供應(yīng)鏈管理第十一章供應(yīng)鏈的組織與運(yùn)行原理課件

第十一章供應(yīng)鏈的組織和運(yùn)行管理-2023/7/311第十一章供應(yīng)鏈的組織和運(yùn)行管理-2023/7/251第一節(jié)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征分析一、傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)二、傳統(tǒng)企業(yè)采用計(jì)算機(jī)管理后的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)-2023/7/312第一節(jié)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征分析一、傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”一、傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)銷(xiāo)售部制造部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理用戶(hù)需求訂單落實(shí)-2023/7/313一、傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)銷(xiāo)售部制造部財(cái)務(wù)部總經(jīng)傳統(tǒng)企業(yè)所實(shí)行的按職能專(zhuān)業(yè)化處理企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理模式，可以追溯到200多年前英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密在《國(guó)富論》中提出的勞動(dòng)分工理論專(zhuān)業(yè)化分工之所以能夠提高效率，在于通過(guò)分工使勞動(dòng)者成為某一方面的專(zhuān)家，使處理某一問(wèn)題的單位效率提高但是在由人組成的管理系統(tǒng)中，系統(tǒng)的總效率并不等于單個(gè)人的效率的簡(jiǎn)單匯總。同時(shí)，為了便于控制，這種分工還具有權(quán)力平衡、制約作用。-2023/7/314傳統(tǒng)企業(yè)所實(shí)行的按職能專(zhuān)業(yè)化處理企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理模式，可以傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)常見(jiàn)形式

回顧

1.按職能劃分部門(mén)的結(jié)構(gòu)或稱(chēng)一元結(jié)構(gòu)—U型結(jié)構(gòu)

U型結(jié)構(gòu)是一種以權(quán)力集中于高層為特征的組織結(jié)構(gòu)，又稱(chēng)為“功能型垂直結(jié)構(gòu)”。特征是：有一個(gè)龐大的總部，在專(zhuān)業(yè)化分工下實(shí)行公司總部集權(quán)控制，按職能劃分為若干職能部門(mén)，總部通過(guò)職能對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)單位實(shí)行高度集中管理。在所管理層次上都設(shè)有職能參謀機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)間職責(zé)分明。這種結(jié)構(gòu)是在美國(guó)通用汽車(chē)公司發(fā)展起來(lái)的，后來(lái)U型結(jié)構(gòu)在美國(guó)的制造業(yè)中居于統(tǒng)治地位。

-2023/7/315傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)常見(jiàn)形式

回顧1.按職能劃分部門(mén)的結(jié)構(gòu)或稱(chēng)一元-2023/7/316-2023/7/256傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)常見(jiàn)形式

回顧2.控股公司結(jié)構(gòu)—H型結(jié)構(gòu)

H型結(jié)構(gòu)基本特征是母公司持有子公司的部分股份或全部股份，下屬子公司具有獨(dú)立法人資格，所從事產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度不大，適于開(kāi)展獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。H型結(jié)構(gòu)較多地適用于通過(guò)并購(gòu)而形成的企業(yè)集團(tuán)，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性。母公司作為控股公司也叫集團(tuán)公司，集團(tuán)的控制和協(xié)調(diào)是通過(guò)規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)、若干個(gè)委員會(huì)和職能部門(mén)來(lái)進(jìn)行。美國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)石油公司采用這種模式。

-2023/7/317傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)常見(jiàn)形式

回顧2.控股公司結(jié)構(gòu)—H型結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)常見(jiàn)形式

回顧3.事業(yè)部制或稱(chēng)多分支單位結(jié)構(gòu)—M型結(jié)構(gòu)

M型結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的體制。它是在公司規(guī)模大型化、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域多元化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種組織形式。是以集團(tuán)公司與中層管理者之間的分權(quán)為特征，各子公司是半自主的利潤(rùn)中心，這種結(jié)構(gòu)最早出現(xiàn)在被美國(guó)杜邦公司接管的通用汽車(chē)。這種結(jié)構(gòu)有別于上述兩種垂直結(jié)構(gòu)，但早期的M型結(jié)構(gòu)還不是現(xiàn)在所提倡的扁平式的組織結(jié)構(gòu)。

-2023/7/318傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)常見(jiàn)形式

回顧3.事業(yè)部制或稱(chēng)多分支單位結(jié)構(gòu)—M-2023/7/319-2023/7/259傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)常見(jiàn)形式

回顧4.企業(yè)集團(tuán)以事業(yè)部為主導(dǎo)的扁平組織結(jié)構(gòu)

在20世紀(jì)70年代以后，伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了扁平化的趨勢(shì)。于是企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)在原來(lái)事業(yè)部制的基礎(chǔ)上逐漸演變出一種扁平化的組織結(jié)構(gòu)。杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的GE公司，在1986年就堅(jiān)決地取消了運(yùn)行多年的事業(yè)部制，改為實(shí)行扁平化的組織結(jié)構(gòu)。

-2023/7/3110傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)常見(jiàn)形式

回顧4.企業(yè)集團(tuán)以事業(yè)部為主導(dǎo)的扁平組傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是多職能部門(mén)、多層次、嚴(yán)格的等級(jí)制度，從最高管理者到最基層的員工形成了一個(gè)等級(jí)森嚴(yán)的“金字塔”型的組織體系這種組織適合于穩(wěn)定的環(huán)境、大規(guī)模的生產(chǎn)、在以產(chǎn)品為導(dǎo)向的時(shí)代，它以各部門(mén)的簡(jiǎn)單重復(fù)勞動(dòng)來(lái)贏(yíng)得整個(gè)部門(mén)的效率。但其代價(jià)是整個(gè)工作時(shí)間的延長(zhǎng)傳統(tǒng)組織變革的側(cè)重的是集權(quán)和分權(quán)的權(quán)重或是顧客、地區(qū)或產(chǎn)品之間的合作。-2023/7/3111傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是多職能部門(mén)、多層次、嚴(yán)格的等二、傳統(tǒng)企業(yè)采用計(jì)算機(jī)管理后的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)銷(xiāo)售部制造部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理用戶(hù)需求訂單落實(shí)：采用了計(jì)算機(jī)管理的部門(mén)-2023/7/3112二、傳統(tǒng)企業(yè)采用計(jì)算機(jī)管理后的“金字塔”型組利用計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)建立管理信息系統(tǒng)(ManagementInformationSystem,MIS)，試圖通過(guò)采用計(jì)算機(jī)技術(shù)提高企業(yè)的管理效率。但是，MIS在企業(yè)中應(yīng)用的效果并不盡如人意。-2023/7/3113利用計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)建立管理信息系統(tǒng)(Manag原因：1、在于采用計(jì)算機(jī)技術(shù)后的管理系統(tǒng)并沒(méi)有發(fā)生根本變化，只是在原有的管理系統(tǒng)中加入了計(jì)算機(jī)管理的成分。這樣的組織設(shè)計(jì)對(duì)業(yè)務(wù)流程沒(méi)有產(chǎn)生根本性影響，因?yàn)樗鼪](méi)有觸及到業(yè)務(wù)流程的變化，只是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的計(jì)算機(jī)化而已。2、信息技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)管理沒(méi)有釋放其潛能的原因之一，就是企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)時(shí)，總是沿著舊的或者業(yè)已存在的方式做事，而不是注重工作應(yīng)該怎樣合理地去做，然后考慮應(yīng)用信息技術(shù)來(lái)輔助完成它辦公自動(dòng)化客戶(hù)服務(wù)如果傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程不改變，即使是采用了先進(jìn)的信息技術(shù)，也不會(huì)對(duì)工作有根本性的幫助-2023/7/3114原因：-2023/7/2514企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式演變的主要外在動(dòng)因，是因?yàn)槠髽I(yè)所處的外部環(huán)境是不斷發(fā)展變化的，這也是組織為求得組織內(nèi)部行為與外部環(huán)境變化間均衡的必要條件。換言之，新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的動(dòng)態(tài)多變，信息技術(shù)的高速發(fā)展必牽引著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)及業(yè)務(wù)流程的變革。-2023/7/3115企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式演變的主要外在動(dòng)因，是因?yàn)槠髽I(yè)所處的外部環(huán)境-2023/7/3116-2023/7/2516第二節(jié)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)-2023/7/3117第二節(jié)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)-2023/7/2517引言：物流管理是企業(yè)管理活動(dòng)的主要工作本節(jié)通過(guò)企業(yè)物流管理的組織結(jié)構(gòu)來(lái)解釋供應(yīng)鏈管理的組織體系-2023/7/3118引言：-2023/7/2518一、供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化（一）

傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)（二）簡(jiǎn)單功能集合的物流組織形式（三）物流功能獨(dú)立的組織形式（四）一體化物流組織形式（五）從功能一體化向過(guò)程重構(gòu)轉(zhuǎn)移-2023/7/3119一、供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化（一）傳統(tǒng)物流管理組織（一）傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理制造財(cái)務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)庫(kù)存控制訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購(gòu)物料倉(cāng)儲(chǔ)制成品工廠(chǎng)倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測(cè)顧客銷(xiāo)售服務(wù)制成品場(chǎng)地倉(cāng)儲(chǔ)傳統(tǒng)型物流管理組織結(jié)構(gòu)-2023/7/3120（一）傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理制造財(cái)務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)庫(kù)存控制訂單按職能專(zhuān)業(yè)部門(mén)分工特點(diǎn)：部門(mén)劃分主要表現(xiàn)為按專(zhuān)業(yè)分割。各部門(mén)從各自的利益出發(fā)，缺乏跨組織的協(xié)調(diào)，導(dǎo)致重復(fù)浪費(fèi)沒(méi)有獨(dú)立的物流職能和獨(dú)立的物流職能部門(mén)-2023/7/3121按職能專(zhuān)業(yè)部門(mén)分工-2023/7/2521（二）簡(jiǎn)單功能集合的物流組織形式總經(jīng)理制造財(cái)務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)庫(kù)存控制（除場(chǎng)地以外的所有地點(diǎn)）訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購(gòu)物料倉(cāng)儲(chǔ)工廠(chǎng)倉(cāng)儲(chǔ)物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測(cè)顧客銷(xiāo)售服務(wù)制成品場(chǎng)地倉(cāng)儲(chǔ)物資配送運(yùn)輸制成品庫(kù)存控制-2023/7/3122（二）簡(jiǎn)單功能集合的物流組織形式總經(jīng)理制造財(cái)務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)庫(kù)存控20世紀(jì)50年代后，對(duì)企業(yè)的職能進(jìn)行了合并和集合的嘗試，但只集中于少數(shù)核心業(yè)務(wù)上。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：客戶(hù)服務(wù)制造領(lǐng)域：原材料及零部件采購(gòu)對(duì)少數(shù)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了功能整合，但大多數(shù)的部門(mén)并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。-2023/7/312320世紀(jì)50年代后，對(duì)企業(yè)的職能進(jìn)行了合并和集合的嘗試，但只（三）物流功能獨(dú)立的組織形式總經(jīng)理制造財(cái)務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)庫(kù)存控制（除場(chǎng)地以外的所有地點(diǎn)）訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購(gòu)物料倉(cāng)儲(chǔ)配送系統(tǒng)計(jì)劃物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測(cè)顧客銷(xiāo)售服務(wù)制成品場(chǎng)地倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸制成品庫(kù)存控制物資配送物料庫(kù)存控制-2023/7/3124（三）物流功能獨(dú)立的組織形式總經(jīng)理制造財(cái)務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)庫(kù)存控制（20世紀(jì)60年代末、70年代初，出現(xiàn)物流管理功能獨(dú)立的組織形式隨著市場(chǎng)需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地做出反應(yīng)，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心。物流在企業(yè)中的地位提高，物流管理的重要性受到了進(jìn)一步重視，物資配送和物料管理的功能獨(dú)立出來(lái)，地位也相應(yīng)提高-2023/7/312520世紀(jì)60年代末、70年代初，出現(xiàn)物流管理功能獨(dú)立的組織形（四）一體化物流組織形式總經(jīng)理

一體化物流組織結(jié)構(gòu)物流經(jīng)理控制計(jì)劃物流支持物流資源計(jì)劃包裝原料裝卸工程產(chǎn)品市場(chǎng)預(yù)測(cè)倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存控制運(yùn)輸和交通訂單處理需求計(jì)劃功能計(jì)劃能力計(jì)劃原材料需求計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃物流運(yùn)作采購(gòu)制造支持物料配送-2023/7/3126（四）一體化物流組織形式總經(jīng)理一體化物流組織結(jié)構(gòu)物流經(jīng)理控20世紀(jì)80年代初期，物流一體化組織雛形形成，在高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)立物流經(jīng)理統(tǒng)一物流功能和運(yùn)作計(jì)劃功能關(guān)注長(zhǎng)期戰(zhàn)略定位，并對(duì)物流系統(tǒng)質(zhì)量改進(jìn)和組織重組負(fù)責(zé)物流控制集中在成本和客戶(hù)服務(wù)績(jī)效的測(cè)量上將廠(chǎng)商定位在可以處理采購(gòu)、制造和物資配送之間的利益協(xié)調(diào)上，從整體把握全局這已是供應(yīng)鏈管理的基本形態(tài)

-2023/7/312720世紀(jì)80年代初期，物流一體化組織雛形形成，在高層經(jīng)理的領(lǐng)（五）從功能一體化向過(guò)程重構(gòu)轉(zhuǎn)移自從BPR提出后，適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化逐漸從過(guò)去的注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過(guò)程（或稱(chēng)流程）的重構(gòu)上來(lái)。傳統(tǒng)組織改變的只是集權(quán)和分權(quán)的權(quán)重或是顧客、地區(qū)或產(chǎn)品之間的合作，而未對(duì)基本工作流程進(jìn)行任何重大的重新設(shè)計(jì)。-2023/7/3128（五）從功能一體化向過(guò)程重構(gòu)轉(zhuǎn)移自從BPR提出后，適應(yīng)供當(dāng)前方向美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)的調(diào)查表明，在物流組織上有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的公司有以下特征：正規(guī)的物流組織高層次的主管人員物流組織采用“不固定”方式以及鼓勵(lì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候重組。強(qiáng)調(diào)物流的中央控制。管理范圍超過(guò)傳統(tǒng)的物流直線(xiàn)型和參謀型活動(dòng)。著眼于客戶(hù)滿(mǎn)意度和創(chuàng)造物流價(jià)值。-2023/7/3129當(dāng)前方向-2023/7/2529組織定位物流組織的建立可以有以下三種選擇方式：1、基于流程這種結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)對(duì)增值鏈的一系列物流活動(dòng)進(jìn)行管理，將物流視為一個(gè)整合的體系，從而實(shí)現(xiàn)高效性。-2023/7/3130組織定位物流組織的建立可以有以下三種選擇方式：-202組織定位2、基于市場(chǎng)其優(yōu)勢(shì)包括：（1）代表不同的業(yè)務(wù)部門(mén)或產(chǎn)品組將運(yùn)送到客戶(hù)的產(chǎn)品予以聯(lián)接。（2）使用單一發(fā)票協(xié)調(diào)銷(xiāo)售與物流，從而實(shí)現(xiàn)高效性。-2023/7/3131組織定位2、基于市場(chǎng)-2023/7/2531組織定位3、基于渠道

強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶(hù)、配送商和供應(yīng)商的聯(lián)結(jié)進(jìn)行有效管理。采用這一方式的公司通常對(duì)上下游的庫(kù)存均感興趣。-2023/7/3132組織定位3、基于渠道-2023/7/2532●物流組織發(fā)展過(guò)程（一般架構(gòu)）

離散式功能結(jié)構(gòu)

第一階段群組式功能結(jié)構(gòu)

第二階段群組式功能結(jié)構(gòu)

第三階段群組式功能結(jié)構(gòu)

第四階段程序式功能整合結(jié)構(gòu)第五階段程序式信息整合結(jié)構(gòu)

離散式

功能整合

程序整合

物流組織的發(fā)展總結(jié)-2023/7/3133●物流組織發(fā)展過(guò)程（一般架構(gòu)）離散式第一階段群組式功流程的概念至今未形成統(tǒng)一的定義《牛津英語(yǔ)大詞典》OxfordEnglishDictionary一個(gè)或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)AllanM．Scherr對(duì)輸入的處理可能是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出Davenport和Short為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)-2023/7/3134流程的概念至今未形成統(tǒng)一的定義《牛津英語(yǔ)大詞典》一個(gè)或一系列流程強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)如何在組織中得以完成兩個(gè)重要特征一是面向顧客，包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客二是跨越職能部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊界-2023/7/3135流程強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)如何在組織中得以完成兩個(gè)重要特征一是面向顧客業(yè)務(wù)流程以達(dá)成特殊業(yè)務(wù)成果為目標(biāo)的一系列有邏輯相關(guān)性的任務(wù)。一系列將組織運(yùn)作和顧客需求連接起來(lái)的活動(dòng)。理解組織業(yè)務(wù)如何開(kāi)展的一種方式。-2023/7/3136業(yè)務(wù)流程以達(dá)成特殊業(yè)務(wù)成果為目標(biāo)的一系列有邏輯相關(guān)性的任務(wù)。業(yè)務(wù)流程重組的概念1、BPR的提出美國(guó)麻省理工學(xué)院哈默（Hammer）1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering，BPR)從根本上考慮和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)的流程使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高-2023/7/3137業(yè)務(wù)流程重組的概念1、BPR的提出美國(guó)麻省理工學(xué)院哈默（Ha什么是業(yè)務(wù)流程重組(BPR)?“對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以‘顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化’為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。”業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性重構(gòu)的系統(tǒng)工程，其核心是建立面向顧客的業(yè)務(wù)流程-Hammer&ChampyBPR

摒棄了職能導(dǎo)向，以最大限度滿(mǎn)足顧客需求為核心，員工成為主動(dòng)的服務(wù)創(chuàng)造者BPR

壓縮了管理層級(jí)，縮短了管理者和員工、顧客的距離BPR

運(yùn)用先進(jìn)的管理技術(shù)，消除了傳統(tǒng)模式的成本風(fēng)險(xiǎn)，最大限度地保證質(zhì)量-2023/7/3138什么是業(yè)務(wù)流程重組(BPR)?“對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再2、其他定義企業(yè)流程創(chuàng)新，BPIBusinessProcessInnovation一種革命的新方法，這種方法通過(guò)使用信息技術(shù)和人力資源管理技術(shù)對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行創(chuàng)新，可以極大地提高企業(yè)的成本、質(zhì)量等指標(biāo)企業(yè)流程再設(shè)計(jì)，BPRBusinessProcessRedesign通過(guò)檢查和簡(jiǎn)化企業(yè)關(guān)鍵流程中的活動(dòng)和信息流，達(dá)到降低成本、提高質(zhì)量和增大柔性的目的核心流程再設(shè)計(jì)，CPRCoreProcessRedesign對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行根本性再思考，對(duì)其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時(shí)以集成的方式進(jìn)行再設(shè)計(jì)組織再造，OROrganizationReengineering以組織核心競(jìng)爭(zhēng)力為重點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計(jì)，以達(dá)到組織業(yè)績(jī)的巨大提高企業(yè)流程變化管理，BPCMBusinessProcessChangeManagement一是一種戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的組織變革，是對(duì)企業(yè)流程的改善和重新設(shè)計(jì)，通過(guò)改變管理、信息、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和員工之間的關(guān)系，使企業(yè)在質(zhì)量、響應(yīng)速度、成本、柔性、顧客滿(mǎn)意度、股票價(jià)值以及其他重要流程業(yè)績(jī)方面取得優(yōu)勢(shì)-2023/7/31392、其他定義企業(yè)流程創(chuàng)新，BPI一種革命的新方法，這種方法通3、BPR的本質(zhì)BPR的核心面向顧客滿(mǎn)意度的業(yè)務(wù)流程BPR是從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)BPR面向顧客和信息技術(shù)BPR是圍繞顧客的意愿開(kāi)展的在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用-2023/7/31403、BPR的本質(zhì)BPR的核心BPR是從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流4、理解BPR為在反映企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素方面取得重大進(jìn)展，而對(duì)企業(yè)整個(gè)活動(dòng)過(guò)程所進(jìn)行的根本性重新設(shè)計(jì)成本質(zhì)量服務(wù)交貨速度伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用而產(chǎn)生的一個(gè)新思想是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低成本的戰(zhàn)略措施核心思想要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門(mén)的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過(guò)程-2023/7/31414、理解BPR為在反映企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素方面取得重大進(jìn)展，而B(niǎo)PR理解BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績(jī)效改散的躍進(jìn)。流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在：

T(時(shí)間)Q(質(zhì)量)C(成本)S(服務(wù))四個(gè)方面的改善。注意：重新設(shè)計(jì)不等于拋棄從前；最大化不等于全部；最小化不等于放棄；躍進(jìn)不等于突進(jìn)，而應(yīng)逐漸改變。-2023/7/3142BPR理解BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)為什么要實(shí)施BPR?企業(yè)面臨不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，日益多樣化的客戶(hù)需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)為保持在中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，并逐漸發(fā)展具有國(guó)際先進(jìn)水平，企業(yè)應(yīng)把流程重組的重點(diǎn)放在?滿(mǎn)足并超過(guò)客戶(hù)需求?超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)水平?只在滿(mǎn)足客戶(hù)需求并能取得良好財(cái)務(wù)回報(bào)的領(lǐng)域進(jìn)行投資國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈市場(chǎng)壟斷逐步打破，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者不斷加入，企業(yè)的市場(chǎng)份額將面臨很大的壓力產(chǎn)品/服務(wù)復(fù)雜性提高隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，帶動(dòng)新的服務(wù)日益遍及，產(chǎn)品/服務(wù)的復(fù)雜性提高

日益多樣化的客戶(hù)需求由于各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同，對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的需求日趨多樣化。國(guó)際企業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)隨著中國(guó)加入世貿(mào)，國(guó)際大型跨國(guó)企業(yè)也將加入中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是對(duì)高端用戶(hù)的競(jìng)爭(zhēng)將非常激烈。同時(shí)跨國(guó)集團(tuán)將帶來(lái)國(guó)際先進(jìn)的管理和營(yíng)銷(xiāo)手段-2023/7/3143為什么要實(shí)施BPR?企業(yè)面臨不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，日益多樣化的改進(jìn)程度時(shí)間新流程開(kāi)始時(shí)并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力。-2023/7/3144改進(jìn)程度時(shí)間新流程開(kāi)始時(shí)并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力如何實(shí)施BPR?

BPR的核心——客戶(hù)滿(mǎn)意度

客戶(hù)滿(mǎn)意度運(yùn)用先進(jìn)的管理理論和技術(shù)壓縮科層組織中的管理層級(jí)摒棄職能導(dǎo)向的管理方式-2023/7/3145如何實(shí)施BPR?BPR的核心——客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)滿(mǎn)意度運(yùn)用綜合多種信息并對(duì)流程再造形成共識(shí)-2023/7/3146綜合多種信息并對(duì)流程再造形成共識(shí)-2023/7/2546在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估三個(gè)元素進(jìn)行整合，并取得信息系統(tǒng)的充分配合與支持

戰(zhàn)略信息

系統(tǒng)

業(yè)績(jī)

評(píng)估

業(yè)務(wù)

流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行-2023/7/3147在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)如何獲得流程重組項(xiàng)目的成功

--BPR實(shí)施成功的關(guān)鍵因素因地制宜，量體裁衣循序漸進(jìn)，逐步實(shí)施以客戶(hù)和業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向BPR實(shí)施成功改革與發(fā)展緊密結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)親自抓抓住重點(diǎn)，解決關(guān)鍵問(wèn)題而不是面面俱到-2023/7/3148如何獲得流程重組項(xiàng)目的成功

--BBPR的原則以客戶(hù)為中心的目標(biāo)原則強(qiáng)調(diào)客戶(hù)滿(mǎn)意，而不是上司滿(mǎn)意的原則強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部客戶(hù)滿(mǎn)意相統(tǒng)一的原則強(qiáng)調(diào)把整個(gè)供應(yīng)鏈納入“客戶(hù)滿(mǎn)意”流程體系的原則全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化重流程，而不重組織、重部門(mén)、重職能的原則使用績(jī)效度量和整體最優(yōu)原則借助最新IT成果，最大限度實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)共享基礎(chǔ)上的集成管理自上而下，將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向客戶(hù)需要的專(zhuān)員強(qiáng)調(diào)高層管理者的推動(dòng)和參與強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)一個(gè)團(tuán)結(jié)、綜合力與示范效應(yīng)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)使組織扁平化，減少?zèng)Q策層級(jí)，充分發(fā)揮員工作用強(qiáng)調(diào)企業(yè)上下的團(tuán)隊(duì)合作和并行工作氛圍-2023/7/3149BPR的原則以客戶(hù)為中心的目標(biāo)原則-2023/7/2549學(xué)習(xí)五角星員工供應(yīng)商顧客標(biāo)桿瞄準(zhǔn)咨詢(xún)顧問(wèn)-2023/7/3150學(xué)習(xí)五角星員工供應(yīng)商顧客標(biāo)桿瞄準(zhǔn)咨詢(xún)顧問(wèn)-2023/7/25全新流程的設(shè)計(jì)(5w2h)哪里做(Where)內(nèi)容(What)如何做(How)為何要做(Why)何時(shí)做(When)誰(shuí)來(lái)做(Who)多少錢(qián)(HowMuch)-2023/7/3151全新流程的設(shè)計(jì)(5w2h)哪里做(Where)內(nèi)容(WhatBPR的程序和方法實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時(shí)間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專(zhuān)家訪(fǎng)談、討論會(huì)外部客戶(hù)訪(fǎng)談、座談會(huì)團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會(huì)專(zhuān)家訪(fǎng)談試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)訪(fǎng)談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會(huì)調(diào)查、討論會(huì)最終結(jié)果細(xì)分企業(yè)主要客戶(hù)群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績(jī)改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(cè)部分業(yè)務(wù)管理流程手冊(cè)對(duì)IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識(shí)全面推行取得實(shí)效-2023/7/3152BPR的程序和方法實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)第三階段第二階段第一階段時(shí)間案例—福特汽車(chē)公司北美財(cái)會(huì)部的BRP福特汽車(chē)公司是美國(guó)三大汽車(chē)巨頭之一，但是到了20世紀(jì)80年代初，福特像美國(guó)其他大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，因而計(jì)劃想方設(shè)法削減管理費(fèi)用和各種行政開(kāi)支。位于北美的福特汽車(chē)公司有三分之二的汽車(chē)部件需要從外部供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)，為此需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付賬款管理工作。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組之前，北美福特汽車(chē)公司的應(yīng)付賬款部門(mén)雇員有750多人。-2023/7/3153案例—福特汽車(chē)公司北美財(cái)會(huì)部的BRP福特汽車(chē)公司是美國(guó)三大汽最初，管理人員計(jì)劃通過(guò)業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過(guò)500人，實(shí)現(xiàn)裁員20%的目標(biāo)。日本馬自達(dá)公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達(dá)汽車(chē)公司做同樣工作的人只有5人。盡管兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對(duì)公司與應(yīng)付賬款部門(mén)相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重組。-2023/7/3154最初，管理人員計(jì)劃通過(guò)業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將福特汽車(chē)公司應(yīng)付賬款部門(mén)的工作就是接收采購(gòu)部門(mén)送來(lái)的采購(gòu)訂單副本、倉(cāng)庫(kù)的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類(lèi)票據(jù)在一起進(jìn)行核對(duì)，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時(shí)間被耗費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。原有的業(yè)務(wù)流程如圖示。-2023/7/3155福特汽車(chē)公司應(yīng)付賬款部門(mén)的工作就是接收采購(gòu)部門(mén)送來(lái)的采購(gòu)訂單原有業(yè)務(wù)流程圖采購(gòu)部門(mén)供應(yīng)商財(cái)務(wù)部門(mén)采購(gòu)定單采購(gòu)定單入庫(kù)單貨物倉(cāng)庫(kù)付款發(fā)票-2023/7/3156原有業(yè)務(wù)流程圖采購(gòu)部門(mén)供應(yīng)商財(cái)務(wù)部門(mén)采購(gòu)定單采購(gòu)定單入庫(kù)單貨Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購(gòu)部門(mén)向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門(mén);

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門(mén)收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門(mén)

(驗(yàn)收部門(mén)自己無(wú)權(quán)處理驗(yàn)收信息);

3、同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門(mén)，

當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”以及“發(fā)票”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門(mén)才能付款。而往往，該部門(mén)的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。-2023/7/3157Ford傳統(tǒng)流程：

-2023/7/2557重組后的業(yè)務(wù)流程圖采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)定單中央數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)送采購(gòu)定單電子數(shù)據(jù)供應(yīng)商電子付款財(cái)務(wù)部門(mén)收貨確認(rèn)倉(cāng)庫(kù)貨物-2023/7/3158重組后的業(yè)務(wù)流程圖采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)定單中央數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)送采購(gòu)定單電子Ford新流程

1、采購(gòu)部門(mén)發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù);

2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門(mén)核查來(lái)貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。

-2023/7/3159Ford新流程

1、采購(gòu)部門(mén)發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“無(wú)發(fā)票”制度，大大地簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié)，帶來(lái)了如下結(jié)果:

1、以往應(yīng)付款部門(mén)需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)——零件名稱(chēng)、數(shù)量和供貨商代碼;

2、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡(jiǎn)化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。

-2023/7/3160Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“無(wú)發(fā)票Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門(mén)。

倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門(mén)，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”，包括采購(gòu)、驗(yàn)收和付款部門(mén)，這才能獲得顯著改善。

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。

福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。

舊原則長(zhǎng)期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而B(niǎo)PR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。-2023/7/3161Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門(mén)。-2（六）實(shí)施新的管理模式時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題1、實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變。強(qiáng)調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位在業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方。縮短信息溝通的時(shí)間，提高對(duì)客戶(hù)的反應(yīng)速度2、注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，并從整體流程全局最優(yōu)的目標(biāo)出發(fā)，設(shè)計(jì)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的各項(xiàng)活動(dòng)3、建立扁平化組織

先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量減少中層領(lǐng)導(dǎo)，加大管理的幅度-2023/7/3162（六）實(shí)施新的管理模式時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題1、實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向4、充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用BPR要求權(quán)力下放，要求人員整體素質(zhì)的提高和富有團(tuán)隊(duì)精神，構(gòu)建有機(jī)的學(xué)習(xí)型組織5、面向客戶(hù)和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程

面向客戶(hù)和整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行流程的重新設(shè)計(jì)6、利用IT手段協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中的矛盾

在優(yōu)化和設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程時(shí)，盡量利用IT手段實(shí)現(xiàn)信息的一次處理與共享機(jī)制，將串行的工作流程改造為并行工作流程，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中的矛盾-2023/7/31634、充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用-2023/7/25整個(gè)組織的設(shè)計(jì)理念革命從職能向過(guò)程轉(zhuǎn)化虛擬組織組織透明-2023/7/3164整個(gè)組織的設(shè)計(jì)理念革命-2023/7/2564第三節(jié)供應(yīng)鏈管理過(guò)程的監(jiān)控與協(xié)調(diào)一、CPFR的概念與應(yīng)用二、SCOR的概念和應(yīng)用-2023/7/3165第三節(jié)供應(yīng)鏈管理過(guò)程的監(jiān)控與協(xié)調(diào)一、CPFR的概念與應(yīng)用引言面向供應(yīng)鏈的合作計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)給CPFR(collaborativeplanning,forecastingandreplenishment)是實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)變化的科學(xué)預(yù)測(cè)和快速反應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈有效運(yùn)作和管理。SCOR（supply-chain-operationsreference-model)是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈流程參考模型，是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)和診斷的工具，能有效對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行監(jiān)控和協(xié)調(diào)。-2023/7/3166引言-2023/7/2566一、CPFR的概念與應(yīng)用

（一）CPFR概念

合作計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)給（CPFR）是一種哲理，它應(yīng)用一系列的處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的合作過(guò)程，通過(guò)共同管理業(yè)務(wù)過(guò)程和共享信息來(lái)改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系、提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、減少庫(kù)存和提高消費(fèi)者滿(mǎn)意程度的目的。-2023/7/3167一、CPFR的概念與應(yīng)用（一）CPFR概念CPFR的產(chǎn)生

CPFR的形成始于沃爾瑪所推動(dòng)的CFAR，CFAR（CollaborativeForecastAndReplenishment）是利用Internet通過(guò)零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預(yù)測(cè)，并在此基礎(chǔ)上實(shí)行連續(xù)補(bǔ)貨的系統(tǒng)。后來(lái)，在沃爾瑪?shù)牟粩嗤苿?dòng)之下，基于信息共享的CFAR系統(tǒng)又正在向CPFR發(fā)展。該系統(tǒng)是在1995年，由沃爾瑪與其供應(yīng)商Warner－Lambert、管理信息系統(tǒng)供應(yīng)商SAP、供應(yīng)鏈軟件商Manugistics、美國(guó)咨詢(xún)公司BenchmarkingPartners等5家公司聯(lián)合成立了工作小組，進(jìn)行CPFR的研究和探索，1998年美國(guó)召開(kāi)零售系統(tǒng)大會(huì)時(shí)又加以倡導(dǎo)，目前實(shí)驗(yàn)的零售企業(yè)有沃爾瑪、凱馬特和威克曼斯，生產(chǎn)企業(yè)有P&G、金佰利、HP等7家企業(yè)。

-2023/7/3168CPFR的產(chǎn)生CPFR的形成始于沃爾瑪所推動(dòng)的CFAR，C（二）CPFR的3個(gè)指導(dǎo)性原則：貿(mào)易伙伴框架結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過(guò)程以消費(fèi)者為中心，并且面向價(jià)值鏈的成功運(yùn)作；貿(mào)易伙伴共同負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)單一、共享的消費(fèi)者需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)整個(gè)價(jià)值鏈計(jì)劃；貿(mào)易伙伴均承諾共享預(yù)測(cè)并在消除供應(yīng)過(guò)程約束上共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。-2023/7/3169（二）CPFR的3個(gè)指導(dǎo)性原則：-2023/7/2569（三）CPFR與VMI和JMI的關(guān)系CPFR建立在VMI和JMI的分級(jí)實(shí)踐的基礎(chǔ)之上。針對(duì)貿(mào)易伙伴的戰(zhàn)略和投資能力的不同、市場(chǎng)信息的來(lái)源不同構(gòu)建一個(gè)方案組，由方案組通過(guò)確認(rèn)合作伙伴從事關(guān)鍵業(yè)務(wù)的能力來(lái)決定那家公司主持核心業(yè)務(wù)活動(dòng)，貿(mào)易伙伴可選用多種方案實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)流程不同合作伙伴收集的不同層次數(shù)據(jù)信息通過(guò)反復(fù)交換數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)情報(bào)，形成基于POS的消費(fèi)者需求單一共享預(yù)測(cè)，使得價(jià)值鏈的集成得以形成，優(yōu)化了供應(yīng)鏈庫(kù)存和改善了客戶(hù)服務(wù)。-2023/7/3170（三）CPFR與VMI和JMI的關(guān)系-2023/7/257CPFR實(shí)施的技術(shù)基礎(chǔ)POS系統(tǒng)POS（PointOfSale）即銷(xiāo)售時(shí)點(diǎn)。POS通常被定義為具有自動(dòng)信息識(shí)別及信息處理能力的銷(xiāo)售時(shí)點(diǎn)管理系統(tǒng)。它通過(guò)在銷(xiāo)售商品時(shí)對(duì)商品條形碼的掃描，將商品的有關(guān)信息立即輸入到后臺(tái)的管理信息系統(tǒng)中，進(jìn)而對(duì)信息進(jìn)行處理，并把相應(yīng)的信息傳輸給合作伙伴。應(yīng)用于POS系統(tǒng)的VAN除了可以傳遞銷(xiāo)售時(shí)點(diǎn)信息以外，還可以通過(guò)對(duì)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)的加工分析得到其他信息，諸如商品周轉(zhuǎn)率、商品利潤(rùn)，根據(jù)銷(xiāo)售情況區(qū)分暢銷(xiāo)商品和滯銷(xiāo)商品。-2023/7/3171CPFR實(shí)施的技術(shù)基礎(chǔ)POS系統(tǒng)-2023/7/2571（四）CPFR的業(yè)務(wù)模型:CPFR的業(yè)務(wù)模型將業(yè)務(wù)活動(dòng)分為計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)給三個(gè)階段包含九個(gè)流程：第一階段計(jì)劃：1-2步第二階段預(yù)測(cè):3-8步第三階段補(bǔ)給:9步-2023/7/3172（四）CPFR的業(yè)務(wù)模型:-2023/7/2572第1步：供應(yīng)鏈伙伴達(dá)成協(xié)議供應(yīng)鏈合作伙伴為建立合作關(guān)系建立指南和規(guī)則，達(dá)成一個(gè)通用的業(yè)務(wù)協(xié)議合作的共識(shí)合作目標(biāo)機(jī)密協(xié)議資源授權(quán)合作伙伴的職責(zé)績(jī)效檢測(cè)第2步：創(chuàng)建聯(lián)合業(yè)務(wù)計(jì)劃建立合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略交換業(yè)務(wù)計(jì)劃信息發(fā)展聯(lián)合業(yè)務(wù)計(jì)劃-2023/7/3173第1步：供應(yīng)鏈伙伴達(dá)成協(xié)議-2023/7/2573第3步：創(chuàng)建銷(xiāo)售預(yù)測(cè)利用零售商POS數(shù)據(jù)、因果關(guān)系信息、及已計(jì)劃信息創(chuàng)建共同的業(yè)務(wù)計(jì)劃銷(xiāo)售預(yù)測(cè)第4步：識(shí)別銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的例外情況識(shí)別分布在銷(xiāo)售預(yù)測(cè)之外的項(xiàng)目（例外準(zhǔn)則應(yīng)在第1步中規(guī)定）第5步：銷(xiāo)售預(yù)測(cè)例外項(xiàng)目的解決/合作通過(guò)共享數(shù)據(jù)、電話(huà)、會(huì)議等解決銷(xiāo)售例外情況，將結(jié)果提交第3步-2023/7/3174第3步：創(chuàng)建銷(xiāo)售預(yù)測(cè)-2023/7/2574第6步：創(chuàng)建訂單預(yù)測(cè)合并POS數(shù)據(jù)、因果信息和庫(kù)存策略產(chǎn)生支持共享銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和共同業(yè)務(wù)計(jì)劃的訂單預(yù)測(cè)第7步：識(shí)別訂單預(yù)測(cè)的例外情況（例外準(zhǔn)則在第1步建立）第8步：訂單預(yù)測(cè)例外項(xiàng)目的解決/合作通過(guò)各種方式解決例外情況并將結(jié)果提交第6步第9步：訂單產(chǎn)生將訂單轉(zhuǎn)換為已承諾的訂單，根據(jù)制造商、分銷(xiāo)商的能力、系統(tǒng)、和資源約束完成-2023/7/3175第6步：創(chuàng)建訂單預(yù)測(cè)-2023/7/2575CPFR的九大基本流程-2023/7/3176CPFR的九大基本流程-2023/7/2576（五）CPFR供應(yīng)鏈的實(shí)施1、CPFR供應(yīng)鏈的體系結(jié)構(gòu)

決策層：主要負(fù)責(zé)管理合作企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，包括企業(yè)聯(lián)盟的目標(biāo)和戰(zhàn)略的制定、跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的建立、企業(yè)聯(lián)盟的信息交換和共同決策。運(yùn)作層：主要負(fù)責(zé)合作業(yè)務(wù)的運(yùn)作，包括制定聯(lián)合業(yè)務(wù)計(jì)劃、建立單一共享需求信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和平衡合作企業(yè)能力。內(nèi)部管理層：主要負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作和管理，包括商品或分類(lèi)管理、庫(kù)存管理、商店運(yùn)營(yíng)、物流、顧客服務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、制造、銷(xiāo)售和分銷(xiāo)等。系統(tǒng)管理層：主要負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的支撐系統(tǒng)和環(huán)境管理及維護(hù)

-2023/7/3177（五）CPFR供應(yīng)鏈的實(shí)施-2023/7/25772、CPFR系統(tǒng)系統(tǒng)架構(gòu)CPFR本身是應(yīng)用于跨組織的系統(tǒng)上，所以希望使用者能在不同平臺(tái)上及不同的使用對(duì)象(如不同的公司大小、不同的通訊方式)均可參與加入，故須使用開(kāi)放的架構(gòu)設(shè)計(jì)。CPFR系統(tǒng)可以用數(shù)種不同的架構(gòu)建置而成以下是較常見(jiàn)的三種：-2023/7/31782、CPFR系統(tǒng)系統(tǒng)架構(gòu)-2023/7/25781）共存式：是目前電子商務(wù)最常見(jiàn)的模式，每個(gè)交易式伴都有自已的系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)，每晚或每周交換交易資料。這種方式是對(duì)等式的架構(gòu)，但并沒(méi)有協(xié)同工作流程。大部分都是使用ANSIASCX.12EDI的訊息傳輸方式。共存式系統(tǒng)架構(gòu)-2023/7/31791）共存式：是目前電子商務(wù)最常見(jiàn)的模式，每個(gè)交易式伴都有自2）中心式：當(dāng)供應(yīng)鏈?zhǔn)怯缮贁?shù)大的和數(shù)個(gè)小參與者所組成，那通常會(huì)由一個(gè)大公司建置主系統(tǒng)來(lái)讓其它的小伙伴加入，而系統(tǒng)通常也會(huì)以建置公司管理并以其流程為主，而小公司只能加入其流程、系統(tǒng)之中。中心式系統(tǒng)架構(gòu)-2023/7/31802）中心式：當(dāng)供應(yīng)鏈?zhǔn)怯缮贁?shù)大的和數(shù)個(gè)小參與者所組成，那通3）分布式：一個(gè)使用網(wǎng)絡(luò)分布式服務(wù)器架構(gòu)的系統(tǒng)可以讓參與者自行管理本身的資料，可以避免一些敏感性的資料外流。而且分布式的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)具有高度的延展性，可輕易增加交易的伙伴。分布式系統(tǒng)較中心式系統(tǒng)有較高的復(fù)雜度，但具有較低耦合度。其最重要的議題為資料同步的問(wèn)題，如數(shù)據(jù)庫(kù)的修復(fù)等等。分布式系統(tǒng)架構(gòu)-2023/7/31813）分布式：一個(gè)使用網(wǎng)絡(luò)分布式服務(wù)器架構(gòu)的系統(tǒng)可以讓參與者3、CPFR實(shí)施的框架和步驟

(1)識(shí)別可比較的機(jī)遇

(2)數(shù)據(jù)資源整合

(3)組織評(píng)判

(4)商業(yè)規(guī)則界定CPFR的實(shí)施要求CPFR與其他供應(yīng)和需求系統(tǒng)相整合對(duì)于零售商，CPFR要求整合比較的資源有商品銷(xiāo)售規(guī)劃、分銷(xiāo)系統(tǒng)、店鋪運(yùn)作系統(tǒng)。對(duì)于供應(yīng)商而言，CPFR需要整合比較的資源有CRM、APS以及ERP。-2023/7/31823、CPFR實(shí)施的框架和步驟-2023/7/2582（六）CPFR實(shí)施中的關(guān)鍵因素

以“雙贏(yíng)”的態(tài)度看待合作伙伴和供應(yīng)鏈相互作用。實(shí)現(xiàn)由“贏(yíng)利/損失”的企業(yè)關(guān)系向“雙贏(yíng)”的企業(yè)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈成功運(yùn)作提供持續(xù)保證和共同承擔(dān)責(zé)任。每個(gè)合作伙伴對(duì)供應(yīng)鏈的保證、權(quán)限和能力不同，但每一個(gè)合作伙伴都應(yīng)調(diào)整其業(yè)務(wù)活動(dòng)以適應(yīng)這些不同。抵御轉(zhuǎn)向機(jī)會(huì)，由于產(chǎn)品轉(zhuǎn)向會(huì)抑制合作伙伴協(xié)調(diào)需求和供應(yīng)計(jì)劃的能力。此時(shí)應(yīng)建立對(duì)CPFR的信心，平衡良好計(jì)劃、低庫(kù)存供應(yīng)鏈的長(zhǎng)期效益和短期效益的關(guān)系。實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)、面向團(tuán)隊(duì)的供應(yīng)鏈，構(gòu)建跨企業(yè)的團(tuán)隊(duì)和個(gè)體關(guān)系的價(jià)值系統(tǒng)。制定和維護(hù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定必須既有利于實(shí)行的一致性，又允許公司間的不同-2023/7/3183（六）CPFR實(shí)施中的關(guān)鍵因素-2023/7/2583二、SCOR的概念和應(yīng)用（一）SCOR的產(chǎn)生及其基本概念SCOR的產(chǎn)生SCOR：Supply-ChainOperationsReferenceSCC的創(chuàng)立為了幫助企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)從職能管理向流程管理的轉(zhuǎn)變，以?xún)蓚€(gè)咨詢(xún)公司——PRTM和AMR為主，加上其他美國(guó)的幾個(gè)領(lǐng)先的企業(yè)，組成了一個(gè)小組，并于1996年宣布成立了供應(yīng)鏈理事會(huì)（Supply-ChainCouncil）。SCC選擇了一個(gè)參考模型，經(jīng)過(guò)發(fā)展、試驗(yàn)、完善，于1997年發(fā)布出了供應(yīng)鏈參考模型——SCOR。是適用于不同工業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型。SCC將供應(yīng)鏈參考模型（SCOR）看作描述和改進(jìn)運(yùn)作過(guò)程效率的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。SCC成員支持SCOR作為供應(yīng)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)模式。-2023/7/3184二、SCOR的概念和應(yīng)用（一）SCOR的產(chǎn)生及其基本概念-2SCOR的概念：SCOR是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈流程參考模型，是供應(yīng)鏈的診斷工具，涵蓋所有行業(yè)。流程參考模型通常包括一整套流程定義，測(cè)量指標(biāo)和比較基準(zhǔn)以幫助企業(yè)開(kāi)發(fā)流程改進(jìn)的策略。SCOR使企業(yè)間能夠準(zhǔn)確地交流供應(yīng)鏈問(wèn)題，客觀(guān)地評(píng)測(cè)其性能，確定性能改進(jìn)的目標(biāo)，并影響今后供應(yīng)鏈管理軟件的開(kāi)發(fā)，對(duì)于供應(yīng)鏈管理的監(jiān)控與協(xié)調(diào)非常有效。SCOR不是第一個(gè)流程參考模型，但卻是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈參考模型。-2023/7/3185SCOR的概念：-2023/7/2585SCOR的組成部分SCOR模型主要由四個(gè)部分組成：1、供應(yīng)鏈管理流程的一般定義，2、對(duì)應(yīng)于這些流程的性能指標(biāo)基準(zhǔn)，3、供應(yīng)鏈“最佳實(shí)施”（bestpractices）的描述4、選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品的信息對(duì)復(fù)雜管理業(yè)務(wù)流程因素的描述標(biāo)準(zhǔn)用于和客觀(guān)的、企業(yè)外部參考點(diǎn)的流程績(jī)效比較的標(biāo)桿法標(biāo)準(zhǔn)對(duì)第一流管理實(shí)踐的描述體系能保證最優(yōu)實(shí)施效果的軟件產(chǎn)品-2023/7/3186SCOR的組成部分-2023/7/2586

SCOR的構(gòu)成流程參考模型將許多優(yōu)秀的企業(yè)流程重構(gòu)、標(biāo)桿法和流程度量等概念集成進(jìn)了一個(gè)跨功能的框架之中。企業(yè)流程重構(gòu)標(biāo)桿法最優(yōu)實(shí)踐分析流程參考模型-2023/7/3187SCOR的構(gòu)成流程參考模型將許多優(yōu)秀的企業(yè)流程重構(gòu)、標(biāo)桿法-2023/7/3188-2023/7/2588SCOR(供應(yīng)鏈運(yùn)作參考)模型把業(yè)務(wù)流程重組、標(biāo)桿比較和流程評(píng)測(cè)等著名的概念集成到一個(gè)跨功能的框架之中。SCOR是一個(gè)為供應(yīng)鏈伙伴之間有效溝通而設(shè)計(jì)的流程參考模型，是一個(gè)幫助管理者聚焦管理問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)語(yǔ)言。作為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，SCOR幫助管理者關(guān)注企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈。SCOR用于描述、量度、評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈配置：規(guī)范的SCOR流程定義實(shí)際上允許任何供應(yīng)鏈配置；量度；規(guī)范的SCOR尺度能使供應(yīng)鏈績(jī)效本衡量和標(biāo)桿比較；供應(yīng)鏈配置可以被評(píng)估以支持連續(xù)的改進(jìn)和戰(zhàn)略計(jì)劃編制。-2023/7/3189SCOR(供應(yīng)鏈運(yùn)作參考)模型把業(yè)務(wù)流程重組、標(biāo)桿比較和流程SCOR的涵蓋范圍

所有與客戶(hù)之間的相互往來(lái)，從定單輸入到貨款支付所有產(chǎn)品（物料實(shí)體和服務(wù)）的傳送，從你的供應(yīng)商的供應(yīng)商到你的客戶(hù)的客戶(hù)，包括設(shè)備、原材料、配件、大批產(chǎn)品、軟件等。所有與市場(chǎng)之間的相互影響，從對(duì)累計(jì)總需求的理解到每項(xiàng)定單的完成。-2023/7/3190SCOR的涵蓋范圍所有與客戶(hù)之間的相互往來(lái)，從定單輸入到貨SCOR的作用有效地評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程比較某企業(yè)與行業(yè)內(nèi)外其它企業(yè)的績(jī)效差別促進(jìn)特定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展通過(guò)標(biāo)桿法(Benchmarking)提高企業(yè)管理水平量化改革后帶來(lái)的效益幫助辨別最能適應(yīng)特定業(yè)務(wù)流程需要的軟件-2023/7/3191SCOR的作用-2023/7/2591（二）SCOR的基本層次按流程定義的詳略分為三個(gè)層次由戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)依次構(gòu)成一至三層-2023/7/3192（二）SCOR的基本層次-2023/7/2592

第一層描述五個(gè)基本流程。定義了供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型的范圍和內(nèi)容并確定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性能目標(biāo)的基礎(chǔ)。企業(yè)通過(guò)對(duì)第一層SCOR模型的分析，可根據(jù)下列供應(yīng)鏈運(yùn)作性能指標(biāo)作出基本的戰(zhàn)略決策：計(jì)劃（Plan）采購(gòu)（Source）生產(chǎn)（Make）發(fā)運(yùn)（Deliver）退貨（Return）（回流）SCOR第一層流程定義-2023/7/3193第一層描述五個(gè)基本流程。定義了供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型的范SCOR模型建立在5個(gè)不同的管理流程之上

-2023/7/3194SCOR模型建立在5個(gè)不同的管理流程之上-2023/7/21、計(jì)劃

需求/供應(yīng)計(jì)劃

評(píng)估企業(yè)整體生產(chǎn)能力、總體需求計(jì)劃以及針對(duì)產(chǎn)品分銷(xiāo)渠道進(jìn)行庫(kù)存計(jì)劃、分銷(xiāo)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、物料及生產(chǎn)能力的計(jì)劃。制造或采購(gòu)決策的制定、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、長(zhǎng)期生產(chǎn)能力與資源規(guī)劃、企業(yè)計(jì)劃、產(chǎn)品生命周期的決定、生產(chǎn)正常運(yùn)營(yíng)的過(guò)度期管理、產(chǎn)品衰退期的管理與產(chǎn)品線(xiàn)的管理等。-2023/7/31951、計(jì)劃-2023/7/25952、采購(gòu)

尋找供應(yīng)商/物料收取

獲得、接收、檢驗(yàn)、拒收與發(fā)送物料供應(yīng)商評(píng)估、采購(gòu)運(yùn)輸管理、采購(gòu)品質(zhì)管理、采購(gòu)合約管理、進(jìn)貨運(yùn)費(fèi)條件管理、采購(gòu)零部件的規(guī)格管理原材料倉(cāng)庫(kù)管理

原材料運(yùn)送和安裝管理

運(yùn)輸管理、付款條件管理以及安裝進(jìn)度管理

采購(gòu)支持業(yè)務(wù)

采購(gòu)業(yè)務(wù)規(guī)則管理、原材料存貨管理-2023/7/31962、采購(gòu)-2023/7/25963、生產(chǎn)

生產(chǎn)運(yùn)作

申請(qǐng)及領(lǐng)取物料、產(chǎn)品制造和測(cè)試、包裝出貨等。工程變更、生產(chǎn)狀況掌握、產(chǎn)品質(zhì)量管理、現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)進(jìn)度制定、短期生產(chǎn)能力計(jì)劃與現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備管理在制品運(yùn)輸生產(chǎn)支持業(yè)務(wù)

制造業(yè)務(wù)規(guī)格管理、在制品庫(kù)存管理-2023/7/31973、生產(chǎn)-2023/7/25974、配送

訂單管理

訂單輸入、報(bào)價(jià)、客戶(hù)資料維護(hù)、訂單分配、產(chǎn)品價(jià)格資料維護(hù)、應(yīng)收帳款管理、受信、收款與開(kāi)立發(fā)票等產(chǎn)品庫(kù)存管理

存儲(chǔ)、揀貨、按包裝明細(xì)將產(chǎn)品裝入箱、制作客戶(hù)特殊要求的包裝與標(biāo)簽、整理確認(rèn)定單、運(yùn)送貨物產(chǎn)品運(yùn)輸安裝管理

運(yùn)輸方式安排、出貨運(yùn)費(fèi)調(diào)教管理、貨品安裝進(jìn)度安排、進(jìn)行安裝與產(chǎn)品試運(yùn)行配送支持業(yè)務(wù)

配送渠道的決策制定、配送存貨管理、配送品質(zhì)的掌握和產(chǎn)品的進(jìn)出口業(yè)務(wù)-2023/7/31984、配送-2023/7/25985、退貨

原料退回

退還原料給供應(yīng)商：包括與商業(yè)伙伴的溝通、同時(shí)準(zhǔn)備好文件資料以及物料實(shí)體的返還及運(yùn)送。產(chǎn)品退回

接受并處理從客戶(hù)出返回的產(chǎn)品：包括商業(yè)伙伴的溝通、同時(shí)準(zhǔn)備好文件資料以及物料實(shí)體的返還及接受和處理。-2023/7/31995、退貨-2023/7/2599企業(yè)通過(guò)對(duì)第一層SCOR模型分析，根據(jù)供應(yīng)鏈運(yùn)作性能指標(biāo)如交付性能、發(fā)運(yùn)速度、完成訂單性能、生產(chǎn)柔性、資金周轉(zhuǎn)時(shí)間等做出基本的戰(zhàn)略決策。任何企業(yè)不可能在所有指標(biāo)上均達(dá)到最優(yōu)。因此需合理選擇重要性指標(biāo)并確定優(yōu)先級(jí)。-2023/7/31100企業(yè)通過(guò)對(duì)第一層SCOR模型分析，根據(jù)供應(yīng)鏈運(yùn)作性能指標(biāo)如SCOR的三層結(jié)構(gòu)：各層的定義描述示意圖含義層次最高層(流程類(lèi)型)配置層(流程目錄)第一層定義SCOR的范圍和內(nèi)容。此處設(shè)立了競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)的基礎(chǔ)一個(gè)企業(yè)可以從26種流程類(lèi)型中選擇構(gòu)造自己的供應(yīng)鏈，據(jù)此實(shí)施運(yùn)作戰(zhàn)略流程要素層(流程分解)企業(yè)微調(diào)建立的運(yùn)作戰(zhàn)略。第三層定義企業(yè)的在選定市場(chǎng)上成功競(jìng)爭(zhēng)的能力，包括：流程要素定義流程要素信息輸入與輸出標(biāo)桿應(yīng)用最好實(shí)施方案支持實(shí)施方案的系統(tǒng)能力實(shí)施層(流程要素分解)企業(yè)實(shí)施特定的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。第四層定義了取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和適應(yīng)企業(yè)變化條件的方案。1234項(xiàng)目范圍供應(yīng)鏈參考模型不在項(xiàng)目范圍-2023/7/31101SCOR的三層結(jié)構(gòu)：各層的定義描述示意圖含義層次最高層配置層保證體系1、規(guī)則的建立與管理2、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)3、數(shù)據(jù)管理4、庫(kù)存管理5、資產(chǎn)管理6、運(yùn)輸管理7、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)管理8、服從規(guī)章制度9、特定的流程管理流程P3制造計(jì)劃P4交貨計(jì)劃P2外購(gòu)計(jì)劃P1供應(yīng)鏈計(jì)劃計(jì)劃S1外購(gòu)庫(kù)存產(chǎn)品S2外購(gòu)MTO產(chǎn)品S1外購(gòu)ETO產(chǎn)品M1備貨型生產(chǎn)M2訂貨型生產(chǎn)M3按訂單開(kāi)發(fā)D1庫(kù)存產(chǎn)品交貨D2MTO產(chǎn)品交貨D3ETO產(chǎn)品交貨外購(gòu)制造交貨供應(yīng)商用戶(hù)計(jì)劃外購(gòu)制造交貨-2023/7/31102保證體系流程P3制造計(jì)劃P4交貨計(jì)劃P2外購(gòu)計(jì)劃P1供應(yīng)-2023/7/31103-2023/7/25103-2023/7/31104-2023/7/25104第一層：各流程績(jī)效衡量指標(biāo)

反映供應(yīng)鏈性能特征，高層績(jī)效測(cè)量可能涵蓋了多個(gè)不同層次的SCOR流程。衡量供應(yīng)鏈的表現(xiàn)與理解其運(yùn)作都是一樣必要的。衡量工作必須結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)。衡量工作要有可重復(fù)性。衡量工作必須能對(duì)更有效地管理供應(yīng)鏈提出見(jiàn)解。衡量一定要適于所評(píng)測(cè)的流程活動(dòng)。-2023/7/31105第一層：各流程績(jī)效衡量指標(biāo)-2023/7/25105-2023/7/31106-2023/7/25106第二層是配置層由26種核心流程類(lèi)型組成。企業(yè)可以選用該流程中定義的標(biāo)準(zhǔn)流程單元構(gòu)建他們的供應(yīng)鏈每一種產(chǎn)品或產(chǎn)品型號(hào)都可以有自己的供應(yīng)鏈-2023/7/31107第二層是配置層-2023/7/25107SCOR第二層流程元素-2023/7/31108SCOR第二層流程元素-2023/7/25108每一個(gè)SCOR流程都分三種流程元素進(jìn)行詳細(xì)描述：

計(jì)劃元素

調(diào)整預(yù)期的資源以滿(mǎn)足預(yù)期需求量。計(jì)劃流程要達(dá)到總需求平衡以及覆蓋整個(gè)的規(guī)劃周期。定期編制計(jì)劃流程能有利于供應(yīng)鏈的反應(yīng)時(shí)間。計(jì)劃流程同時(shí)綜合模型中的部分及企業(yè)。執(zhí)行元素

由于計(jì)劃或?qū)嶋H的需求引起產(chǎn)品形式變化，需要執(zhí)行的流程包括：進(jìn)度和先后順序的排定、原材料及服務(wù)的轉(zhuǎn)變及產(chǎn)品搬運(yùn)。支持元素

計(jì)劃和執(zhí)行過(guò)程所依賴(lài)的信息和內(nèi)外聯(lián)系的準(zhǔn)備、維護(hù)和管理。

-2023/7/31109每一個(gè)SCOR流程都分三種流程元素進(jìn)行詳細(xì)描述：-2023第三層：流程元素層

-2023/7/31110第三層：流程元素層-2023/7/25110SCOR的四層結(jié)構(gòu)在供應(yīng)鏈管理上的特征第一層：提供一個(gè)廣泛的對(duì)計(jì)劃、外購(gòu)、制造、發(fā)送過(guò)程類(lèi)型的定義，是一個(gè)企業(yè)建立供應(yīng)鏈目標(biāo)的起點(diǎn)。第二層：定義了26種核心過(guò)程目錄，這些都有可能是供應(yīng)鏈的組成部分。企業(yè)可以從這些核心過(guò)程選擇適合自己需要的，構(gòu)造實(shí)際的或理想的供應(yīng)鏈。第三層：為企業(yè)提供提高供應(yīng)鏈績(jī)效所需要的計(jì)劃和設(shè)置目標(biāo)的信息。計(jì)劃部分包括流程要素定義、問(wèn)題診斷、行業(yè)目標(biāo)選擇、系統(tǒng)軟件能力等。第四層：強(qiáng)調(diào)實(shí)施。因?yàn)槊恳粋€(gè)企業(yè)的個(gè)案都是不同的，所以沒(méi)有固定的要素。-2023/7/31111SCOR的四層結(jié)構(gòu)在供應(yīng)鏈管理上的特征-2023/7/251（三）SCOR應(yīng)用步驟第一步:應(yīng)從企業(yè)供應(yīng)鏈的物理布局（Physicallayout）開(kāi)始構(gòu)建供應(yīng)鏈的工作第二步:就是根據(jù)企業(yè)自身供應(yīng)鏈流程的特點(diǎn)，適當(dāng)選擇SCOR模型第二層中定義的標(biāo)準(zhǔn)流程元素來(lái)描述其供應(yīng)鏈

（并通過(guò)SCOR了解每個(gè)流程元素所需要的信息輸入和可能的輸出）第三步:實(shí)施-2023/7/31112（三）SCOR應(yīng)用步驟-2023/7/25112SCOR的實(shí)施及收益

為支持新產(chǎn)品生產(chǎn)而計(jì)劃,建立和規(guī)劃一個(gè)公司為企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理流程的再造在企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)行SCOR流程，并將第一級(jí)衡量標(biāo)準(zhǔn)作為管理層的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)將物流工作組按照計(jì)劃，采購(gòu)，生產(chǎn)，配送和退貨五個(gè)方面進(jìn)行重組用于多重組織中的協(xié)同預(yù)測(cè)以及制定合同和采購(gòu)訂單-2023/7/31113SCOR的實(shí)施及收益-2023/7/25113

SCOR應(yīng)用概要SCOR的范圍從訂單輸入到付款發(fā)票，所有相互影響的用戶(hù)從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶(hù)的用戶(hù)，包括服務(wù)領(lǐng)域的物流，所有物質(zhì)材料的交易從了解總體需求到滿(mǎn)足每一個(gè)訂單，所有相互影響的市場(chǎng)SCOR對(duì)制造商的作用容易地構(gòu)造內(nèi)部和外部的供應(yīng)鏈;顯示現(xiàn)有供應(yīng)鏈的配置，找出理想的供應(yīng)鏈管理流程。通過(guò)通用語(yǔ)言和流程定義，可以更加有效地對(duì)內(nèi)部職能部門(mén)、供應(yīng)商和分銷(xiāo)商之間的評(píng)價(jià)和溝通。評(píng)價(jià)自己的供應(yīng)鏈過(guò)程的績(jī)效，并與行業(yè)內(nèi)外其它企業(yè)供應(yīng)鏈進(jìn)行比較。-2023/7/31114SCOR應(yīng)用概要-2023/7/25114用標(biāo)桿法和最佳實(shí)施數(shù)據(jù)把企業(yè)的活動(dòng)分成不同次序，量化指定流程改進(jìn)的潛在效益，確定財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)。軟件產(chǎn)品用于供應(yīng)鏈過(guò)程的路線(xiàn)圖，和供應(yīng)商一起找出軟件產(chǎn)品的特征。對(duì)進(jìn)行中的流程改進(jìn)的測(cè)量，容易地找出最有效的努力方向。-2023/7/31115-2023/7/25115當(dāng)應(yīng)用SCOR時(shí)，用戶(hù)須考慮兩種供應(yīng)鏈提高的效果。內(nèi)部效益的提高：SCOR的應(yīng)用是為了改進(jìn)內(nèi)部流程問(wèn)題。在這樣的應(yīng)用中，通常只考慮緊前供應(yīng)商和緊后的用戶(hù)。外部管理水平的提高：SCOR用來(lái)解決合作伙伴關(guān)系問(wèn)題。這時(shí)候的范圍擴(kuò)大到供應(yīng)商的供應(yīng)商、到用戶(hù)的用戶(hù)。-2023/7/31116-2023/7/25116SCOR模型案例分析.doc-2023/7/31117-2023/7/25117計(jì)劃制造交貨外購(gòu)

運(yùn)作模式價(jià)值定位核心競(jìng)爭(zhēng)力外購(gòu)/自制決策生產(chǎn)能力合理化績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)桿交貨周期質(zhì)量顧客滿(mǎn)意度成本供應(yīng)鏈最優(yōu)管理流程系統(tǒng)和支持工具組織和決策SCOR以流程為中心的供應(yīng)鏈管理示意圖-計(jì)劃制造交貨外購(gòu)運(yùn)作模式績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)桿交貨周期第四節(jié)供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)一、供應(yīng)鏈管理的實(shí)施方式二、供應(yīng)鏈管理實(shí)施的核心內(nèi)容三、供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型四、供應(yīng)鏈協(xié)議-2023/7/31119第四節(jié)供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)一、供應(yīng)鏈管理的實(shí)施方式-20一、供應(yīng)鏈管理的實(shí)施方式供應(yīng)鏈管理的實(shí)施方式主要有中樞式和平臺(tái)式中樞式的供應(yīng)鏈管理實(shí)施通常由重點(diǎn)的某個(gè)或少數(shù)幾個(gè)企業(yè)巨頭牽頭。少數(shù)幾個(gè)企業(yè)往往是某行業(yè)或某地區(qū)的核心企業(yè)，在某些方面具有領(lǐng)導(dǎo)性或壟斷性的企業(yè)核心企業(yè)是供應(yīng)鏈管理的投資方，也是最大收益方，外圍企業(yè)通過(guò)同核心企業(yè)協(xié)同作業(yè)、信息共享。同時(shí)提升自身的管理水平。-2023/7/31120一、供應(yīng)鏈管理的實(shí)施方式供應(yīng)鏈管理的實(shí)施方式主要有中樞式和平平臺(tái)式的供應(yīng)鏈管理實(shí)施通常由某行業(yè)協(xié)會(huì)或行業(yè)聯(lián)盟牽頭。采用模式通常為ASP，即由第三方定義協(xié)同作業(yè)模式，由其實(shí)施，并由其管理。企業(yè)作為平臺(tái)的使用者并定期按服務(wù)協(xié)議繳納使用費(fèi)ASP的英文是ApplicationServiceProvider（應(yīng)用服務(wù)提供商），是為各種各樣的商務(wù)客戶(hù)和事務(wù)客戶(hù)提供其所需的應(yīng)用，并且這種應(yīng)用通過(guò)托管或者租用的形式實(shí)現(xiàn)，而不是使用傳統(tǒng)的購(gòu)買(mǎi)方式或者用戶(hù)定制開(kāi)發(fā)的形式實(shí)現(xiàn)的，從而使客戶(hù)的應(yīng)用開(kāi)發(fā)成本大幅度下降。-2023/7/31121平臺(tái)式的供應(yīng)鏈管理實(shí)施通常由某行業(yè)協(xié)會(huì)或行業(yè)聯(lián)盟牽頭。-20二、供應(yīng)鏈管理實(shí)施的核心

內(nèi)容（一）協(xié)同商務(wù)

現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)是同客戶(hù)和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行有效的協(xié)同協(xié)同范圍企業(yè)與外部伙伴之間的協(xié)同企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)或事業(yè)部之間的協(xié)同-2023/7/31122二、供應(yīng)鏈管理實(shí)施的核心

內(nèi)容（一）協(xié)同商務(wù)-2023/7協(xié)同內(nèi)容需求與預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的協(xié)同采購(gòu)訂單作業(yè)協(xié)同生產(chǎn)計(jì)劃與作業(yè)能力協(xié)同質(zhì)量管理與品質(zhì)認(rèn)證協(xié)同價(jià)格與成本信息共享等企業(yè)開(kāi)展協(xié)同作業(yè)的目的在于盡最大可能共享信息，并使共享的信息滲透到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中去，成為相關(guān)企業(yè)計(jì)劃的約束條件-2023/7/31123協(xié)同內(nèi)容-2023/7/25123（二）供應(yīng)鏈高級(jí)計(jì)劃供應(yīng)鏈高級(jí)計(jì)劃包括兩個(gè)方面計(jì)劃范圍：涉及供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)中心等多層銷(xiāo)售體系和客戶(hù)為一體的整個(gè)供應(yīng)鏈綜合考慮計(jì)劃約束條件：供應(yīng)商能力、可替換運(yùn)輸路線(xiàn)、可替換制造模式、生產(chǎn)能力、制造成本、運(yùn)輸成本、存儲(chǔ)成本等。并提供在計(jì)劃優(yōu)化方面，在約束條件間相互轉(zhuǎn)換的比例關(guān)系和多種計(jì)劃方式-2023/7/31124（二）供應(yīng)鏈高級(jí)計(jì)劃-2023/7/25124三、供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型供應(yīng)鏈管理需要建立完整的供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)。包括合作選擇決策合同決策激勵(lì)機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)信息獲取與集成-2023/7/31125三、供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型供應(yīng)鏈管理需要建立完整的供應(yīng)鏈執(zhí)行一體化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)運(yùn)作管理與動(dòng)態(tài)控制解決思路包含三個(gè)層面決策層運(yùn)作管理層執(zhí)行信息管理層-2023/7/31126一體化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)運(yùn)作管理與動(dòng)態(tài)控制解決思路包含三個(gè)層面-2決策支持系統(tǒng)合作對(duì)策決策模型合作伙伴基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理潛在的合作伙伴確定合作對(duì)象合同決策模型訂單、預(yù)測(cè)交貨期品種數(shù)量數(shù)據(jù)處理模型供應(yīng)鏈企業(yè)運(yùn)作狀況分析與判斷知識(shí)庫(kù)原因分析與預(yù)警例外管理規(guī)則專(zhuān)家系統(tǒng),知識(shí)推理放棄原有合作伙伴，重新進(jìn)行選擇例行管理規(guī)則OK？委托實(shí)現(xiàn)決策層執(zhí)行信息管理層管理層NY銷(xiāo)售計(jì)劃物料需求計(jì)劃自制/外包決策車(chē)間作業(yè)管理供應(yīng)商（1）供應(yīng)商（n）分銷(xiāo)商(1,…,n)外包計(jì)劃(1)…(n)運(yùn)作管理層ERP軟件系統(tǒng)分銷(xiāo)計(jì)劃成品庫(kù)存主生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)合作伙伴評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)

供應(yīng)鏈系統(tǒng)運(yùn)行管理的整體解決思路框架模型-2023/7/31127決策支持系統(tǒng)合作對(duì)策決策模型合作伙伴基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理潛在的合作伙第一層委托實(shí)現(xiàn)決策層即供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的某需求方企業(yè)把相關(guān)業(yè)務(wù)委托給供給方企業(yè)時(shí)