)很多內(nèi)容，比如工廠里頭零件有50個(gè)、40個(gè)、30個(gè)、20個(gè)、10個(gè)，這10個(gè)零件按照次序給它排好，按照什么定義順序有講究，比如便宜的零件號碼排后，比較貴的零件號碼排1號、2號、3號、4號、5號，由這個(gè)方法一排出來之后，發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象，即柏拉圖的現(xiàn)象。前10個(gè)零件占到所有100個(gè)零件價(jià)格的70%，這10個(gè)零件顯然非常重要。所以大家把它貼個(gè)標(biāo)簽，叫做A級零件；最不值錢的小零件就當(dāng)做C級零件；其他的是B級零件，這就是中國人講的甲乙丙分法。有時(shí)還要將甲分為甲上甲下，所以A可以分作A加、A減，B可分為B加、B減，C也可分為C加、C減，變成了9分法。 對庫存要不斷地循環(huán)盤，就可以用ABC盤點(diǎn)的方式來盤點(diǎn)它。接著做一個(gè)物料清單。例如，要賣100個(gè)手機(jī)、或做100個(gè)手機(jī)，那么這個(gè)手機(jī)的屏面要買不只100個(gè)，因?yàn)槿绻龅闹虚g壞掉3個(gè)，所以就需要103個(gè)手機(jī)的屏面，接著還有可能會有5個(gè)壞的，所以需要108個(gè)手機(jī)的屏面，這就叫物料清單。2精益生產(chǎn)的現(xiàn)場準(zhǔn)備首先我們要去做一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化中間還有一個(gè)彈性化，所以標(biāo)準(zhǔn)化跟彈性化合到一起的時(shí)候，我們已經(jīng)定好一個(gè)規(guī)格，規(guī)定好這樣做，每一段時(shí)間都要定一個(gè)東西，M加減S，在這個(gè)范圍內(nèi)，我們將每一站的時(shí)間都定出來?！景咐考僭O(shè)我今天要做一個(gè)產(chǎn)品，生產(chǎn)一支筆，筆有三個(gè)部分組成，一個(gè)叫筆帽兒，一個(gè)叫筆芯，一個(gè)叫筆桿，那么我設(shè)計(jì)的步驟，分為第一步、第二步、第三步、第四步分別來做，接著再會合，變成第五步、第六步、第七步，每一段都有一個(gè)時(shí)間，這個(gè)時(shí)間叫標(biāo)準(zhǔn)公式，1小時(shí)、2小時(shí)、3小時(shí)、4小時(shí)、5小時(shí)、6小時(shí)、7小時(shí)、8小時(shí)，所以我們要做五件事情。第一件事情，先把節(jié)目表畫出來，不同的產(chǎn)品流程圖不一樣，時(shí)間不一樣。遇到特殊事情的時(shí)候，首先要找出哪些步驟可以刪掉，哪些步驟不可以刪。第二步驟我們要算出核心流程。哪一步驟是核心流程，很容易算出來。即做這一步驟，1＋4＋7等于12小時(shí)，做第二個(gè)步驟2＋5＋7等于14小時(shí)。第三個(gè)步驟我們要去壓縮時(shí)間。找到可以壓縮的環(huán)節(jié)，比如上面的3＋6＋8等于17，現(xiàn)在要求15小時(shí)完成，就需要壓掉兩小時(shí)，至于壓縮哪一個(gè)，可以把過去的數(shù)據(jù)拿出來看，以做出決定。第四個(gè)步驟進(jìn)行評估。評價(jià)完了之后還要再評價(jià)，省下中間成本。第五個(gè)步驟是做修正。精益生產(chǎn)管制流程中小目標(biāo)的完成1.建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的目標(biāo)規(guī)格必須建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，即以A—C—B建立每段流程的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)M±S，平均標(biāo)準(zhǔn)差就是人力不能超過多少人、時(shí)間不能超過多少、成本要花多少?！景咐慨?dāng)人努力的時(shí)候效率會提高很多。員工的努力需要企業(yè)用績效獎金的方法來調(diào)節(jié)。如果平均每人的年終獎金是2個(gè)月的工資，那么做得差的就給1個(gè)月工資，做得好的給12個(gè)月工資，除給獎金之外，還有額外的紅包。為此就需要進(jìn)行考核，需要改掉管理觀念上的平均主義。當(dāng)主管問5位員工，事情做完了沒有，有兩位員工回答做完了，如果主管說做完了還有事兒，那么下個(gè)禮拜這兩個(gè)員工肯定都說沒做完。如果主管說，你們五位做完了沒有，有兩位員工回答做完了，主管就幫他們簽卡，先下班；或者安排他們?nèi)ド厦赓M(fèi)的培訓(xùn)課程；或者派他們到外地出差。也就是說，獎勵方式要形式多樣，如果整個(gè)獎勵方式變成多做多錯、少做少錯、不做不錯，那就毫無意義了，因此，傳統(tǒng)的績效獎勵體制要改，除了規(guī)定的薪水、紅利、年終獎之外，還可以有額外的紅利。所有這些都要看員工的工作表現(xiàn)。因此在資料輸入時(shí)不僅要求輸入產(chǎn)量、產(chǎn)品不良率、達(dá)成率等，還要有規(guī)格，是否達(dá)到控制流程的標(biāo)準(zhǔn)等。2．生產(chǎn)管制流程中小目標(biāo)的完成精益生產(chǎn)小目標(biāo)必須要達(dá)成，定好了M、S就要具體確定做多少，這一站做多少、那一站做多少，每一站、每一站都控制到目標(biāo)的時(shí)候，精益生產(chǎn)就會做得很好。MS的計(jì)算有一個(gè)小公式，在它的中間建立了一個(gè)新的模式——迪麥克?！舻谝粋€(gè)M是界定界定要做兩件事情，做事情要區(qū)分哪個(gè)重要、區(qū)分哪個(gè)事先做。日常有兩個(gè)事情一定要做：第一個(gè)是解決客戶抱怨一定要做，第二個(gè)是核心流程一定要做?！舻诙€(gè)M就是量測量測一段要用多少時(shí)間，都是M±S?！舻谌齻€(gè)叫做分析即要用SPC分析問題，看看數(shù)值在哪一個(gè)范圍為更好，如下圖所示。圖6－1用SPC分析問題示意圖第七講精益生產(chǎn)中逐步持續(xù)改善的技巧（上）精益生產(chǎn)七大功效◆功效一：滿載時(shí)仍有接單能量◆功效二：平時(shí)節(jié)省成本開銷◆功效三：短時(shí)間內(nèi)效率效能高◆功效四：將資源做最佳化利用◆功效五：適應(yīng)客戶緊急要求◆功效六：流程管控作業(yè)質(zhì)量◆功效七：生產(chǎn)運(yùn)作彈性程序精益生產(chǎn)所需七項(xiàng)準(zhǔn)備◆多能工十分重要——重要裝配點(diǎn)一定不可缺人，要提高這些人員的工資或平時(shí)給予培訓(xùn)隨時(shí)有接替人手，一旦缺人，可隨時(shí)補(bǔ)充到位。◆訂定單位批量——不論訂單大小，都必須切成生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)化的小單位批量，并將小批量的質(zhì)量/成本/交期標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格化?！舨少徏百Y材管理——都必須以最小批量零件采購為單位，訂定質(zhì)量水平及交期時(shí)限。◆縮短生產(chǎn)不同產(chǎn)品時(shí)的換模時(shí)間——改變產(chǎn)品時(shí)的換模時(shí)間必須標(biāo)準(zhǔn)化，并以各種方式縮短?！粜×慷唐诖尕?，并做好平衡化生產(chǎn)——簡單做好生產(chǎn)前后存貨的最佳化調(diào)配?！魷?zhǔn)備好安全庫存量——防備斷料和短料?！魪?qiáng)有力的采購及供貨商——可動態(tài)選貨補(bǔ)貨，并能臨時(shí)接單、送貨。第八講精益生產(chǎn)中逐步持續(xù)改善的技巧（下）變種變量生產(chǎn)的模式精益生產(chǎn)事實(shí)上就是精簡效益，這中間包含了變種變量。在精益生產(chǎn)中間有三大類型，第一種類型是傳統(tǒng)型的；第二種類型是現(xiàn)在正正規(guī)規(guī)的GIT加上MRP的；第三類型是用一種調(diào)配的方式來做的。MRP叫物料需求計(jì)劃，它最主要是做一些主生產(chǎn)排程。這個(gè)主生產(chǎn)排程可以把每天零碎的批量統(tǒng)統(tǒng)擺進(jìn)去，這中間要用到調(diào)配的概念。調(diào)配其實(shí)是一個(gè)非常簡單，而且套進(jìn)電腦程序就可以做的東西，任何人都可以學(xué)得會。精益生產(chǎn)本身叫做精簡效益，它可以做非常多的改變，◆第一個(gè)改變是換模因?yàn)樽鋈魏螝ぷ?，做任何東西不是拼拼裝裝就能夠完成的。模具要換，換模的動作要快，換模的人要非常專業(yè)。◆第二個(gè)是現(xiàn)場的布置，生產(chǎn)線的長短要變有的工廠生產(chǎn)線比較單一，空間富余，并沒有滿載，這時(shí)，新的訂單來的時(shí)候就可以換到這條線上，但是有的工廠可能沒那么大，統(tǒng)統(tǒng)是滿載的。所以變種變量是多種多樣的。這期間維修人員非常重要，而對維修人員的訓(xùn)練，就是要給他們樹立一個(gè)觀念，維修人員不能有上班、下班的概念。因?yàn)榧词辜影嗉拥皆偻?，由于明天早?點(diǎn)鐘就要開始生產(chǎn)。因此，維修人員必須在晚上把機(jī)器修好。◆第三個(gè)是項(xiàng)目盤點(diǎn)由于每天不可能只來一批東西，而且物料與物料也有所不同，買的每次批不一樣、價(jià)錢不一樣、質(zhì)量不一樣，這些都需要去盤點(diǎn)。盤點(diǎn)時(shí)需要明確調(diào)配的觀念?！景咐恳郧按蚧@球，中鋒在中間，準(zhǔn)備接球，前鋒跑得快、投得準(zhǔn)，后衛(wèi)在后面指揮，如果現(xiàn)在打籃球，再按這樣打那就輸定了?，F(xiàn)在是常常把中鋒拉在外面秀三分球，矮個(gè)子殺進(jìn)去又殺出來，因此現(xiàn)在不稱前鋒、后衛(wèi)、中鋒，沒有固定的位置，不規(guī)定球員要打什么位置，打什么角。前面說過，生產(chǎn)管理也叫運(yùn)作管理，可以用到服務(wù)業(yè)、用到打籃球、用到各方面的工作中，不運(yùn)作，不可能做到少量多批，簡稱“OR”?！景咐慷?zhàn)時(shí)候的飛機(jī)都要用目視著對方打，為此就要把飛機(jī)調(diào)得越遠(yuǎn)越好，離開目標(biāo)上空，調(diào)得越遠(yuǎn)，準(zhǔn)備偷襲另一目標(biāo)，它上面卻沒有飛機(jī)做掩護(hù)。結(jié)果，指揮官犯了一個(gè)錯誤，裝炸彈的時(shí)候，上空居然沒有自己的飛機(jī)護(hù)衛(wèi)，這時(shí)航空母艦再上來打，自然就失敗了，最后戰(zhàn)果是2.5：1.0，這就是著名的中途島戰(zhàn)役。從這之后，這套“OR”的系統(tǒng)被用到管理學(xué)里頭，叫管理科學(xué)?？茖W(xué)的意思就是，第一個(gè)內(nèi)容要客觀；第二個(gè)要能被定量；第三個(gè)就是要管控；第四個(gè)是要可靠，第五個(gè)是可以復(fù)制。生產(chǎn)管理任務(wù)的定義生產(chǎn)管理任務(wù)的定義，具體體現(xiàn)在七個(gè)方面：◆設(shè)計(jì)管理◆采購資材◆外包生產(chǎn)◆制程管控◆質(zhì)量保證◆設(shè)備維護(hù)◆作業(yè)流程生產(chǎn)管理，首先要做設(shè)計(jì)管理，因此開發(fā)部要變得很強(qiáng)，開發(fā)部門里有一些人是專門學(xué)IE工程的，要去強(qiáng)化它的流程建設(shè)。采購與資材要加強(qiáng)，外包生產(chǎn)要做好，外包供應(yīng)商要查核好，要與其簽訂合約，還要有法律條件約束。另外要做好制程管控，做到質(zhì)量有保證等。如何處理制造過程中的數(shù)據(jù)與問題◆進(jìn)度管制+日程規(guī)格◆進(jìn)料管制+質(zhì)量異?！粲嗔芾?專人調(diào)配◆數(shù)據(jù)管控+程序計(jì)劃◆問題研討+作業(yè)指示◆負(fù)荷計(jì)劃+產(chǎn)能提升◆生產(chǎn)計(jì)劃+整體調(diào)度要解決好上述七個(gè)方面的問題，就需要人人要學(xué)會解決問題。而管理學(xué)就是為解決問題而應(yīng)用而生的，進(jìn)度、管制、日程規(guī)格等都有明確的標(biāo)準(zhǔn)，日程規(guī)格排得非常非常硬，即今天到什么時(shí)候要做完多少東西是明明白白的，有家公司實(shí)行包工制管理，也就是說你是我的員工，我給你薪水，開始的時(shí)候員工都是到點(diǎn)就下班，完不成任務(wù)就加班，但一加班大家就開始混時(shí)間。加班卻不做工作，后來，實(shí)行包工制包給員工做，規(guī)定員工必須在什么時(shí)候做多少出來?！景咐啃瑥S的生產(chǎn)是少量多批的，每一批鞋子都是接小的訂單。接這一批鞋子的時(shí)候先找?guī)讉€(gè)熟手，在生產(chǎn)線上試著做一做，測定一下做完一雙這樣的鞋子一般要花多少時(shí)間，確立一個(gè)基本的量。達(dá)到這個(gè)量可以拿多少錢，超過多少拿多少，這叫獎功制度。但是，上有政策，下有對策，老員工在做的時(shí)候，自己乘上一個(gè)指標(biāo)，修正成標(biāo)準(zhǔn)。新員工做的時(shí)候，再乘上一個(gè)指標(biāo)，修正成標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)不一樣。所以要建立一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)做。其中進(jìn)料管理和質(zhì)量管理至關(guān)重要，例如，鞋子中間要貼膠，貼得緊不緊，一檢驗(yàn)就知道。CA/CP值做生產(chǎn)流程效率的診斷指標(biāo)很多人以為質(zhì)量是檢查出來的、制造出來的，其實(shí)質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來的。而設(shè)計(jì)需要專人調(diào)配、現(xiàn)場有專門負(fù)責(zé)調(diào)配的人，即余力觀念，也就是說在生產(chǎn)現(xiàn)場有三個(gè)單位在：一個(gè)單位是制造部；一個(gè)單位叫做IPQC，即品質(zhì)管制；另一個(gè)是工程部。但如果真的把這三個(gè)單位組合在一起，組織反而要垮掉。所以，這時(shí)就要很好的組織協(xié)調(diào)。這就叫余力觀念，這是管理學(xué)的一個(gè)很重要的觀念，要去討論數(shù)據(jù)管控、復(fù)合計(jì)劃、產(chǎn)能提升、資源調(diào)配等。CP值也叫PP值，即準(zhǔn)確度和精密度。指標(biāo)所反映的不是傳統(tǒng)的目視反映。其實(shí)，現(xiàn)場看得見的問題往往不是本質(zhì)的問題，真正要看的是數(shù)據(jù)。如同看醫(yī)生，要去檢查身體、驗(yàn)血。這里涉及到5S的管理方法,即五常法：常整理、常整頓、常清掃、常清潔、常提高。做事情要界定、要定義、要量測、要分析、要改善，改善要去做關(guān)鍵的改善，最后再管制，精益生產(chǎn)要求每天都在不停地改善。【案例】麥當(dāng)勞在中國很厲害，但在東莞地區(qū)被打敗了。打敗它的是一個(gè)名氣很小的叫“雙”公司，這家公司是一個(gè)鄉(xiāng)下人開的，有一小塊地，一點(diǎn)點(diǎn)錢，他的改善很簡單，照搬麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞開一家店，他就在它對面開一家，麥當(dāng)勞賣12塊他也賣12塊，麥當(dāng)勞用的瓷磚，他也用一模一樣的，麥當(dāng)勞的副總，他把他挖過來……，甚至連招牌都差不多類似。區(qū)別是他賣的是中菜，麥當(dāng)勞賣的是西菜，這還不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是具體工藝的改善。中國北方人用炸的、烤的，南方人用蒸的，而外國人用烤的。其他具體的飯菜做法更是采取簡單快捷的做法。也就是說這家“雙”公司的老板的策略是別人對了就照著抄，稍微不對的地方就用他公司自有的特色來做改善。在精益生產(chǎn)過程中不斷需要改善，要用策略、用調(diào)配，還要改善。改善完了，效率才真得好，而不要做表面文章。第九講精益生產(chǎn)的結(jié)論（上）精益生產(chǎn)品質(zhì)第一1.重視品質(zhì)重視品質(zhì)，是精益生產(chǎn)的第七種精神。很多公司精益生產(chǎn)設(shè)計(jì)得非常好，每天做多少量，標(biāo)準(zhǔn)的動作是怎樣的，規(guī)定得很清楚。例如，一個(gè)產(chǎn)品原來打算做600箱，最后做出來的只有490箱，就是因?yàn)榱硗?00多個(gè)壞掉了。這大多是由于品質(zhì)問題所致。品質(zhì)問題包括兩個(gè)方面：一個(gè)是QA，即品質(zhì)要去查核、稽核；另一個(gè)是QM，即品質(zhì)要去保證。所以從品質(zhì)的觀念講，需要大家共同使用一套技術(shù)?！景咐恳粋€(gè)產(chǎn)品10天做了1萬臺，其中有500個(gè)拿出來取樣，這500個(gè)中發(fā)現(xiàn)有50個(gè)是不好的，請問還有9500個(gè)怎么辦？唯一的辦法是只能做全檢。但全檢花成本太大。所以需要一個(gè)簡單的方法叫SQX，即統(tǒng)計(jì)品質(zhì)管制。10天做了1萬臺，1天做了1000臺，1個(gè)小時(shí)做了100臺，今天早上8～9點(diǎn)做了100臺，可以取樣，取1個(gè)、2個(gè)、3個(gè)、4個(gè)、5個(gè)。5個(gè)中間取一個(gè)平均數(shù)，有一個(gè)“全距”。9～10點(diǎn)再取5個(gè)，1號、2號、3號、4號，5號?？梢缘贸鐾埔茍D，如下圖所示：推移圖推移圖，在英文中是跑步的意思，就是說這是一個(gè)動態(tài)數(shù)據(jù)。抓動態(tài)數(shù)據(jù)的好處在于第一能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。第二可以發(fā)現(xiàn)變化，必要時(shí)可以先暫停下來，以及時(shí)補(bǔ)救。精益生產(chǎn)即使在趕工的時(shí)候，都能保證質(zhì)量不出問題。而且質(zhì)量的管控，不能僅僅只是成品的管控。2．學(xué)會要求供應(yīng)商做到六西格瑪有人說六西格瑪很復(fù)雜的東西，實(shí)際上很簡單，1981年，摩托羅拉公司要求供應(yīng)商的生產(chǎn)量要翻幾番，結(jié)果翻不上去。到了1984年，一位年輕的工程師叫做彼爾斯密斯，說六西格瑪才行，三西格瑪不行。因?yàn)樯a(chǎn)過程中會有A、有B、有C、有D、有E……多個(gè)流程，每一站都定了目標(biāo)，每一站都要做到0.9973，但0.9973乘上50步驟，偏向就會達(dá)到0.98，所以我們要做0.9999。這個(gè)數(shù)值產(chǎn)生后，有一個(gè)非常簡單的計(jì)算方式，叫CPK值。CPK值等于CP值，乘上一個(gè)簡單的修正系數(shù)。修正系數(shù)等于1減CA值的絕對值。例如做一件產(chǎn)品的時(shí)候，CPK值乘上3等于幾個(gè)西格瑪？CPK值等于1.0的時(shí)候，1.0乘上3，是三個(gè)西格瑪；1.33乘上3，是四個(gè)西格瑪，做得再小一點(diǎn)，1.67乘上3，就是五個(gè)西格瑪。精益生產(chǎn)的問題意識1．強(qiáng)化技術(shù)人員的監(jiān)控督導(dǎo)能力要強(qiáng)化IPQX技術(shù)人員的監(jiān)控督導(dǎo)能力。做精益生產(chǎn)的主管不要去看現(xiàn)場，要去看電腦數(shù)據(jù)報(bào)表，少去現(xiàn)場指指點(diǎn)點(diǎn)?？吹揭粋€(gè)數(shù)據(jù)分布很廣，就要分析有沒有問題。如果有問題，應(yīng)該立刻溝通糾正。把所有的數(shù)據(jù)都拿出來，這就是一個(gè)動態(tài)數(shù)據(jù)。也就是說，做得好，不需要拿詳細(xì)數(shù)據(jù)；做得不好就需要拿詳細(xì)數(shù)據(jù)。第十講精益生產(chǎn)的結(jié)論（下）2．培養(yǎng)問題意識精益生產(chǎn)中注重抓品質(zhì)、保證質(zhì)量。所謂質(zhì)量，就是滿足客戶的需求。它是由精益生產(chǎn)觀念所定義出來的?！舻谝粋€(gè)標(biāo)準(zhǔn)是合規(guī)格滿足客戶的需求，但客戶并沒有定規(guī)格，因此并不是簡單的合規(guī)格就可以解決問題?！景咐克髂嵊袃杉曳止?，一家在美國，一家在日本，在日本做的產(chǎn)品大家喜歡，在美國做的產(chǎn)品大家不喜歡，這時(shí)有人說是心理作用，喜歡原裝貨。但生產(chǎn)管理確實(shí)是日本人做得好，比美國的績效高了不止一倍，美國人需要向日本人學(xué)習(xí)。由此可見，日本人的索尼、美國的索尼都合規(guī)格，但顯然僅合規(guī)格是不夠的?！舻诙€(gè)標(biāo)準(zhǔn)是變異小◆第三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是無偏差由此，質(zhì)量的定義包括以上三點(diǎn)：合規(guī)格、變異小、無偏差。現(xiàn)場人員要有問題意識，看到問題要去解決，要去想辦法找策略，定義就是找方向、評估目前的缺失，這也叫史瓦特模式。在制定策略的時(shí)候，要衡量一下接這個(gè)單的得失，做這個(gè)單的能力夠不夠，如果能力不夠就外包出去。所以當(dāng)開發(fā)市場的時(shí)候，要定義清楚機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)各有多少，內(nèi)部的優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)有多少。定下目標(biāo)后還要有策略、有行動，到了最后一個(gè)寫電腦程序的人時(shí)還要有所修正。精益生產(chǎn)的流程設(shè)計(jì)與運(yùn)作管理精益生產(chǎn)的流程設(shè)計(jì)JIT生產(chǎn)方式的核心思想之一是要盡量使工序間的在制品數(shù)量接近于零。這就是說，前一工序的加工一結(jié)束，就應(yīng)該立即轉(zhuǎn)到下一工序，這種生產(chǎn)同步化（順暢化）是實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)的一個(gè)基本原則。為了實(shí)現(xiàn)這一原則，JIT生產(chǎn)方式在設(shè)備布置和作業(yè)人員的配置上采取了一種全新的方法——“一個(gè)流”生產(chǎn)。1“一個(gè)流”生產(chǎn)的概念所謂“一個(gè)流”生產(chǎn)，是指將作業(yè)場地、人員、設(shè)備（作業(yè)臺）等進(jìn)行合理配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)，每道工序最多只有一個(gè)在制品或成品，從生產(chǎn)開始到完成之前，沒有在制品放置場地及入箱包裝的作業(yè)。為了實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”生產(chǎn)，必須對設(shè)備的布置進(jìn)行調(diào)整，不是按類型布置，而是根據(jù)加工工件的工序進(jìn)行布置（稱為垂直布置），形成相互銜接的生產(chǎn)線。2JIT生產(chǎn)方式下的設(shè)備布置在市場需求信息瞬息萬變的情況下，水平布置的方式是很難適應(yīng)市場變化的。由于工序與工序之間相對較遠(yuǎn)，中間產(chǎn)品的搬運(yùn)將浪費(fèi)不少的時(shí)間和人力。這時(shí)候就需要依據(jù)JIT的生產(chǎn)方式，采用垂直布置的方式?！咀詸z8-1】閱讀以下材料，回答問題。在比較傳統(tǒng)的國有企業(yè)中經(jīng)常可以看到如下圖所示的情形：每個(gè)車間都有各自的倉庫，Ａ車間先從倉庫領(lǐng)取原料，生產(chǎn)出中間品后存放到倉庫Ａ中；Ｂ車間從倉庫Ａ中領(lǐng)出中間品，加工后存放到倉庫Ｂ中；然后Ｃ車間又從倉庫Ｂ領(lǐng)取中間品，完成最后一道加工工序后放到成品倉庫中去。在這樣的生產(chǎn)方式下，企業(yè)除了有原料庫和成品庫外，還多了兩個(gè)中間產(chǎn)品庫，整個(gè)庫存比一般工廠大得多。您認(rèn)為這樣的企業(yè)生產(chǎn)方式是否合適？按照J(rèn)IT中“一個(gè)流”生產(chǎn)的觀點(diǎn)，應(yīng)該做哪些改進(jìn)？請簡要闡述您的想法。見參考答案8-13“一個(gè)流”生產(chǎn)的八大要點(diǎn)◆單件流動“一個(gè)流”生產(chǎn)的第一要點(diǎn)就是要使產(chǎn)品生產(chǎn)的各道工序幾乎同步進(jìn)行，使產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)單件生產(chǎn)、單件流動。單件流動是為了避免以批量單位進(jìn)行加工，前道工序的加工一結(jié)束就立刻轉(zhuǎn)到下一道工序，從而使工序間的在制品數(shù)量接近于零?！舭醇庸ろ樞蚺帕性O(shè)備在一些工廠中經(jīng)常可以看到，不同工序用的加工設(shè)備的距離非常遠(yuǎn)，加工過程中產(chǎn)生的中間產(chǎn)品需要花費(fèi)較多時(shí)間和人力才能搬運(yùn)到下一道工序，這樣的現(xiàn)象被稱為孤島設(shè)備?！耙粋€(gè)流”生產(chǎn)要求放棄按設(shè)備類型排列的布局，按照加工順序來排列生產(chǎn)設(shè)備，避免孤島設(shè)備現(xiàn)象的出現(xiàn)，盡可能使設(shè)備的布置流水線化，真正做到只有“一個(gè)流”?！舭垂?jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)“一個(gè)流”生產(chǎn)還要求各道工序嚴(yán)格按照一定的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。如果各道工序的生產(chǎn)節(jié)拍不一致，將會出現(xiàn)產(chǎn)品積壓和停滯，無法形成“一個(gè)流”。因此，應(yīng)該設(shè)法讓生產(chǎn)慢的設(shè)備快起來，生產(chǎn)快的設(shè)備適當(dāng)減慢速度，每一道工序都按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)，從而使整個(gè)生產(chǎn)過程順暢起來?！粽玖⑹阶邉幼鳂I(yè)在很多工廠的生產(chǎn)現(xiàn)場都可以看到，工人們幾乎都坐著工作，他們的很多動作都屬于浪費(fèi)。從JIT的角度來講，為了調(diào)整生產(chǎn)節(jié)拍，有可能需要一個(gè)人同時(shí)操作兩臺或多臺設(shè)備，這就要求作業(yè)人員不能坐著工作，而應(yīng)該采用站立走動的作業(yè)方式，從而提高工作效率。◆培養(yǎng)多能工在傳統(tǒng)生產(chǎn)方式中，工人通常只會操作一種設(shè)備。當(dāng)Ａ設(shè)備的生產(chǎn)能力很強(qiáng)而Ｂ設(shè)備的生產(chǎn)能力較弱時(shí)，很容易造成Ａ設(shè)備的操作工人空閑而Ｂ設(shè)備的操作工人過于繁忙，從而導(dǎo)致生產(chǎn)不均衡。因此，“一個(gè)流”生產(chǎn)要求工人能夠操作多臺生產(chǎn)設(shè)備，通過培養(yǎng)多能工來均衡整個(gè)生產(chǎn)節(jié)拍。此外，培養(yǎng)多能工還有利于人員的合理調(diào)配?！羰褂眯⌒?、便宜的設(shè)備由于大型設(shè)備的生產(chǎn)能力很強(qiáng)，很容易讓后續(xù)工序無法及時(shí)跟上，從而導(dǎo)致大量的中間產(chǎn)品積壓，此外，大型設(shè)備還會造成投資和占地面積的增加。因此，JIT不主張采用自動化程度高、生產(chǎn)批量大的設(shè)備，而主張采用小型、便宜的設(shè)備。在不影響生產(chǎn)的前提下，使用越便宜的設(shè)備越好，這樣不但投資少，而且靈活性高。◆“Ｕ”型布置如果將生產(chǎn)設(shè)備一字?jǐn)[開，工人從第一臺設(shè)備到最后一臺設(shè)備需要走動很遠(yuǎn)的距離，從而造成嚴(yán)重的人力浪費(fèi)。“一個(gè)流”生產(chǎn)要求將生產(chǎn)設(shè)備按照“Ｕ”字型來排列，從入口到出口形成一個(gè)完整的“Ｕ”型，這樣就可以大量減少由于不同工序之間的傳遞而造成的走動，減少時(shí)間和搬運(yùn)的浪費(fèi)，提高生產(chǎn)效率?！糇鳂I(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化要求每一個(gè)崗位、每一道工序都有一份作業(yè)指導(dǎo)書，然后檢查員工是否按照作業(yè)指導(dǎo)書的要求工作，這樣能強(qiáng)制員工嚴(yán)格按照既定的生產(chǎn)節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。如果作業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)化，那么一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間就得不到控制，無法控制生產(chǎn)節(jié)拍，更無法保證形成“一個(gè)流”。精益生產(chǎn)的運(yùn)作管理1.作業(yè)切換時(shí)間的劃分圖在生產(chǎn)流水線的運(yùn)作過程中，經(jīng)常需要變換生產(chǎn)以適應(yīng)新產(chǎn)品生產(chǎn)的需要，這就涉及到作業(yè)切換的時(shí)間問題。切換動作包括模具、刀具、工裝夾具的切換，組裝生產(chǎn)之零部件、材料的切換，基準(zhǔn)變更的切換和制造前的一般準(zhǔn)備作業(yè)等。圖8-1作業(yè)切換時(shí)間的劃分圖【圖解】如上圖所示，作業(yè)切換時(shí)間主要可以劃分為內(nèi)部和外部的切換時(shí)間。在JIT方式下，流水線的換線只需要將新的產(chǎn)品送到第一道工序，后面跟著生產(chǎn)線流動，就能順利地完成換線。因此，流水線的換線屬于外部切換，不需要停機(jī)，切換時(shí)間較短。但是，模具、刀具和工裝夾具等的切換必須停機(jī)，流水線將會中斷。2.縮短作業(yè)切換時(shí)間的改善要點(diǎn)“一個(gè)流”生產(chǎn)的關(guān)鍵是如何縮短作業(yè)切換的時(shí)間。如下表8-1所示：表8-1縮短作業(yè)切換時(shí)間的改善要點(diǎn)外部切換徹底進(jìn)行作業(yè)準(zhǔn)備事項(xiàng)不尋找 不移動不亂用工具類（種類／數(shù)量） 場所放置方法 整理／整頓作業(yè)順序附屬設(shè)備的事前準(zhǔn)備工裝夾具點(diǎn)檢 計(jì)測器具模具預(yù)熱 成套安裝內(nèi)部切換作業(yè)面排除重做（返工）基本作業(yè)徹底順序方法統(tǒng)一 作業(yè)分擔(dān)作業(yè)的有效性 并行作業(yè)簡化作業(yè) 人員安裝的容易化 成套安裝模具工裝夾具計(jì)測器緊固方法減少緊固器具研討模具、工裝夾具的形狀與結(jié)構(gòu)采用特種工裝模具、工裝夾具共通化模具、工裝夾具部分共通化互換性調(diào)整排除調(diào)整工裝夾具的精度 設(shè)備的精度基準(zhǔn)面 計(jì)測方法簡易化 標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)值化 選擇化計(jì)量器具表析：為了縮短作業(yè)切換時(shí)間，就需要注意一系列的要點(diǎn)。對于外部切換，主要是要徹底進(jìn)行作業(yè)準(zhǔn)備和附屬設(shè)備的事前準(zhǔn)備；對于內(nèi)部切換，則可以通過規(guī)范和簡化基本作業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化模具以及相應(yīng)的調(diào)整來縮短切換時(shí)間。3．制定生產(chǎn)節(jié)拍同步化生產(chǎn)中的另一個(gè)重要概念是生產(chǎn)節(jié)拍（tacttime）。所謂生產(chǎn)節(jié)拍，是指生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品所需的時(shí)間，即一天的工作時(shí)間除以一天所生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量。其中，一天所需生產(chǎn)的數(shù)量是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來確定的，而生產(chǎn)計(jì)劃是基于市場預(yù)測和訂單情況制定的。因此，每天的生產(chǎn)數(shù)量并不是一定的，而是不斷變動的。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理中有一種觀念，由于機(jī)器設(shè)備的造價(jià)較高，成本折舊費(fèi)也很高，所以為了避免損失，應(yīng)盡量讓設(shè)備的開工率接近100%，即想方設(shè)法使生產(chǎn)量適應(yīng)生產(chǎn)能力。而在JIT生產(chǎn)方式中則認(rèn)為，如果為了提高設(shè)備利用率而生產(chǎn)并不需要的產(chǎn)品，這些過剩產(chǎn)品所帶來的損失更大。因此，最重要的應(yīng)該是“只生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”。【自檢8-2】有人認(rèn)為：如果一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)無法做到“一個(gè)流”，那么這個(gè)企業(yè)就不能夠?qū)嵭蠮IT生產(chǎn)方式。您認(rèn)為這種說法是否正確，為什么？請簡要闡述您的理解。見參考答案8-2生產(chǎn)成本管控成本第一模式——TC曲線成本模式1.TC曲線成本模式精益生產(chǎn)要有調(diào)配的技巧，調(diào)配技巧的基本公式非常簡單，如下圖所示，一條線叫TC線，TC就是總成本。圖8-2TC曲線成本模式這里有兩個(gè)成本，一個(gè)叫采購成本，一個(gè)叫庫存成本。當(dāng)我們?nèi)ゲ少徚艘淮?，采購成本似乎很低，而?dāng)采購跑十次，有十次的送貨費(fèi)，就會增加采購成本；可是如果一次買了很多東西，又會增加庫存成本。那么到底買多少合適，其實(shí)很簡單，買到了如上圖所示的成本最低點(diǎn)就是最好的，如此你就可以多送一點(diǎn)，省掉這個(gè)運(yùn)費(fèi)，所以，到底是采購一次好，還是采購十次好，要看TC曲線的中間點(diǎn)。2.供應(yīng)商要求TC沉底化同樣是上面這個(gè)模式，作為供應(yīng)商，就要把這個(gè)拉高一點(diǎn)，這叫最佳采購模式；次佳，你要給我存一點(diǎn)貨，存兩天的貨。圖8-3供應(yīng)商的TC曲線成本模式成本第二模式—BEP損益兩平點(diǎn)我們做價(jià)值分析，就是要將價(jià)值提升。精益生產(chǎn)就是為了省錢，要買好的機(jī)器、找優(yōu)秀的人，要提升人工的價(jià)值，減少平衡的差距，加強(qiáng)機(jī)器的稼動率，再用指標(biāo)去抓出問題，不要人去抓。算一下增加價(jià)值可以賣多少錢，跟我花的錢劃不劃算。價(jià)值看來是很抽象的，其實(shí)也可以通過成本模式來計(jì)算。如這個(gè)是固定成本，那個(gè)是變動成本，固定成本像今天要不要租這個(gè)場地；變動成本，像要不要印講義。加上銷售的量，形成一個(gè)叫平衡點(diǎn)。在平衡點(diǎn)的左邊賠錢，在平衡點(diǎn)的右邊賺錢，精益生產(chǎn)，簡單地說，就是把固定成本拉低。圖8-4成本第二模式精益生產(chǎn)調(diào)配手法提升方法一兩個(gè)獨(dú)立部門各有獨(dú)立指揮權(quán)，同時(shí)也有整合聚力權(quán)（Synergy）。◆做法I：A，B兩部門各有本位主義利益，向下管理權(quán)力皆有各部門主管負(fù)責(zé)，但是遇共同事宜時(shí)必須將權(quán)力區(qū)分，由甲乙兩個(gè)主管中的一人來決定。◆說明I：在精益生產(chǎn)的設(shè)計(jì)中，采購與生產(chǎn)是兩個(gè)關(guān)鍵部門，但是各自為政會失敗。豐田式管理中規(guī)定后工序?yàn)榭团c廣告牌管理，××電子塑料公司甚至將這兩個(gè)部門整合，設(shè)一人為協(xié)理，另一人為經(jīng)理，雖為獨(dú)立部門，協(xié)理級大于經(jīng)理，自然強(qiáng)化，效率大大提高）。提升方法二對建立獨(dú)立式內(nèi)部技術(shù)咨詢單位來說，當(dāng)目標(biāo)無法完成時(shí)，建立ExpertPower出來指揮，才能有效完成目標(biāo)。◆做法II：傳統(tǒng)提升目標(biāo)管理的效果不大，應(yīng)有專門的技術(shù)指導(dǎo)小組來指揮，才能快速解決問題?！粽f明II：公司內(nèi)部一定要有一個(gè)“虛擬組織”存在，只有一間小小的辦公室及幾位幕僚連結(jié)人員，建立良好的Technical（Source）數(shù)據(jù)庫，專門解決遇到的問題。例如，某半導(dǎo)體公司的目標(biāo)管理指導(dǎo)小組，大陸××電子公司的“副科長/技術(shù)長/知識長”體系。提升方法三建立CRM體系，TR技術(shù)關(guān)系要直接化?！糇龇↖II：由技術(shù)人員直接對話，由3D提升效率，進(jìn)行事先探索、事中對話和事后磨練。◆說明III：正三角與反三角模式已經(jīng)應(yīng)用得十分普遍，跨部門技術(shù)研商會議也已常態(tài)。提升方法四以藍(lán)海策略手法將平日運(yùn)作方式做修正，從而產(chǎn)生實(shí)效性的跨部門協(xié)商機(jī)制?！糇龇↖V：例行會議，研討時(shí)間，創(chuàng)造建議，提升見面時(shí)間?！粽f明IV：可利用多時(shí)間做例行式的協(xié)調(diào)，而不是通過一些無聊的會議來浪費(fèi)時(shí)間。精益生產(chǎn)JIT量表◆（變化）習(xí)慣于變化性生產(chǎn)訂單，多種少量或變種變量，當(dāng)訂單結(jié)束時(shí)，會更換接受另一種類型產(chǎn)品的訂單?！簦ǘ嗄埽榱诉m應(yīng)不同產(chǎn)品的訂單，員工的技能必須多能化，利用平日空余時(shí)間做小幅度的JR工作輪調(diào)?！簦ㄓ?jì)劃）雖然是接