保險(xiǎn)公司的運(yùn)營(yíng)模式課件

保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)模式第二組：張超、趙宗禹、孫大雨、錢(qián)哲保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)模式第二組：保險(xiǎn)公司的定義保險(xiǎn)公司是銷售保險(xiǎn)合約、提供風(fēng)險(xiǎn)保障的公司。保險(xiǎn)公司分為兩大類型——人壽保險(xiǎn)公司、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司。保險(xiǎn)關(guān)系中的保險(xiǎn)人，享有收取保險(xiǎn)費(fèi)、建立保險(xiǎn)費(fèi)基金的權(quán)利。同時(shí)，當(dāng)保險(xiǎn)事故發(fā)生時(shí)，有義務(wù)賠償被保險(xiǎn)人的經(jīng)濟(jì)損失。保險(xiǎn)公司的定義保險(xiǎn)公司是銷售保險(xiǎn)合約、提供風(fēng)險(xiǎn)保障的公司。經(jīng)營(yíng)模式保險(xiǎn)公司的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式是依靠“三差”來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的?！叭睢狈謩e指實(shí)際死亡人數(shù)少于預(yù)定死亡人數(shù)而產(chǎn)生的“死差益”；實(shí)際所用的營(yíng)業(yè)費(fèi)用少于預(yù)定營(yíng)業(yè)費(fèi)用而產(chǎn)生的“費(fèi)差益”；保險(xiǎn)資金投資收益率高于保險(xiǎn)合同預(yù)定的平均利率而產(chǎn)生的“利差益”。經(jīng)營(yíng)模式保險(xiǎn)公司的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式是依靠“三差”來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的?！巴顿Y業(yè)務(wù)是重要的利潤(rùn)來(lái)源

隨著保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展，保險(xiǎn)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。從國(guó)外保險(xiǎn)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況看，大多數(shù)國(guó)家的保險(xiǎn)公司其保險(xiǎn)業(yè)務(wù)本身都是虧損經(jīng)營(yíng)，它們都是通過(guò)預(yù)期投資收益來(lái)彌補(bǔ)直接承保業(yè)務(wù)的損失。近年來(lái)，國(guó)際大保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的實(shí)踐也有效地驗(yàn)證了資金運(yùn)用對(duì)于保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展的重要性。投資業(yè)務(wù)開(kāi)始與承保業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)，成為保險(xiǎn)公司發(fā)展不可或缺的兩個(gè)輪子。投資業(yè)務(wù)是重要的利潤(rùn)來(lái)源

隨著保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展，保險(xiǎn)公司之間的競(jìng)目前，發(fā)達(dá)國(guó)家的保險(xiǎn)公司在國(guó)際金融市場(chǎng)上管理著規(guī)模龐大的投資資產(chǎn)，資金運(yùn)用率超過(guò)了90%，所涉及的投資領(lǐng)域包括債券、股票、房地產(chǎn)、抵押或擔(dān)保貸款、外匯以及各種金融衍生產(chǎn)品等。目前，發(fā)達(dá)國(guó)家的保險(xiǎn)公司在國(guó)際金融市場(chǎng)上管理著規(guī)模龐大的投資美國(guó)美國(guó)保險(xiǎn)公司主要投資品種為債券和股票，其中，壽險(xiǎn)公司主要資產(chǎn)的投資比重分別為68%的債券、23%的抵押貸款和不動(dòng)產(chǎn)投資和5%的股票；而在財(cái)險(xiǎn)公司的總資產(chǎn)中，債券和股票占據(jù)了最主要的份額，分別為70%和18%。美國(guó)美國(guó)保險(xiǎn)公司主要投資品種為債券和股票，其中，壽險(xiǎn)公司主要英國(guó)英國(guó)的保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展時(shí)間最長(zhǎng)也最為完善，加之寬松的監(jiān)管環(huán)境，高盈利性的投資產(chǎn)品(如股票、抵押貸款等)，在其資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中占有重要的份額。英國(guó)壽險(xiǎn)公司主要資產(chǎn)的投資比重為60%的股票、25%的債券、11%的抵押貸款和不動(dòng)產(chǎn)投資。財(cái)險(xiǎn)公司的投資結(jié)構(gòu)則為債券(60%)、股票(32%)以及抵押貸款和不動(dòng)產(chǎn)投資(9%)。英國(guó)英國(guó)的保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展時(shí)間最長(zhǎng)也最為完善，加之寬松的監(jiān)管環(huán)境，日本相對(duì)而言，日本保險(xiǎn)公司比較注重投資收益，在經(jīng)濟(jì)的不同發(fā)展階段，其投資的重點(diǎn)截然不同，自戰(zhàn)后以來(lái)，其保險(xiǎn)公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)先后出現(xiàn)了幾次比較大的變化。到90年代末，日本壽險(xiǎn)公司的投資比重依次為：抵押貸款(38%)、股票(27%)和債券(18%)。財(cái)險(xiǎn)公司主要資產(chǎn)的投資比重則為債券(32%)、抵押貸款(25%)、股票(20%)。日本相對(duì)而言，日本保險(xiǎn)公司比較注重投資收益，在經(jīng)濟(jì)的不同發(fā)展總體而言，高效和多樣化的資金運(yùn)用給發(fā)達(dá)國(guó)家的保險(xiǎn)業(yè)帶來(lái)了豐厚的收益，根據(jù)瑞士再保險(xiǎn)公司的估計(jì)，在長(zhǎng)達(dá)20年的一個(gè)區(qū)間內(nèi)，發(fā)達(dá)國(guó)家保險(xiǎn)資金投資收益率一般都在8%以上，美國(guó)保險(xiǎn)業(yè)甚至達(dá)到了14%。如此高額的投資回報(bào)，使保險(xiǎn)公司在承保業(yè)務(wù)連年出現(xiàn)虧損的情況下，仍然獲得了較高的綜合經(jīng)營(yíng)收益?？傮w而言，高效和多樣化的資金運(yùn)用給發(fā)達(dá)國(guó)家的保險(xiǎn)業(yè)帶來(lái)了豐厚資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方式各有千秋雖然都對(duì)投資業(yè)務(wù)非常倚重，但是各大保險(xiǎn)公司依據(jù)各自的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格和所在國(guó)的監(jiān)管要求，資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置的方式也不盡一樣。資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方式各有千秋雖然都對(duì)投資業(yè)務(wù)非常倚重，但是各1.安盛集團(tuán)的專業(yè)化模式安盛集團(tuán)位居全球500強(qiáng)中保險(xiǎn)業(yè)第一。1994年，安盛集團(tuán)成立了安盛歐洲資產(chǎn)管理公司

(1997年更名為“安盛投資管理公司”)，同時(shí)成立安盛咨詢公司。2002年，安盛開(kāi)始出售健康險(xiǎn)，集中壽險(xiǎn)與金融咨詢業(yè)務(wù)。此外，安盛集團(tuán)還控股著名的資產(chǎn)管理公司——AllianceBernstein。這樣，安盛集團(tuán)實(shí)際上同時(shí)擁有兩家著名的資產(chǎn)管理公司。1.安盛集團(tuán)的專業(yè)化模式安盛集團(tuán)位居全球500強(qiáng)中保險(xiǎn)業(yè)第一安盛投資公司通過(guò)組建專業(yè)子公司或收購(gòu)其他投資機(jī)構(gòu)，不斷擴(kuò)大其投資和服務(wù)領(lǐng)域，其受托管理的資產(chǎn)規(guī)模從最初的230億歐元增長(zhǎng)到2007年的

4863億歐元。另外，安盛集團(tuán)控股的AllianceBernstein公司是全球最大的資產(chǎn)管理公司之一，在全球24個(gè)國(guó)家的47個(gè)城市設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，雇員4914人，截至2007年6月，其管理的資產(chǎn)達(dá)

7930億美元。安盛投資公司通過(guò)組建專業(yè)子公司或收購(gòu)其他投資機(jī)構(gòu)，不斷擴(kuò)大其2.安聯(lián)集團(tuán)的模塊分工模式安聯(lián)集團(tuán)作為一家金融保險(xiǎn)集團(tuán)，其業(yè)務(wù)涉及保險(xiǎn)、資產(chǎn)管理、銀行，并分別由安聯(lián)壽險(xiǎn)和財(cái)險(xiǎn)公司、安聯(lián)全球投資公司(AGI)和德累斯頓銀行(DresdnerBank)專業(yè)化分工運(yùn)作。在投資管理方面，安聯(lián)集團(tuán)實(shí)行集中化管理，由安聯(lián)全球投資公司(AGI)統(tǒng)一運(yùn)作。其下分設(shè)權(quán)益投資、固定收益投資兩個(gè)模塊。

2006年底AGI受托管理的總資產(chǎn)達(dá)到17064億美元，其凈投資收入占安聯(lián)集團(tuán)總營(yíng)業(yè)收入的44%。2.安聯(lián)集團(tuán)的模塊分工模式安聯(lián)集團(tuán)作為一家金融保險(xiǎn)集團(tuán)，其業(yè)3.忠利保險(xiǎn)的控股公司模式意大利忠利保險(xiǎn)是一家具有170多年歷史的保險(xiǎn)公司。忠利集團(tuán)旗下的331家附屬子公司遍布全球40多個(gè)國(guó)家，其中包括148家保險(xiǎn)公司以及

97家金融和房地產(chǎn)公司。20世紀(jì)90年代后，忠利集團(tuán)開(kāi)始進(jìn)入亞洲，并相繼在香港、日本、菲律賓、泰國(guó)、印度成立了子公司或合資公司，在中國(guó)也成立合資保險(xiǎn)公司(中意財(cái)險(xiǎn)、中意人壽)。在投資管理方面，忠利保險(xiǎn)主要按區(qū)域設(shè)立相關(guān)投資管理機(jī)構(gòu)，擁有忠利意大利投資公司、忠利德國(guó)投資公司、忠利法國(guó)投資公司、忠利意大利銀行集團(tuán)、忠利瑞士BSI集團(tuán)等。3.忠利保險(xiǎn)的控股公司模式意大利忠利保險(xiǎn)是一家具有170多年4.美國(guó)國(guó)際集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)性專業(yè)化模式美國(guó)國(guó)際集團(tuán)的資產(chǎn)管理模式主要采取業(yè)務(wù)模塊的方式進(jìn)行管理，不同子公司之間存在競(jìng)爭(zhēng)性，并實(shí)施地區(qū)性差異化戰(zhàn)略。美國(guó)國(guó)際集團(tuán)資產(chǎn)管理的主要業(yè)務(wù)模塊分為：AIG投資公司、AIG私人銀行、AIG美洲太陽(yáng)資產(chǎn)管理公司、AIG顧問(wèn)公司。2003-2007年AIG資產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)收入年均復(fù)合增長(zhǎng)

22.3%，同期整個(gè)AIG集團(tuán)的年均利潤(rùn)增長(zhǎng)為-6.5%，表明資產(chǎn)管理已成為其重要的利潤(rùn)來(lái)源。4.美國(guó)國(guó)際集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)性專業(yè)化模式美國(guó)國(guó)際集團(tuán)的資產(chǎn)管理模式主全球資產(chǎn)配置要求更嚴(yán)格地風(fēng)險(xiǎn)控制國(guó)際頂級(jí)金融保險(xiǎn)公司大都具有強(qiáng)大的全球化資產(chǎn)配置能力，通過(guò)資產(chǎn)全球化配置，可以平滑不同金融市場(chǎng)的周期波動(dòng)，有效分散資產(chǎn)管理的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。比如安盛投資公司在歐洲、亞洲、北美的19個(gè)國(guó)家設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，雇員超過(guò)2800人，具有較強(qiáng)的全球配置能力。截至2006年末，公司在歐洲、美國(guó)和亞洲擁有包括養(yǎng)老金、保險(xiǎn)公司和其他公司在內(nèi)的588個(gè)機(jī)構(gòu)客戶，來(lái)自第三方的資產(chǎn)占其管理的資產(chǎn)總額的41%，相應(yīng)收入占其總收入的70%。另外，安盛集團(tuán)控股的AB公司在全球24個(gè)國(guó)家設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，36%的客戶來(lái)源于美國(guó)以外，投資于美國(guó)以外市場(chǎng)占其資產(chǎn)的54%。全球資產(chǎn)配置要求更嚴(yán)格地風(fēng)險(xiǎn)控制國(guó)際頂級(jí)金融保險(xiǎn)公司大都具有審慎的風(fēng)險(xiǎn)管理是國(guó)際頂級(jí)保險(xiǎn)公司保持穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的法寶，正是為了適應(yīng)全球化與金融創(chuàng)新的要求，它們采取了全面的風(fēng)險(xiǎn)控制體系。仍以安盛集團(tuán)為例，它們把風(fēng)險(xiǎn)控制主要集中在以所需資本作為適當(dāng)?shù)膬?chǔ)備，并在保險(xiǎn)行業(yè)最早運(yùn)用資產(chǎn)負(fù)債管理技術(shù)。安聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)管理的最佳實(shí)踐，是建立各成員公司共享的中央風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，采取服務(wù)導(dǎo)向、靈活、可升級(jí)、安全、用戶喜好的技術(shù)支持，其最大的優(yōu)點(diǎn)在于風(fēng)險(xiǎn)分析。為了適應(yīng)全球化和金融市場(chǎng)不確定性增加的需要，安聯(lián)集團(tuán)強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)咨詢、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)融資、網(wǎng)上服務(wù)等，注重從投資者角度來(lái)創(chuàng)造良好的風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境，聘用了100多名具有工程技術(shù)等領(lǐng)域?qū)ｉL(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)咨詢專家。審慎的風(fēng)險(xiǎn)管理是國(guó)際頂級(jí)保險(xiǎn)公司保持穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的法寶，正是為了設(shè)立專業(yè)資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)是主流國(guó)際保險(xiǎn)業(yè)資金管理的模式有三種：外部委托投資公司內(nèi)設(shè)投資部門(mén)設(shè)立專業(yè)化保險(xiǎn)資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)設(shè)立專業(yè)資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)是主流國(guó)際保險(xiǎn)業(yè)資金管理的模式有三種：外部委托投資外部委托投資是指保險(xiǎn)公司將全部保險(xiǎn)資金委托公司外部的專業(yè)投資公司進(jìn)行管理。外部委托的控制風(fēng)險(xiǎn)較大，適于規(guī)模較小的保險(xiǎn)公司。部分大型保險(xiǎn)公司也將個(gè)別自己管理能力較弱的投資品種交由基金公司運(yùn)作。提供委托管理的機(jī)構(gòu)主要是一些獨(dú)立的基金公司和部分綜合性資產(chǎn)管理公司，它們主要為保險(xiǎn)資金、基金、捐贈(zèng)基金、養(yǎng)老金及其他機(jī)構(gòu)投資者提供服務(wù)，其中有的機(jī)構(gòu)專門(mén)管理特定保險(xiǎn)產(chǎn)品的資金，如養(yǎng)老金、年金、投資連結(jié)產(chǎn)品，有的兼營(yíng)管理保險(xiǎn)公司的一般賬戶資金，如安聯(lián)資本管理公司和威靈頓資產(chǎn)管理公司。外部委托投資外部委托投資是指保險(xiǎn)公司將全部保險(xiǎn)資金委托公司外公司內(nèi)設(shè)投資部門(mén)公司內(nèi)設(shè)投資部門(mén)是指由保險(xiǎn)公司內(nèi)部設(shè)立部門(mén)來(lái)具體負(fù)責(zé)本公司的保險(xiǎn)投資活動(dòng)，例如美國(guó)大都會(huì)人壽采用的就是這種資金運(yùn)作模式。投資部一般管理保險(xiǎn)公司的一般賬戶資產(chǎn)，因?yàn)橐话阗~戶資產(chǎn)與其他產(chǎn)品的資產(chǎn)不同，必須準(zhǔn)確分析其負(fù)債特性，計(jì)算退保率和到期償付的數(shù)量及定期預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量。同時(shí)，一般賬戶的投資主要在固定收益品種上，這是保險(xiǎn)公司投資的長(zhǎng)處。按部門(mén)進(jìn)行運(yùn)作，有利于公司對(duì)其資產(chǎn)直接管理和運(yùn)作，可直接掌握并控制保險(xiǎn)投資活動(dòng)，但缺少專業(yè)性和競(jìng)爭(zhēng)性。公司內(nèi)設(shè)投資部門(mén)公司內(nèi)設(shè)投資部門(mén)是指由保險(xiǎn)公司內(nèi)部設(shè)立部門(mén)來(lái)專業(yè)化資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)是指通過(guò)全資或控股子公司的運(yùn)作，投資管理公司的運(yùn)作模式。這是目前國(guó)際上大型壽險(xiǎn)公司比較普遍采用的模式。投資管理公司的運(yùn)作模式能夠彌補(bǔ)內(nèi)設(shè)投資部門(mén)及委托外部機(jī)構(gòu)管理的不足，有利于對(duì)保險(xiǎn)資金進(jìn)行專業(yè)化、規(guī)范化的市場(chǎng)運(yùn)作，降低投資的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)，提高保險(xiǎn)資金的收益水平。專業(yè)化資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)是指通過(guò)全資或控股子公司的運(yùn)作，投資管理公該模式又可細(xì)分為專業(yè)化控股投資模式和集中統(tǒng)一投資模式。子公司除重點(diǎn)管理其母公司的資產(chǎn)外，還經(jīng)營(yíng)管理第三方資產(chǎn)。許多規(guī)模龐大的保險(xiǎn)公司不僅擁有一家全資的資產(chǎn)管理公司，還收購(gòu)或控股其他的基金管理公司，以滿足其不同的投資需求。在國(guó)際保險(xiǎn)業(yè)中，有80%以上的公司是采取專業(yè)化保險(xiǎn)資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)的模式對(duì)保險(xiǎn)資金進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理和運(yùn)作的。該模式又可細(xì)分為專業(yè)化控股投資模式和集中統(tǒng)一投資模式。子公司2008年全球500強(qiáng)中，前五大保險(xiǎn)公司大都擁有強(qiáng)大的投資管理機(jī)構(gòu)。這些公司分別是排名第15位的法國(guó)安盛集團(tuán)、排名第22位的德國(guó)安聯(lián)集團(tuán)、排名第30位的伯克希爾·哈撒韋公司、排名第34位的意大利忠利保險(xiǎn)以及排名第35位美國(guó)國(guó)際集團(tuán)。其中最為著名的無(wú)疑是由沃倫·巴菲特創(chuàng)建的伯克希爾·哈撒韋公司，作為一家保險(xiǎn)和多元化投資集團(tuán)，伯克希爾·哈撒韋公司運(yùn)作備受市場(chǎng)關(guān)注，巴菲特的長(zhǎng)期價(jià)值投資已經(jīng)成為投資機(jī)構(gòu)堅(jiān)持投資理念的典范。2008年全球500強(qiáng)中，前五大保險(xiǎn)公司大都擁有強(qiáng)大的投資管1物業(yè)公司運(yùn)營(yíng)模式報(bào)告1物業(yè)公司運(yùn)營(yíng)模式報(bào)告背景說(shuō)明

物業(yè)公司自2011年下半年來(lái)在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和帶領(lǐng)下我們一路走來(lái)至今近2年，期間公司運(yùn)作逐漸形成了中頤物業(yè)自有的運(yùn)營(yíng)模式，現(xiàn)對(duì)公司運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行階段性總結(jié)檢討，為公司后續(xù)的良性發(fā)展提供參考和幫助。背景說(shuō)明物業(yè)公司自2011年下半年總結(jié)目錄突發(fā)事件解決組織氛圍建設(shè)

團(tuán)隊(duì)建設(shè)優(yōu)化運(yùn)作實(shí)施規(guī)范

公司戰(zhàn)略重點(diǎn)總結(jié)目錄突發(fā)事件解決組織氛圍建2014年物業(yè)公司的關(guān)鍵指標(biāo)序號(hào)KPI指標(biāo)目標(biāo)值1資質(zhì)升級(jí)二級(jí)升一級(jí)2客戶滿意度≥65%3經(jīng)營(yíng)創(chuàng)收（廣告費(fèi)、場(chǎng)地使用費(fèi)）240萬(wàn)元4管理費(fèi)收繳率（按已收樓部分）≥95%5員工流失率≤40%6重大安全責(zé)任事故（含媒體負(fù)面曝光事件）0件備注：“重大安全責(zé)任事故是指失職或玩忽職守引發(fā)的員工死亡事故；因失職或玩忽職守引發(fā)的公司重要財(cái)產(chǎn)報(bào)廢、損毀事故、火災(zāi)事故、水浸事故、惡性治安事件等導(dǎo)致直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)30000元以上；因失職或玩忽職守引發(fā)的媒體負(fù)面曝光重大惡性事件。2014年物業(yè)公司的關(guān)鍵指標(biāo)序號(hào)KPI指標(biāo)目標(biāo)值1資質(zhì)升級(jí)2014年公司重點(diǎn)計(jì)劃工作結(jié)合主題年，重點(diǎn)工作內(nèi)容1以物業(yè)公司更名為契機(jī)，提高物業(yè)服務(wù)品質(zhì)，提升業(yè)主滿意度

2以資質(zhì)升級(jí)為載體，規(guī)范內(nèi)部管理，夯實(shí)物業(yè)服務(wù)基礎(chǔ)3梳理工作流程和權(quán)責(zé)，建立健全規(guī)范化管理體系4重視企業(yè)培訓(xùn)，營(yíng)造簡(jiǎn)單組織氛圍5建立創(chuàng)新型遠(yuǎn)程管控機(jī)制，打造高效和諧團(tuán)隊(duì)6開(kāi)展“多元化”經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)建適合公司的經(jīng)營(yíng)模式7推行目標(biāo)責(zé)任制，合理平衡品質(zhì)與經(jīng)營(yíng)，輸出高性價(jià)比的物業(yè)服務(wù)8總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，配合地產(chǎn)主題年，為地產(chǎn)集團(tuán)提供合理化建議2014年公司重點(diǎn)計(jì)劃工作結(jié)合主題年，重點(diǎn)工作內(nèi)容1以物二、運(yùn)營(yíng)實(shí)施規(guī)范目前公司現(xiàn)已形成了通過(guò)會(huì)議管理、走動(dòng)式管理、一站式服務(wù)平臺(tái)、及目標(biāo)計(jì)劃管理等運(yùn)作規(guī)范，同時(shí)通過(guò)品質(zhì)QPI落地體系、預(yù)算體系、考核培訓(xùn)體系來(lái)保障組織管理規(guī)范良性發(fā)展。二、運(yùn)營(yíng)實(shí)施規(guī)范目前公司現(xiàn)已形成了通過(guò)會(huì)議管理目標(biāo)、計(jì)劃管理走動(dòng)式管理預(yù)算管理一站式服務(wù)平臺(tái)實(shí)施規(guī)范內(nèi)容QPI標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目綜合考核會(huì)議管理目標(biāo)、計(jì)劃管理走動(dòng)式管理預(yù)算管理一站式服務(wù)平臺(tái)實(shí)施規(guī)30（一）會(huì)議管理周一總部召開(kāi)項(xiàng)目經(jīng)理周例會(huì)主要幫助項(xiàng)目解決或協(xié)調(diào)資源解決項(xiàng)目之困擾問(wèn)題，同時(shí)布置總部統(tǒng)籌之重點(diǎn)工作任務(wù)，同時(shí)檢討項(xiàng)目上周布置重點(diǎn)工作完成狀況。項(xiàng)目經(jīng)理周例會(huì)每月第一周總部召開(kāi)項(xiàng)目經(jīng)理月度會(huì)議主要是總部職能中心從財(cái)務(wù)、品質(zhì)、人事三個(gè)維度對(duì)各項(xiàng)目上月在財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)及綜合管理進(jìn)行考核，檢討區(qū)域上月工作達(dá)成狀況，提出各項(xiàng)目在經(jīng)營(yíng)及管理上的嚴(yán)重不足及改善建議項(xiàng)目經(jīng)理月度例會(huì)每（半）年度的月底或次月組織召開(kāi)此會(huì)議。會(huì)議主要檢討（半）年度來(lái)公司經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)達(dá)成狀況、品質(zhì)提升狀況、人力成本分析及流失原因檢討等，檢討品質(zhì)、人事綜合管理缺失及改善策略以及下半年度財(cái)務(wù)發(fā)力方向等事宜（半）年度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議每周二要求各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)各部門(mén)主管巡完現(xiàn)場(chǎng)后，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人主持召開(kāi)的項(xiàng)目例會(huì)，主要檢討項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理缺失或管理疏忽等事宜，并針對(duì)因管理不足或管理疏忽造成的工作不足項(xiàng)提出改善措施、改善進(jìn)度明確改善責(zé)任人項(xiàng)目周二例會(huì)（一）會(huì)議管理項(xiàng)目經(jīng)理周例會(huì)每月第一周總部召開(kāi)項(xiàng)目經(jīng)理月度會(huì)31（二）走動(dòng)式管理

要求項(xiàng)目負(fù)責(zé)人每周二帶領(lǐng)項(xiàng)目主管及相關(guān)人員巡查小區(qū)現(xiàn)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)和整改管理死角，提升現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)。走動(dòng)式管理是通過(guò)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)部門(mén)主管在小區(qū)內(nèi)或員工工作現(xiàn)場(chǎng)深入走動(dòng)巡查及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、直接獲取員工工作困境，從而給予員工直接幫助，以解決員工工作中的困難，進(jìn)而提升管理品質(zhì)。走動(dòng)式管理主要關(guān)注以下方面：?jiǎn)T工儀容儀表、禮節(jié)禮貌、工作指令的執(zhí)行、工作效率、操作規(guī)范；小區(qū)環(huán)境、清潔、安全因素、設(shè)施設(shè)備的運(yùn)行狀況；客戶投訴、緊急事件的處理情況等，從而促進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)提升和管理到位。（二）走動(dòng)式管理要求項(xiàng)目負(fù)責(zé)人每（三）一站式服務(wù)平臺(tái)打造一站式服務(wù)模式提升客服滿意度。一站式服務(wù)平臺(tái)要求項(xiàng)目經(jīng)理兼任客服經(jīng)理，同時(shí)每個(gè)成熟項(xiàng)目配備兩名高級(jí)客服助理，實(shí)行“53214”式服務(wù)模式。具體來(lái)說(shuō)就是客服前臺(tái)在接到業(yè)主投訴后5分鐘內(nèi)需將服務(wù)單派發(fā)給相關(guān)部門(mén)責(zé)任人；提供服務(wù)人員在30分鐘內(nèi)必須上門(mén)為業(yè)主提供服務(wù)；如果上門(mén)人員不能解決需在2小時(shí)內(nèi)再次派專業(yè)人員上門(mén)為業(yè)主解決問(wèn)題；如果專員人員尚未能解決問(wèn)題需上報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理在1天內(nèi)必須協(xié)調(diào)資源為業(yè)主解決問(wèn)題；如項(xiàng)目經(jīng)理在權(quán)限和資源協(xié)調(diào)下尚不能解決問(wèn)題，則需上報(bào)總部并通過(guò)總部協(xié)調(diào)資源在4天內(nèi)為業(yè)主解決問(wèn)題。同時(shí)通過(guò)客服前臺(tái)調(diào)度中心接聽(tīng)客戶訴求電話及時(shí)協(xié)調(diào)和處理客戶訴求，提升客戶滿意度。（三）一站式服務(wù)平臺(tái)打造一站式服務(wù)模式提升客服滿意（四）預(yù)算管理通過(guò)預(yù)算來(lái)控制成本支出和建立收支平衡預(yù)警機(jī)制。公司預(yù)算管理分為兩種，一種為年度預(yù)算，另一種為雙月度預(yù)算。年度預(yù)算是總部根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)結(jié)合各項(xiàng)目的實(shí)況而分解給各項(xiàng)目的預(yù)測(cè)值，然后總部和項(xiàng)目共同根據(jù)該項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行收入和支出進(jìn)行年度預(yù)估。月度預(yù)算是項(xiàng)目根據(jù)年度總預(yù)算值及項(xiàng)目工作進(jìn)度，分別從行政、工程、安管、綠化、客服等板塊來(lái)進(jìn)行月度預(yù)測(cè)。通過(guò)月度預(yù)算來(lái)微調(diào)和控制成本，最終達(dá)成年度總預(yù)算，實(shí)現(xiàn)公司年度既定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。（四）預(yù)算管理通過(guò)預(yù)算來(lái)控制成本支出和建（五）目標(biāo)計(jì)劃管理總部要求各區(qū)域、各項(xiàng)目經(jīng)理每周末（月末）提交本周（月）工作總結(jié)及下周（月）工作計(jì)劃至總部，總部成立專門(mén)部門(mén)核實(shí)工作完成狀況及督導(dǎo)跟進(jìn)下周（月）工作落實(shí)狀況，在項(xiàng)目經(jīng)理周（月）例會(huì)上進(jìn)行公布并進(jìn)行獎(jiǎng)懲。另一方面，公司根據(jù)年度規(guī)劃與各項(xiàng)目經(jīng)理簽訂經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)，以確保公司年度經(jīng)營(yíng)和管理目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。（五）目標(biāo)計(jì)劃管理總部要求各區(qū)域、（六）QPI檢查標(biāo)準(zhǔn)QPI--質(zhì)量績(jī)效指標(biāo)（Quality

Performance

Index

）QPI是公司品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，它已將公司品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化成具體的管理點(diǎn)；同時(shí)也是公司品質(zhì)要求落地的工具。

QPI明確現(xiàn)場(chǎng)日常品質(zhì)要求、操作標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)頻次，要求項(xiàng)目按標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范執(zhí)行，總部按此標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行檢查。QPI的落實(shí)是公司提升客戶滿意度的重要途徑。

（六）QPI檢查標(biāo)準(zhǔn)QPI--質(zhì)量績(jī)效指標(biāo)（Quality（七）考核管理（目前使用）項(xiàng)目綜合考評(píng)--每月結(jié)束后，次月3日前，總部職能中心從財(cái)務(wù)、品質(zhì)、行政人事（培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)氛圍等方面）對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行打分考評(píng)?？己司S度：財(cái)務(wù)指標(biāo)：經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，月度預(yù)算監(jiān)管，內(nèi)控管理品質(zhì)指標(biāo)：客服管理，安全管理，工程管理，綠化管理行政指標(biāo)：行政指標(biāo)，人事指標(biāo)，組織氛圍指標(biāo)、培訓(xùn)

考核權(quán)重：成熟區(qū)：財(cái)務(wù)（30%）+品質(zhì)（40%）+行政人事（30%）展示面：財(cái)務(wù)（10%）+營(yíng)銷（80%）+行政人事（10%）（七）考核管理（目前使用）項(xiàng)目綜合考評(píng)--每月結(jié)束后，次月3三、團(tuán)隊(duì)建設(shè)優(yōu)化二級(jí)管理：高層決策團(tuán)隊(duì)--總經(jīng)理、總部職能總監(jiān)、區(qū)域總中層執(zhí)行團(tuán)隊(duì)--總部職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)分工：總部--定位為“戰(zhàn)略與專業(yè)層面的支持”，側(cè)重工作統(tǒng)籌；項(xiàng)目--定位為“制度、規(guī)范、工作任務(wù)等的執(zhí)行與落實(shí)”，并在規(guī)范化管理的基礎(chǔ)賦予項(xiàng)目更多的自主運(yùn)營(yíng)權(quán)，側(cè)重工作的落實(shí)。省內(nèi)外管理模式：省內(nèi)實(shí)行雙向管理（總部職能+區(qū)域）模式省外實(shí)行三向管理（項(xiàng)目+財(cái)務(wù)+